（工商管理专业论文）rt公司薪酬方案设计.pdf

摘要 摘要 当今社会，一个崭新的概念知识经济，逐步在全球范围内流行起来。在 工业社会时代，资金、厂房、设备是战略资源；在信息社会时代，信息、知识 和创新能力成为战略资源，而人则是掌握并开发这些战略资源的最关键因素； 在知识经济时代，企业间竞争已经上升到对关键人才的争夺上。从根本上讲， 企业间的竞争归根到底是争夺人才的斗争。伴随着社会的不断进步，人才已经 成为企业发展的重要战略资源。在争夺关键人才，同时留住本企业精英团队的 过程中，企业的薪酬竞争力将起到举足轻重的作用。对于一个企业来说，其薪 酬管理体系是企业人力资源管理中的重要有机组成部分，是提高企业组织凝聚 力的重要方法之一。在现代企业管理中要想提高企业的核心竞争力，就必须要 建立合理的人才管理结构，也就是要建立科学的薪酬管理体系。 本文运用前沿的薪酬管理理论，以笔者所供职的r t 公司为研究对象进行薪 酬设计实战，为其量身定制了一套崭新的薪酬体系。首先，进行了前期的资料 的收集、整理、分析工作，然后进行全面的企业人力资源诊断，对r t 公司的人 力资源和薪酬体系现状进行详细的剖析，找出其现行薪酬制度存在的问题。然 后，从r t 公司的企业战略目标与使命出发，确定了薪酬设计思路与原则，并针 对公司当前的发展战略敲定了r t 公司的薪酬策略，随后通过各种手段对本地区 规模相当的同行业企业进行薪酬调查，接着运用国际上通用的“海f f ；( h a yc r o u p ) 三要素评估法”，对公司的每个岗位进行了科学的岗位评价与薪酬职等职级的划 分，然后分别从高级管理人员、中层管理人员、营销人员及工勤人员四个方面 重构了薪酬的结构和分发标准，又通过讨论分析制定出适合本公司特点的自助 餐式高弹性福利制度，最后从组织和培训上对本次薪酬方案的推行实施拟定了 保障措施。我们希望通过本次l i t 公司薪酬方案的设计和实施，达到吸引并留住 高素质人才、激励组织内部员工、构建本企业核心竞争力的目的。 关建词：薪酬设计岗位评估海氏职务评价法 a b s t r a c t a b s t r a c t n o w d a y s ，t h ek n o w l e d g ee c o n o m yw h i c hi sa n e wc o n c e p th a sg r a d u a l l yp o p p e d u pt h r o u g h o u tt h ew o r l d i nt h ei n d u s t r i a ls o c i e t y , f u n d ，t h ew o r k s h o p ，t h ee q u i p m e n t a r es t r a t e g i cr e s o r r c e s ；i nt h ee r ao fi n f o r m a t i o ns o c i e t y , i n f o r m a t i o n s ，k n o w l e d g e s a n di n n o v a t i o na b i l i t i e sb a n eb e c o m et h es t r a t e g i cr e s o u r c e s ，a n dt h ep e o p l ei st h e m o s tc r i t i c a lf a c t o r so nm a s t e r i n ga n dt h ed e v e l o p i n go ft h e s eo fs t r a t e g i cr e s o r r c e s i nt h ee r ao fk n o w l e d g ee c o n o m y , t h ec o m p e t i t i o nb e t w e e ne n t e r p r i s e sh a sr i s e nt o t h ec o m p e t i t i o no ft h ek e yt a l e n t f u n d a m e n t a l l y , t h ec o m p e t i t i o nb e t w e e ne n t e r p r i s e s i sb a s e do ft h eb a t t l eo ft a l e n t s w i t ht h ec o n s t a n tf o r w a r dd e v e l o p m e n to f s o c i e t y , t a l e n t s h a v eb e c o m et h e i m p o r t a n ts t r a t e g i c r e s o u r c e so fe n t e r p r i s e d e v e l o p m e n t i nt h ec o b r s eo ft h ec o m p e t i t i o nf o rk e yt a l e n ta n dk e 印t h ee n t e r p r i s e e l i t et e a m ，t h ec o m p e t i t i v es a l a r yo fe n t e r p r i s ew i l lp l a yap i v o t a lr o l e t h ee n t e r p r i s e s a l a r ym a n a g e m e n ts y s t e m i st h e e n t e r p r i s eh u m a nr e s o u l c e sm a n a g e m e n to f i m p o r t a n to r g a n i cp a r t , o v e r a l l ，t h ee n t e r p r i s es a l a r ym a n a g e m e n ts y s t e mi s t h e i m p o r t a n to r g a n i cp a r to ft h em a n a g e m e n to fe n t e r p r i s eh u m a nr e s o u r c e s ，a n di st h e i m p o r t a n tw a y so fi m p r o v i n gt h ee n t e r p r i s eo r g a n i z a t i o nc o h e s i v ef o r c e i nt h e m o d e m e n t e r p r i s em a n a g e m e n t ，i fy o uw a n tt oi m p r o v i n gt h ec o r ec o m p e t i t i v e n e s s o ft h ee n t e r p r i s e ，y o us h o u l de s t a b l i s ht h er e a s o n a b l et a l e n tm a n a g e m e n ts t r u c t u r e ， a n di no t h e rw o r d ，y o us h o u l de s t a b l i s has c i e n t i f i cs a l a r ym a n a g e m e n ts y s t e m i nt h i sp a p e r , t h ef r o n to ft h es a l a r ym a n a g e m e n tt h e o r y , t h ea u t h o rp l a c ef o rr t c o r p o r a t ea st h er e s e a r c ho b j e c tt op a yd e s i g na c t u a lc o m b a t , t h et a i l o r e df o ra s e to f n e ws a l a r ys y s t e m f i r s to fa l l ，f o rt h em a t e r i a lo fc o l l e c t i n g ，s o r t i n g ，a n a l y s i s ，a n d t h e nc a r r i e so nt h ec o m p r e h e n s i v ee n t e r p r i s eh u m a nr e s o u r c e sd i a g n o s i s ，t h er to f t h ec o r p o r a t eh ra n ds a l a r ys y s t e mp r e s e n ts i t u a t i o no fd e t a i l e da n a l y s i s ，f m do u tt h e p r o b l e m se x i s t i n gi n t h ec u r r e n ts a l a r ys y s t e m t h e n , a c c o r d i n gt o t h ec o r p o r a t e e n t e r p r i s es t r a t e g i ct a r g e tr ta n dm i s s i o n , s e tu pac o m p e n s a t i o nc o m m i t t e e ，a n d a c c o r d i n gt ot h ea c t u a ls i t u a t i o no f t h ec o r p o r a t er td e t e r m i n et h es a l a r yd e s i g ni d e a s a n dp r i n c i p l e s ，a n df o rt h ec o m p a n y sc u r r e n tb u s i n e s ss t r a t e g ys e tr tc o r p o r a t e i i s a l a r ys t r a t e g y , t h e nt h r o u g hv a i l o u sm e a n st h i sa r e as i z ei n d u s t r ye n t e r p r i s es a l a r y s u r v e y , t h e na p p l yc o m m o ni n t e r n a t i o n a lh a yg r o u p ，t h ec o m p a n y se v e r yp o s ta s c i e n t i f i cp o s te v a l u a t i o na n dp a yg r a d er a n ko ft h er e g i o n ，a n dt h e ns e p a r a t e l yf r o m t h es e n i o rm a n a g e m e n tp e r s o n n e l ，m i d d l em a n a g e r s ，m a r k e t i n gp e r s o n n e la n dt h o s e l o g i s t i c sp e r s o n n e lt or e c o n s t r u c tt h ef o u ra s p e c t so ft h e s a l a r ys t r u c t u r ea n d d i s t r i b u t i o ns t a n d a r d ，a n dt h r o u g ht h ed i s c u s s i o na n a l y s i st os e tu pas u i t a b l ef o rt h e c h a r a c t e r i s t i c so fh i g h e l a s t i c i t yo ft h eb u f f e tw e l f a r es y s t e m ，f i n a l l yf r o mt h e c o m m u n i c a t i o na n df e e d b a c km e c h a n i s ma n d o r g a n i z a t i o na n dt r a i n i n gf o rt h e c o m p e n s a t i o ns c h e m eo nt h ei m p l e m e n t a t i o no f 也ei m p l e m e n t a t i o np r o v i d e d p r o t e c t i o n w eh o p et h a tt h r o u g ht h er tc o r p o r a t es c h e m ed e s i g na n di m p l e m e n t a t i o n o ft h es a l a r y , t oa t t r a c ta n dr e t a i nt h eh i g hq u a l i t yt a l e n t , i n c e n t i v e o r g a n i z a t i o n c o n s t r u c t i o ni n t e r n a le m p l o y e e s ，t h ep u r p o s eo ft h e e n t e r p r i s ec o r ec o m p e t i t i v e a b i l i t y k e yw o r d s ：c o m p e n s a t i o nd e s i g nj o be v a l u a t i o n h a yc r o u pm o d e l i i i 1 绪论 1绪论 1 1 研究的背景 据世界著名的调研机构盖洛普统计：当下企业经营环境面临巨变，其复杂 程度超出1 0 年前的2 5 倍，竞争强度比1 0 年前增加3 3 倍，企业平均寿命是1 0 年前的2 0 ，企业利润逐年递减1 0 还有更加残酷的数据：世界5 0 0 强企业 的平均寿命为4 0 年，全球企业平均寿命1 0 年，而更有甚者中国企业平均寿命 则不到3 年。甚至有关人士预测，中国民营企业有6 0 将在5 年内破产，有8 5 的企业将在1 0 年内消失。“太阳”落山、“飞龙”折翼、“三株”枯萎、“德隆”崩盘、 “三九”病变等事件接踵而至，目睹了多少企业曾经叱咤风云三五年，轰然倒下一 瞬间。一个企业的衰败，也许有成千上万种原因，但归根结底原因无怪乎有两 个：一个是外部营销，一个是内部管控。这是企业不能走下去的两大命门。做 企业，就是经营管理企业。经营和管理是做企业的两大内容，经营要的是销售 额，管理给的是利润率。但是企业销售业绩的价值意义，需要通过管理来体现 和保障，企业管理不能脱离经营的现实状况为管理而管理。企业管理不善，会 导致公司员工流失，直接影响到公司的正常运转。尽管员工流失的原因各异， 但归根结底为三大原因：公司文化冲突、管理模式差异、对薪酬激励的期望差 距，而其中最直接的原因就是薪酬管理的问题。 在我们国内，随着知识经济和互联网时代的来临，大量中小型民营企业如 雨后春笋般纷纷涌现。这批企业的创业者们，依靠一腔热血和一群志同道合的 伙伴( 或者是家族成员) ，充分发挥其技术优势，抓住了良好的市场机遇，并以 科研院所、高校机构为依托，开始显示出其强大的生命力和斗志。但是，多数 企业在扩张外部市场的同时却忽视了内部建设，随着企业的不断发展，不完善 甚至落后的薪酬管理制度很可能成为制约这些企业规模扩大并实现其战略目标 的瓶颈，而且很容易造成员工士气低落、组织凝聚力降低，人员流动率高的状 况。因而这些企业应针对自己在薪酬管理上面临的新问题，采取相对应的措施。 一个企业的薪酬体系是驱动其业务不断向前发展的主要因素之一，其中工资就 是一项既昂贵又需要不断地维持的驱动因素甚至可能是排在头号的支出。 一个企业的薪酬管理水平，会对公司团队的工作质量产生深远影响。再当前讲 1 绪论 究付出回报比的社会里，一个具有诱人吸引力的薪酬体系则是企业吸引人才、 激励人才和留住人才的关键所在，因此如何建立一个具有竞争力、激励性的有 效薪酬体系，是每个企业都面临的重要课题，同时也是许多类似r t 公司的国内 中小民营企业在谋求发展乃至壮大过程中需要面临的严峻问题。 r t 公司是一家专业提供工业水处理系统解决方案、设备系统集成及工程承 包的家族式民营环保企业，目前公司主要为火电、纯水、食品等行业提供工业 水处理系统解决方案、水处理设备系统设计及工程承包业务。公司未来仍将秉 承高科技、专业化的精神，以技术创新为先导，以服务客户为宗旨，奉行“诚信、 优质、创新、务实”的经营理念，致力于环保水处理市场的拓展。作为一家小型 民营环保企业，经过4 年多创业拼搏，己经步入稳步扩张阶段。但是随着l i t 公司业务范围的迅速扩张，忽视了公司的内部管理，企业现有的薪酬体系并没 有与企业的快速扩张相适应，出现了种种问题：薪酬策略不符合企业发展阶段 规律，缺乏战略性；现行薪酬体系的职位价值没有量化、薪酬的公平性不足； 绩效工资没有与考核业绩挂钩；员工缺乏相应的晋升通道，升薪通道单一；福 利形式单一且支付随意等，极大的挫伤了员工的工作积极性和组织的凝聚力。 近几年，这种态势愈演愈烈，公司内部出现了核心技术人才不断流失，业务人 员更迭频繁，团队士气低迷的现象。因此，为了实现r t 公司的战略目标，设计 出一套适合本公司发展战略，兼顾竞争力和公平性并适合于公司各个层次人员 的薪酬方案已成为r t 公司当前追在眉睫的任务。 1 2 研究的意义 笔者身为r t 公司家族中的一员，对于设计公司的薪酬制度责无旁贷。本文 运用现代的薪酬管理理念，利用两年来在学校习得的各种专业知识，结合l i t 公司人力资源管理的现状，探索出一套适应r t 公司当前战略发展的薪酬管理制 度，希望以此来达到吸引并留住优秀员工，减少人才流失的目的，同时来增强 r t 公司的内部管理，提升公司的内部竞争力，实现公司的战略目标。本套方案 从l i t 公司的实际出发，结合了l i t 公司自身特点，并运用了国际上通用的海氏职 位评估方法对每个职位的价值进行量化，又通过专门的薪酬调查确定标杆岗位， 具有客观性和良好的可操作性。 2 1 绪论 1 3 研究的主要内容 本文从r t 公司的实际现状出发，分析了现行的人力资源现状，并对其做出 了诊断，随后针对其存在的问题，进行崭新的薪酬方案设计。 本文的主要内容分为丘章： 第一章是绪论。主要介绍了本文研究的背景和研究的意义、研究的内容及 研究框架。 第二章介绍了r t 公司的概况，对公司战略进行简要说明和分析，并介绍了 公司的组织结构以及人员构成情况。并对r t 公司的薪酬体系现状进行了分析， 通过与员工面谈的方式获取了第一手资料，并从中总结出当前公司现行薪酬管 理中的问题，之后从内部和外部分析其产生的根源，为下一步进行薪酬体系设 计奠定基础。 第三章是薪酬体系设计。首先阐述了本次薪酬设计的总体思路和指导原则， 然后结合l i t 公司自身的发展战略和特点制定了公司的薪酬策略，然后在工作分 析的基础上，运用国际上通用的海氏职位评价法，对公司现有的每一个职位进 行的打分评价，并划分了相应的职等职级，随后通过市场薪酬调查，确定每个 职等职级的基础薪酬金额。随后我们将r t 公司内的员工分为高级管理人员、中 层管理人员、营销人员和工勤人员四个职系分别进行薪酬结构的设计，随后又 根据本公司的实际情况设计了高弹性自助餐式的福利制度，最后描述了薪酬的 调整原则。 第四章是r t 公司薪酬方案的评价以及实施管理。首先阐述了本次薪酬设计 的优缺点，然后论证了从组织和培训上对薪酬方案实施的保障。 第五章是结论部分。主要是对全文进行回顾和总结。研究框架见图1 1 ： 3 1 绪论 图1 1 论文结构框架 4 2r t 公司人力资源现状及分析 2 r t 公司人力资源现状及分析 2 1 公司概况 郑州润通环境技术有限公司( 下文简称r t 公司) 坐落于风景秀丽的河南省 府郑州市，是一家集水处理系统设计、安装调试、水处理药剂、配件及技术服 务为一体的高新技术企业。公司拥有自己独立完善的设计和安装测试机构，在 原有丰富的水处理经验基础上，与国内权威科研机构、知名大学进行紧密研用 结合，在国内化工、轻工、电力、印染、食品等行业水处理和软化、脱硫、废 水处理等方面积累了丰富的经验技术，向市场各种行业提供先进的水处理设备 及系统测试诊断服务，为火电、石化、煤化工、冶金等国家重点行业提供环保 水处理系统解决方案、水处理设备系统集成、工程承包以及环保水处理设备运 营等业务。主要核心产品有：工业给水处理系统、凝结水精处理系统、废污水 处理及中水回用系统，r o 反渗透膜以及配套管控一体化成套设备及其附属化工 原料。 公司自2 0 0 8 年注册成立以来，已经先后为顶新国际集团郑州顶津食品有限 公司，郑东热电厂等提供了完整的水处理设备，与五大发电集团附属河南电厂 和地方发电集团提供了数项水处理项目的技术服务，并与上述客户建立了长期 的合作伙伴关系。 2 2l 玎公司发展战略 公司长期以来，奉行“诚信、优质、创新、务实”的经营理念，以技术服务为 先，全力开拓工业水处理市场。公司汇集了一支团结敬业、勇于创新的高科技 人才队伍，本着“服务大众，改善生态”的经营宗旨，将发挥环保产业、人才、技 术的综合优势，抓住中原经济区建设的机遇，力争创国家一流环保水处理企业， 为全社会“节水减排”和可持续发展做出贡献。 2 3 r t 公司人力资源s w o t 分析 5 2r t 公司人力资源现状及分析 ( 1 ) 优势s t r e n g t h s 在长期的水处理设备设计和实践过程中，公司锻炼和培养了一支具备丰富 的项目设计经验、善于解决技术难题的项目技术团队，高业务素质的人才队伍 确保了公司在技术研发和项目质量方面的竞争优势。 ( 2 ) 劣势w e a k n e s s e s 公司的管理较为粗放，拥有深厚的家族企业背景，战略目标不明确，缺乏 一套科学的人力资源体系，薪酬内部不公平，优秀员工流失严重，优秀人才的 缺乏已经成为制约公司发展的瓶颈。 今后一段时间，随着环境保护力度的加大，“节水、减排”具体目标的明确和 进一步落实，国家将继续建立健全符合市场经济和可持续发展新形势的环保产 业法律制度体系并强化实施，这将对规范环保市场、发展环保产业提供坚实的 基础，节能环保产业也将成为国民经济的支柱产业作为水处理行业中的重要参 与者，相关水处理企业将会面临巨大的发展机遇。 ( 4 ) 威胁t h r e a t s 民营环保产业历来是弱肉强食，行业内的竞争对手为谋求自身发展，同本 公司一样，亦在不断地提升其自身的技术与管理水平，积极拓展市场，导致环 保行业挖墙脚现象较为普遍，挖优秀技术营销人员也是家常便饭。 2 4 公司的组织结构 6 2r t 公司人力资源现状及分析 图2 1r t 公司的组织结构图 r t 公司因为是一家规模较小的家族式民营企业，并未设立过多机构部门， 整个公司的组织结构为直线职能型，其中总经理全权负责公司的各项事务，下 设一个主管业务的市场总监、一个主抓后勤行政的副总经理和一个主管技术的 总工程师。此外公司共有六个职能部门，分别是市场部、财务部、行政人事部、 项目工程部、客服部和仓储部。 2 5 公司人力资源的数据特征 2 5 1 部门人员构成 截止到2 0 1 2 年3 月1 日，r t 公司目前有员工3 2 人。其中，总经理1 人， 市场总监1 名，副总经理1 名，总工程师1 名，财务部会计1 人，行政人事部2 人，市场部1 7 人，项目工程部5 人，客服部1 人，仓储部仓管1 人。见图2 2 各 部门人员分布图： 7 2 r t 公司人力资源现状及分析 图2 2r t 公司各部门人员构成图 上图表明，其中市场部人员占了公司人员的一半以上，显示出公司当前的 执行的是以业务为导向的方针，因此本次次薪酬设计将以业务人员的薪酬作为 重点。 2 5 2 员工学历构成 公司有内部共有硕士3 人( 包括m b a ) ，本科2 0 人，大专8 人，大专以下 的仅有1 人。 r t 公司人员学历构成 本科以上大专以下 9 3 大专 6 3 5 口大专以下 大专 口本科 口本科以上 图2 3r t 公司人员学历分布图 囤 2r t 公司人力资源现状及分析 r t 公司人员学历构成基本合理，总体学历层次较高，符合当前高新企业的 特征。 2 5 3 工作经验构成 图2 4r t 公司人员工作经验构成图 从图中可以看出，l i t 公司3 7 5 的员工在公司工作经验都在1 年以内， 3 4 3 8 的人工作年限在l - 3 年，工作在3 年以上的仅占2 8 1 3 。r t 公司的员 工较多为新进员工，且应届毕业生较多，这类人员可塑性较强，但是大中专应 届毕业生就业目的不明确，工作不够踏实，导致其流动性较大，因此需要公司 付出相当大一部分资源进行专门的业务培训。 2 5 4r t 公司人员年龄构成 9 2 r t 公司人力资源现状及分析 图2 5r t 公司人员年龄构成 上图表明公司员工主要集中在2 5 3 5 岁，员工队伍比较年轻，工作热情高， 年富力强，这虽是新兴高技术中小民营企业的共有特点，但同时工作经验缺乏， 没有形成团队后备人才的梯次性结构，因此迫切需要建立一套科学、完善的适 合本企业薪酬管理体系来实现公司的长期战略发展。 2 5 5 员工流失率 图2 6r t 公司近三年来员工流失率 l o 2r t 公司人力资源现状及分析 图2 6 表明，r t 公司虽然从2 0 0 9 到2 0 1 1 年来，员工流失率虽然有所下降， 但是仍然远远高于同期相同企业的水平，且从公司内部数据中得知，流失的员 工大多为业务部门员工，由此说明公司的薪酬体制，特别是销售人员的薪酬上 存在着问题。 2 6 公司薪酬体系现状 r t 公司现有薪酬体系共分为两类：营销人员和非营销人员，而管理人员的 薪酬单独面议决定。 ( 1 ) 非营销人员 对于非营销人员，薪酬就是基本工资+ 奖金+ 福利。其中基本工资部分则定 的十分随意，常常是总经理一拍脑袋随意的就定下来，此类人员奖金部分包括 年终1 3 个月月薪以及全勤奖金，技术人员还可以享受出差补助。福利部分包括 每个月1 0 0 元交通补助，2 0 0 元午餐补助以及1 0 0 元住宿补助，各类社会保障也 是只有中层以上的员工才有。至于加薪，也是总经理针对个别员工单独谈话进 行，没有完整的职位等级及晋升制度。 ( 2 ) 营销人员 营销人员的薪酬就是基本工资+ 销售提成。营销人员的底薪均为1 0 0 0 元，销 售提成则为当月销售回款金额的3 。 2 7 公司当前薪酬制度问题分析 2 7 1薪酬体系的总体结构不合理 r t 公司处于创业初期，规模小，人员数量不多，公司的薪酬制度缺乏基础 岗位分析与评价，薪酬体系较为混乱，无岗位工资，级别工资的构成不合理，效 益工资发放无固定明确标准，完全靠总经理拍脑袋决定。而总经理根据对市场行 情的大致主观判断来拍板决定员工薪酬水平，往往带有很大的盲目性和随意性。 这种做法虽然成本低廉，简捷易行，但随着企业的逐步发展走上正轨后其弊端 必然逐渐的暴露出来。此外，公司的薪酬没有针对岗位性质的不同、所需能力 和技术的不同而有所区别，行政管理类和技术、后勤类职务薪酬基本没有差距， 1l 2r t 公司人力资源现状及分析 都是1 2 0 0 元起步，2 0 0 0 元封顶，月工资由总经理拍板决定，奖金的具体发放数 额也没有相应的薪酬制度作为依据。此外，薪酬体制单一，不同部门采取同样 的薪酬体系。 2 7 2 薪酬体系与公司战略不匹配 企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的规 划，就是以未来为基点，为适应环境变化、赢得竞争优势和取得经营业绩而做 出的事关全局的选择和行动。其所要解决的是回答“我们经营什么与及如何在经 营中获胜”的问题。人力资源战略是对企业战略的一个有效支撑，其所要回答的 是“人力资源对我们取胜有何作用”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战 略的分解和细化，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞 争优势，其所要回答的是“整体薪酬制度如何帮助我们取胜”的问题。目前r t 公 司正处于高速发展阶段，市场与业务快速增长，正需要高额报酬与高等程度的 激励相结合。而r t 公司现有的薪酬体s u 贝, t j 甚至低于当前市场的平均水平，薪酬 策略没有考虑到与企业发展阶段特点相匹配。 2 7 3职位价值量化粗放、缺乏公平性 笔者通过访谈的形式对公司员工进行了满意度调查，得出如下图所示结果 图2 7r t 公司员工薪酬满意度调查 结果显示员工对公司的薪酬体系普遍感觉自我不公、内部不公和外部不公， 严重影响了员工的积极性与主动性。 ( 1 ) 自我公平：即同一公司中同一岗位的薪酬应该与处在该岗位员工的业 1 2 2 r t 公司人力资源现状及分析 绩表现相匹配，而据访谈调查显示，有7 7 1 9 的员工对自己的收入水平不满意。 薪酬的自我不公平，导致公司员工士气低落，工作积极性大打折扣。 ( 2 ) 内部公平：即在同一公司中，内部的薪酬支付标准应该与该岗位承担 的职责和做出的贡献等相匹配。从访谈数据中看出，与公司其它人员相比起来， 有6 2 8 的员工对目前收入水平不满意，感到不公平。而薪酬内部不公平，会造 成员工内心不满，人际关系逐渐恶化，从而降低企业的内部凝聚力。 ( 3 ) 外部公平：即同一行业，同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位 的薪酬水平进行比较时，应当具有竞争力。从上表得出，与企业外部相比，9 1 4 8 的员工对目前收入水平不满意。而薪酬外部不公平，不仅会造成优秀人员流失， 并且较低的工资水平还影响外部人才的引进。 2 7 4 薪酬计量方法陈旧，缺乏科学性 没有进行科学的工作分析，薪酬标准也缺少指导标准。公司采用的是与绩 效考核无关联的等级制方法。一般在薪酬管理上，根据员工的工作岗位责任大 小、教育背景高低、工作经验长短、工作年限等因素，把公司内所有员工划分 为不同的等级，薪酬的计量标准就以此等级作为主要依据。但是，r t 公司缺乏 与员工薪酬计量直接相关的绩效考核手段。岗位的工作规范不够全面，未明确 各岗位对人员的具体要求( 如技能、专业、经验等) ，难以根据岗位职责和工作 内容进行合情合理的工作分配。使岗位评价全面性、客观性不足，从而导致岗 位薪酬的不合理。 2 7 5 薪酬静态化，绩效工资与业绩考核脱节 在r t 公司里，员工的薪酬和绩效直接并没有高度的联系起来。员工的薪酬 大多数时候是一成不变的，并没有体现出薪酬应有的激励作用。在现代薪酬管 理中，实行动态薪酬的目的，就是让员工的薪酬水平与企业的总体盈利情况、 团队贡献大小以及个人业绩高低紧密联系起来，以此来实现企业与员工之间风 险共担、利润共享的目的。在现代科学的薪酬管理中，一般可以通过调整薪酬 的等差、职位等级的级差、薪点值的大小、以及考核系数的调整来让薪酬“动” 起来。从根本上讲，造成企业薪酬静态化的重要原因就是是企业自身的薪酬管 理水平低下，没有通过严谨科学的手段来让薪酬“动起来，绩效工资和奖金的发 1 3 2r t 公司人力资源现状及分析 放根本没有和绩效考核结果联系起来，导致“干好干坏一个样 、“大锅饭”等现象 的发生，极大的影响了公司员工的工作积极性。目前公司每月工资的多少由上 级来定，年终的奖金也是依据上级的建议来发放。因为没有具体的考核指标进 行衡量，管理层只能依靠主观判断决定薪酬，这样就存在较大的主观性。有时 候在面对不容易判断的情况，就只能采取一种折衷的办法，这样又会造成大锅 饭的现象，用平均代替公平。如此一来，薪酬没有体现个人的工作绩效，没有 如实体现员工贡献，影响员工工作积极性。而长期的不公平，会影响员工的心 态，从而对行为带来影响，最终会对企业的文化氛围带来不可估量的负面影响。 2 7 6 员工晋升与升薪通道单一 在r t 公司，根本没有对员工的职业发展通道进行规划。员工的职业生涯规 划缺乏，薪资晋升渠道不畅，不利于员工的有效激励。由于受中国传统文化影 响，人们一般以管理人员“官职”的大小来判断他们对企业贡献的多少以及在企业 里的地位的高低。因此，每个企业内的管理岗位便成为了企业员工的优先发展 目标。而i 盯公司是一家典型的家族式民营企业，内部管理高度集权、任人唯亲， 缺乏长远的人才发展战略，忽视员工对工作目标的追求及自我实现的需要，没有 对员工尤其是高素质人才实施职业生涯规划，为一般员工提供的发展机会与成长 空间十分有限。让他公司内部中高层多为家族内部人员把持，一般员工因此很 快便遇到晋升中的天花板，从而压缩了企业一些高素质员工的发展晋升空间， 导致公司的员工流动率较高，这对企业的战略发展是百害而无一益的。 2 7 7 员工福利缺乏选择性与透明性 薪酬结构过于简单，无法有效激励员工。除了货币工资之外，没有充分意 识到福利体系的重要作用。福利支付的随意性太强，业绩好就发，业绩不好就 不发，全凭老板一句话，让员工感觉老板不重视他们，没有考虑员工的利益， 报酬支付程序缺乏公平感。其实福利作为一种特殊形式的薪酬，比工资更具有 隐蔽性和灵活性。一个有效的福利体系可以显著地增强企业吸引并留住优秀员 工、激励员工努力工作的能力，并能清楚有效地传播和强化公司的价值观及企 业文化。 1 4 2r t 公司人力资源现状及分析 2 8 公司薪酬体系存在问题的根源分析 2 8 1 外部原因分析 ( 1 ) 宏观经济水平 随着近年来我国经济高速迅猛发展、计算机及网络技术的大规模普及应用， 人们可以方便快捷的获取海量的各种职位需求情况和招聘信息。互联网为求职 者提供了极大的便利，大大减少了获得一份新工作的时间，也极大的降低了重 新找一份工作的成本。伴随着信息技术的发展，各种信息越来越透明化，也使 得企业员工能够更容易地了解到和自己从事相似工作人员的薪资收入与各种情 况。因此他们就获得更多的比较对象，倘若经过比较之后对自己的现状不满， 就会要求企业改善薪资待遇以及工作条件等。若是公司没有给予充分的重视及 相应的改善，这些员工就会减低工作热情，甚至可能离开所供职的企业。 ( 2 ) 社会用人环境 我国每年毕业的大中专毕业生已经超过6 5 0 万，尤其是在郑州这个城市， 一个公司是不愁找不到员工的。相对比较自由的用人机制使用人单位和员工的 行为相对不受限制( 即遍是签约了合同，违约成本相对也是很低) 。而在用人方 面，企业卖方市场一边到的情况下，底层员工的要求往往不被重视，直接导致 员工士气低落，而更有甚者员工在市场的驱动下，往往会流向待遇更好，发展 前途更大的企业，尽管这样做不见得正确。此外，由于市场竞争机制的不断完 善，个人创业环境也随之得到了优化，在企业中掌握着一定技术和管理经验的 员工，等待一有成熟机会，就会选择依靠自己掌握的知识和客户资源自立门户， 进行自我创业。 2 8 2 内部原因分析 ( 1 ) 家族式的构成方式决定r t 公司有更多的家族式管理特征 r t 公司是由血缘关系相连的几个家族共同出资注册成立，高层人员均有家 族人员把持，家族的力量绝对把持着企业的利润索取权和公司控制权。在创业 初期，公司规模较小，家族血缘关系在公司内部管理中发挥着主导作用。但是 随着企业不断发展壮大，各种人员的缺乏已经成为制约公司发展的瓶颈，因此 2r t 公司人力资源现状及分析 无论从技术上还是从管理上，都必须从外部市场来引进专业的技术人员和管理 人员。但是，家族企业的天然封闭排外的特性本能地会对这种人员进行抗拒。 即便人员引进到位之后，公司内部的家族成员也会千方百计通过各种方式对其 进行排挤。因此，外来者很难与家族企业核心层凝聚在一起，从而延缓了企业 继续发展壮大的步伐。 ( 2 ) 将薪酬福利视为企业的纯支出 在我国，不少中小型民营企业对厂房、设备等硬件方面投资热情巨大，但 是对员工薪酬水平提高方面上却迟迟无所作为。现代薪酬管理基本理念之一便 是实现员工薪酬水平的提升与员工素质提高互动的相互促进，是企业拥有强大 竞争力的重要标志。这是因为，如果员工薪酬水平比较高的话，自然企业中高 素质核心员工的流失率自然会降低，这样就可以节约新进员工的培训费用，如 此企业还将吸纳到更多高素质员工，员工的积极性也获得提高，为获得更高的 薪酬，他们就更加的在自我实现上狠下工夫，这样大大有助于企业员工整体素 质的提升，而员工整体素质提升反过来又有益于企业整体效益的提高，由此就 可以形成员工素质提升与其薪酬水平提高的互相促进的良性循环。从长远看， 可以实现对企业与员工的双赢，而企业最终获得的收益将远远高于在员工薪酬 提升方面的各项支出。 ( 3 ) 现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足 在企业初创阶段，家族式民营企业的管理者们凭借自身的号召力和感染力， 以及牢固的血缘关系，在企业内的人力资源管理中发挥着主导作用。那时企业 规模较小、人员也很少、组织结构简单，薪酬福利制度单一，作为企业家的管 理者可以轻松的监控着企业的各项运作，对于员工的薪酬发放比较随意也是合 情合理的。但是，随着企业规模的逐步扩大和外部竞争的日益加剧，这批家族 企业的管理者们的自身素质已经逐渐不能适应当前瞬息万变时代的需要，尤其 在现代薪酬管理理念、方法的把握及导入上更显匮乏，严重的影响了公司的扩 张发展。 r t 公司自2 0 0 8 年注册成立以来，发展速度较快，公司的主要精力放在市场 和技术上，忽视了内部管理，同时人员逐渐增多，价值观与文化的融合需要一 个磨合的过程。公司的人力部门形同虚设，只有副总负责人事招聘和日常事务， 规章制度不健全，各项工作都没有很好开展。人力资源管理名存实亡，各项制 度不健全，人力资源规划、招聘、培训、考核激励等职能均没有建设到位。从 1 6 2r t 公司人力资源现状及分析 r t 公司现有的薪酬体系目前已产生和暴露出的问题可以看出，企业现有的薪酬 体系已远远不能满足企业战略发展和对公司员工激励的要求，不能较好的达成 薪酬的竞争性、激励性和经济性的高度统一。因此，在未来的发展过程中，i 玎 公司的薪酬体系设计成为当前迫切的任务，公司必须借企业重建薪酬体系的契 机，实现整个企业管理的科学化和规范化，使r t 向新的发展阶段前进。 1 7 3l i t 公司薪酬体系设计 3r t 公司薪酬体系设计 3 1 设计思路与原则 人力资源是任何公司在未来激烈的竞争中生存与发展的最重要的物质基 础，它既是制定公司战略的重要依据，又是实施公司战略的重要支撑点。而薪 酬体系则是人力资源的关键所在，所以对当前的r t 公司来说，设计一套适合公 司实际情况的薪酬制度势在必行。 对于此次薪酬设计，r t 公司高层相当重视，并给予了一切尽可能的支持。 笔者将构建基于岗位价值评估的薪酬体系，运用海氏评估法将每个职位进行量 化，通过对l i t 公司人力资源现状的剖析，结合实际情况设计出最适合的薪酬方 案。 此次薪酬设计的目的是为了充分发挥薪酬制度的应有的激励作用和正面导 向性，对每个公司员工付出的劳动和做出的业绩给予合理的回报，使薪酬与与 岗位或技能价值紧密结合，与员工的个人贡献紧密结合，与公司的战略发展紧 密结合。 本次薪酬设计将遵循五大基本原则：公平性原则、激励性原则、可承受性 原则、灵活性原则、合法性原则。 ( 1 ) 公平性原则 a 对内公平 员工工作努力程度，所作贡献大小，取得的成绩应与其所获得报酬对等；与 企业内部相同岗位，工作或能力相似人员对比，报酬对等。在一个企业里，员 工的内部公平感首先来自于其本人“工作努力程度”与“所得到的报酬”之间的感 觉差，正常情况下，他们习惯于将自己现在的工作努力程度与所得回报高低， 同以往自己的努力程度与所得回报相互对比。如果“投入回报”比率在过去基础上 有所增加时，即感到自我公平感，反之就会感到不满意。除此以外，企业员工 还会将自己的“投入回报”比率与企业内部工作岗位相同、职责相投相同，能力相 当的其他员工相对比，如果自己投入回报比与对方相同或者高于对方，就会产 生公平感和满意感，否则也会不满意。 1 8 3r t 公司薪酬体系设计 b 对外公平 一般情况下，企业员工会将自己所得报酬与本地区相同行业的其他人或同 学、朋友、亲戚相比，从而来判断是否公平。一个企业的薪酬要确保对外公平， 即要有相应的市场竞争力。当公司内部员工工资待遇高于同行业其他公司时， 员工会产生满意感和公平感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才， 才能拥有较强的人力资源竞争优势。 ( 2 ) 激励性原则 薪酬体系应体现出激励性，可以通过动态工资和绩效奖金等激励性单元的 设计激发员工的工作积极性：另外，还应针对企业的具体情况设计不同薪酬的 通道，使不同岗位的员工有同等的晋级机会。 ( 3 ) 可承受性原则 确定下来企业的薪资的水平必须考虑到企业实际的支付能力及长期的盈利 能力，薪酬水平必须与企业的经济效益和承受能力保持高度一致。人力成本的 增长幅度应总低于企业利润的增长幅度，力求用适当人力成本的增加去引导员 工创造更多的经济价值，实现企业健康的可持续发展。 ( 4 ) 灵活性原则 企业在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管 理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体 系具有一定的灵活性。 ( 5 ) 合法性原则 薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如劳动法、 最低工资保障法，以及当地劳动保障部门规定的最低支付标准等。 3 2 薪酬体系设计流程 本次薪酬设计流程步骤如下图所示： 1 9 3r t 公司薪酬体系设计 彳聊聊嬲嬲可孵册嬲孵呵驷嬲濑翟呵 j l ：时签苟滔莉两譬辩酗结掏设计j ”1 ：= = 跨酗调盂二_ 拦，也些， 麓b ：拨嚣。嚣竺麓嚣= ：妇缸妊= 宅茳嚣蕊= 墨嚣= ：d 锰k 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