（工商管理专业论文）烟草商业企业绩效管理体系建设探讨——CD公司绩效管理体系设计.pdf

摘要 绩效管理体系设计是建立现代企业人力资源管理制度的核心基 础和关键环节。设计并建立一套科学的、适应企业战略发展需要的绩 效管理体系，是企业在发展创新过程中必须要面对的重大课题。 伴随人力资源管理理论的发展以及企业自身实践的不断深入，绩 效管理在理论和实际应用上得到了很大的发展，我们能够借鉴和使用 的方法很多。总的来说，绩效体系包括组织绩效、部门绩效和员工绩 效三个层次，部门绩效在整个组织绩效体系中起着承上启下的作用， 而员工个人绩效成果，是组织绩效的最终承载体，也最终体现领导管 理、资源分配、知识管理、团队合作等管理成果。结合烟草商业企业 的发展现状以及强烈的变革需求，本文针对绩效管理体系的建立进行 了探讨和研究，通过对绩效管理体系的理论基础和方法的归纳和总 结，结合四川c d 公司的具体实践，通过扎实、系统的工作，为该公 司设计了基于企业战略的绩效管理体系方案。 在绩效管理体系的设计过程中，我们强调“人为本、法为准、德 为先”的企业核心价值观对于员工行为、态度的要求。通过绩效管理 体系的建立和完善，促进组织公正的形成。 基于对现有绩效管理理论和方法，专家组进行了新的探索。如在 绩效目标设计中，吸取了平衡计分卡( b s c ) 的基本思想，并在此基 础上进行了创新，设计出可操作性和实用性更强的平衡积分卡。此外， 在绩效评估阶段，采用了行为锚定法以及强制分布法对指标值进行评 估。 本文主要分四章： 第一章简要介绍烟草商业企业绩效管理改革的必要性分析，通过 对该公司人力资源管理、绩效管理现状进行分析和诊断，找出问题所 在，提出建立该公司在绩效管理体系的重要性和必要性。 第二章是关于绩效和绩效管理的理论概述，并介绍了建立绩效管 瑾体系的毯论基确秘方法。这一部分是设计c d 公司绩效管理体系的 理论基础。 第三章是在前两部分的基础上，在相关理论的指导下，结合c d 公司在人力资源管理方瑟的阚题窝实隧情况，设计爨绩效管理体系。 第四章是对绩效管理改进方案的实施，进行规划，并对本次绩效 管理体系熬设计过程进行经验总结。 【关键词】c d 公蠲，绩效管建变革，体系设计 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e md e s i g n i n gi st h ec o r ef o u n d a t i o n a n dk e ys t e po fs e t t i n gu ph r m a n a g e m e n ts y s t e mo fm o d e r ne n t e r p r i s e s t oe s t a b l i s has e to fs c i e n t i f i cp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，w h i c h m e e t st h er e q u i r e m e n tso fs t r a t e g i cd e v e l o p m e n tf o rt h ee n t e r p r i s e ，i sa g r e a ts u b j e c tt h a tw i l lb e f a c e dd u r i n gt h eb u s i n e s sd e v e l o p m e n ta n d i n n o v a t i o n w i t ht h ed e v e l o p m e n to fm a n a g e m e n tt h e o r yo fh u m a nr e s o u r c e sa n d e n t e r p r i s e s p r a c t i c e sb e i n gd e e p e n e d ，t h et h e o r y a n dm e t h o d so f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a v eo b t a i n e dg r e a td e v e l o p m e n t t h e r ea r ea 1 0 to fm e t h o d st h a tw ec a nd r a wl e s s o n sf r o ma n du s e g e n e r a l l ys p e a k i n g p e r f o r m a n c 6s y s t e mh a st h r e el e v e l s ：o r g a n i z a t i o nl e v e l ，d e p a r t m e n tl e v e l a n de m p l o y e el e v e l d e p a r t m e n tp e r f o r m a n c ep l a y st h ek e yr o l e t h a t f o r m sac o n n e c t i n gl i n ko ft h ew h o l ep e r f o r m a n c es y s t e m ，w h i l e e m p l o y e e s i n d i v i d u a lp e r f o r m a n c ea c h i e v e m e n ti st h ef i n a l c a r r i e rt o o r g a n i z a t i o n a lp e r f o r m a n c e a c c o r d i n g t ot h ec u r r e n ts i t u a t i o no ft h e i n n o v a t i o no fc h i n e s et o b a c c ot r a d i n ga n dt h e i ra r g e n td e s i r e s ，t h ep a p e r d i s c u s s e sa n ds t u d i e st h ee s t a b l i s h m e n to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m t h r o u g ht h es u m m a r i z a t i o no ft h e o r e t i c a lb a s i sa n dm e t h o d st o d e p a r t m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m ，a n dc o m b i n i n g t h e c o n c r e t ep r a c t i c eo fs i c h u a nc dc o m p a n y , t h ea u t h o rp r o p o s e sas o l u t i o n t ot h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mb a s e do nt h ec o m p a n y ss t r a t e g y i nt h ep r o c e s so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e md e s i g n i n g ，w e e m p h a s i z et h ee n t e r p r i s e sc o r ev a l u e sr e g a r d i n gt h ee m p l o y e e sb e h a v i o r a n da t t i t u d e b a s e do ns u c hi d e a ，t h ef o r m a t i o no ft h eo r g a n i z a t i o n a l f a i r n e s si s p r o m o t e db ye s t a b l i s h i n g a n di m p r o v i n gt h e p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m a c c o r d i n gt o t h e e x i s t i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt h e o r y a n d m e t h o d ，t h ee x p e r tg r o u ph a sc a r r i e do nn e ws t u d i e s s o m ei n n o v a t i o n s ， w h i c ha r eb a s e do nt h eb a l a n c es c o r ec a r d ( b s c ) t h e o r y , a r eu s e di nt h e p e r f o r m a n c eo b j e c t i v ed e s i g n i n g i na d d i t i o n ，t h eb e h a v i o ra n c h o rl a w , a s w e l la sf o r c ed i s t r i b u t i o nm e t h o di su s e dt oe v a l u a t ei n d e xi ne v a l u a t i n g p r o c e s s ，w h i c ha i m sa tm o r er e a s o n a b l e ，s c i e n t i f i ca n ds a t i s f a c t o r yr e s u l t s i np r a c t i c a la p p l i c a t i o n 。 t h e p a p e rc o n s i s t so f 4p a r t s t h ef i r s tp a r tb r i e f l yi n t r o d u c e st h en e c e s s i t i e so fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t i n n o v a t i o n o ft o b a c c o t r a d i n gc o r p o r a t i o n s t h o u g h a n a l y z i n gt h ec u r r e n ts i t u a t i o no fh rm a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n to fs i c h u a nc dc o m p a n y ，i tt r i e st of i n do u tt h ep r o b l e m s a n dt h e ni l l u s t r a t e st h ei m p o r t a n c ea n dn e c e s s i t yo fe s t a b l i s h i n gi t s p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h es e c o n dp a r ti sa b o u tt h et h e o r yo fp e r f o r m a n c ea n dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s o m et h e o r ya n dm e t h o d sa p p l i e di nt h es y s t e md e s i g n i n g a r ec o n c e r n e d t h e s ea r et h ef o u n d a t i o no ft h ee s t a b l i s h m e n to f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h et h i r dp a r ti sc o n c r e t et h ed e p a r t m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t d e s i g n i n g o nt h eb a s i so ft h ec o m b i n a t i o no ft h e o r ya n da c t u a ls i t u a t i o no f c d c o m p a n y t h el a s tp a r ti st op r o g r a mt h ei m p l e m e n t a t i o no ft h er e - d e s i g n e d p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma n ds u mu pi t sd e s i g n i n gp r o c e s s k e yw o r d s ：c dc o r p o r a t i o n ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，s y s t e md e s i g n 2 前言 受经济全球化的影响和我国国有资产管理体制变革的要求，在新 的历史转折时期，中国烟草商业企业正面临如何进一步理顺内部管理 体制，优化管理流程，提升行业整体运营水平的紧迫要求。 最近，中国烟草行业提出了“维护国家利益、维护消费者利益” 的行业核心价值观，指明了行业生存与发展的基本归属。近年来烟草 商业企业致力推进母子公司治理结构试点改革和销售网络“三集中” 标志着行业的整体改革正推动行业企业向依法管理、民主管理、科学 管理发展，不断提升行业集约化经营水平，以顺应未来市场竞争的需 要，切实落实行业“两个维护”核一t l , 价值观的要求。 管理体制变革、内部流程优化都是行业新形势下战略转变以及核 心价值观的实践的必然要求，而这些都必然带动对行业从业人员从思 维观念、行为作风、激励与约束机制的再思考、再认识、再打造。这 些针对人员管理的人力资源管理变革都急切需要种管理工具去帮 助行业企业实现由传统的人事管理向现代人力资源管理转变，将行业 的战略意图与价值观念传递到每个员工的意识与行为中。 本人在曾经烟草行业的企业中工作过三年时间，作为管理人员， 非常了解烟草行业实行人力资源管理改革的重大意义。2 0 0 5 年5 月， 受四川省烟草专卖局( 公司) “管理年办公室”的委托，作为“管理 年”专家组的成员，我参加了此次人力资源试点单位c d 烟草专卖局 ( 分公司) 的人力资源管理咨询工作，参与到建立烟草商业企业的绩 效管理体系的探讨和研究过程中。 在深入该企业进行调研后发现，企业现行的绩效考核体系存在着 如下问题：第一，绩效管理无法体现企业战略目标；第二，企业往往 只看到了绩效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握：第三， 绩效指标难以量化，考核结果的处理不准确、不科学；第四，绩效管 理的全过程缺乏指导和沟通，不能为被考核者提供相应的帮助；第五， 考核结果没有反馈，被考核者不清楚上级对自己的评价和看法，更谈 不上绩效改进。上述几方面的问题，与c d 专卖局( 分公司) 近年来 的快速发展以及未来的发展、变革需求不相适应。 本文拟从绩效管理的基础理论着手，借鉴和使用了建立绩效管理体 系的相关管理方法，结合c d 烟草专卖局( 分公司) 的具体实际，对其 绩效管理工作的现状进行调研、诊断，在此基础上探讨如何运用绩效管 理的理论指导企业绩效管理体系的设计，并对该体系的具体实施来提出 了实施规划。 第一章烟草商业企业绩效管理改革的必要性分析 全国烟草行业现有3 3 家省级( 包括深圳、大连) 烟草专卖局和 烟草公司，1 6 家工业公司，5 7 家卷烟工业企业。在本文中将讨论的 目标对象是烟草商业企业。 第一节烟草商业企业概述 一、选题背景 中国烟草总公司成立于1 9 8 2 年，长期以来整个烟草行业一直实 行的是“统一领导、垂直管理、专卖专营”的管理体制。烟草商业企 业在行政专卖的保护下，以行政垄断的方式，控制和管理的卷烟销售 渠道，进行市场经营活动。国家烟草专卖局、中国烟草总公司对全国 烟草行业“人、财、物、产、供、销、内、外、贸”进行集中统一管 理。 同时，中国的卷烟市场，在世界市场范围内有三个“三分之一” 的说法：三亿多烟民，占世界总烟民的近1 t 3 ；中国的烟叶生产量及 成品烟销售量也是世界的1 3 左右。 在过去的若干年的发展过程重，整个国内烟草行业得以保持平稳 发展的态势，经过多年发展，中国烟草行业早已是国家税收的主要贡 献者，有“十有其一”之说法，为国家的税收做出了巨大贡献。 在企业经营运作和市场管理工作的方式上，烟草商业企业行业经 营管理方式的制订者，也是对市场进行规范、管理的执行者、裁判员。 直到目前，烟草公司与同级的烟草专卖局依然是“两块牌子，一套班 子”的工作模式。因此，在谈到“卷烟商业企业”这个概念时，本文 所指的是烟草专卖局( 公司) 。 随着我国加入w t o 后，保护期的尾声临近，烟草行业将在未来 的几年内面临全面开放市场，逐渐进入国内市场国际化的全面自由竞 争局面，烟草行业必定会面临巨大的压力和挑战。 面对市场环境的变化，烟草商业企业要谋求更大发展，需要企业 管理的改革创新作为支撑。2 0 0 5 年是四川烟草行业的“管理年”，四 川省烟草专卖局( 公司) 提出了在全省烟草商业企业范围全面提升管 理水平，逐步实现企业的跨越式发展的规划。面临企业外部大环境的 压力以及企业内部创新的要求之下，烟草商业企业一直沿用的传统人 事管理模式已经无法支撑企业变革、发展的要求。企业的人力资源管 理工作，作为支撑企业发展的战略性工作，亟待完善相应的管理体系， 进一步提升管理水平。 在此次“管理年”的改革创新过程中，人力资源管理的改革是其 中重要的一个模块，试点工作选择在省内一家专卖局( 分公司) 进行， 在本文的以后部分中，将该局( 分公司) 简称为c d 公司。 二、烟草商业企业面临的问题分析 c d 公司成立于1 9 8 3 年，多年来，企业一直沿革实行行业相关规 范、制度，沿用传统经营管理模式进行企业管理。自2 0 0 1 年起，c d 公司开始全面推行卷烟销售网络建设，建立了覆盖整个大成都地区销 售网络体系；2 0 0 2 年，企业大力推行电子商务和建立现代物流配送 体系；2 0 0 3 年，初步形成了“电话订货、网上配货、电子结算、现 代物流”的销售模式。在近几年的改革创新过程中，c d 公司一直是 四川烟草的标杆企业，管理创新的先行者，企业所取得的成功经验， 在省内广泛推广，推动了整个四川烟草销售网络建设工作的发展。 在卷烟销售经营模式的创新过程中，企业取得了巨大的成功，但 是，从企业内部管理的角度来说，企业还没有完全形成真正意义上的， 适应市场化竞争的现代企业运营管理体系。在国内其他垄断性行业逐 渐打破垄断壁垒，进入市场化竞争的同时，烟草商业企业的步伐一直 是比较滞后的。 尽管从财务的角度来说，企业在过去的经营发展过程中，已经取 得了相当大的成就，但是，面对将会出现的市场竞争压力，企业的整 体运营将会面临这样前景，概括如下： ( 一) 优势 1 、在一定时期内专卖制度将存续，为卷烟销售提供市场净化 保障； 2 、卷烟销售网络建设较为完备，基本形成“电话订货、网上 配货、电子结算、现代物流”的经营方式； 3 、通过多年发展，企业积累了一定的经济实力，财务状况良 好； 4 、企业具备一定的现代企业运营管理基础，企业管理层领导 具备管理创新意识，经营规划具有前瞻性； 5 、重视高素质人才的培养，企业内部聘用机制初步形成，运 行良好。 ( 二) 不足 l 、在专卖制度的强势保护下，企业缺乏有效的市场竞争对手、 资源利用率较低局面还将持续： 2 、企业的业务经营模式单一，仅仅从事卷烟“专管专卖“活 动，市场规范检查、销售网络配送工作成本很高； 3 、企业既是市场经营主体，同时具有行政执法职能，这样的 双重身份使得企业在内部管理模式、人事管理办法、工资制度、岗位 设置、劳动关系管理等方面带有浓厚的行政色彩； 4 、由于企业无法完全以市场化的方式来配置人力资源，员工 不能进行合理流动，长期以来，形成了企业整体人才素质结构偏低的 状况： 5 、企业的绩效管理工作急需进一步完善，建立科学的绩效管 理体系； 6 、薪酬分配沿用传统方式，存在大锅饭的现象，激励措施不 足。 第二节c d 公司现状分析 一、c d 公司原组织结构 见图1 - 1 。 图1 - 1 c d 公司原组织结构 二、人力资源管理现状分析 ( 一) c d 公司人力资源管理工作的发展现状， 1 、通过近年来的持续改革，企业组织结构扁平化程度较高。 ( 取消县公司法人资格、县营销中心办公室设置；逐步实现“电访集 中、物流配送集中”) 2 、企业员工整体素质在全省同级企业中，处于较高水平，职 工接受改革的观念较为开放。 3 、企业人事管理基础较好。 ( 1 ) 人员的管理制度完备，岗位说明书体系完整； ( 2 ) 绩效考核办法较符合企业实际； ( 3 ) 企业内部招聘较为活跃。 4 、企业经营效益较好，具备发展的经济基础，薪酬水平较高。 ( 二) 在人力资源管理中存在的问题 1 、人员的素质结构与企业的发展要求不匹配，战略性人力资源 较为缺乏。 ( 1 ) 企业的发展要求企业向具备现代竞争实力的卷烟商品流通销 售企业转变； ( 2 ) 企业的发展要求企业的组织结构进一步扁平化，营销、物流、 市场管理、内部管理水平进一步专业化： ( 3 ) 企业的人员素质现状缺乏营销、物流、市场专卖管理、企业管 理的高素质人才，战略性人力资源较为缺乏。 2 、人员外部招聘职能受行业体制及改革力度的制约，新人员的 进入仅局限于政策性人才安置和应届大学生，高素质人才的引进较 难。 3 、薪酬体系沿袭传统的职务工资体系，以人定薪酬，没有按岗 定酬，无法体现多劳多得，薪酬外部竞争力较好，内部公平较差，如 实行改革，利益矛盾较大。 4 、绩效评价主要针对业务序列，针对机关较少，评价中，将评 价的执行交给考核办，人为压力较大。 5 、员工的劳动关系管理沿袭传统的计划经济下的管理模式，对 于内聘人员管理没有市场化。 ( 三) c d 公司面临的改革机遇 1 、c d 公司被定为省局“母子公司试点”、“三集中改革”、入力 资源改革试点单位，对于企业推动组织结构调整，优化管理流程、规 范管理制度、促进人事管理改革有较大的正面促进作用。 2 、行业管理组织扁平化，职务管理向岗位管理是行业对人事管 理改革要求的总体趋势。 三、c d 公司绩效管理体系现状分析 ( 一) 企业绩效管理工作现状 c d 公司目前还没有一套完整的绩效管理体系，在绩效管理工作 中呈现以下状态： 1 、c d 公司进行绩效考核的主要目的是为了季度和年度分奖金， 也就是作为激励奖惩制度的基础依据； 2 、对于直接从事专卖和销售的业务人员的绩效考核，已经形成 了较为成熟系统的考核评价办法，具备实践意义和可操作性； 3 、对于管理岗位员工，实行针对其“德、能、勤、绩”的传统 考核办法，员工的绩效管理的统计手段较为简单： 4 、企业目前的薪酬体系按照传统行政人事管理的方式，依据职 务来设置，员工的薪酬与绩效真正意义上的挂钩力度还不够； 5 、由于考核指标和考核办法缺乏统一的标准，考核结果之间不 能对接，对员工整体而言，绩效考核的公正性难以体现。 ( 二) 绩效管理现状分析 通过对企业绩效管理体系的现状分析，我们认为现行的绩效考 核，存在着以下几方面不足： 1 、绩效考核的定位有偏差 人力资源绩效考核的定位是绩效考核的核t l , 问题。c d 公司在绩 效考核的定位上存在着偏差，在于片面地看待了绩效考核的管理目标 上，对其定位过于狭窄。 2 、绩效考核的公正性不能得到体现 从实际的操作上来看，绩效考核的主要权利集中在上级主管手 中，加上没有形成有效的监督、民主审议机制，因此形成了绩效考核 主要针对下级部属，不针对上级主管的风气。 3 、考核结果运用单一 绩效成果的运用主要是为了季度和年度奖金分配提供依据，还没 有与人力资源管理中其他模块的管理功能联系起来。 4 、绩效考核缺乏系统技术支持 由于受考核技术的限制，考评比较简单、粗放，评价主体受人员 矛盾影响较多，考核针对性不够。 5 、缺乏绩效改进 c d 公司的绩效考核工作基本上仍停留在事后分析的评价水平之 卜。 6 、缺乏绩效沟通 由于考核结果没有与员工沟通，员工无从了解考核的方向与内 容，使这种考核方式失去了公开性。 整体而言，绩效考核的首要目的应该是对管理过程的一种控制， 其核心的管理目标是通过了解和检验员工绩效及组织的绩效，并通过 结果的反馈实现员工绩效的提升和企业管理的改善；其次考评的结果 才用于员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。而公司目前将绩效考核 的主要目的基本上仅仅定义为一种确定利益分配的依据和工具。这样 做的结果当然会给员工带来一定的激励，但是长久而言，势必使得绩 效考核在员工心目中的形象是一种负面的、消极的，从而产生心理上 的压力。 可见，c d 公司现行的绩效考核方式不利于员工的发展，不能适 应现代人力资源管理的需要，也不利于企业管理创新，以及持续发展。 第二章c d 公司绩效管理改革的理论基础 第一节绩效与绩效管理的相关概念 一、绩效的内涵 ( 一) 绩效的概念 绩效( p e r f o r m a n c e ) 1 是企业管理中最常接触到的概念之一，随 着管理理论的不断发展，对于这个概念，我们可以找到若干种解释。 第一种理解认为“绩效”= “完成了工作业务”；第二种理解认为“绩 效”= “结果( 或者产出) ”：第三种理解认为“绩效”= “行为( 或 者过程) ”第四种理解认为“绩效”= “结果( 或者产出) ”+ “行为 ( 或者过程) ”第五种理解认为“绩效”= “做了什么( 实际收益) ” + “能做什么( 潜在收益) ” 通过调研工作，结合企业管理的实际需要，我们关注上述的第二、 三、四种定义方式。 1 、从工作结果( 或产出) 的角度定义 绩效是指在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出 记录。( 伯纳丁等，1 9 9 5 ) 以结果( 或产出) 为评价工作的导向，是评估组织和个人行为有 效性的重要方法。 然而，结果或产出依赖于行为，而行为要受到外界环境的影响， 并且受评价者内因的直接控制，只看结果而忽略了内外环境的综合考 虑，必然有失偏颇。 2 、从行为( 或过程) 的角度定义 绩效是指具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织具有积 极或者消极的作用( 博曼和穆特威德鲁) 。 持这样的观点，评价者可能会过分地强调工作的过程，虽然能够 方振邦著绩散管里p i l 5 ，中国人民大学出版社，2 0 0 5 年 1 0 及时获得被评价者的活动信息，但是缺少目标激励，容易对被评价者 产生误导，有时会忽视实际的工作成果，不能保证预期目标的有效实 现。 3 、从结果和行为( 过程) 的综合角度定义 行为是产生绩效的直接原因，而部门和员工对于组织的贡献，则 是通过工作的结果来体现的。综合上述两种观点，我们采用上述第四 种的定义方式：绩效为产出和行为的综合。即绩效是组织、部门或员 工控制下的，与工作目标相关的行动、作为及其产出。行为旨在促进 产出的合理实现，产出旨在形成目标导向，二者相辅相成。 ( - - ) 绩效的层次 由于企业是一个具有层级结构的组织，企业管理控制系统中的绩 效管理系统必然具有明显的层次结构。无论这种层次有多少，必然存 在两个最基本的层次：一是公司外部出资者最组织高层管理人员的绩 效管理，二是公司内部管理者对下属机构核员工的绩效管理。因此绩 效评价一般包含两个层次：一是对于组织绩效的评价，二是对于员工 的绩效评价。2 二、绩效管理的内涵 在人力资源管理相关理论的发展过程中，对于广义的绩效管理的 定义通常有三种：第一种观点认为绩效管理是管理组织绩效的系统； 第二种观点认为绩效管理是管理雇员绩效的系统：第三种观点认为绩 效管理是综合管理组织和雇员绩效的系统。 在企业人力资源管理的实践中，我们能够得知，绩效管理的运用 是作为一个整合过程出现的，将人力资源的管理过程与组织目标的实 现相互配合。1 9 9 4 年，阿姆斯拉尼( m i c h a e la r m s r a n y ) 提出，绩 效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的 协议，在双方相互理解的基础上使组织、群体和个人取得较好工作结 果的一种管理过程。在后文绩效管理体系的设计中，我们引入的正是 这一种观点。 2 方振井f 著绩敬管里p 7 ，中国人民大学出版社，2 0 0 5 年 1 1 三、绩效管理的目的及其重要性 ( 一) 绩效管理的目的 绩效管理的目的包括三个方面，即战略目的、管理目的和开发目 的。 首先，一个有效的绩效管理系统首先要根据公司的战略目标制定 各部门和员工的目标，成为落实公司战略的手段。 其次，绩效管理系统应贯彻指导、评价、区分、激励、沟通等管 理措施，使管理有效。 第三，绩效管理应着眼于人力资源的开发，使员工持续成长，绩 效持续改善。 ( 二) 绩效管理的重要性 1 、达成企业的战略规划和远景目标 绩效管理系统将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。 组织需要将组织的战略目标有效地分解给各部门和各个员工，并使各 部门和员工都积极向着共同的组织目标努力。 2 、提高员工的绩效水平和自我管理意识和能力 与达成企业的战略规划和远景目标一致，提高员工的绩效水平也 是绩效管理的努力方向。在不断地绩效管理沟通中，员工的绩效意识 不断提高，管理自我绩效的能力也随之增长。 3 、规范管理行为，提升整体管理水平，提高管理者的素质 绩效管理规范了管理者的行为，使管理趋于科学化、规范化。通 过绩效管理，管理者有机会告诉员工自己对他们工作的期望，员工可 以做出什么决策，管理者何时介入，同时让他们知道各自工作的衡量 标准，这样能够提高工作绩效，降低成本； 4 、为组织人事决策提供有力的依据 组织需要得到最有效的人力资源，以便更高效地完成目标。一方 面，通过人员调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人 员的培训和发展，增强组织的整体实力。通过绩效考核，员工的绩效 目标达成的如何，绩效水平的高低，一目了然，关于职务变动、薪酬 变动、培训发展等的管理决策顺理成章。 四、绩效管理过程 绩效管理过程它包括绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈 4 个环节，因此绩效管理过程也被称作绩效管理循环。绩效管理过程 重点解决了管理者层面如何承接企业战略和组织目标的问题。通过绩 效管理过程，绩效目标落实到了管理者、各部门和员工身上，从而使 得绩效管理与管理者的日常管理有机结合，公司战略得以真正落实。 部门绩效管理过程运行的好坏，直接影响到员工绩效管理过程的运行 结果。 ( 一) 绩效计划 绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间 的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。评估者和 被评估者在对被评估者绩效的期望值达成共识的基础上，被评估者对 自己的工作目标做出承诺。评估者和被评估者共同的投入和参与是进 行绩效计划的基础。 ( 二) 绩效实施 制定了绩效计划后，被评估者按照计划开展工作，评估者对被评 估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效 计划进行调整，这个步骤将贯穿整个绩效管理期间。 ( 三) 绩效评估 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，评估者对被评估 者的绩效目标完成情况进行评估，其依据就是绩效期间开始时双方达 成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施过程中，所收集到的 能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是 否达到关键绩效指标要求的证据。 ( 四) 绩效反馈 绩效评估结束后，主管人员还需要与被评估者进行一次面对面的 交谈。使被评估者了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识工 作中有待改进的方面；并且，被评估者也可以提出自己在完成绩效目 标中遇到的困难，请求上级的指导。 经过这四个环节，就经历了一个绩效管理循环。企业经过持续循 环的p d c a 管理，最终应达到的目标是： l 、培养企业优良绩效文化氛围： 2 、立足市场制胜业绩并维持螺旋上升； 3 、鼓励并不断激励先进，建立企业高素质、高效率的员工团队； 4 、建立企业生产经营管理与人本管理相联系的循环系统。 ( 五) 绩效管理与绩效考核的区别 基于前文的分析，我们能够了解到，绩效管理与绩效可和两者间 最大的差异在于：绩效管理是个过程，它包含绩效计划制定、绩效实 施、绩效评估和绩效反馈四个环节，而绩效考核只是绩效管理的一个 环节。 c d 公司在过去的绩效管理工作中，只看到了绩效考核或评估， 没有能够对对绩效管理全过程进行把握。于是，我们经常看到的是“匆 匆过客”般的绩效考核又到将要发放奖金的时候了，人力资源管 理部门照例将一些固定的表格发给各个职能处室负责人，各个职能处 室负责人则需要在规定的时间内填完这些表格，交回人力资源管理部 门。员工关注焦点的往往只是最终领到手中的奖金数量是多少，自己 与其他员工奖金收入之间的差异有多大，至于那些表格是如何发挥作 用，往往无人问津。 如果我们单纯地来看待绩效考核，这一管理工作的对象，实质上 针对的是已经完成结束的绩效，而不是未来的绩效。绩效管理不能仅 仅针对过去做考核或评估，重点要解决如何能够达到目标? 为何有些 工作没做好? 哪些工作做得好? 应该如何改善才能做得更好? 强调 主管如何帮助下属找出瓶颈，并改善缺点。将绩效管理等同于绩效考 核，必然造成“盲人摸象”的状况。 因此，绩效管理与传统意义上的绩效考核主要区别在于表2 - 1 所 7 k 。 绩效管理 绩效考核 1 包含业绩计划、业绩实现和业绩1 管理过程中的局部环节和手段 评估及改善的完整管理过程 2 侧重于信息沟通与绩效提高 2 侧重于判断和评估 3 伴随管理活动的全过程3 只出现在特定的时期 4 事先的沟通与承诺4 事后的评价 5 双赢格局5 成一败格局 图表2 - i 绩效管理与绩效考核的主要区别。 第二节绩效管理改革的重要地位 人力资源是企业实现其战略目标的决定性因素，而绩效管理又是 人力资源管理的核心。要提高企业人力资源的素质，绩效管理是关键 的一环。 一、绩效管理的战略地位 绩效管理的战略地位，实际上是一个绩效管理的定位问题，即是 绩效管理的目标与方向的问题。做好绩效，必须首先明确绩效的目标， 使绩效管理定好位，使绩效管理从一开始就走在正确的道路上 绩效管理就是企业战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的 目标分解和逐步逐层的落实帮助企业实现预定的战略。在此基础上， 理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高 员工的自我管理能力。 绩效管理的贡献就在于它对组织最终目标的关注，促使组织成员 的努力方向从单纯的忙碌向有效的方向转变。绩效管理体制强调：认 定合理的目标，通过绩效考核这- t # 1 度性要求，使组织上下认真分析 每一季度的工作目标，并在考核期末对目标完成结果进行评价，从而 加强各级部门和员工工作的计划性，提高公司经营过程的可控性。 绩效管理是企业中运用最普遍的管理方法，也是遇到问题最多的 3 资料米源：武欣：缋效管理实务手册甘【械工业版社 1 5 管理主题。企业在实施绩效管理问题时，会遇到许多问题与矛盾，人 们会产生一些怀疑或疑问。但仔细想一想，这些问题一直潜伏在内部， 只是没有暴露而已。绩效管理是一个系统管理，可能自己的问题，以 往不觉察，但恰恰这一问题正是影响他人的原因，而问题的暴露也会 使企业找到其管理的方向。 二、绩效管理是人力资源管理的中枢和关键 现代人力资源管理理论将人力资源管理系统划分为九大独立的 模块，这九大模块分别是：组织结构设计与管理、员工招聘与甄选、 培训、员工素质管理、薪酬福利管理、绩效管理、劳资关系管理、职 业生涯规划、企业文化建设4 。在人力资源管理系统的九大模块中， 绩效管理是人力资源管理的中枢和关键，其他八个模块与绩效管理是 密切相关的，它们的运作评价与分析改进离不开这个模块，离开这个 模块，整个价值链就断了，也就难以形成完整的人力资源管理系统。 图表2 - 2 绩效评价与其他人力资源管理职能的关系图 在烟草商业企业过去的经营管理过程中，一直把绩效管理定位为 绩效考核，就是为了分配而进行，绩效管理制度基本等同于奖金分配 制度。这种定位的错误严重影响了人力资源管理职能的发挥，要充分 发人力资源管理系统的应有作用，就必须重新定位绩效管理制度 应同分配制度分离开来，以任职资格为基础，通过目标进行全员评价， 再通过薪酬制度、岗位轮换制度、培训教育制度、职业生涯规划对员 4 方振邦誓绩效管里p 1 1 5 ，中国人民大学m 版 ， 2 0 0 5 年 1 6 工进行有效的激励，变单一考核为融合目标设定、绩效沟通、绩效改 进的正面引导，不断改进员工绩效和公司绩效。 基于上述分析，我们能够清楚的发现，在烟草商业企业持续、稳 定的经济效益增长的背后，是比较落后的人力资源管理方式，特别是 绩效管理体系的状况，与企业的快速发展不相匹配。在此次人力资源 管理改革试点工作中，四川省局( 公司) 领导对绩效管理改革方案提 出了明确的要求：通过调研工作，结合企业战略目标规划，以及企业 实际状况，建立务实、有效的绩效管理体系，实现管理的创新。 第三节c d 公司建立绩效管理体系关键因素分析 一、绩效管理体系应当正确传递组织战略 如前文提到的，绩效管理的战略地位，实际上是一个绩效管理的 定位问题。 企业的战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头，通过 发挥组织中人的作用来实现目标。职位说明书，岗位职责，任职标准 等等只是规定了岗位的职责资格等内容，它不能说明不同时期每一岗 位的具体内容。如果按岗位说明去履行责任，员工就会找不到工作方 向，而绩效管理就像一条线索把每个职位串联起来，把每一位员工都 赋予战略任务，通过制定每一个员工的绩效目标，使企业战略、岗位、 员工合为一体。 通常情况下，企业过去的失败、企业当下面l 临的几乎所有问题， 往往会被举重若轻地归结为战略问题。如果稍加引申，便成为这样的 人人皆知其错误的逻辑：企业只需选择正确的战略，将自然获得成功。 战略管理学者为研究便利，将企业简化为黑盒子，假设输入正确的战 略，自然而然输出理想的结果，这无可厚非。但是，若企业管理者( 或 领导者) 也这样思考，认为设计了最好的战略之后，各个部门、所有 员工将正确地并且勤奋地工作，他们也难免要失望。战略的制定之后 不去督促实施，即使是最好的战略也只是纸上谈兵而已。所以我们要 关注战略的实施过程，这样做至少有这样的三个理由： 其一，即便各部门、员工正确地理解了战略，他们却可能错误地 做另外一些与战略无关的、甚至相反的辫情，也就怒说，他们锚误地 认为这些事情是炎施战略所浠要的。由于管理层未能和员工就公司战 略避行有效沟逶，员工提本不了鬃公司浚咯，完全凭溃懂做事。 藏二，并非所有员工必然地正确、勤奋地工作，他们需要被激励 豳为做正确的事而受到凝励，并被激励去改善搦外一些方璇。这 一熹并不鑫金翌麓知识型组缀转交鳋识王锋老在组织中占的跑 率增大而发生任何变化，不同的是激励的方式发生了变化。 冀三，随着时间的推移，战略在实施中可能遇到问题，或者市场 甄凌晒变位整褥战咯不再存效。在这静愤况下，输入最好豹哉晦，自 然输如最佳的结暴，这种思维将带来严熏问题。简单地修改战略将无 法奏效，此时，篱理者需要擞据原战略实施的情况，重新确定( 和员 工一怒) 各部门、受工应该骰待么，藏该医徽好侍么两受到奖励。 煎新关注战略在企业内如何具体运行的细节，也就是进行“绩效 管理”计划、执行、评估、反馈。这是个周而复始的循环过程。 它透菲簿单逮谖建立藏行行为法簧l 那样麓单与轻易，它峦一系裂令人 眼花缭乱的理论。模型和方法组成，分别适用于各个环节，各有优缺 点，闻时，还需要因时、因地、因实际情况进行权衡。实际上，这也 戆再次至瑗营莲豹本覆鬻遵只是壹爨、愚考麓上经验，瑾论、方 法、工具只是使得思考更容翁、更有效。 二、绩效管理应当体现缀织公正5 在整个c d 公司绩效管瑗体系静设计过程中，我们一直强调“久 为本、法为准、德为先”的企业核心价假观对于员工行为、态度的要 求，通过绩效管理体系的建立朝完善，促进组织公正的形成。 缀织公正包括程序公正、入际公正以及结果公正。建立一套体现 组织公正的绩效管理体系的价值在于推动企业文化的建设，同时 使得企业管理模式由原先的“人管人”转变成为“铡发管人”的管理 模式，并且在过程中体现企业的核心价毯观，使得员工在这一过程中， 能够自觉的产生组织的公民行为。对于组织公正的强调，贯穿谯以下 5 资辩来源于咨渤项目内韶义件 的环节当中： l 、重视程序公正的重要性，在体系开发、考核指标形成、评估 主体选择等过程中给予管理者和员工参与的机会，在确定绩效评价标 准时考虑对不同的员工进行评价时采取一致的标准。 2 、绩效管理评价流程的设计上，通过使用明确的评价指标和评 价者培训使评价这误差和偏见减4 , n 最低程度，并且允许员工对评价 结果提出质疑，充分保障人际公正的实现。 3 、重视绩效反馈过程设计以及绩效评估结果与薪酬挂钩方案设 计，体现绩效管理的结果公正。 三、定义c d 公司绩效管理体系的范畴 从绩效管理体系的层次上来说，应当与绩效的层次相对应，分别 为组织绩效管理以及员工绩效管理，因此，需要分别建立具有内在逻 辑联系的绩效管理体系。但是从另外一方面来说，企业的经营战略目 标的实施必然通过组织体系落实到每个员工，通过发挥组织中人的作 用来实现目标，对于组织的绩效管理核和绩效考核实际上也是以该部 门的管理者、负责人作为工作对象，组织的绩效管理最终仍然是具体 到各个岗位的任职者。因此，不同层次的绩效考核、管理事实上是对 组织中不同任职者的考核和管理。 站在这样的角度，将此次试点工作中形成的绩效管理体系定义 为：以组织成员的岗位为出发点，将组织绩效管理具体到