（工商管理专业论文）R公司员工绩效考核体系改善方案.pdf

内容摘要 内容摘要 人力资源，做为一种重要的战略资源，得到了越来越多企业的关注与重视； 人力资源管理，做为一种新兴的管理制度，在许多企业中也有了一定的发展与 进步，为提高企业经营效率、增强企业核心竞争力都起到了很积极的作用。但 是我们也应该看到，目前仍存在一些企业，在人力资源管理特别是绩效管理的 实施运做当中，由于缺乏相关的管理知识和管理经验，没有从公司实际情况出 发，制定出了一些与公司发展不相适应的制度来。不但没有发挥出人力资源管 理以及绩效管理的优势作用，反而损害了公司的利益，阻碍了公司的发展。 本文写作的目的就是希望通过对r 公司实际情况的研究与分析，发现其员 工绩效考核体系当中存在的问题与不足，如绩效考核内容单一、考核过程缺乏 沟通与反馈、考核结果应用不广泛等，结合k p i 以及个人行为指标考核等现代 绩效管理理论方法，为r 公司的绩效考核提供一套完整的改善方案，从而完善 其人力资源管理制度。 同时作者也希望通过本文的介绍，对广大读者特别是企业领导在员工绩效 考核的问题上有一定的启示与帮助，为其他企业进行绩效考核制度的改善起到 抛砖引玉的作用。由于本人水平有限，文中的观点不免有些偏颇，在此也希望 广大读者对文章中的错误多多包涵并一一指正。 关键字：绩效考核；l 【p i ；个人行为指标 a b s t r a c t h u m a nr e s o u r c e s ，a sa ni m p r o t a n ts t r a t e g yr e s o u r c e s ，h a sg o t t e nm o r ec o n c e m a n de m p h a s i so nm a n yc o m p a n y ；w h i l eh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t , a san e w m a n a g e m e n ts y s t e m , h a sg o t t e nal o to fd e v e l o p m e n ta n dm a d eab i gp r o g r e s s ，w h i c h w i l li m p r o v et h ec o m p a n y sr u n n i n ge f f e r e n e y , i n h a n c et h ec o m p a n y sc o r e c o m p e t i t i v e n e s s b u tt h e r ea r es t i l lp r o b l e m si nr e a lw o r l d b e c a u s eo ft h el a c ko f m a n a g e m e n tk n o w l e d g ea n de x p e r i e n c e ，d i v o r c e df r o mr e a l i t y , s om a n yh u m a n r e s o u r e c sm a n a g e m e n te s p e c i a l l yt h ep e r f p r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e md i d n tg i v eo u t t h ea d v a n t a g e sw h i c h 也e ys h o u l db e m e a n t i m e ，t h i sk i n do ft h i n gr u i nt h e c o m p a n y sf i g h ta n dp o s t p o n et h ec o m p a n y sd e v e l o p m e n t t h ep u r p o s eo ft h i st h e s i si st og i v ean e wp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mt o p e r f e c trc o m p a n y sh u m a nr e s o u r e c sm a n a g e m e n t , w h i c hw i l ln e e dt oa n a l y s et h e c o m p a n y sa c t u a ls i t u a t i o n , f i n do u tt h ep r o b l e m s ，a n dm a k eu s eo fm o r d e nh r m t h e o r ys u c ha sk p i ，p e r s o n a lc o n d u c ei n d e x ，e c t w i s hi tw o u l db eh e l p f u lf o rc o r p o r a t i o nm a n a g e m e n tt h r o u g ht h i sp a p p e r a n d p l e a s ef o r g i v ea n ys h o r t c o m i n g i nt h i st h e s i s k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；k p l ；p e r s o n a lc o n d u c t i n d e x 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成 果。本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果， 均在文中以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究 生学术活动规范( 试行) 。 另外，该学位论文为() 课题( 组) 的研究成果，获得() 课题( 组) 经费或实验室的 资助，在() 实验室完成。( 请在以上括号内填写 课题或课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的，可以不 作特别声明。) 声明人( 签名) ：敞 。7 年中肋日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实施办 法等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送 交学位论文( 包括纸质版和电子版) ，允许学位论文进入厦门大学图 书馆及其数据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入 全国博士、硕士学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的 标题和摘要汇编出版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位 论文。 本学位论文属于： () 1 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文， 于年月日解密，解密后适用上述授权。 ， ( ) 2 不保密，适用上述授权。 ( i g 在以上相应括号内打“”或填上相应内容。保密学位论文应 是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学保密 委员会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的，默 认为公开学位论文，均适用上述授权。) 声明人( 签名) ：锄敞 。a 年中月力日 第一章绪论 第一章绪论 第一节论文选题的背景 进入中国政府实行改革开放的第三十个年头，随着市场经济的不断完善和 全球化趋势的不断发展，越来越多的企业逐渐认识到了人力资源这一极具 特殊意义的资源对企业自身的立足与发展所起到的重要作用。“二十一世纪 的市场竞争归根到底是人才的竞争”，“人才是企业的第一竞争力”等说法层出 不穷。然而人力资源却不同于其他如生产资料、生产工具等企业所拥有的“硬 资源肘，同这些资源相比，人力资源更像一种“软资源，每位员工除了按照企 业的规章制度工作外，又有他们自己的主观能动性。想要得出入力资源的投入 产出比不能依靠简单的公式来计算。因此，企业怎样才能招徕人才、培育人才、 留住人才，并能使员工充分发挥自己的主观能动性，使员工和企业一同发展， 是目前许多企业所面临的问题。 企业若想将选人、育人、用人、留人等各项工作做好，实际上就是要把人 力资源管理工作做好。企业的人力资源管理工作包括人力资源战略与规划、职 务分析、人员招聘、培训开发、绩效考核、薪酬分配等项目，同营销管理、财 务管理、运营管理等一样，都是企业管理的一个方面。人力资源管理的不同之 处在于以改进员工队伍状况从而提高企业经营效率为己任，目的是从人的角度 促进企业经营效益的增长，将企业与员工的利益一体化；将企业总体目标进行 分解并与员工个人目标相结合，通过对员工利益期望的引导和实现，改善人力 资源状况，促进员工与企业共同发展。 而绩效考核是整个人力资源管理的基础，在人力资源管理的各项活动中处 于中心位置。通过绩效考核，可以肯定工作中的成绩和发现工作中的不足，并 找出原因进行分析，从而为工作改进提供途径；通过绩效考核，结合员工的技 能和职位，为员工的薪酬分配提供依据；通过绩效考核，对现有员工进行考核 与记录，总结适合本企业本岗位的职业特征，为员工招聘提供参考；通过绩效 考核，了解员工的能力和素质，结合员工的个人发展规划，为员工培训提供动 r 公司员工绩效考核体系改善方案 力。总之，绩效考核是人力资源管理工作中的重要环节，为人力资源管理中的 其他项目提供了服务，建立完善的人力资源管理制度离不开一个优秀的绩效考 核体系。 做为本文论述对象的r 公司，正是自中国大陆实行改革开放政策以来，在 大陆投资建厂的众多台商企业之一。其o e m 代加工工厂的性质也使r 公司做为 论文的研究对象有着一定的普遍意义。r 公司虽然在经历了近2 0 年的成长过程 中积累了许多经营管理方面的经验，和许多其他类型的企业相比有着自己的优 势和特点，但针对人力资源管理这一新兴管理领域的研究与实践仍略显不足。 特别是对人力资源管理有着重要影响作用的绩效管理方面更是有所缺陷，存在 着诸如绩效考核指标内容单一、考核过程中缺乏必要的沟通与反馈、对考核结 果的应用不广泛等问题，限制了员工能力的发挥和企业长远的发展。而r 公司 若想在全球金融危机的背景下，在日益激烈的市场竞争中充分发挥本企业的优 势，使企业更好地生存和发展下去，就必须要对其绩效考核体系做更进一步的 完善。 第二节论文选题的目的 做为现代企业管理的一项基本职能，人力资源管理虽然得到了越来越多的 重视，有了一定的发展，但在许多企业的实施过程中还不够完善，这其中的原 因有很多。首先是企业缺乏相关人力资源管理的知识与经验，制约了企业在人 力资源管理上的研究与探索；其次是企业相关单位对人力资源管理的重视程度 不够，上至公司高管，下到基层员工，都缺乏对人力资源管理重要性的正确认 识，阻碍了企业人力资源管理的实施和运作：另外，一些企业在应用人力资源 管理特别是绩效管理的过程中，没有从企业自身的实际情况出发，盲目引进国 内外现有的绩效考核方案，不仅没有发挥这些管理方案的优势，反而破坏了本 企业的人力资源管理制度，损害了整个公司的利益。因此，努力学习现代企业 人力资源管理的知识和积累实际管理经验，调动整个企业的积极性，引起管理 层和全体员工的充分重视，从本企业自身情况出发，研究制定一套适合本企业 的入力资源管理特别是绩效考核制度是许多企业的当务之急 2 第一章绪论 本文写作的目的就是要通过对r 公司绩效考核现状的研究与分析，找出这 类企业在绩效考核方面存在的不足，然后再从r 公司的实际情况出发，学习并 借鉴国内外现有的绩效管理方面的经验与知识，找出一套适合r 公司自身发展 的、行之有效的绩效考核制度，从而提升企业人力资源管理的水平并最终改善 企业的综合竞争力。同时作者也希望通过本文对其他企业的人力资源管理特别 是绩效考核能起到一定的帮助和借鉴。 第三节研究思路与结构 本文通过对r 公司目前绩效考核体系的研究与分析，找出其中存在的问题， 结合当前人力资源管理以及绩效考核方面的相关知识，参考并借鉴相关经验与 研究成果，为r 公司重新设计了一套员工绩效考核体系。并且在绩效管理体系 的思想基础上又为r 公司提供了绩效考核的实施、绩效反馈与绩效改进、绩效 考核结果的应用等一系列改善环节，从而完善了r 公司整个绩效考核体系。 本文的结构如下所述： 第一章绪论。主要介绍论文选题的背景与目的，阐述全文的研究思路与篇 章结构。 第二章企业绩效考核理论概述。从定义、内容等方面对其进行了简要介绍， 使读者对绩效考核有一个初步的理论认识，并为下文的进一步论述做理论准备 第三章r 公司绩效考核体系现状介绍与分析。通过对r 公司发展历史、经 营状况、人力资源结构和人力资源管理状况的介绍，对现有绩效考核体系进行 了研究和分析，找出了其中存在的不足。 第四章r 公司绩效考核体系改善方案。针对当前绩效考核体系当中存在的 不足，依据k p i 等理论，为r 公司绩效考核体系提供了一套改善方案。 第五章r 公司员工绩效考核改善方案的具体实施。为完善整个绩效管理制 度，本章主要介绍了绩效考核方案的考核主体与考核频率、绩效考核反馈以及 绩效考核结果的应用等。 第六章总结与建议。主要从正反两方面对本文设计的考核体系进行评估， 并对后续在企业中具体操作给出建议，从而能够更好地发挥该考核体系的作用 3 r 公司员工绩效考核体系改善方案 一、绩效的内涵 第二章绩效考核理论概述 第一节绩效的内涵与性质 对于绩效的定义，目前主要存在以下三种观点：第一种观点认为绩效是一 种结果，第二种观点认为绩效是一种行为，第三种观点认为绩效是一种素质。 1 认为绩效是结果的观点 伯纳丁( b e r n a d i n ，1 9 9 5 ) 等学者认为，“绩效应该定义为工作的结果，因 为这些工作结果与组织的战略目标、客户满意感及所投资金的关系最为密切。刀 还有持相同观点的学者们将绩效的定义归纳为“在特定的时间里，由特定的工 作职能或活动产生的产出记录。”将绩效定义为结果与人们日常的直观感受相符 合，使人们容易理解。此外，将结果做为绩效来衡量也便于操作，如销售额、 良品率、单位产量等，有利于明确指标。 但这种观点存在一些明显的缺陷。在许多情况下，员工的工作结果不仅由 自身努力程度决定，也与许多其他外部因素相关。如考察不同地区业务员的销 售额指标，就受到了业务员所在地区不同经济发展状况等客观因素的影响，仅 仅以结果来衡量员工的绩效难免会有失公平。而对于有些员工，如公司内部行 政管理人员的工作绩效，由于其工作性质的原因，工作结果很难量化，认为绩 效是结果的观点也无法适用。另外，这种观点片面强调结果而忽略了行为与过 程的控制，往往会导致一些员工追求短期利益，甚至出现为达目的不择手段的 不良后果。 2 认为绩效是行为的观点 墨菲( m u r p h y ，1 9 9 5 ) 给绩效下的定义是“绩效是与一个人在其中工作的组 织或组织部门的目标有关的一组行为”坎贝尔( c a m p b e l l ，1 9 9 0 ) 指出，“绩效 是行为，应该与结果区分开，因为结果会受系统因素的影响”，他在1 9 9 3 年提 b e r n a r d i nhj ，k 柚ejs ，r o s as , e ta 1 p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ld e s i g n d e v e l o p m e n t , a n di m p l e m e n t a t i o n i n ： f e r r i sgkr o s e n sd b a r n u md th a n d b o o ko f h u m a nr c u r c em a n a g e m e n lc a m b r i d g e , m a ：b l a c k w e l i 1 9 9 5 4 第二章绩效考核理论概述 出“绩效是行为的同义词，它是人们实际的并能观察到的行为表现。就定义而 言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟练程度( 即贡献 水平) 来测量。绩效不是行为后果或结果，而是由行为本身决定的，绩效由个 体控制下的与目标相关的行为组成，不论这些行为是认知的、生理的、心智活 动的或人际的”。回 鲍曼等( b o r m a n m o t o w i d l o ，1 9 9 3 ) 提出的绩效二维模型认为绩效包括任 务绩效和关系绩效两方面，任务绩效指所规定的行为或与特定的工作熟练有关 的行为，是正式定义的工作的各个方面；关系绩效指自发的行为或与非特定的 工作熟练有关的行为，属于超职责行为圆 3 认为绩效是素质的观点 持这一观点的学者布罗姆布郎奇( b r u m b r a c h ，1 9 8 8 ) 给绩效下的定义是“绩 效指行为和结果。行为由从事工作的人表现出来，将工作任务付诸实施。( 行为) 不仅仅是结果的工具，行为本身也是结果，是为完成工作任务所付出的脑力和 体力的结果，并且能与结果分开进行判断”。该观点强调了员工潜能与绩效的关 系，不再认为绩效是对历史的反应，而更关注员工的素质，关注未来的发展。 对绩效概念的这一认识将个人潜力和个人素质纳入了绩效考核的范畴。 事实上，针对绩效不同观点的发展，正是人们对绩效的含义认识不断深化 的过程，由于人们对绩效研究的不断深入，绩效内涵也越来越丰富。从上述几 个观点里我们可以看出，绩效是一个具有多重含义的概念，在不同的情景下有 着不同的解释和侧重。总体来说，对绩效的一个比较完整的认识是：绩效是员 工在一定时期内以个人知识、技能等投入，通过某种方式方法实现某种结果的 过程。 二、绩效的性质 由以上对绩效含义的理解，得知绩效会根据各种相关因素的变化而变化， 因此绩效具有明显的多因性、多维性与动态性。 绩效的多因性是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而是要受制于主、 客观等多种因素的影响。其中四种主要的影响因素是指技能、激励、环境与机 国林筠，绩效管理，西安交通大学出版社，2 0 0 6 ，第2 页 。s c h i t tn b o r m a nwp e r s o n n e ls e l e c t i o ni no r g a n i z a t i o n s n e wy o r k ：j o s s o y - b a s s , 1 9 9 3 7 1 - 9 8 r 公司员工绩效考核体系改善方案 会。如图2 - 1 所示的工作绩效模型，表明了四种因素对绩效的影响。技能和激 励属于内因，技能是指员工的工作技巧与能力，而激励做为影响员工绩效的因 素，是通过改变员工的工作积极性来发挥作用的。环境和机会是外因，影响工 作的环境应素分为组织内部因素和组织外部因素，而机会则是指一种偶然性， 这种因素完全不可控。 内 因 外 因 图2 - l 工作绩效模型 资料来源：陈维政余凯成程文文，人力资源管理与开发高级教程，2 0 0 4 绩效的多维性是指需要从多个角度或方面去分析与评价绩效。这种性质要 求企业在设计绩效考核体系时，需要根据企业自身的特点和岗位特征等方面设 计一个由多维度评价指标、不同权重组成的考核指标体系。 绩效的动态性是指员工的绩效只是一段时间内工作情况的反映，绩效会随 时间的推移而发生变化，这种性质要求我们在评估员工绩效表现时，不能用一 成不变的思维来对待绩效问题。 第二节绩效考核理论概述 绩效考核是绩效管理循环过程中最重要的环节，考核者通过观察和记录被 考核者的行为，并将其与相应的绩效维度进行对比，发现其中的差距，再将信 息反馈给被考核者以期改进。下面本文将对绩效考核的内容、绩效考核的主体 与频率、绩效考核指标体系的制定等基本概念做简要描述，并在最后对k p i ( 关 键业绩指标) 做一个简单介绍。 6 第二章绩效考核理论概述 一、绩效考核的内容 1 业绩考核 业绩考核就是对员工的工作成果或履行职务的结果进行考核，是所有绩效 考核中最本质的考核，直接体现了员工在企业中的价值大小。另外，业绩考核 的过程不仅要说明每位员工的工作完成情况，还要通过这些考核指导员工有计 划地改进工作，以达到员工和部门、组织共同发展的目的。 2 能力考核 能力考核是考核员工在职务工作中发挥出来的能力，根据被考核者在实际 工作中的表现，参照标准或要求，对被考核者的职务与其能力是否匹配进行评 估。一般来说，能力考核由以下四部分组成：一是常识和专业知识，二是技术、 技能或技巧，三是工作经验，四是体力。 3 潜力考核 潜力即潜在的能力，相对于在职务工作中发挥出来的能力而言，潜力是指 员工本身具有但并没有在工作中发挥出来的能力。潜力考核就是通过各种方法 了解员工的潜力，找出阻碍员工发挥潜力的原因，激励员工将工作潜力发挥出 来，将潜力转化为现实的工作能力。通过潜力考核，往往可以为工作转换、人 员迁升等人事决策提供依据。 4 态度考核 态度考核是对员工在工作中的努力程度或工作积极性的考核。工作态度是 影响工作能力向工作业绩转换的重要干涉变量。通过对工作态度的考核，可以 引导员工改善工作态度，促进员工达到绩效目标。但此类绩效考核指标通常是 主观性指标，因此对工作态度的考核往往采用过程考核的方式进行 二、绩效考核的主体与频率 1 绩效考核的主体 绩效考核的主体是对被考核者进行考核的人员。绩效考核主体的选择与考 核内容是否匹配是非常重要的。考核主体的选择一般基于以下几个原则：绩效 考核主体的考核内容必须基于他所掌握的情况；绩效考核主体必须对所考核岗 位的工作内容有一定的了解；必须有助于实现一定的管理目的。 一般情况下，绩效考核的主体主要包括：直接上司、同级工作人员、员工 7 r 公司员工绩效考核体系改善方案 本人、下属以及组织外部人员。所有这些不同的考核主体，都是基于自身的特 点，站在特有的角度对被考核者的各项不同考核内容分别进行考核的，每一种 考核主体都不能相互替代。在日常工作当中，最常见的考核主体是直接上司考 核与员工自我考核。 2 绩效考核的频率 绩效考核的频率主要包括两方面的内容：一是实施绩效考核的时间，二是 在不同的时间里实施不同的考核内容和技术手段。 从实施绩效考核的时间上来看，不同类型的组织可能按照不同的时间来考 核。如一家生产机器零件的机械加工厂，其考核频率可以从每天、每周、每月 来分别设定；又如一家从事大单国际贸易的进出口公司，其组织考核的频率有 可能是按照每季度、半年或一年来制定。同样，不同工作性质的员工，其考核 频率也会有所不同。对于中高层管理者来说，他们的绩效考核频率通常为一个 季度或半年，而对于基层员工来说，他们的绩效考核频率往往是每天、每周或 每个月。 而从不同的考核内容和技术手段来看，绩效考核的频率也有所不同。例如 针对员工的工作业绩、行为能力等硬性指标，采用的考核频率通常是每个月进 行一次。而针对员工的工作经验或工作态度等柔性指标，由于其不宜经常发生 变化，考核周期往往会比较长，选择每个季度或半年。 三、绩效考核指标体系的制定 1 绩效考核指标 绩效考核指标又称绩效考核因素或绩效考核项目，是指在绩效考核过程中 把被考核对象的各个方面或各个要素具体为可以测定的考核因素，这种考核因 素就是绩效考核指标。绩效考核指标是对被考核对象绩效的表征形式，只有设 定了考核指标，绩效考核工作才具有可操作性。 一个绩效考核指标通常包括指标名称、指标定义、标志以及标度四个要素。 表2 1 说明了一个简单的绩效考核指标的构成。 林筠，绩效管理，西安交通大学出版社，2 0 0 6 ，第1 5 0 页 8 第二章绩效考核理论概述 表2 - 1 绩效考核指标实例单位：元 指标名称月销售额 指标定义 业务员每月销售产品价格总额 标志 54321 标度 1 0 0 万5 0 万一1 0 0 万2 0 万一5 0 万1 0 驴2 0 万 1 0 万 资料来源：作者根据相关资料自行整理 做为本文重点介绍与讨论的k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 关键绩效 指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标， 是宏观战略决策执行效果的检测指针。k p i 是衡量企业战略实施效果的关键指 标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强 企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 2 绩效考核指标权重设计 在实际工作当中，由于每位员工的工作性质和所在职位的不同，各项工作 的重点亦有所不同。因此，合理的绩效考核必须对不同工作内容对整体目标贡 献的重要程度做出权重分配。在绩效考核指标体系中，不同指标的权重代表了 不同指标在绩效考核体系中的相对重要性或绩效考核指标在总分中所占的比 重。某项指标的权重越大，说明该指标对组织或员工的意义越重要。这样可以 通过对绩效指标权重的设计来引导员工的工作行为。 确定指标权重的方法分为主观判断法和定量分析法两大类。主观判断法包 含经验法和德尔菲( d e l p h i ) 法等，是由专家根据专业知识或经验对指标重要性 做出主观判断；定量分析法包含层次分析法( a h p ) 、对偶加权法、倍数加权法 和权值因子判断表法等，是通过各种定量方法将指标的重要性化为具体的权重 值。 四、关键绩效指标( 眯i ) 简介 关键绩效指标( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，p k i ) 是基于企业经营管理 绩效的系统性的考核体系。k p i 是组织战略目标的层层分解，通过对k p i 指标 的控制，可以使员工绩效行为与组织目标要求的行为相吻合，保证了组织战略 目标的实现。经过k p i 指标分解，使整个公司的战略目标转化为员工个人的绩 饶征、孙波，以k _ p i 为核心的绩效管理中国人民大学出版社，2 0 0 3 年，第4 0 页 9 r 公司员工绩效考核体系改善方案 效目标，员工在实现个人绩效目标的同时，也实现了公司总体的战略目标。表 2 - 2 说明k p i 与传统绩效考核的区别。 表2 _ 2 关键绩效考核体系与传统绩效考核的区别 项目基于k p i 的绩效考核体系 传统的绩效考核体系 假定人们会采取一切必假定人们不会主动采取 要的行动，以达到实现确定行动来实现目标；假定人们 假设前提的目标不清楚应采取什么行动来实 现目标；假定制定及实施战 略与一般员工无关 以战略为中心，指标体以控制为中心，指标体 系的设计与运用都是围绕战系的设计与运用来源于控制 评估的目的 略来服务的的意图，也是为更有效地控 制个人行为 在组织内部自上而下对 通常是自上而下根据个 指标的产生 战略目标进行层层分解 人以往的绩效与目标产生的 来源于组织的战略目标来源于特定的程序，即 指标的来源 与竞争的需要对过去行为与绩效的修正 通过财务与非财务指标 以财务指标为主，非财 的结合，体现关注短期效益， 务指标为辅，注重对过去绩 兼顾长期发展的原则；指标 效的评价，并且指导绩效改 指标的构成及作用 本身不仅传达了效果，也传 进的出发点是过去绩效存在 递了产生结果的过程的问题，绩效改进行动与战 略需要挂钩 与k p i 的值、权重相搭与组织战略的相关程度 收入分配体系与战略的关系配，有助于推进组织战略的不高，但与个人绩效的好坏 实施密切相关 1 0 第三章r 公司员工绩效考核体系现状介绍与分析 第三章r 公司员工绩效考核体系现状介绍与分析 第一节r 公司简介 r 公司成立于1 9 9 0 年，坐落在福建省厦门市集美北部工业区，是一家专门 从事塑胶卫浴产品生产和销售的台资公司。在成立初期，公司只有三十几名员 工和两台注塑机。由于研发水平和生产能力有限，公司生产销售的产品种类单 一，价格也很低廉，主要销往北美地区的d i y 家装大卖场。由于当时美国房地 产市场和房车市场的兴起，加之美国人的d i y 动手能力强，r 公司的业务量不 断增加，生产规模不断扩大，产品品质不断提升，先后通过了i s 0 9 0 0 1 和i s 0 9 0 0 2 等质量体系认证。对研发团队的投资和建设更使r 公司的产品有了较强的市场 竞争力，并逐步由d i y 市场进入到美国及欧洲地区的o e m 市场，为众多国际知 名的卫浴品牌如k o h l e r 、美标等做代加工业务。随着市场重心的转变，r 公司 的经营状况又上升到了一个新的台阶，公司规模也得到了很大的发展。截止到 2 0 0 8 年底，r 公司已拥有近2 0 0 0 名员工，上百台注塑机，二十多条装配生产线， 2 0 0 8 年营业额达到2 亿元人民币。 公司的组织结构如图3 - 1 所示。由于公司的o e m 工厂性质，业务主要以欧 美几个大客户为主。为更好地服务这些大客户，适应他们的需求特点，公司特 别在业务部之内成立了若干中央业务单元( c e n t e rb u s i n e s su n i t ，c b u ) ，每 个c b u 专门对应一个公司的大客户。c b u 当中除了有业务人员之外，还配备有 产品开发工程师、品质工程师等工程技术人员，为日常的客户服务提供必要的 技术支持。这样做的原因是：公司面对的客户并非最终的消费者，而是同样有 着工程技术等要求的国外知名品牌卫浴设备制造商，与客户进行业务沟通时， 许多问题经常带有产品的技术性，仅仅靠业务人员根本无法顺利完成与客户的 各种合作项目商谈与日常沟通。c b u 的成立恰恰针对这一问题从而为客户提供 了更加优质便捷的服务。 r 公司的另外一个重要部门即研发部。研发部主要按照产品大类进行项目 分组，目前主要有龙头组、花洒组和进排水组三个项目组部门由总工程师领 l r 公司员工绩效考核体系改善方案 导，各个项目组主管由高级工程师担当，每个项目组内都有若干资深工程师、 工程师和助理工程师组成，并根据以往对产品的开发与研究经验，编制有各项 目组负责产品的产品设计手册，以便对知识与经验的汇总和对新进人员的培训。 由于目前全球金融危机的影响，美国房地产业出现了严重的萧条，公司的 业务也受到了较大的影响，因此公司开始将目光转向了国内市场，尝试创立自 主品牌，使公司的市场结构更加完善合理。而对国内市场前期开发等准备工作 预计需要用两到三年的时间来完成。 资料来源：r 公司提供 图3 _ 1r 公司组织结构图 第二节r 公司员工绩效考核体系现状介绍 在2 0 0 6 年之前，r 公司的薪酬结构仍以岗位工资和奖金为主，没有引进绩 效考核和绩效制工资。为使员工能更好地在工作当中体现出公司整体工作目标 和充分调动员工的工作积极性，同时也希望通过引入绩效工资来完善公司的薪 酬分配体系，r 公司在2 0 0 6 年开始推行绩效考核体系对员工进行绩效考核。该 考核每月进行一次，考核方式主要实行员工自评与主管复评相结合的方式。具 。在r 公司当中全体工作人员分为3 类，一类是经( 副) 理及以上公司领导与管理层，一类是现场生产 作业员，一类是各职能部门的普通员工，包括业务员和各工程技术人员本文研究分析的对象主要是针 对第三类人员，即员工的绩效考核体系 1 2 第三章r 公司员工绩效考核体系现状介绍与分析 体做法是：在每月4 号前，员工必须根据实际情况完成对自己上个月工作绩效 考核的自评工作：每月5 号前，由直接主管完成对下属的绩效考核复评，部门 主管进行核对，并将部门每个员工的考核结果汇总到人力资源部。由于各部门 员工的工作性质与工作内容不尽相同，对他们采取的考核内容和考核方式也有 所区别，下面本文选取在r 公司员工当中有代表性的业务员和研发工程师的绩 效考核为例来进行说明。 一、对业务员的绩效考核 业务员在r 公司业务部员工总人数中所占的比例大约为7 5 ，其中全部具 有大、中专以上学历，是业务部门的生力军，也是公司每次进行绩效考核的重 点对象。下面我将对r 公司业务部业务员的绩效考核进行简单的介绍。 1 考核频率 制定业务员考核周期的因素主要有两点，一是公司总体的战略经营目标分 解到业务部门的具体任务，二是业务部门及其员工本身的工作性质和特点。由 于公司整体经营目标的分解均是按月在各个职能部门内展开，并且业务部和客 户的接单交货与帐款清算等工作也均是按月进行汇总整理，因此将业务员的考 核周期设置为一个月是比较合适的。每月实施一次考核也可以对业务员的工作 进行及时的总结与问题的反馈，使业务员清楚地知道自己工作的成果。 2 考核主体 r 公司对业务部业务员的绩效考核采用的是员工自评加主管复评的方式进 行。 公司本着对员工充分信任的原则对绩效考核实行员工自评，员工也必须实 事求是地将自己的真实情况完整地体现在绩效考核当中；同时员工自评的方法 还可以减轻主管工作量，锻炼员工的自我管理能力。 此外绩效考核还与主管复评结合在一起，充分运用了主管的监督与管理作 用。主管有责任将公司与业务部门的目标分解到每位业务员身上，使他们清楚 地知道自己的任务；同时主管也需要随时了解每位业务员的具体工作进展，和 在工作当中可能会遇到的困难以及会出现的问题，以便及时协助员工完成任务。 3 考核内容 考核的内容是经过百分比量化的、与工作目标完成状况有关的项目，也是 1 3 r 公司员工绩效考核体系改善方案 每个月业务部门对每位业务员制定的工作计划和工作要求，主要体现出业务员 的工作业绩能力。通过对这些指标的控制，可以从很大程度上把握业务员的工 作完成状况 4 指标与权重设计 销售接单。即每月该业务员接收到的客户定单总额与目标额的比值，用实 际值除以该业务员按月展开的目标销售接单额，就得到了百分比量化的达成率。 销售接单项目的考核直接体现了业务员的业务工作能力。如果该指标长期( 大 于6 个月) 不足1 0 0 ，则说明该业务员对所负责客户的业务状况估计过于乐观， 需要在下次制定目标时进行适当下调；反之，如果该指标长期大于1 0 0 9 6 ，则说 明对客户的业务状况估计不足，需要适当提高目标值。由于该指标直接影响到 全公司的经营状况，关系重大，其权重设置为4 0 。 应收账款回收。即每月实际收回的客户账款与计划到期应收回的账款比 值，考核了业务员在催缴货款方面的工作状况。正常情况下该指标在长期( 如 一年或更长的时间) 里的均值应为1 0 0 。如果该指标长期均值是1 0 0 ，但每月 波动较大，则说明该客户具有付账还款能力，可能需要公司与客户方面进行协 商，重新制定收款期限；如果该指标长期均值小于1 0 0 ，则说明该客户可能会 有资金周转以及信用问题。其权重设置为1 0 。 报价获利率。其达成率用实际报价产品的获利率与目标获利率的百分比值 来衡量，主要考核业务员的议价能力。其权重设置为2 0 9 6 。 出货交期达成率。即每月该业务员负责的客户产品按期出货的比例。体现 了该业务员的客户服务意识和与公司内部各生产部门沟通协调的能力。其权重 设置为1 0 。 客户满意度。该指标来自r 公司业务部每半年一次统一向所有客户发出的 客户满意度调查表各个业务员依据调查结果，针对自己负责的客户，按 照客户业务额大小进行相应的换算得出自己的客户满意度指标值，因此该指标 的数值每半年更新一次。其权重设置为2 0 。 5 考评方法 表3 - 1 是r 公司某业务员的月绩效考核评估表实例其中的考核项目即为 公司和部门对业务员的工作目标达成状况要求。该评估表用百分比衡量达成率， 1 4 第三章r 公司员工绩效考核体系现状介绍与分析 从0 到1 0 0 ，每2 0 计1 分，评分方法施行5 分制。员工按照实际情况对自己 ( j e a n ) 上个月的工作绩效进行自评后，交由其直接上级主管( s a m ) 进行主管复 评，之后由部门主管( c b u 经理或业务组经理) 核定最终分数，并将结果汇总 给人力资源部。考核成绩的计算方法是：先将各项核定成绩分别乘以各自对应 的权重( 权重根据公司经验值得来) ，再将各项得分汇总求和 ( 2 + o 4 + 1 + 0 3 + 0 6 ) ，求和的结果( 4 3 ) ，最后将求和的结果除以5 ( 各项的 满分为5 分) 再乘以1 0 0 ( 百分制) ，就得到了该业务员的绩效考核成绩为8 6 分。 表3 - lr 公司业务员月绩效考核评估表 业务部业务员月绩效考核评估表 部门：业务部薪号： 2 2 3 直接主管： s a m 姓名：j e a n职位：业务员填表日期： 2 0 0 8 - 1 2 - 5 工作目标达成状况分数评定 考核项目达成率自评复评核定权数得分 销售接单 1 0 0 5554 0 2 工 应收账款回 作8 0 4441 0 o 4 目 收 标 报价获利率 1 0 0 5552 0 l 达 成出货交期达 6 0 3331 0 0 3 状 成率 况 客户满意度 6 0 3 332 0 0 6 小计 1 0 0 8 6 资料来源：r 公司提供 二、对工程师的绩效考核 如前所述，r 公司研发部人员结构主要由总工程师( 研发部经理) 、高级工 程师( 项目组经理) 、资深工程师( 项目组长) 、工程师和助理工程师等组成， 其中工程师和助理工程师占全部门总人数的7 0 ，全部具有大专以上学历，是 研发部乃至整个公司的重要员工构成部分。下面本文将对r 公司研发部工程师 的绩效考核进行简单的介绍。 r 公司员工绩效考核体系改善方案 1 考核频率 由于工程师工作目标与工作内容也是在全年按照月度进行展开和汇总整 理，其考核频率同业务员以及公司其他员工一样，按照每月一次进行考核。 2 考核主体 由于业务部和研发部两个部门的实际工作性质和人员编制结构有所区别， 对工程师的绩效考核方式与业务员的考核方式也略有不同，采用两级主管评估 的方式进行。首先由最了解该工程师日常工作情况的直接主管进行初评，填写 其各项考核项目，计算各项目的达成率与初评分数；再由上级主管进行考核的 复评工作；最后由项目组经理完成该工程师的核定评估工作。 3 考核内容 考核项目包括工程师每月每天计划完成的工作任务及工作内容等，反映了 工程师工作目标的达成与改善等，具体的项目和数量因每位工程师工作的不同 而各异。这些考核内容主要体现了针对工程师工作能力方面的评估。 4 指标与权重设计 图纸的绘制、审核与改善。即工程师设计图纸的输出与维护等工作状况， 包括了针对图纸输出的及时性和有效性两方面的考察。其百分比量化的达成率 主要是依据实际工作进度和计划进度的符合程度来计算的。 由于该工作是研发部工程师最主要的工作任务和工作内容，其权重设置为 7 0 。但每位工程师的具体工作项目数量不一，通常由若干个考核项目根据各自 的重要程度再共同分配这7 0 的权重。 完成估价的份数。其达成率是每月实际完成的估价份数和计划份数的百分 比值。由于r 公司的o e m 代加工工厂性质，业务员对客户的产品报价除根据以 往经验和市场价格外，另一个重要的依据就是工程师对客户产品的成本估价。 该工作不仅仅是对产品材料费用、制造成本等的估算，同时也是对公司目前是 否具有适当的技术与足够的产能来满足客户需求的评估，可以说是一切开发任 务的源头该指标主要考核了工程师对具体产品的熟悉程度，也从侧面考察了 工程师对公司整体生产运作情况的了解和掌握。其权重设置为1 0 。 完成培训的时数。即每月该工程师实际完成的培训时数与计划完成培训时 数的百分比值。目前产品结构和设计知识更新较快，为了保持公司的研发能力 1 6 第三章r 公司员工绩效考核体系现状介绍与分析 和研发水平，能更好地服务客户，r 公司特别为工程师和其他工程技术人员安 排了固定的知识培训计划，使员工能学习到最新的技术知识和了解到客户最新 的技术要求。其权重设置为1 0 。 完成设计变更的份数。即每月实际完成的设计变更份数和计划完成份数的 百分比值。工程师的工作不仅是对新开发项目和新产品的设计，也包括对现有 产品的改善和设计变更，以使现有的产品能更好地满足客户和市场的需要。该 项目主要考察了工程师的改善以及创新能力，其权重设置为1 0 。 5 考评方法 表3 2 是r 公司研发部某工程师的月绩效考核评估表实例。考核项目是工 程师每天按计划需要完成的工作内容及要求，以百分比量化的达成率来衡量。 首先由该工程师的直接主管在每月4 号前根据其上个月的具体工作表现如实填 写，之后的复评由上级主管填写，核定分数仍由项目组经理得出，总成绩计算 方法同业务员成绩计算方法。 表3 - 2r 公司研发工程师月绩效考核评估表 研发部工程师月绩效考核评一告表 部门： 研发部 薪号： 1 1 5 评核主管： s e a n 姓名： t o d 职位职称：研发工程师评核日期： 2 0 0 8 - 1 2 5 工作目标达成及改善状况 分数评定 工 考核项目达成率初评复评核定权数得分 作 3 排水阀3 d 图的 9 0 4 54 54 53 0 9 6 1 3 5 目 审核和改善 标 2 ”排水阀的改善 9 0 4 54 54 54 0 9 61 8 达 成 完成估报价2 份 1 0 0 5 o5 o5 01 0 0 5 及 完成培训时数4 h 8 0 4 04 04 01 0 9 60 4 改 完成设计变更3 份 1 0 0 5 05 05 o1 0 0 5 善 小计 1 0 0 9 1 资料来源：r 公司提供 三、绩效考核结果的应用 由于当时公司推行绩效考核的目的之一就是通过引入绩效工资来更好地激 励员工，完善公司的薪酬分配体系，因此各部门主管将员工的绩效考核结果汇 1 7 r 公司员工绩效考核体系改善方案 总到人力资源部之后，考核结果的应用也主要体现在绩效工资的发放上。 公司首先会根据每个月的实际经营状况和各部门的绩效状况，决定每个部 门每月可用于分配的绩效工资总额。各部门主管再依据员工的岗位等级，根据 每位员工的绩效考核结果，按其绩效考核成绩占部门全体员工绩效考核总成绩 的比例来分配部门的绩效工资。例如业务部某部门本月可用于绩效工资分配的 工资总额为人民币1 7 ，0 0 0 元，a 、b 、c 、d 、e 五位同等级业务员的绩效考核成 绩分别为9 0 、8 5 、9 5 、8 0 、7 5 ，而五位员工可以得到的绩效工资分别是3 ，6 0 0 元、3 ，4 0 0 元、3 ，8 0 0 元、3 ，2 0 0 元和3 ，0 0 0 元，如表3 3 绩效工资分配实例所 示。 表3 - 3 绩效工资分配实例单位：元 员工代号绩效考核成绩绩效工资 a 9 0 y 3 6 0 0 0 0 b8 5￥3 4 0 0 0 0 c9 5￥3 8 0 0 0 0 d8 0￥3 。2 0 0 0 0 e7 5￥3 0 0 0 0 0 部门合计4 2 5 ￥1 7 ，0 0 0 0 0 资料来源：作者根据r 公司资料自行整理 根据这种绩效工资分配方法，员工的绩效越高，所在部门的绩效就越高， 用于