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n t 供电公司激励制度研究 研究生：伸晓翔导师：马新建东南大学 摘要 随着电力市场的不断开放，七大发电集团重新布局电力市场，外资企业加入电 力市场等，都使得各类电力人才的需求量猛增，电力人才的需求性矛盾日益突出， 国有供电企业长期培养起来的现有人才，特别是专业技术和技能人才成了各类公司 尤其是外资公司争夺的重点。而这些公司良好的激励制度对于人才具有很大的吸引 力，n t 供电公司承受着前所未有的人才争夺压力。 企业竞争的本质在于人力资源的竞争，而人力资源竞争的核心是人的激励制度 的竞争。作为身处变革大潮中的国营n t 供电公司，原有的员工激励制度出现了不 少问题亟需加以解决，员工现有激励制度面临着种种挑战。只有与时俱进改进和完 善激励制度及政策，才能使员工积极投入到企业的生产经营中去，自觉为组织目标 的实现而奋斗。本文以n t 供电公司员工激励制度为选题，运用企业管理尤其是人 力资源管理相关理论和文献分析法、访谈法、问卷调查法等研究方法，在全面分析 该公司员工激励制度现状和存在的突出问题基础上，系统地分析和探讨该公司应当 如何改进员工激励制度，合理构建能够适应环境、调动员工积极性的激励制度和政 策措施，从而提高其吸引人才、留住人才的能力，赢得组织绩效和市场竞争力，促 进企业的持续健康发展。 本文的研究既具有n t 供电公司员工激励制度的问题探寻、对策研制的特殊意 义，又具有一般国有供电企业改善现有激励制度与方式的参考意义。 关键词：供电企业人力资源管理激励制度 s t u d y o nt h et o t a lm o t i v a t i o ns y s t e mi n n te l e c t r i cp o w e rc o m p a n y p o s t g r a d u a t e ：z h o n gx i a o x i a n gs u p e r v i s o r ：m ax i n g i i a n s o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b s t r a c t a l o n gw i t ht h ec o n s t a n to p e n i n go ft h ee l e c t r i cp o w e rm a r k e t ，t h es e v e np o w e r g r o u p sr e a r r a n g i n gt h ep o w e rm a r k e ta n d t h ef o r e i g ne n t e r p r i s e se n t e r i n gi n t ot h ep o w e r m a r k e t t h ed e m a n df o rt h ev a r i o u sp o w e rt a l e n t si sf i e r c e l yi n c r e a s i n g t h ec o n f l i c t f o c u s i n go nt h ed e m a n ds t a n d so u ta sw e l l t h et a l e n t e dp e o p l ew h o h a v eb e e nt r a i n e d f o ral o n gt i m eb yt h es t a t o - o w n e de n t e r p r i s e s ，e s p e c i a l l yt h o s ew h oo w np r o f e s s i o n a l s k i l l st u r ni n t ot h eh o to n e sw h oa r ef a v o r e db ya l lk i n d so fc o m p a n i e si n c l u d i n g 向r e i 印 c o m p a n i e s w h a t sm o r e , t h o s ec o m p a n i e sa r ep e r f e c t l ya p p e a l i n gt ot h o s et a l e n t e d p e o p l ef o r t l l e i rs e n i o rm o t i v a t i o ns y s t e m w h i c hb r i n g sg r e a tp r e s s u r et on a n t o n g e l e c t r i cp o w e rc o m p a n y t h ec o m p e t i t i o na m o n ge n t e r p r i s e sl i e si nt h ec o m p e t i t i o na m o n gh u m a nr e s o u r c e s a c t u a l l yw h i l et h ec o r eo ft h ec o m p e t i t i o no fh u m a nr e s o u r c , e sc o n s i s t si nt h ec o m p e t i t i o n o ft h em o t i v a t i o ns y s t e m s n a n t o n ge l e c t r i cp o w e rc o m p a n y , a sas t a t e - o w n e do n e f a c i n gt h et i d e so fr e f o r m i n g , r e a l i z e st h a ti t so r i g i n a lm o t i v a t i o ns y s t e mn e e d su r g e n t i m p r o v e m e n ta n dt h eo n ei nu s en o w i sf a c i n gn u m e r o u sc h a l l e n g e sa sar e s u l t s ol o n g a st h es y s t e ma n dp o l i c ya g ep e r f e c t e dt ob ea d a p t e dt ot h et i m e s ，t h ee m p l o y e e sa le b o u n dt od e v o t et h e m s e l v e si n t ot h em a n a g e m e n ta n dp r o d u c t i o no ft h ee n t e r p r i s e sa n d s t r i v ef o rt h ef u l f i l l m e n to ft h ee n t e r p r i s e sg o a l s t h i sp a p e rf o c u s e so nt h et o t a l m o t i v a t i o ns y s t e mi nn a n t o n ge l e c t r i cp o w e rc o m p a n y b a s e do nt h ea l l - a r o u n d a n a l y s i so ft h ep r e s e n ts t a t u so ft o t a l m o t i v a t i o ns y s t e mi nt h ec o m p a n ya n dt h e p r o t r u d e n tp r o b l e m st h a te x i s t ，t h ep a p e ra d o p t sr e l a t i v et h e o r i e so fh u m a n 煳u r o e m a n a g e m e n t , t h ed o c u m e n t a n a l y s i sm e t h o d ，i n t e r v i e wm e t h o d ，q u e s t i o n n a i r em e t h o d a n ds o m eo t h e rr e l a t i v em e t h o d so ni n v e s t i g a t i o nt oa n a l y z es y s t e m a t i c a l l yh o we l e c t r i c p o w e rc o m p a n i e ss h o u l di m p r o v et h em o t i v a t i o ns y s t e ma n dr a t i o n a l l yc o n s t r u c tt h e s y s t e ma n dm e a s u r e st h a ts u i tt h ee n v i r o n m e n ta n da r o u s et h ee m p l o y e e s e n t h u s i a s ms o a st oe n h a n c et h ec o m p e t e n c eo fa t t r a c t i n gt a l e n t sa sw e l la sr e t a i n i n gt h e ma n do nt h e u o t h e rh a n dm a k et h ee n t e r p r i s eh a v ei t sp l a c ei nt h ef i e r c em a r k e tc o m p e t i t i o n , w h i c hw i l l d e f i n i t e l yb o o s tt h ec o n s t a n td e v e l o p m e n to ft h ee n t e r p r i s e t h et h e s i sn o to n l yp r e s e n t st h es p e c i a ls i g n i f i c a n c eo fe x p l o r i n ga n dr e s e a r c h i n g t h em o t i v a t i o ns y s t e mo fn a n t o n ge l e c t r i cp o w e rc o m p a n y , b u to f f e r sag o o dr e f e r e n c e f o ro t h e rs t a t e - o w n e de n t e r p r i s e sw h e nn l e ya l ei n v o l v e di ni m p r o v i n gt h ep r e s e n t m o t i v a t i o ns y s t e m k e yw o r d s ：e l e c t r i cp o w e re n t e r p r i s e ；h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ； m o t i v a t i o ns y s t e m i i i 学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方 外，论文中不包含他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得 或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对 本研究所做的任何贡献均己在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 研究生签名： 学位论文使用授权声明 中国科学技术信息研究所、国家图书馆有权保留本人所送交学位论 文的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文。 本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论 文外，允许论文被查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部 分内容。论文的公布( 包括刊登) 授权研究生院办理。 研究生签名：厶空览丝! j 导师签 日期：趔重：苎：兰7 东南大学硕士学位论文第一章绪论 1 1 研究背景与选题 第一章绪论 2 0 0 2 年2 月1 0 日，国务院批准了电力体制改革方案，开始了我国电力工业 迄今为止为最为深刻的一次改革，其总体目标是：打破垄断，引入竞争，提高效率， 降低成本，健全电价机制，优化资源配置，促进电力发展，推进全国联网，构建政 府监管下的政企分开、公平竞争、开放有序、健康发展的电力市场体系。2 0 0 6 年 1 1 月1 日，国务院常务会议又原则通过了 一工作能力 e ( e n v i r o n m e n t 卜工作环境 激励本身是属于心理学范畴的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励 这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，即用各种有效的方法去调动员工的 积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标 。因此，企业 实行激励机制最根本的目的就是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目 标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持 和发扬下去。 2 2 不同学派的激励原理 自从本世纪二三十年代以来，国外许多管理学家、心理学家和社会学家结合现 代管理的实践，提出了许多激励理论原理。这些理论按照形成时间及其所研究的侧 重面不同，可分为行为主义激励原理、认知派激励原理和综合型激励原理三大类。 2 2 1 行为主义激励原理 本世纪2 0 年代，美国风行一种行为主义的心理学理论，其创始人为华生。这 个理论认为，管理过程的实质是激励，通过激励手段，诱发人的行为。在“刺激一 反应”这种理论的指导下，激励者的任务就是去选择一套适当激励手段，以引起被 激励者相应的反应的活动。 新行为主义者斯金纳在后来又提出了操作性条件反射理论。这个理论认为，激 励人的主要手段不能仅仅靠刺激变量，还要考虑到中间变量，即人的主观因素的存 在。具体说来，在激励手段中除了考虑金钱这一刺激因素外，还要考虑到劳动者主 观因素的需要。根据新行为主义理论，激励手段的内容应从社会心理观点出发，深 入分析人们的物质需要和精神需要，并使个体需要的满足与组织目标的实现一致 化。 新行为主义理论强调，人们的行为不仅取决于刺激的感知，而且也决定于行为 的结果。当行为的结果有利于个人时，这种行为就会重复出现而起着强化激励的作 用，如果行为的结果对个人不利，这一行为就会削弱或消失。所以在教育中运用肯 定、表扬、奖赏或否定、批评、惩罚等强化手段，可以对被激励者的行为进行定向 控制或改变，以引导到预期的最佳状态。 o 朱永新管理心理学( 第二版) 阻 高等教育出版社。2 0 0 2 7 ，4 3 4 5 。富兰克林c 阿什比，阿瑟r 佩尔f 如b r a c i n ge x c e l l e n c e ( 第一版) 叫 北京：中信出版社，2 0 0 3 3 ，5 6 5 东南大学硕士学位论文第二章理论基础 2 2 2 认知派激励原理 认知派激励理论认为将行为简单地看成人的神经系统对客观刺激的机械反应， 这不符合人的心理活动的客观规律性。对于人行为的发生和发展，要充分考虑到人 的内在因素，诸如思想意识、兴趣、价值和需要等，因此，这些理论都着重研究人 的需要的内容和结构，以及如何推动人们的行为。 认知派激励理论还强调，激励的目的是要把消极行为转化为积极行为，以达到 组织的预定目标，取得更好的效益。因此，在激励过程中还应该重点研究如何改造 和转化人的行为。属于这一类型的理论还有斯金纳的操作条件反射理论和挫折理论 等。这些理论认为，人的行为是外部环境刺激和内部思想认识相互作用的结果，所 以，只有改变外部环境刺激与改变内部思想认识相结合，才能达到改变人的行为的 目的。 2 2 3 综合型激励原理 行为主义激励理论强调外在激励的重要性，认知派激励理论强调的是内在激励 的重要性，而综合性激励理论则是这两类理论的综合、概括和发展，它为解决调动 人的积极性问题指出了更为有效的途径。 心理学家勒温提出的场动力理论是最早期的综合型激励理论。这个理论强调， 对于人的行为发展来说，首先是个人与环境相互作用的结果。外界环境的刺激实际 上只是一种导火线，而人的需要则是一种内部的驱动力，人的行为方向决定于内部 系统的需要强度与外部引线之间的相互关系，如果内部需要不强烈，那么，再强的 外部引线也没有多大的意义。 波特和劳勒于1 9 6 8 年提出了新的综合型激励模式，将行为主义的外在激励和 认知派的内在激励综合起来。在这个模式中含有努力、绩效、个体品质和能力、个 体知觉、内部激励、外部激励和满足等变量。 在这个模式中，波特与劳勒把激励过程看成外部刺激、个体内部条件、行为表 现、行为结果相互作用的统一过程。一般人都认为，有了满足才有绩效，而他们则 强调，先有绩效才能获得满足，激励是以绩效为前提的，人们对绩效与激励的满足 程度反过来又影响以后的激励价值，人们对某一作业的努力程度，是由完成该作业 时所获得的激励价值和个人感到做出努力后可能获得激励的期望概率所决定的。很 显然，对个体的激励价值愈高，其期望概率愈高，则他完成作业的努力程度也愈大。 同时，人们活动的结果既依赖于个人的努力程度，也依赖于个体的品质、能力以及 个体对自己工作作用的知觉。 波特和劳勒的激励模式还进一步分析了个人对工作的满足与活动结果的相互 关系原理。他们指出，对工作的满足依赖于所获得的激励同期望结果的一致性。如 6 东南大学硕士学位论文 第二章理论基础 果激励等于或者大于期望所获得的结果，那么个体便会感到满足，反之人们就会丧 失信心。 2 3 激励理论的种类及应用 主要的激励理论有三大类，分别为内容型激励理论、过程型激励理论和行为修 正型激励理论。 2 3 1 内容型激励理论及其应用 内容型激励理论，就是针对激励的原因及起激励作用因素的具体内容进行研究 的理论。 ( 1 ) 马斯洛的需要层次理论在企业管理中的应用 需要层次论是美国著名的人本主义心理学的创始人马斯洛在1 9 4 3 年出版的人 的动机理论中首次提出的。他认为人的价值体系存在不同层次的需要。当某一层 次的需要得到满足时，其激发动机的作用随之减弱或消失，高一层次的需要成为新 的激励因素。该理论把人的需求归结为五个层次，由低到高依次是生理需求、安全 需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。在此基础上，马斯洛( 1 9 6 8 ) 又区分 了两类基本的需要：缺失需要和成长需要。这些需要呈递进规律，如图1 1 所示。 图1 1马斯洛的需要层次论 马斯洛的需要层次论揭示了需要叫檄励一行为的关系。马斯洛认为，人 的一切行为都是由需要引起的，需要是产生行为动机、起激励作用的基本激励因素， o 莱曼- 波特 美 著激励与工作行为( 第七版) i 北京；机械工业出版社，2 0 0 6 ：6 7 7 东南大学硕士学位论文第二章理论基础 因此要使人受到激励必先使人产生需要。人的需要是多种多样的，并且是有层次性 的，所以要使人受到激励，必须注意满足人的不同层次的需要，同时把握住主导需 要。 需要层次论应用在企业管理上时，企业管理者要注意满足不同人的具体需要， 特别是要了解、掌握核心员工的需要及其变化发展规律，根据不同层次的需要，采 取相应的组织措施，以引导和控制人的行为，尤其注意强化或者改造最高需要，使 之与组织的或社会的需要相一致。由于人的需要是有主次轻重之分的，每个人的需 要并不都是严格地按其顺序由低到高地发展的，不同情况下人们需要的强烈程度是 不同的，还需要具体情况具体分析，人最迫切的需要( 主导需要) 是激励人的行为 的主要原因和动力。因此，在进行行为激励时，必须抓住人的核心需要和最迫切满 足的需要，已得到满足的需要将失去激励力。 ( 2 ) 奥德弗的e r g 理论 “e r g 理论是“生存一相互关系一成长需要”理论的简称。奥德弗认为，员工的 需要有三类：生存的需要( e ) ，相互关系需要( r ) ，和成长发展需要( g ) 。 该理论认为，各个层次的需要受到的满足越少，越为人们所渴望：较低层次的 需要者越是能够得到较多的满足，则较高层次的需要就越渴望得到满足：如果较高 层次的需要一再受挫得不到满足，人们会重新追求较低层次需要的满足。这一理论 不仅提出了需要层次上的满足的上升趋势，而且也指出了挫折的倒退趋势，这在管 理工作中很有启发意义。 ( 3 ) 麦克利兰的成就需要理论： 麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，成就需要、权利需要 和合群需要是人最主要的三种需要。成就需要的高低对一个人、一个企业发展起着 特别重要的作用，该理论将成就需要定义为：根据适当的目标追求卓越、争取成功 的一种内驱力。该理论认为，成就需要强烈的人事业心强，喜欢那些能发挥其独立 解决问题能力的环境。在管理中，只要对他提供合适的环境，它就会充分发挥自己 的能力。权利需要较强的人有责任感，愿意承担竞争，并且能够取得较高社会地位 的工作，喜欢追求和影响别人。该理论还认为，合群需要是人们追求他人接纳和友 谊的欲望。合群需要欲望强烈的人渴望获得他人赞同，高度服从群体规范，忠实可 靠。 麦克莱兰的成就动机理论在人力资源管理中很有应用价值。首先在人员的选拔 和安置上，通过测量和评价一个人动机体系的特征对于如何分派工作和安排职位有 重要的意义，要把高成就需要者安排到合适的岗位上。其次，由于具有不同需要的 人需要不同的激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。再次， 麦克莱兰认为动机是可以训练和激发的，因此可以训练和提高员工的成就动机，以 提高生产率。最后，层次越高的管理者，成就需要和权力需要越高，而社交需要较 8 东南大学硕士学位论文第二章理论基础 低。麦克莱兰的需要理论对于企业激发核心员工的成就动机，提高核心员工的成就 动机水平具有较高的参考价值。 ( 4 ) 赫兹伯格的双因素理论 双因素理论是在2 0 世纪5 0 年代由美国心理学家赫茨伯格首先提出的。赫茨伯 格认为，企业中影响人的积极性的因素可按其激励功能的不同，分为激励因素和保 健因素两大类。 激励因素是使员工感到满意的因素，指与工作本身的性质和工作内容联系在一 起的因素，即内在激励因素。包括工作富有成就感、工作成绩能得到认可、工作本 身具有挑战性、富有较大责任、在职位、职业上能得到发展等等，这些因素的改善 能对职工产生很大程度的激励用，能提高生产效率。 保健因素是指防止员工产生不满意的因素，即外在因素，多与工作环境和工作 条件有关。包括公司政策、行为管理和监督方式、工作条件、人际关系、地位、安 全和生活条件等。这些因素改善了，只能消除员工不满、怠工与对抗，并不能激发 他们的工作积极性，促进生产率的提高。 赫茨伯格在研究影响满意和不满意因素的过程中，打破了传统的观点，认为把 满意的对立面定为不满意是不确切的， 二者的比较见图1 2 。 满意婷刮椭一芦鞫誉 赫兹伯格的双因素论，强调内在激励，为人力资源管理者更好地激发核心员工 工作的动机提供了思路。首先，管理者在实施激励时，应注意区别保健因素和激励 因素，前者的满足可以消除不满，后者的满足可以产生满意。其次，管理者在管理 中不应忽视保健因素，如果保健性的管理措施做得很差，就会导致核心员工产生不 满情绪，影响劳动效率的提高。另一方面，也没有必要过分地改善保健因素，因为 这样做只能消除核心员工对工作的不满情绪，不能直接提高工作积极性和工作效 率。第三，管理者若想持久而高效地激励核心员工，必须改进核心员工的工作内容， 。穆庆贵、陈文安新编企业管理( 第三版) 岫上海：立信会计出版社，2 0 0 0 ：7 8 。黄维德，董临萍人力资源管理( 第二版) 岫北京：高等教育出版社，2 0 0 5 ：1 9 1 9 东南大学硕士学位论文第二章理论基础 进行工作任务再设计，注意对他们进行精神激励，给予表扬和认可，注意给员工以 成长、发展、晋升的机会。用这些内在因素来调动人的积极性，才能起更大的激励 作用并维持更长的时间。 对于赫兹伯格双因素论中关于保健因素和激励因素的划分标准和具体的构成 项目，我们应该用辨证、权变以及发展的眼观来看待。不同国家、民族，不同时代、 不同的行业以及不同的企业，员工激励和保健因素是有差异的。工资奖金就是一个 具有保健和激励双重作用的因素，关键是企业如何识别以及如何应用，同样的激励 因素使用不当也可能演变成保健因素。 2 3 2 过程型激励理论及其应用 过程模型激励理论是研究从人的动机产生到最终采取行动的心理过程的理论。 它的主要任务是找出对行为起决定作用的某些关键因素，弄清它们之间的相互关 系，以预测和控制人的行为。 ( 1 ) 弗鲁姆的期望理论 弗鲁姆认为，一种激励因素的作用大小取决于两个方面：一是人对激励因素所 能实现的可能性大小的期望；二是激励因素对其本人效价的大小。激励力量等于期 望值和效价的乘积，即： 激励力量= 期望值效价 所谓“期望”，就是指根据过去的经验，对获得某种结果概率的判断。所谓“效 价”，就是指此人对这个激励因素的爱好程度，即对他所要达到目标价值的估计。 在管理工作中应用“期望”，要注意三点： 第一，要科学地设置目标，使目标给人以希望，从而产生心理动力；第二，要 提高期望水平，提高员工对目标重要意义的认识，这样就会提高效价；第三，要正 确处理好期望与结果关系，防止员工期望过高，导致失望太大。 ( 2 ) 亚当斯的公平理论 “公平理论”是研究人的动机和知觉关系的一种理论。亚当斯认为，一个人对他 所得到报酬是否满意，不仅仅是只看其绝对值，更是要通过进行社会比较和历史比 较，看其相对值。两种比较结果相等时，就公平，就能激励人；反之，就会使人感 到不公平，从而就产生紧张、不安和不满情绪，影响工作积极性的发挥。 将公平理论应用于企业中的薪酬分配中可以得到三种形式的公平：内部公平、 外部公平和员工个人公平。内部公平强调的是员工把自己的投入产出比与企业内部 其他员工的投入产出比相比较感到的公平程度。外部的公平强调的是本企业的薪酬 水平和其他组织的薪酬水平具有较大的竞争力。 。王利平、黄江明现代企业管理基础( 第一版) 呻 北京：中国人民大学出版社1 9 9 4 。吴茂林张鹏扬元庆的磨难 j i t 经理世界，2 0 0 2 5 5 第9 期总第1 0 0 期 l o 东南大学硕士学位论文第二章理论基础 从历史上看，亚当斯的公平理论着眼于分配公平，即个人间可见韵报酬数量和 分配的公平。但是公平也应该考虑程序公平，即用来确定报酬分配程序的公平。 c n e e n b e r g ( 1 9 8 7 ) 在研究中认为，分配公平( 薪酬) 和程序公平( 薪酬水平如何 确定) 是交互影响的。不论薪酬的决定程序如何，人们总是把高薪酬水平看成是公 平的，只有运用了公平的程序才会使人把低水平的薪酬也看成是公平的。证据表明， 分配公平比程序公平对员工的满意度有更大的影响；程序公平更容易影响员工的组 织承诺、对上司的信任和流动意图。所以管理者需要考虑分配的决策过程应该公开 化，应遵循一致和无偏见的程序，采取类似的措施增加程序公平感。通过增加程序 公平感，员工即使对工资、晋升和其他人个人产出不满时，也能以积极的态度看待 上司和组织。许多研究也显示，程序公平比分配公平更具有持续的效应。 b u l l o c k ( 1 9 8 3 ) 关于职工参与工资制定的研究表明，当职工参与工资制定时，他们更 能明确工作成绩与报酬之间的关系，从而会体验到更大程度的公平感。 根据上述的公平理论，要求在管理中做到： 公平奖励员工。要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。公平理论第 一次把激励和报酬的分配联系在了一起，说明人是要追求公平的，从而揭示了现实 生活中的许多现象。 加强管理，建立平等竞争机制。入的工作动机不仅受绝对报酬的影响，而且 更重要的是受相对报酬的影响。人们在主观上感到公平合理时，心情就会舒畅，人 的潜力就会充分发挥出来，从而使组织充满生机和活力。这就启示我们管理者必须 坚持“各尽所能，按劳分配”的原则，把核心员工所作的贡献与他应得的报酬紧密挂 钩。 教育核心员工正确选择比较对象和认识不公平现象。公平理论表明公平与否 都源于个人感觉，个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方，从 而使核心员工产生不公平感，这对企业是不利的。因此，管理者应能以敏锐的目光 察觉个人认识上可能存在的偏差，适时做好引导工作，确保个人工作积极性的发辉。 2 3 3 行为改造型激励理论及其应用 行为改造理论是研究如何改造和转化人们的行为，使其达到目标的一种理论 ( 1 ) 亚当斯的挫折理论： 由于目标无法实现，动机和需要不能满足，就会导致产生一种情绪状态，这就 是“挫折”。使人产生挫折心理的三个必备条件：第一，个人所期望的目标是重要的、 强烈的；第二，个人认为这种目标有可能达成；第三，在目标与现实中存在难以克 服的障碍。 o 斯蒂芬p 罗宾斯组织行为学( 第七版) c m 北京：中国人民大学出版社。2 0 0 3 ：1 7 9 l i 东南大学硕士学位论文 第二章理论基础 根据不同人的心理特点，受到挫折后的行为表现主要由两大类； 第一，采取积极进取态度，采取减轻挫折和满足需要的积极适应的态度。第二， 采取消极态度，甚至是对抗态度，诸如攻击、冷漠、幻想、退化、忧虑、固执和妥 协等。 在管理工作中，第一，要培养员工掌握正确战胜挫折的方法，教育员工树立远 大的目标，不要因为眼前的某种困难和挫折而失去前进的动力。第二，要正确对待 受挫折的员工，为他们排忧解难，维护他们的自尊，使他们尽快从挫折情境中解脱 出来。第三，要积极改变情境，避免受挫折员工“触景生情”。防止造成心理疾病和 越轨行为。 ( 2 ) 斯金纳的强化理论： 心理学认为，人的行为的结果对动机有反作用。如果行为是好的结果，这就能 对动机起正强化作用，即能使人的行为得到加强和重复；如果行为的结果使动机得 到削弱，这就对动机其负强化作用，会使人的行为削弱或消失。 运用强化理论来影响、加强或改变员工的行为时，要注意采用这几个方法：第 一，要按照员工的不同需要，采用不同的强化物。第二，及时的信息反馈；第三， 奖惩结合，以正强化为主。 ( 3 ) 海德的归因理论： 它是关于人的某种行为与其动机、目的和价值取向等属性之间逻辑结合的理 论。归因可分为两类：一是情境归因；二是个性倾向归因。情境归因是把个人行为 的根本原因归为外部力量，如环境条件、社会舆论、企业的设备、工作任务、天气 变化等。个人倾向归因，是把个人行为的根本原因归结为个人的自身特点，如能力、 兴趣、性格、努力程度等。 在管理工作中当员工完成任务受挫折时，管理人员要及时了解员工的归因倾 向，才能帮助员工正确总结经验教训和顺利进行归因，使员工胜不骄、败不馁，进 一步严格要求自己，更加发奋努力。 2 4 激励理论在中国企业的应用和发展 2 4 1 俞文钊的“去激励 因素 俞文钊教授( 1 9 9 1 ) 经过大量的研究，在双因素理论的基础上，提出了“去激 励”因素，丰富了双因素理论，并在大型企业中得到广泛的应用。在俞文钊的研究 中，激励因素是使人产生满意感的因素，可以使人提高积极性和工作效率：保健因 素是使人不产生不满意感的因素，可以保护人的积极性，维持原状，但不会使工作 毋俞文钊企业中的激励与去激励因素研究 j ：应用心理学，1 9 9 1 ( 3 ) ：6 - 1 0 1 2 东南大学硕士学位论文第二章理论基础 效率提高：去激励因素是使人产生不满意感的因素，会降低人的积极性，使工作效 率降低。在企业的分配中，大锅饭的分配和悬殊巨大的分配就是典型的去激励因素。 在我国企业中确实存在上述的三种因素，而且相互联系，互相影响，尤其是激励与 去激励因素紧密相联，某项激励因素无实现条件时，或在实现中发生了偏差时，此 项激励因素立刻就会转化为去激励因素。如，职称评审是调动员工积极性的激励因 素，如果不能按时评审或不公正评审，这一激励因素立刻会转化为去激励因素。 俞教授指出为了持续调动广大员工的积极性和创造性，根据现阶段中国的实际 情况，在人力资源管理中，首先要区分哪些是能调动员工积极性的激励因素，哪些 只是防止员工出现不满意感的保健因素，哪些是要挫伤员工积极性的去激励因素。 在企业诊断的基础上，我们要采取措施，消除去激励因素，促进激励因素，使保健 因素向激励因素转换，使员工的积极性得到持续的提高。 2 4 2c 型激励理论的应用 c 型激励理论是我国心理学研究者冬青提出来的，这个理论吸收了马斯洛的需 要层次理论，结合我国的社会现实，总结我国激励经验提出的一种探索性激励理论。 他的基本观点主要有两点：一是管理者和组织者对员工的关心，尽量满足员工的五 种基本需要；另一方面是通过教育、启发引导员工的思想和行为，加速最高层次需 要的产生。这两个方面的结合将使员工的工作积极性得到最大程度的发挥。 由此看出c 型激励理论不仅强调员工“五种基本需要”的满足，而且强调对员工 的高尚品德和观念的引导。传统的很多激励理论都强调激励的本身，而忽略了对被 激励者的研究，特别是忽视对其精神上、思想上的引导，这种引导将对被激励者产 生重要的影响，将对管理者的激励工作起到不可低估的促进作用。 2 4 3 公平差别阈理论的应用 公平差别阈理论同样是是俞文钊教授提出的，他认为如果选择一个和自己条件 不相等的人( 如资历、工龄、职务等方面存在差异) 进行公平比较时，如果双方所 得和付出的比值保持一定差别，双方才会有公平感。使两个条件不相等的人刚好能 产生公平感时的适当差别的比值就是公平差别。用e d t ( f u i t y d i f f e r e n c e - t h r e s h o l d ) 表示，这是一个可以测量的值。公平差别阈理论具有很强的现实应用意义，在目前 的现实生活中，特别是在我国企业中，比如正在逐步实行的薪酬政策就是在打破原 先“大锅饭”的平均主义的基础上建立的，体现个体贡献的差别化工资，因此基于公 平差别阈理论基础上的公平感就显得特别重要。对于中小改制企业来说，了解公 平差别感，将有利于正确对待核心员工与管理者之间的分配，以及核心员工与普通 员工之间的分配的差距。 。俞文钊中国激励理论及模式( 第一版) 叫 上海：华东师范大学出版社。1 9 9 3 ：2 5 6 - 2 6 1 1 3 东南大学硕士学位论文第三章n t 供电公司激励制度的现状分析 第三章n t 供电公司激励制度现状分析 3 1n t 供电公司概况 3 1 1 公司基本介绍 n t 供电公司是国有特大型供电企业，担负着n t 地区八千平方公里、7 8 0 万人 口的输、配电及营销管理工作和电网发展任务。公司拥有3 5 - - 5 0 0 千伏变电所1 9 2 座，主变容量1 1 2 1 3 3 万千伏安，其中5 0 0 千伏变电所2 座，2 2 0 千伏2 0 座，1 1 0 千伏7 3 座，2 0 0 6 年，公司完成供电量1 5 5 0 5 亿千瓦时。目前，该公司所属电力系 统的运作模式是“省为实体”，即省电力公司作为独立法人，地区供电公司为省公司 的分公司。省公司实行人财物集中管理，地区公司在省公司领导下，负责地区电网 的规划、建设、运行、维护、电力销售和客户服务，完成省公司下达的年度售电量、 资产经营目标、人均劳动生产率等各项经济技术指标。 3 1 2 公司人力资源的基本情况 ( 1 ) 公司人力资源构成 经过对n t 公司人力资源现状进行盘点，对公司所有人员进行摸底调查、数据 采集和统计分析，截止2 0 0 6 年底，公司全民在职员工3 6 7 3 人，其中，管理人员6 3 8 人，专业技术人员2 1 6 人，技能人员2 1 6 8 人，此外还有四千余名农电人员、六百余 名集体人员，本文研究的激励对象是全民身份的员工，农电人员和集体人员有其特殊 性，不在本文的研究范围。目前，公司员工的构成如表3 1 。 ( 2 ) 人力资源数量分析 从业人员的工作性质方面 公司在职员工3 6 7 3 人，按照五大类人员划分的数量分布如图3 1 所示。经营者 5 0 人，占总人数的1 4 ；管理人员6 3 8 人，占1 7 4 ：专业技术人员2 1 6 人，占 5 9 ；专业生产人员2 1 6 8 人，占5 9 ；其它人员6 0 1 人，占1 6 3 。该公司原来 对管理人员的条件没有特别硬性的规定，2 0 0 1 年，省公司下达了管理人员的标准， 对许多原来在管理岗位但不符合现有条件的，采取老人老办法政策，同时，生产单 位的管理岗位也比较多，多种经营企业还参照执行，这一方面使得管理人员的数量 超标，不符合现代企业管理的要求，另一方面，大量人员占据了管理岗位，有人浮 于事的现象，打击了一线员工的积极性，员工数量与岗位职数的不匹配，削弱了员 工的积极性，也在一定程度上阻碍了真正具有管理水平人员在适合他的岗位上发挥 1 4 东南大学硕士学位论文第三章n t 供电公司激励制度的现状分析 作用。 表3 1 人力资源信息统计表 人员类别经营者管理者 专业技术人员 专业生产人员其他分项合计 性男4 74 2 6 1 6 2 1 7 9 23 2 72 7 5 4 别 女 32 1 2 5 43 7 6 2 7 49 1 9 3 0 岁以下o4 32 73 9 31 74 8 0 3 i 一4 0 岁 8 1 8 7 7 l 8 9 81 1 21 2 7 6 年 4 l 一5 0 岁 2 72 1 96 4 6 1 31 7 31 0 9 6 龄 5 1 - - 5 5 岁 l l1 2 83 71 2 61 8 0 4 8 2 5 6 岁以上 46 l1 71 3 8 1 1 93 3 9 硕士及以上 l l 1 28oo3 l 本科生 3 94 2 61 3 91 7 44 48 2 2 学 大专生01 5 45 78 0 56 71 0 8 3 中专生o l l 9 7 7 1 4 52 4 2 历 技校及职高 o o33 3 l8 24 1 6 高中生ooo加81 8 95 9 7 初中及以下 o0o3 7 31 0 94 8 2 正高级 0o ooo0 职 副高级 3 l4 92 79 o1 1 6 称 中级 1 93 4 i8 23 06 4 7 8 初级02 3 27 86 1 38 91 0 1 2 高级技师o 9 l l5 4 5o5 6 5 技 技师 o1 343 9 5o4 1 2 能 等 高级工oo01 1 3 241 1 3 6 级中级工o0 o 1 7 821 8 0 初级工oooo22 线路o2 891 6 72 82 3 2 供 变电o4 1 3 3 5 0 33 l6 5 8 电 专 配电o2 91 22 2 i 3 9 3 0 1 业 营销o8 77 i5 4 87 37 7 9 调度 o2 92 11 5 73 l2 3 8 东南大学砸学位* i第三章n t 供电公r d 激励制的现状”析 专业牛产人员 2 1 6 85 90 ，6 3 8 ， 专业技术人弛 2 1 6 59 圈3 1 五大类人员数量分布 供电专业人员方面 公司的主营业务是供电，按照供电专业的特点和工作流程，把供电专业人员划 分为送电人员、配电人员、变电人员、调度人员和营销人员五大类。这五大类人员 总数为2 2 0 8 人，占公司总人数的6 0 1 。其中，调度人员2 3 8 人，占1 08 ；送电 人员2 3 2 人，占1 05 ；配电人员3 0 1 人，占1 36 ；变电人员6 5 8 人，占2 98 ； 营销人员7 7 9 人，占3 53 。数量分布如图3 2 所示。 问度人员，2 3 8 苻销人员，7 7 9 3 53 送l b 人员， 2 3 21 05 配咆人员，3 0 1 36 图3 2 供电人员数量分布 变l u 人员，6 5 8 2 98 ( 3 ) 公司人力资源结构分析 人力资源结构可从总体人员年龄、学历和专业技术或技能等级等几个方面柬分 析： 总体的年龄分布 将人员按年龄分为五个年龄段，即3 0 岁以下、3 1 - 4 0 岁、4 1 5 0 岁、5 1 5 5 岁和 5 6 岁以上。3 0 岁以下人员4 8 0 人，占总人数的1 3 6 ；3 1 - 4 0 岁1 2 7 6 人，占3 4 7 ； 一 一 囊戮咝 东镕大学硕士学位论文 第三$ n t 供屯0 司激励制度的现状分析 4 1 5 0 岁1 0 9 6 人，占2 98 ；5 1 5 5 岁4 8 2 人，占1 3 1 ( 其中女员工为3 1 人) ； 5 6 岁以上3 3 9 人，占92 ，年龄分布如图33 所示。公司员工的年龄结构呈纺锤状 分布，中间大，两头小。n t 供电公司1 9 7 6 年成立，八十年代初和八十年代末先后 经历了两次大规模的基础建设，这期间公司人员规模大幅度提高，这批人现在已成 为公司的主力军。进入九十年代末，由于公司面临减人增效的压力，省公司对人员 的进出管理越来越严格、规范，目前，除了每年的转复军人外，基本就是大专院校 的毕业生，每年约3 0 人左右，人员净增长呈负增长趋势，未来五年，公司将自然 减员约3 7 0 人，净减人员约2 2 0 人。减人增效是企业提高生产率的重要手段，但供 电系统是一个特殊的行业，大量的现场检修、线路维护、登高等繁重的工作，对员 工的体力和年龄有较高的要求，公司4 0 岁以上的人员已达5 23 ，说明公司员工 已逐渐进入大龄阶段，这对供电企业来说，存在劳动力缺乏的隐患同时，太龄员 工的增加，企业的成本也势必加大，这对企业的经营带来风险和压力。 图3 , 3 人员年年龄分布 总体的学历分布 在全体人员当中拥有硕士及以上学历的人员为3 1 人，占08 ；大学本科8 2 2 人，占2 2 4 ：大专1 0 8 3 人，占2 95 ；中专2 4 2 人，占6 6 高中及技校生1 0 1 3 人，占2 7 6 ；初中及以下4 8 2 人，占1 3 1 ，学历分布如图3 4 所示。公司员工 的学历结构呈海星状分布，具有大专以上学历的人员占有6 0 以上的比例，其