（工商管理专业论文）ABC银行基于平衡计分卡的部门和员工绩效考核体系研究.pdf

题目：基于平衡计分卡的a b c 银行部门和员工绩效考核体系 研究 专业：工商管理 学员姓名：齐彤 导师姓名：杜跃平 摘要 学员签名： 导师签名： 2 0 0 1 年1 2 月1 1 日，中国正式加入了世界贸易组织，从此中国的金融业开 始向世界打开了大门。外资银行纷纷抢滩登陆，使国内各商业银行开始面对新的 挑战，银行业之间竞争日趋激烈已经成为不争的事实。在这样一个急剧变化的经 营环境中，战略管理对于国有商业银行的生存是必不可少的，因此探索建立一个 科学合理的战略绩效测评体系，对于提升我国商业银行的核心竞争力具有极大的 现实意义。为此，本文从绩效考核的理论和方法出发，以平衡计分卡为主要工具， 结合a b c 银行的具体实践，探讨了a b c 银行员工绩效考核体系的建设问题。 首先，本文简要概述了绩效、绩效考核等有关体系的发展与演进，详细介 绍了绩效考核的几种主要方法，为解决a b c 银行的绩效考核方法选择和考核体 系的设计提供了基本理论依据。 接着，本文分析了a b c 银行员工绩效管理现状，即在对其现行的绩效考核 方式、方法和主要程序进行介绍的基础上，分析和总结了a b c 银行员工绩效考 核中的主要问题，并高度概括出问题的实质，即缺乏战略导向。 然后，本文进一步详细论述了a b c 银行绩效考评体系的构建。以a b c 银 行的发展战略为导向，以公司业务部为例，根据部门职能和岗位设置，引用平衡 计分卡的思想，从财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面设计了a b c 银 行针对部门和员工的绩效评价指标体系。 最后，对新的绩效考评体系应用保障提出自己的见解，对考评实施过程中 可能出现的问题提出了建议。 【关键词】银行绩效考核平衡计分卡 【研究类型】应用研究 t i t l e ：r e s e a r c ho ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nf o rt h e d e p a r t m e n ta n d s t a f fo fa b cb a n kb a s e do nb a l a n c e d s c o r ec a r d s p e c i a l t y ：b u s i n e s s a d m i n i s t r a c t i o n n a m e ：q it o n g t u t o r ：d uy u e p i n g a b s t r a c t s i g n a t u r e ： s i g n a t u r e ： c h i n ae n t e r e di n t ow t oo nd e c e m b e r11 m ，2 0 01 a n df r o mt h e no n ， f i n a n c ei n d u s t r yo fc h i n ao p e n e dt ot h ew o r l d t h a tm a n ya l i e nb a n k sa r e c o m i n gi n t oc h i n ab r i n g sf o r w a r dm a n yn e wc h a l l e n g e st oa l ld o m e s t i c b a n k s t h ef i e r c ec o m p e t i t i o na m o n gb a n k si sb e c o m i n gi n d u b i t a b l e i n t h i sd i v e r s i f i e db u s i n e s so p e r a t i n gs i t u a t i o n ，s t r a t e g i cm a n a g e m e n ti st h e k e yt ot h es u r v i v a lo fd o m e s t i cs t a t e o w n e db a n k s s oi ti sv e r yi m p o r t a n t t oe s t a b l i s has c i e n t i f i c s t r a t e g i cp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e m t o i m p r o v ec o r ec o m p e t e n c eo ft h e s eb a n k si nc h i n a t h i st h e s i sd i s c u s s e s a n df o c u s e so nt h ec o n s t r u c t i o no ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mi n a b cb a n ks t a r t i n gw i t ht h ea n a l y s i so ft h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n t h e o r i e sa n dm e t h o d sc o m b i n e dw i t ht h es p e c i f i cp r a c t i c e si na b cb a n k f i r s t l y , t h et h e s i ss u m m a r i z e dt h ec o n c e p ta n dt h ed e v e l o p m e n to f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mb r i e f l ya n di n t r o d u c e dk i n d so fm a i n m e t h o d si np e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n i nd e t a i l t h i sp r o v i d e sb a s i ct h e o r y f o u n d a t i o nf o ra b cb a n kp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm e t h o dc h o o s i n ga n d p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e md e s i g n i n g s e c o n d l y , t h e t h e s i s a n a l y z e d t h es t a t u so ft h e p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o nf o rt h es t a f fi na b cb a n k o nt h eb a s i so fa n a l y s i so fa c t u a l p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm o d e ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nm e t h o da n dm a i n p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o np r o c e d u r ei na b cb a n k ，t h et h e s i sa n a l y z e da n d i 一极弋 扔础 c s u m m a r i z e dt h ec h i e fp r o b l e m si na b cb a n kp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n s y s t e m m e a n w h i l e ，t h e t h e s i sa l s og e n e r a l i z e dt h ee s s e n t i a lo ft h e p r o b l e m s ，t h a ti s t os a y , s t r a t e g yo r i e n t a t i o ni sa b s e n ti nt h ee v a l u a t i o n s y s t e m f u r t h e r m o r e ，t h et h e s i sa n a l y z e d t h e f o r m i n g o f p e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ns y s t e mi na b cb a n k o r i e n t e db ya b cb a n kd e v e l o p m e n t s t r a t e g y , t a k i n ge x a m p l eb yc o r p o r a t eb a n k i n gd e p a r t m e n t ，b a s e do ut h e d e p a r t m e n ta n dp o s ts e t t i n g ，u s i n gt h eb a l a n c e ds c o r ec a r di d e a ，t h e t h e s i sf o r m e dt h ep e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nf o rt h ed e p a r t m e n ta n ds t a f f i n d e xs y s t e mo fa b cb a n kf r o mf o u ra s p e c t s ，n a m e l y , f i n a n c e ，c u s t o m e r , i n t e r n a lp r o c e d u r ea n dl e a r n i n ga n dg r o w i n g l a s t l y , t h ea u t h o rp u tf o r w a r dh e ro w no p i n i o na b o u tt h ea p p l i c a t i o n a s s u r a n c eo ft h en e wp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mi na b cb a n ka n d a l s og a v ea d v i c e s a i m i n ga tp t j t e n t i a l p r o b l e m sd u r i n g t h e s y s t e m a p p l i c a t i o np r o c e s s k e yw o r d s b a n k p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o nb a l a n c e ds c o r dc a r d r e s e a r c ht y p e a p p l i e dr e s e a r c h 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻 读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被 查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学 位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文 _ 章一律注明作者、单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位谂文作者签名：弛 指导教痈签名 。艿年么月7 日 日 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地 方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我 一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的 说明并表示谢意。 学位论文作者签名：盘 指导教师签名： 缘乡夕日 僻侈月7 日 1 导论 导论主要就本论文的选题背景，研究目的、意义、内容、思路及框架进行概述。 1 1 选题背景 银行业在一个国家的经济中起着至关重要的金融中介作用。过去几年里，在加 入w t o 后国内金融市场逐步走向国际化的过程中，在国民经济高速增长的宏观环 境里，中国银行业维持着高速扩张的势头，同业竞争不断升温。如何在复杂多变的 环境里站稳脚跟，在竞争中求得生存与发展，并最终实现经营目标，一直是国内金 融界尤其是历史包袱相对较重的国有商业银行十分关注的课题。 作为现代金融企业，商业银行经营目标经历了从利润最大化、股东财富最大化 到银行价值最大化的发展过程。目前，银行价值最大化已成为国际先进银行普遍认 同的经营目标。与此相适应，国有商业银行需要根据自身现状，改进相对落后的绩 效考核方法，选择系统、科学的考核工具，以战略为导向，建立以价值创造为核心 的新型绩效考核体系。 这种考核体系以银行整体价值最大化为目标，将部门及员工的工作与银行的战 略目标联系在一起，并通过考核信息的评价和运用来引导部门和员工持续不断地改 进绩效，从而更好地服务于银行总体经营目标的实现。这种考核体系注重银行实际 市场价值创造，从战略的角度对银行资源进行系统的整合与优化，有助于引导银行 改善决策与经营，加强管理创新，从而真正建立现代金融企业制度，实现可持续发 展。 1 2 研究目的和意义 随着经济金融全球化和一体化，金融竞争日趋加剧，尤其是对金融业核心人才 的竞争更趋白热化。外资银行凭借其完善的激励约束机制，运用高额薪酬、高级培 训等优势，吸引国内商业银行的核心人才。这对我们国有商业银行传统的、相对封 闭的人力资源管理体系形成了巨大的挑战。为此，银行要想做大做强，迅速、全面 提升核心竞争力，就必须实施以战略为导向的绩效考核。 本文以a b c 银行为例，在分析其员工绩效考核现状的基础上，通过系统地研 究绩效考核的相关理论，引入新的绩效考核理念和工具，提出了构建基于平衡计分 卡方法的部门和员工绩效考核体系的思路和方法，以藉此帮助银行建立可实现其长 远战略目标的绩效管理系统。该研究不仅尝试是为a b c 银行设计一个考核模型， 更在于启发管理者应用多角度的思维，通过实现财务与非财务指标、组织内部与组 织外部指标、前置与滞后指标的平衡，从战略的高度提升企业绩效和未来发展。 1 3 研究内容和研究方法 本文以a b c 银行为研究对象，利用理论界较为成熟的平衡计分卡的绩效考核方 法，改进a b c 银行部门和员工的绩效考核体系，希望对a b c 银行的具体实践起到一 定的参考作用，并给其他同业在该领域的研究带来一定的启发。 本文主要采用了个案分析法、理论联系实际和系统分析的方法。个案分析法， 主要是以a b c 银行为研究对象，利用该组织的内部资料，对该组织的部门和员工 绩效考核体系进行研究和分析。理论联系实际法，通过对绩效考核有关理论和方法 的归纳总结，联系a b c 银行现有绩效考核中存在的实际情况，对该行部门及员工 绩效考核进行优化。系统分析方法，即通过引用平衡计分卡的思想，以战略为导向， 从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个方面构建a b c 银行部门及员工绩 效考核体系，并对该体系的实施和保障提出了建议。 1 4 研究思路和研究框架： 本文以a b c 银行部门和员工的绩效考核体系为研究对象，以组织行为学、管 理学、经济学等学科的有关理论知识为依据，试图探讨并建立起适合a b c 银行实 际、符合战略导向的部门和员工绩效考核体系。 论文首先从宏观背景入手，结合a b c 银行的实际情况提出研究的问题及意义； 接着，简要介绍了绩效考核研究的理论基础以及目前国内外在绩效考核方法的最新 发展，并较为详细的阐述了a b c 银行部门和员工绩效考核体系改进设计中，准备 采用的平衡计分卡的方法体系：然后，在详细分析了a b c 银行绩效考核体系的现 状后，提出其存在的问题和缺陷，探讨应用平衡计分卡为主要工具，以公司业务部 和客户经理岗位为例，对a b c 银行部门和员工的绩效考核体系进行改进设计，并 进一步分析在实施新的绩效考核体系时所需要的保障条件。在上述分析基础上，最 后对全文进行了归纳总结，并得出相关结论。 论文的基本框架如图1 1 所示。 图1 1 研究框架图 3 2 绩效考核的相关理论和方法 绩效考核的理论和方法是研究a b c 银行部门和员工绩效考核体系的理论依据， 也是我们进行相关领域研究的基础。 2 1 绩效 研究绩效首先要从基本理论出发，以下主要介绍绩效的概念和性质。 2 1 1 绩效的概念 对于什么是绩效，有多种说法，在不同的情景之下有不同的理解，就像b a t e s 和h o l t o n ( 1 9 9 5 ) 指出的那样，“绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结 果也会不同”。目前对于绩效的界定，主要有三种观点：一种观点认为绩效是结果 产出；另一种观点认为绩效是行为；还有一种观点不再认为绩效是对历史的反应， 而是强调员工潜能与绩效的关系，关注员工素质，关注员工未来的发展。 从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的：从单纯地强调数 量到强调质量再到强调满足顾客需要；从强调“即期绩效发展到强调“未来绩效 。 我们一般说的绩效是指那些经过评价的工作行为、方式和结果。 管理学认为绩效可以分为员工绩效和组织绩效。员工绩效是指员工在某一时期 内的工作结果、工作行为和工作态度的总和；组织绩效是指组织在某一时间内组织 任务完成的数量、质量、效率及盈利状况。二者既相互区别又密切联系。两者的区 别在于其侧重点不同，员工绩效侧重于员工的行为和产出，而组织绩效侧重于组织 的行为和产出。两者的联系表现在：一方面，员工的绩效直接影响组织的绩效；另 一方面，组织在其运行过程中，其系统结构及运行机制的合理与否也会促进或阻碍 员工绩效的发挥。所以在研究员工的绩效问题时，必须考虑组织因素。 2 1 2 绩效的性质 绩效的性质主要有多因性、多维性和动态性。 a 绩效的多因性 绩效的多因性是指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、 客观的多种因素。如图2 - 1 所示的工作绩效模型，列出了影响工作绩效的四种主要 因素，即员工的激励、技能、环境和机会，其中前两者属于员工自身的、主观性影 响因素，后两者则是客观性影响因素。 4 图2 - 1 工作绩效模型 这个模型也可以用如下公式表示： p = f ( s ，0 ，m ，e ) 式中，p 为绩效，s 是技能，o 是机会，m 是激励，e 是环境。此公式说明， 绩效是技能、激励、机会和环境四变量的函数。 ( 1 ) 技能。技能指的是员工的工作技巧与能力水平，一般来说，影响员工技能的 因素有天赋、智力、经历、教育与培训等。员工的技能不是一成不变的。组织为了 提其高员工的整体技能水平，一方面可以在招聘录用阶段进行科学的甄选，另一方 面可以通过在员工进入组织之后提供各种类型的培训或依靠员工个人主动地进行 各种类型的学习来提高其技能水平。 ( 2 ) 激励。激励作为影响员工工作绩效的因素，是通过改变员工的工作积极性来 发挥作用的。为了使激励手段能够真正发挥作用，组织应根据员工个人的需要结构、 个性等因素，选择适当的激励手段和方式。 ( 3 ) 环境。影响工作绩效的环境因素可以分为组织内部的环境因素和组织外部的 环境因素两类。 组织内部的客观环境因素一般包括：劳动场所的布局与物理条件；工作设计的 质量及工作任务的性质；工具、设备、原材料的供应；上级领导的作风与监督方式； 公司的组织结构与政策；工资福利水平；培训机会；企业文化和组织氛围等。 组织外部的客观环境因素包括：社会政治、经济状况；市场的竞争强度等。 5 不论是组织的内部环境还是外部环境，都会通过影响员工的工作能力( 技能) 和工作态度( 工作积极性等) 而影响员工的工作绩效。 ( 4 ) 机会。机会指的是一种偶然性，俗称“运气。对任何一名员工来说，被分 配到什么样的工作往往在客观必然性之外还带有一定的偶然性。在特定的情况下， 员工如果能够得到机会去完成特定的工作任务，则可能达到在原有岗位上无法实现 的工作绩效。 与上面三种影响因素相比，机会是一种偶然性的因素。但是，这种偶然性是相 对的。一个好的管理者应该善于为员工创造这样的机会。从这个意义上说，所谓的 机会实际上是可以把握的。 b 绩效的多维性 绩效的多维性指的是需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。通常，在进行 绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作业绩三个方面的情况( 这 三个维度分别包括许多具体的评价指标) 。但是，并不是所有的情况下都需要全面 考虑所有可能的评价维度。根据不同的评价目的，我们可能选择不同的维度和不同 的评价指标，而且各个维度的权重也可能不同。因此，我们在设计绩效评价体系时 往往要根据组织战略、文化以及岗位特征等方面的情况设计出一个由多种评价指标 组成的评价指标体系。这个体系包括多个维度，要根据各种情况确定每个维度以及 不同评价指标的不同权重。 c 绩效的动态性 员工的绩效会随着时间的推移而发生变化。原来较差的绩效有可能转好，而原 来较好的绩效也可能变差。这就要求我们在评价一个人的绩效表现时充分注意绩效 的动态性，而不能用一成不变的思维来对待有关绩效的问题。 2 2 绩效考核 研究绩效考核，首先要了解他的概念、目的、原则、流程和方法及影响因素。 2 2 1 绩效考核的概念 绩效考核又叫绩效评估，绩效考核是通过对照工作的目标或绩效标准，采用科 学方法，评定员工个人和组织的工作目标完成情况。绩效考核是企业根据员工的职 位说明，对员工的工作业绩，包括工作行为和工作效果，进行考察与评估。从内涵 上说，就是对人与事的评价，有两层含义：一是对人及其工作状况进行评价；二是 6 对人的工作结果，即人在组织中的相对价值或贡献程度进行评价。从外延上说，就 是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。有三层含义： 一是从企业经营目标出发进行评价，并使评价以及评价之后的人事待遇有助于企业 经营目标的实现；二是作为人力资源管理系统的组成部分，运用一套一贯的制度性 规范、程序和方法进行评价；三是对组织成员在日常工作中所显示出来的工作能力、 工作态度和工作成绩，进行以事实为依据的评价。 在现实应用中，根据绩效考核的主体不同，按照企业、部门、员工三个层次进 行考核。企业绩效来源于各部门的整合，部门绩效又来源于个体员工的绩效。不同 层次绩效所包含的内容、影响因素及其测量方法也不同。本文从绩效的部门和员工 层面出发，以部门和员工绩效为研究对象。 2 2 2 绩效考核的目的 绩效考核作为现代企业管理的核心环节之一，它对组织业绩影响的重要程度己 经为企业界普遍关注。绩效考核的目的是多种多样的，在传统上，我们常常把绩效 考核的目的仅限于人力资源管理领域。但是，近年来，随着企业管理的需求和发展， 绩效考核的目的已经扩展到了更为广阔的领域，上到确保企业战略的实现，j 万到保 障具体员工的业务实现。鉴于此种情况，我们把绩效考核大致划分为战略层面的和 人力资源管理层面。 a 以实现企业战略目标为目的的绩效考核 从企业的具体实践中我们不难看出，在现代企业中所推行的绩效考核的作用， 远远超出了人力资源管理的领域。如通过绩效考核以及相应的管理，可以提高企业 核心竞争力，实现企业战略转型，并且能够确保企业将组织短期目标与长期目标相 联系等，因而为企业在竞争环境中确保生存和发展的有效手段。图2 2 是采用平衡 计分卡的方法对企业战略目标实现所进行的绩效考核设计。 图2 2 绩效考核的战略领域目的 b 以实现人力资源管理为目标的绩效考核 在人力资源管理领域里，考核的目的有两类，一类是从维持和发展组织的角度 出发而考虑绩效问题，另一类是从对员工个人进行管理的角度出发而进行的绩效问 题。目前我国往往重视第二类目的而忽略第一类目的对组织的重要性。即便对第二 类目的而言，也往往强调考核与利益分配的关系，并没有有效发挥考核的主体功能。 值得强调的是，考核的目的并不仅仅与利益的分配相关，而更多地通过有效运用考 8 核的手段提高员工的工作绩效和职业能力。 2 2 3 绩效考核的基本原则 在建立考核制度及实施人力资源考核时，必须遵循一些基本原则，这些原则既 是人力资源考核制度建立的重要理论依据，同时又是良好的、行之有效的绩效考核 体系应满足的基本条件。 a 公开与开放的原则 绩效考核不是某一个部门、更不是某一个人的责任，而是组织内各级管理者及 其下属员工共同的责任，每一个人都承担着相应的考核职责。这就要求对绩效的考 核必须遵循公开与开放的原则。一个良好的绩效考核体系首先是公开的，借此取得 上下认同，从而推进绩效考核的具体实施。其次是考核标准必须是十分正确的，上 下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考核工作。 b 反馈与提升的原则 即把考核后的结果及时反馈，将好的东西坚持下来，发扬光大；将不足之处， 加以纠正和弥补。在现代人力资源管理系统中，关注员工绩效水平的持续提升是现 代考核理论的出发点，缺少反馈的绩效考核没有多少意义，既不能发挥能力开发的 功能，也没有必要作为人力资源管理系统的一部分独立出来。因此必须构筑起反馈 系统，对绩效形成的过程进行引导，对绩效的最终结果进行控制。 c 定期化与制度化的原则 绩效考核是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。绩效考核既是 对员工能力、工作结果、工作行为与态度等的评价，也是对他们未来行为表现一种 预测，因此只有程序化、制度化地进行人事考核，才能真正了解员工的潜能，才能 发现组织中的问题，从而有利于组织的绩效提升。 d 可靠性与正确性的原则 可靠性又称信度，是指某项测量的一致性和稳定性。绩效考核的信度是指绩效 考核方法应保证收集到人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性和一 致性，它强调不同评价者之间对同一个或一组人评价的一致性。 效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度。绩效考核的效度是指绩效考 核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考核反映 特定工作的内容( 行为、结果和责任) 的程度。 9 e 可行性与实用性的原则 所谓可行性是指任何一次考核方案所需时间、物力、财力要为使用者的客观环 境条件所允许。因此，它要求制定考核方案时，应根据考核目标，合理设计方案， 并对其进行可行性分析。所谓实用性是指考核工具和方法应适合不同测评目的的要 求，要根据考核目的来设计考核工具。 2 2 4 绩效考核基本流程 绩效考核基本流程如下图2 3 所示： 图2 3 绩效考核基本流程示意图 2 2 5 绩效考核的方法 绩效考核离不开科学的考核方法，选择先进、合理的考核方法是实现绩效目标 必要条件。目前主要的考核方法有： ，a 述职听证法 此法目前在政府部门、学校和大型国有企业中应用较多。通过听取考核对象本 人做述职报告的方式进行考核，由被考核人员作述职报告，把自己在某一阶段的工 作完成情况、存在的问题及其改进措施、下一步的打算和知识、技能等反映在报告 内的一种常用考核方法。考核周期原则上半年或一年进行一次。考核形式多采用副 职对正职述职、下级对上级述职的形式。述职报告应在总结本单位、本部门的工作 的基础上重点报告本人履行岗位职责的情况，也就是自己在组织和领导本单位、本 部门开展各项工作和完成各项任务的过程中本人在其中发挥的重要作用。对管理者 的述职报告，应当在本部门同级、下级人员前进行公开汇报，考核主管部门要听取 同级、下级人员对述职报告的评价及事例是否属实的评议。中、高层管理人员尤其 是高层管理人员不仅要承担公司愿景，更要承担战略和策略目标的制定及有效落实 的重任，对他们的考核内容既要看经营管理指针的完成情况，也要考察其战略及政 l o 策的落实情况、核心竞争力提升的具体措施、组织文化建设、内外部环境的协调、 职业素养与工作态度等其它方面。 b 3 6 0 度考核法 “3 6 0 度考核法 又称为“全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实 施运用。3 6 0 度绩效考核法是由被考核者的上级、同级、下级和服务的客户等对他 的工作绩效进行评价，通过评价了解各方面的意见，弄清楚被考核者的长处和短处， 从而达到提高被考核者工作绩效的目的。该方法是指通过员工自己、上司、同事、 下属、内外部客户、专家等不同主体来了解其工作绩效。和传统的绩效评估不同， 这种评估流程能够提供一个3 6 0 度的评估，这种评估能够全面体现出员工的成绩。 与传统绩效考核工具相比，3 6 0 度考核具有这样一些优势：比较公平公正、加强了绩 效产出对组织贡献的标准。 c 经济增加值法 经济增加值产生的背景及含义：经济增加值( 简称e v a ，英文全称e c o n o m i c v a l u ea d d e d ) 是指税后净营业利润扣除资本成本后的经营利润。也就是被经济学家 长期称之为“剩余收入或者“经济利润的一种概念。e v a 提供了一个理论框架，。 用以把e v a 作为一个度量企业业绩的指针和建立激励制度的基础，使得管理人员的 行为和股东的需要一致起来，其核心思想是：一个公司只有在其资本收益超过为获 得该收益所投入的资本的全部成本时才能为股东带来价值。e v a 是对真正“经济” 利润的评价，或者说，是表示净经营利润与投资者用同样资本投资其它风险相近的 有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。e v a 不仅是一种有效的公司业 绩度量指针，同时还是一个全面财务管理的架构，是经理人和员工薪酬的激励机制， 是决策与战略评估、资金运用、兼并或出售定价的基础理念。将e v a 价值与业绩考 核挂钩，就构成了e v a 管理模式。 经济增加值的主要内容：e v a 的基本含义是指，公司的剩余收入必须大到能够弥 补投资风险，或者说是企业净经营利润减去所投入的资本费用后的差额。只有收回 资本成本之后的e v a 才是真正的利润，公认的会计账面利润不是真正的利润；若e v a 为负数，即使是会计报告有盈利，也是亏损，也被认为是企业在侵蚀股东财富。管 理大师德鲁克解释说：“我们称之为利润的东西，也就是企业为股东留下的金钱， 通常根本不是利润。只要企业的利润低于资金成本，企业就是处于亏损状态，尽管 企业仍要缴纳所得税，好象企业真的盈利一样 经济增加值的基本计算公式是：经济增加值= 税后净营业利润一资本成本。经济 增加值的计算公式表明，可以用两个因子来界定企业的经济利润或经济增加值，即 经过调整的会计利润减去企业使用资本的成本，两者的差额构成企业的真实利润， 这就是经济增加值与传统会计体系的根本区别。经济增加值的出现消除了长久以来 存在于经济利润和会计利润之间的鸿沟，使人们从普通的财务报表上推测公司的经 济利润成为可能，但是必须首先在财务报表的基础上进行一些调整和计算。 一 d 关键绩效指标法( k p i ) 企业关键绩效指标是通过对组织内部业务流程的输入端、输出端的关键参数进 行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是基于企 业经营管理绩效的系统考核体系。关键绩效指标是用于考核和管理被考核者绩效的 可量化的或可行化的标准体系，它体现对组织战略目标有增值作用的绩效指标，是 连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员 工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。 关键绩效指标法是通过对工作绩效特征的分析提炼出的最能代表绩效的若干 关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核的模式。关键绩效指标必须是衡量企业 战略实施效果的关键指标，它的一个重要的管理假设就是句管理名言“你不能度量 它就不能管理它一，所以使用这种绩效考核方法时一定要抓住那些能有效量化的指 标或者将之有效量化，同时要抓住关键而不能片面与空泛。 关键绩效指标有以下几个特征：影响到顾客满意度与顾客价值；能够形成公司 的核心竞争力，产生竞争优势；有助于公司的获利与成长；能改善公司的经营体制； 有助于形成公司良好的企业文化。 关键绩效指标是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩 效管理的基础。可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人 员的业绩衡量指标，因此建立明确的切实可行的k p i 体系，是做好绩效管理的关键。 确定有效的关键绩效指标需要遵循s m a r t 原则，即s p e c i f i c ，具体的，指k p i 必须 是切中目标的，适度细化的，随情境变化而变化的；m e a s u r a b l e ，可测量的，即k p i 是数量化的或行为化的，且所需的数据或信息是可获得的；a t t a i n a b l e ，可实现的， 即员工在付出努力的情况下，在适度的时限内是可以实现的；r e a l i s t i c ，现实的， 即k p i 是可证明可观察的，而不是假设的；t i m e b o u n d e d ，有时限的，即k p i 使用 时间限制，关注效率。 一个有效的关键绩效指标体系应保证：能清晰描述绩效对象的增值工作产出， 针对每一项工作产出提出绩效指标和标准；划分了各项增值产出的相对重要性等 级，能追踪绩效考核对象的实际绩效水平，以便将考评对象的实际表现与要求的绩 效标准相对照。从图2 - 4 中可见设计基于关键绩效指标体系的绩效考核体系的步骤。 图2 - 4 关键绩效指标设计步骤 e 平衡计分卡( b s o ) 哈佛商学院教授罗伯特卡普兰和复兴体系有限公司的c e o 戴维诺顿1 9 9 2 年 提出的平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，缩写为b s c ) 是绩效管理与经营战略结合 的典型，是一套综合平衡财务指标和非财务指标的考核体系。平衡计分卡主张从以 下四个方面来考评企业的业绩： 财务：指股东看重的财务指标，反映了企业在股东心目中的财务效率。企业的 战略不同，所追求的财务指标也会不同。 客户：指企业如何以及在多大程度上来满足客户的需求，如客户满意度、市场 占有率、客户保持率、客户增长率等。 内部业务流程：反映内部业务流程合理和高效的指标，如设备效率、设备故障 率等。 学习与成长：指通过创新和学习来实现企业可持续发展的潜力，如员工的技能 库、员工建议数、新业务收入所占比例、员工人均培训费等。 与传统绩效考核方法相比，平衡计分卡的最大优点在于，它将公司的使命与战 略放在管理控制系统的中心位置，由使命和战略驱动业绩指针。本文将重点运用此 方法，在后续的章节里有进一步的阐述。 应当指出的是，在整个绩效管理过程中，各种方法的应用不是孤立的，而是有 机结合在一起的。 2 2 6 绩效考核效果的影响因素 绩效考核是现代人力资源管理的重要功能之一，它对保证组织业绩形成与提升 的重要影响己为越来越多的企业所重视，但是，大部分企业在如何推进绩效考核方 面，仍面临着各种困惑，绩效考核好像总是与预期的目标有所差距。这些困惑是来 自多方面的，既有对绩效考核本质认识不清的，也有方法和手段欠缺的问题。 据调查，有3 0 5 0 的员工认为，企业的绩效考核是无效的，追根溯源，往往 是由于企业在设计、实施人力资源绩效管理时出现了各种问题所致，具体可以将诸 多影响绩效考核效果的原因归纳如下。 a 不知道为什么要考核 考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都未能 充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时，绩效 考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核内容、项目设定 以及权重设置等方面表现出无相关性，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人 好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。 b 考核缺乏标准 “ 目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难以准 确量化等形式。以欠缺的标准或者说不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引 致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感 到信服。 。 c 职工对绩效考核体系缺乏理解 有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、 1 4 有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲 解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出 强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。 d 考核结果无反馈 一 考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上不愿 将考核结果及其对考核结果的解释反馈给予被考核者，考核行为成为一种暗箱操 作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。出现 这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或 敌对工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意 志得出结论，如进行反馈势必引出巨大争议；第二种绩效考核无反馈形式是指考核 者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本 人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主 的企业文化，使得考核者没有进行反馈绩效结果的能力和勇气。 e 考核方法选择不当 绩效考核方法有很多，如述职听证法、3 6 0 度考核法、e v a 法、k p i 法和b s c 法等等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结果用于职工奖金的分配， 但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的方法可能非常适合利用业绩考 核结果来指导企业制定培训计划，但却不适合于平衡各方利益相关者。 2 3 平衡计分卡的原理和方法 平衡计分卡的原理和方法是本文研究a b c 银行部门和员工绩效考核的主要理 论方法。 2 3 1 平衡计分卡的原理 平衡计分卡的基本原理是：以企业的战略和愿境为核心，把企业的长远目标化 为企业具体的行动策略，从中找寻关键因素，并进一步转化为可以量度的指标。在 平衡计分卡的设计中，这些包含有企业策略关键因素的指标体系可以分成四大类 别，分别是：财务方面、客户方面、内部业务流程方面、以及学习和成长方面。下 图2 5 概括地反映平衡计分卡的核心原理。 图2 5 平衡计分卡核心原理架构图 2 3 2 平衡计分卡的方法 上述四个方面亦是构成平衡计分卡的四大元素，其中财务方面及客户方面要解 决的核心问题是：企业如何满足股东及客户的需要? 内部业务流程及学习与成长方 面要解决的问题是：为了达到企业的愿境，为了使股东及客户满意，我们应该如何 改善内部的业务流程，加以保持并持续不断改进? 以下我们将就平衡计分卡这四大 方面分别作出说明平衡计分卡的方法应用。 8 财务维度 及时和准确的财务数据从来就是管理层得以有效管理企业的重要因素，财务目 标也是管理者在制定战略时首先考虑的目标。平衡计分卡的设计不是否认财务数据 的重要性，而是在财务指标的基础上，对传统企业管理中因过度重视财务指标而忽 视了其他指标造成的“不平衡”状况进行修正，促使各业务单位把自己的财务目标 同全公司的战略相联系，财务目标成为平衡计分卡的其他所有层面的目标和指标的 核心，被选中的每个指标都应当是因果关系链的一环，其最终结果是提高财务业绩。 财务指标仍是最重要的指标。 平衡计分卡的财务角度用来体现股东利益，概括反映企业业绩。卡普兰和诺顿 特别指出：企业生命周期的每个阶段各有不同的财务目标，并将企业的生周期简单 1 6 分为三个阶段，成长期( g r o u t h ) 、保持期( s u s t a i n ) 和成熟期( h a r v e s t ) 。成长期是 企业生命周期的初期，它的产品或服务拥有巨大的成长潜力。为了发挥这一潜力， 企业必须投入大量的资源来开发和改进新的产品和服务，建设和扩大新的生产设施 等来增强经营能力。这些为了未来的发展耗费的现金可能远大于目前有限的销售收 入，所以成长期的整体财务目标是收入增长率，以及目标市场、客户群体和地区的 销售增长率。处于保持期的大多数企业必须使投资产生的报酬率提高，将采用与获 利能力有关的财务目标，这一目标可以用与会计收益有关的指标来表达，如经营收 入或毛利。有些企业将达到其生命周期的成熟阶段，在这一阶段，企业想要收回前 两个阶段的投资对这样的企业，已经没有理由再进行大量投资，任何投资项目必须 要有明确而快速的回收期，因为这个阶段的目标是现金回流的最大化，总的财务目 标应该是尽量拥有经营现金流入量和减少对营运资金的需求。对企业不同发展阶段 来说，都有三个方面的财务主体推动着经营战略：收入增长的组合；降低成本和提 高生产率；资产利用和投资战略。 财务元素在平衡计分卡中是其它三个元素的的出发点及落脚点。一套完善的平 衡计分卡应该能够反映企业的全部面貌，即是说，从企业长远的财务目标开始，然 后将这些目标与其它一系列的行动相关连起来，从而最终实现企业战略愿景。根据 企业生命周期理论，在企业生命周期的不同阶段，其财务目标是会不同的，表2 1 说明处于不同生命周期的企业之特点，以及其采取的不同财务目标的情况。 表2 1 企业不同生命周期与其财务目标的关系 企业之特点所采取之财务目标 企业仍在发展初期，但发展的扩大营业收入、增 成长阶段 潜力巨大加收入增长率等 企业所处 市场竞争加大，企业需要努力增大股东回报率、 之生命周 保持阶段保持其市场份额，并尽力为投资产回报率、实现 资争取最大回报经济增加值等 期 不再进行重大投资，企业致力 增大现金流量、减 成熟阶段 少营运资金的占用 逐步于收回已投入的资本利润 等 1 7 b 客户维度 在平衡计分卡的客户层面，企业确定他们希望竞争的客户群体和细分市场。这 些细分市场代表了公司财务目标的收入来源。客户层面是企业能根据目标客户和细 分市场，调整自己核心客户的结果指标：满意度、忠诚度、保持率、获得率和获利 率。它也协助企业明确辨别并衡量自己希望带给目标客户和细分市场的价值主张， 而价值主张是核心客户成果指标的动因指标和领先指标。客户成果的核心衡量指标 群，可以包括以下一些指标： 市场份额：反映了业务部门在销售市场上的业务比例( 以客户数量、售出的单 位量或金额计算) ； 客户获得率：评估业务部门吸引或赢得新客户或业务