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连续生产企业中实施项目管理的过程研究 研究生：赵俊导师：吴广谋教授东南大学 摘要 随着世界经济的发展和布局的变化，西方发达国家的制造业正在向南美、远 东及亚太地区转移，中国正在成为世界的制造中心之一，连续生产企业就是制造 业的最主要特点，项目管理作为一种行之有效的管理方式，在制造业企业中得到 了广泛的应用。 本文的目的是研究连续生产企业中实施项目管理的问题，使项目管理方法在 这一类企业中发挥更有效的作用，从而提高企业的综合竞争力和管理水平，并对 连续生产企业如何成功运用项目管理提出了一些意见和建议。其主要内容如下： 首先，介绍了项目管理的研究背景及在我国的应用状况，讲述了项目管理的基本 概念、特征，分析了连续生产企业的特点，以及连续生产企业中项目的特征。 其次，分析了运用项目管理对组织战略的作用以及以组织战略为指导来界定项 目。项目管理的方法可以使连续生产企业的项目同组织的战略相一致，只有在这 个前提下，用项目管理的方法来对待企业的产品、企业的发展和企业的变革，根 据组织战略来定义项目和项目的优先级，确定资源进度计划，才能能够更有效地、 合理地利用有限的资源，使企业的利益最大化。 最后，阐述了在连续生产企业中如何应用项目管理，它在实际应用中的一般 流程是怎样的，哪些工作适合运用项目管理的方法，如何实施与控制，如何协调 新的项目与传统项目之间的关系，如何处理正常生产与项目之间的冲突与矛盾等 一些实际问题的分析和解决方法。 关键词：项目管理多项目管理资源进度计划组织结构 t h e p r o c e s sr e s e a r c hf o ra p p l y i n gp r o j e c tm a n a g e m e n ti n c o n t i n u o u s l yp r o d u c i n ge n t e r p r i s e s g r a d u a t e ：z h a oj u n s u p e r v i s o r ：p r o f w ug u a n 舯o u s o u t h e a s tu n i v e r s i t y a b s t r a c t w i t hc h a n g m go fw o r l de c o n o m i cd e v e l o l n u c n ta n dl a y o u t , t h em a n u f a c t u r i n g i n d u s t r yi nw e s t e r nd e v e l o p e dc o u n t r yi sm o v i n gt o w a r ds o u t ha m e r i c a n , f a re a s t a n da s i ap a c i f i c8 1 e a c h i n ai sg o i n gt ob eo n eo ft h em a n u f a c t u r i n gc e n t e r so ft h e w o r l d , c o n t i n u o u s l yp r o d u c i n ge n t e r p r i s ei sv e r yt y p i c a li nt h i st r a d e a sae f f e c t i v e a d m i n i s t r a t i o nm e t h o d , p r o j e c tm a n a g e m e n tw a su s e d b r o a d l yi nt h e s ee n t e r p d s e s h o wt oa p p l yp r o j c o tm a n a g e m e n ti nc o n t i n u o u s l yp r o d u c i n ge n t e r p r i s e si s r e s e a r c h e di nt h i sa r t i c l e ，a n dp r o j e c tm a n a g e m e mc a ni m p r o v ec o m p e t i t i o na b i l i t y a n da d m i n i s t r a t i o nl e v e l ，a l s ot h ea d v i c e sa n ds u g g e s t i o ma r eg i v e nf o ru s i n gp r o j e c t m a n a g e m e n ts u c c e s s f u l l y m a i n l y , f o l l o w i n gc o n t e n t sa l ei n c l u d e di nt h i st h e s i s ： a tf i r s t , p r o j e c tm a n a g e m e n tr e s e a r c h i n gb a c k g r o u n da n dt h ea p p l i c a t i o ni n c h i n aa r ei n t r o d u c e d , a n dt h eb a s i ck n o w l e d g e o f p r o j e c tm a n a g e m e n ti st o l d s e c o n d l y , i ti sa n a l y z e dt h a tt h er e l a t i o n s h i pb e t w e e ns t r a t e g i e sa n dp r o j e c t si n o r g n i z a t i o n , w h e np r o j e c t sa r cd e f m e da c c o r d i n gt os t r a t e g i e s p r o j e c tm a n a g e m e n t c a nb eu s e df o rp r o d u c t s ，d e v e l o p m e n ta n di n n o v a t i o no fe n t e r p r i s e ，p r i o r i t yo f p r o j e c t s ，a n dt h er e s o u r c e sc a n b eu s e df u l l yw i t hg o o dp r o j e c tm a n a g e m e n t t h el a s t , i ti sd e s c r i b e dh o wt ou s ep r o j e c tm a n a g e m e n ti nc o n t i n u o u s l y p r o d u c i n ge n t e i p r i s e ，t h en o r m a la p p l y i n gf l o wc h a r ti na l lo r g a n i z a t i o n , t h ep r o b l e m s a n dc o n f l i c t sm a yh a p p e n , a n dh o wt od e a lw i t hi t k e yw o r d s ：p r o j e c tm a n a g e m e n t ,m u l t i - p r o j e c tm a n a g e m e n t , r e s o u r c e p r o c e s ss c h e d u l e , o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e 东南大学学位论文独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其他 人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东南大学或其它教育机构的学 位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在 论文中作了明确的说明并表示了谢意。 研究生签名：盐日期： 东南大学学位论文使用授权声明 东南大学、中国科学技术信息研究所、屠家图书馆有权保留本人所送交学位论文 的复印件和电子文档，可以采用影印、缩印或其他复翎手段保存论文。本人电子 文档的内容和纸质论文的内容相一致。除在保密期内的保密论文外，允许论文被 查阅和借阅，可以公布( 包括刊登) 论文的全部或部分内容论文的公布( 包括 刊登) 授权东南大学研究生院办理。 ，【 研究生签名：二妞盘导师签名： 东南大学硕士学位论文第一章绪论 第一章绪论 中国加入w t o 以后，同世界的距离进一步缩短。世界5 0 0 强企业中，大部 分在中国建立了独资或合资公司，并且把制造部分率先转移到中国，其产品或是 抢占中国市场，或是返销到西方发达国家。连续生产企业是制造业的一个主要特 点，这些企业一般以生产为导向，引进了具有国际水平的产品，同时也引进了生 产流水线和制造工艺等，多品种、大批量连续生产。在这些独资或合资公司的影 响下，国内的制造业也改变了以往少品种、小批量的生产方式，向着规模化制造 企业进行整合，所以连续生产型企业是我国制造业的典型代表。 “中国制造”并不意味着可以降低质量、技术、管理等方面的要求，相反， 产品在保持原有水平的同时还要大幅降低成本，这对中国的制造业提出了挑战。 迎接这种挑战的有效方式之一就是在连续生产企业中运用项目管理的方式来管 理一些工作，合理、有效地分配资源，提高工作效率和产品质量，降低生产周期 和产品成本。连续生产企业的日常工作内容中大部分具有重复性和连续性，例如， 企业有比较稳定的客户和产品；生产线每天运行，制定了成熟、稳定的生产工艺， 规律性地对产品进行检验，定期向客户发货等等。除此之外，还有许多工作是具 有项目的特征的：有明确目标和生命周期，涉及多个部门，以前没有发生过，有 时间、成本和性能要求，对这些工作都可以采用项目管理的方法来处理。 1 1 研究背景 任何企业都会实施一些行为，把企业资本和原料转化为最终产品和服务，以 满足顾客需要，企业在竞争中获得优势最终在于他们的产品和服务是否比对手更 好，更快和更便宜。企业应该如何做才能对资源的组织，运用和管理比原来的更 好、更快、成本更低。随着越来越多的企业发现，企业中5 0 以上的工作以项目 的形式进行，企业采用专业化的项目管理，在新产品研究开发，市场营销，技术 创新，产品产业化升级及新产品生产线更新等方面的卓越表现超越了对项目进行 管理的本身，而上升为一种企业管理思想和操作化模式，这种企业管理思想模式 在实际工作中被我们称为企业全面项目管理或企业项目化管理。 在企业中，项目化管理总是一步步分阶段逐步进行的，按照组织中项目管理 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 进程的能力成熟度模型【l 】，一般可以分为五个层次，层次越高，项目化管理越成 熟： 层次l ：缺乏一个制定包含成本，时间和性能的项目计划的过程。 层次2 ：主要用于大型关键项目的重复过程。 层次3 ：与组织的程序相整合的明确定义的过程。 层次4 ：最高层次，代表无缝的、整合的、整体的项目系统和过程，包括考 虑到项目选择、计划、绩效和经验教训的战略决策。 层次5 ：通过获得和利用学到的经验对项目管理进行持续改进的过程。 在我国企业中，最佳的估计是大多数企业处在从层次2 到层次3 的转变过程 中，在积极进行项目管理实践的企业里，只有不到1 0 的企业达到层次4 或层次 5 处于层次l 和层次2 环境中的项目经理仅使用了管理项目的一些工具，他们 处在那些对项目管理还不完全适应的组织里。例如：网络、条形图、工作成本计 算、任务人力配备、合伙以及进度计划均得到了采用，有时非常成功，有时效果 却很差。当这个世界的竞争越来越激烈时，项目管理过程的重要性以及“第一次 就做好”有了新的含义。散乱的系统不能和企业的整体战略相适应。散乱的项目 优先级系统不能对项目资源选择进行优先排序，并挑选出最能对战略计划产生贡 献的那些项目；散乱的工具和技术不能在整个生命周期中得到整合；散乱的方法 不能对组织文化中适当的调整与项目计划和控制方法的应用之间进行平衡。 新经济时代企业最显著的特征是企业的结构随着产品的技术进步、市场的变 化而快速变化，时效经济和消费个性化会不断增强。为此，企业会出现更多的突 发性、无先例可借鉴的事件，这使得项目管理在企业中的应用将有更广泛的空间。 现在和未来全球化的市场竞争中，项目管理是成功的关键因素之一。商界领袖和 专家声称：“项目管理是未来的浪潮”。斯图尔特( s t e - w a r t ) 在财富杂志上断言， 公司丛林中有了一个新族群项目经理，他们将填补由于中层管理人员的“灭 绝”而造成的空白1 2 】。类似地，华尔街日报报告说，在美国越来越多的工作 是项目导向的，具有一个开端、一个中期和一个结局【3 】。 中国企业的项目管理与国际水平仍有相当差距，我们的首要任务是做好引 进、消化、培养人才的工作，同时结合企业自身的特有问题，逐步将现代项目管 理融入到企业自身的管理体系架构中去。 2 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 1 2 项目管理的研究现状 项目管理是5 0 年代后期发展起来的一种计划管理方法，它一出现就引起举 世瞩目。由于项目管理成效显著，自从6 0 年代以来它已被广泛地应用于航空、 航天、国防、建筑、医药、化工、金融、财务、广告、法律等行业，以及国家和 地方政府乃至联合国；它不仅适用于大公司而且也适用于各种小型企业。到了 8 0 年代，随着计算机的发展，软件逐渐成为各类项目和组织制定计划与控制实 施的工具。项目管理作为开发新产品和新服务的平台受到广泛的欢迎。9 0 年代， 项目管理已经扩展到主流业务中。项目计划与控制的方法仍然占主导地位，但项 目管理中人的因素变得更加重要了。项目管理的范围已经深入到一个组织的所有 细胞中，并包含了我们常听到的热门话题，如持续改进、并行工程、战略变革、 多项目管理等。 今天，越来越多的组织开始认识到管理项目是每个人的工作的关键部分，简 而言之，并非只有项目经理才管理项目。例如通用塑料公司的布赖恩万络尼 ( b r i a n v a n n o n i ) 提到：“我们只有很少几个专职的项目经理。我们的项目经理可能 是工艺工程师，可能是科研人员，也可能是过程控制技术员、维修机师、有文凭 或者没有文凭的人。我们通用塑料公司的观点是，任何人在任何层次、任何岗位 都可能是项目经理” 4 1 。企业正开始认识到他们的所有员工，而不仅仅是项目经 理，都会从项目管理培训中受益。根据美国项目管理学会c b p 对1 0 0 多位高级 管理人员的调查，有9 4 的回复者表示项目管理提高了企业的价值。该调查还表 明组织的进步主要表现在：财务绩效、项目，过程执行改进、用户满意度、雇员 满意度等方面 5 1 。 目前，项目管理领域有两个广为流行的知识体系：一个是英国商务办公室 ( 0 g c ) 开发的“受控环境下的项目管理”( p r i n c ，p r o j e c t si nc o n t r o l l e d e n v i r o n m e n t s ) ，p r i n c e 2 是1 9 9 6 年推出的第2 版；另一个是美国项目管理协会 ( p m i ) 开发的“项目管理知识体系指南”( p m b o k , p r o j e c tm a n a g e m e n tb o d y o f k n o w l e d g e ) ，目前最新的版本是2 0 0 0 年推出的“p m b o k 指南2 0 0 0 ”。 p m b o k 认为，项目管理的知识体系是描述项目管理专业知识总的专业术 语。就如同法律、金融和医学等专业一样，项目管理知识体系依赖于使用和研究 它的实际工作者和学者。完整的项目管理知识体系不仅包括那些已经被广泛运用 3 东南大学硕士学位论文第一章绪论 的、已被证实的传统知识和经验，还包括那些具有创新性和先进性的专业实践知 识，尽管他们的应用范围相对狭窄一些。p m b o k 把项目管理分为九大知识领域， 如图1 1 所示。 困 项目范围界定管理 启动 范围界定规划书 细分子项目 范围核实 范围变化控制 图1 ip m b o k 提出的项目管理九大知识领域 p r i n c e 2 和p m b o k 在世界范围内都有十分广泛的应用。这两个知识体系 虽然有很多共同点，但区别也十分显著。一般而言，p m b o k 提供了丰富的“项 目管理的知识”，但并未告诉人们如何使用这些知识。并且p m b o k 中虽然也包 含流程与流程间的关系，以及所需要的技术和工具，但并未指出“如何做”。与 此不同的是，p r i n c e 2 则是完全基于流程的，而且是基于业务实例开发的，其 知识框架如图1 2 1 6 1 4 东南大学硕士学位论文第一章绪论 图1 2p r i n c e2 的知识框架图 我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，中国开始改革开放后，项 目管理作为试行项目运作的基本管理模式随着中国各部委世界银行贷款、赠款项 目的启动而开始被引入中国。和国际先进的项目管理相比较，中国项目管理应用 面窄，发展缓慢，缺乏具有国际水平的项目管理专业人才。一些高校在7 0 年代 末才部分开展了这方面的工作，但直到1 9 9 1 年才成立全国性的项目管理研究会。 目前，我国还没有有影响力的公开发行的“项目管理”刊物，仅有中国项目管理 东南大学硕士学位论文 第一章绪论 研究委员会内部发行的 项目管理刊物。另外我国关于项目管理的全国性和国 际性研讨会议很少。项目管理在中国的发展是一个迫切的问题，也是一个长期的 问题。在中国经济迅速发展的今天，我们看到这种需要的存在，还必须积极地建 立更多规范的学术研究组织，同时，还要积极与国际先进的项目管理理论和经验 进行交流。只有通过不断地学习，培养自己的专业人才，项目管理在中国才能够 发挥出它的巨大作用。 现在，项目管理已经成为全球管理的新热点，并呈现以下四大发展趋势：【7 】 1 项目管理走出工程建造业，服务业成为项目管理发展的新天地。 2 企业内部管理项目化。 3 项目经理成为通向高层领导的途径。 4 项目管理培训对m b a 形成有力的挑战。 1 3 存在的问题及本文的研究内容 近几年中国制造业发展很快，于是一些人便认为中国已经成为“世界制造中 心”。虽然中国制造业在世界经济中的地位日趋重要，但还远远不是制造中心。 主要有以下三方面原因：嘲 。 1 、g d p 是反映一国经济实力的重要水平，也是一国能否为世界制造中心的 判断标准之一。2 0 0 5 年中国只有2 2 万亿美元，只占世界总额的4 。我国制造 业虽然世界排名第四，但总体规模仅相当于美国的1 5 ，日本的1 4 。 2 、一国是制造中心，其制造业的整体技术水平应在世界范围内处于领先水 平，其出口产品应具备很高的技术含量，所以如果一国或地区的资本、技术甚至 市场都受控于外国跨国公司，沦为跨国公司的组装或加工基地，无论该基地有多 强，充其量只不过是人家的工厂。虽然近些年中国制造业已经有了相当的规模， 然而，在世界市场上“中国制造”仍是技术含量低、附加值低的产品。 3 、中国制造业企业小而散，国际竞争力不强，整体实力较弱，缺少参与国 际竞争的“航空母舰”，缺乏国际经营经验。我国的制造业企业与西方发达国家无 论在产值上还是数量上都不可相提并论，与真正的“世界制造中心”还有很大的距 离。一个国家或地区作为世界制造中心应拥有较多数量的世界品牌。而“世界品 牌5 0 0 强”中，只有4 个中国品牌入选。这表明了中国的制造业在世界上的地位 6 东南大学硕士学位论文第一章绪论 是非常低的，发达国家在整个产业链条中处于增殖潜力大、附加值高的高端领域， 而中国处于产业链条的低端领域，与真正的世界制造中心的标准相差甚远，中国 现在只是世界的产品车间。 在应付全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用，这 一动向提醒我们在高度重视企业管理现代化的同时，需要给予项目管理应有的关 注嗍。项目管理的四大趋势之一就是企业内部管理项目化，企业内部有大量的管 理活动是创新性、一次性的，而且随着竞争的加剧，产品创新、组织创新速度的 加快，创新的管理活动越来越多。人们日益认识到对这些管理工作采用常规的运 行管理是难以应付的，必须组成专门的项目班子，采用项目管理方法。摩托罗拉 在2 0 世纪9 0 年代中就启动了一个旨在改善其项目管理能力的计划，在其内部广 泛推行项目管理方法。但是在中国，很多企业还没有找到适应中国环境的项目管 理模式。 本课题就中国制造业中具有代表性的连续生产企业进行深入研究，如何能够 在这类非项目型企业中更好地实施项目管理。 第一部分通过对项目、项目的生命周期等基本概念的学习，初步分析了连续 生产企业中项目的特征，以及项目管理应用的重要意义，如适应产品生命周期缩 短的变化、提高市场全球化后的竞争力、紧跟高科技发展的步伐等。 第二部分阐述了项目同组织战略的关系。企业的战略是要大而全，以进入世 界5 0 0 强为目标；还是要小而精，掌握关键的科技，创造高利润率。企业战略不 同，那么企业中的项目就会有很大差别。项目是为战略服务的，战略要靠一系列 的项目等活动来实现。在连续生产企业中根据组织战略来平衡项目同生产的关 系，即能使企业保证当前的良好运作，又能为企业提供一个良好的发展前景。同 时还针对一些容易发生项目与战略不一致的问题进行了分析。 第三部分介绍了企业项目化的实施方法和事实中的一些问题。首先要在连续 生产企业中定义一个项目，它可以包括一次性的工作，也可以包括常规性的工作， 然后确定项目范围、建立项目优先级、创建工作分解结构；其次就要制定资源进 度计划，根据人员、物质、资金等资源情况，结舍组织战略，制定出切合实际的、 行之有效的进度计划，为项目的实施作充分准备和准确的计划；再次就是项目的 实施，一般企业都会按照项目生命周期制定一个项目流程，根据这个流程，企业 可以有条理、有重点地实施项目，同时还分析了在连续生产企业中采用哪种组织 7 东南大学硕士学位论文第一章绪论 机构形式更能适合中国国情，更有利于中国企业的发展。最后分析了企业项目化 管理推进过程中的冲突问题，会有哪些冲突，如何对待、处理这些冲突等。 企业项目化管理是提高企业综合竞争力的一个有效手段，希望本文能够为提 高连续生产企业的生产效率和管理水平提供有实际使用价值的途径和方法，同时 也为拓展项目管理的运用领域提供一些思路和借鉴。 8 东南大学硕士学位论文第二章连续生产企业中的项目管理 第二章连续生产企业中的项目管理 研究连续生产企业中的项目管理问题，首先要了解项目、项目管理以及其应 用的重要意义。 2 1 项目的概念和特征 项目是一种复杂的、非常规的和一次性的努力，受到时间、预算、资源以及 设计用来满足客户需要的性能规格的限制【i o 】。 类似与绝大多数组织工作，项目的主要目标是满足客户的需求。在这一基本类似 点之外，项目的一些特征有助于将它和组织的其他工作区别开来。项目的主要特 征如下： l 、一个明确目标。 2 、具有一个起点和一个终点的明确生命周期。 3 、通常涉及多个部门和专业。 4 、一般情况下，要做以往从未做过的事。 5 、特别的时间、成本和性能要求。 首先项目具有明确目标例如：载人卫星上天、2 0 0 8 年举办奥运会等大 项目，或者家里房屋装修、举办一次家庭晚餐等小项目，它们的明确目标就是： 卫星载人上天，安全返回，完成各项科研任务；圆满完成奥运会的各项比赛，创 造好成绩；在特定的时间内高质量地完成，达到满意的装修效果；发挥自己的烹 饪水平，同亲朋好友一起度过一段美好的时光等。 其次，由于存在特定目标，所以项目有一个明确的终点，这与传统工作不断 持续的职责和责任不同。在很多情况下，人们从一个项目转向另一个项目，而不 维持在一个工作上。例如一个房产公司开发好一个楼盘后，会再寻找商机，重新 选址，开发另一个新楼盘。 第三，和根据职能专业分割的许多组织工作不同，项目一般要求多种专家联 合工作。和在不同的经理领导下在各自独立的办公室工作不同，项目人员，无论 是工程师、财务分析人员、市场营销专家还是质量控制专家，都要在一个项目经 理的引导下一起工作来完成一个项目。 9 东南大学硕士学位论文第二章连续生产企业中的项目管理 项目的第四个特征是，它是非常规的，有一些独特的因素。这不是一个非此 即彼的问题，而是程度问题。显然，要完成以往从未做过的的某件事情，例如将 一个人送上卫星轨道，就需要解决以前从未解决的问题并具有突破性技术。另一 方面，即便是涉及已有常规程序的基本建设项目，其中也会包含某种程度的定制， 从而使项目独特化。 最后，特定的时间、成本和性能要求对项目构成了约束。对项目的评价根据 完成什么、成本多少和花多少时间来进行。这三种约束产生了比你在绝大多数工 作中通常见到的程度更高的可评价性。这三种约束也突出了项目管理的首要功能 之一，也就是在最终满足客户要求的情况下对时间、成本和性能进行权衡。 2 2 项目的生命周期 项目工作的独特性的另一个体现是项目生命周期。一些项目经理发现使用项 目生命周期作为项目管理的基础是有用的。生命周期认识到项目的寿命是有限 的，而且在项目过程中努力水平和关注焦点会有可预测的变化。在项目管理文献 中存在多种不同的生命周期模型，很多模型对于特定行业或项目类型是独特的。 例如，新软件开发项目有五个阶段组成：定义、设计、编写代码、集成测试和 维护。一般的周期如图2 1 所示。 努 力 程 度 定义计划执行交付 、 目标 规格 任务 责任 时间安捧 预算 资源 风险 人员安排 状况报告 变化 质量 预测 图2 1 项目的生命周期 1 0 客户培训 转交文件 调配资源 重新安排人员 总结经验教训 东南大学硕士学位论文第二章连续生产企业中的项目管理 项目生命周期一般顺序要经过4 个阶段：定义、计划、执行和交付，开始于 给定项目的启动时刻。项目工作开始较慢，之后达到高峰，而后下降，直到项目 交付给客户，项目的各个阶段构成项目的整个生命周期【】。 l 、定义阶段：定义项目的规格，建立项目目标，形成团队，分配主要责任。 2 、计划阶段：工作量加大，建立计划来决定项目将做什么，在什么时候进 行安排，谁受益，应保持何种质量水平，以及预算将会如何。 3 、执行阶段：发生了项目工作的主要部分物质和精神两方面的工作。生 产出了物质产品( 一座桥梁、一份报告、一个软件程序) ，对时间、成本和规格 的度量被用来进行项目控制。项目的进程是否符合进度、预算和规格要求? 预计 这些度量中的每一个将会如何变化? 需要如何进行修订或变动? 4 、交付阶段：包括两种活动：将项目产品交付给客户和重新部署资源，项 目交付可能包括客户培训和转交文件，重新部署通常涉及到将项目设备、原材料 分配给其他项目，以及为团队成员分配新的任务。 在实践中，项目生命周期被一些项目团体所采用，以便描述项目过程牛主要 任务的时间设定。例如，设计小组可能在定义阶段就项目资料进行重要的约定， 而质量小组则会预期其主要工作在项目生命周期的后期会增加。因为大多数组织 总有多个项目并列进行着，每一个处于项目生命周期的不同阶段，所以，组织和 项目层次上的仔细计划和管理是必不可少的。 2 3 项目管理在连续生产企业中应用的重要意义 2 3 1 连续生产企业项目的特征 连续生产企业有生产性和连续性两大特征： 1 生产性：企业以生产高质量、低成本的产品为主要职能，其它职能部门 如：人事、财务、行政、采购等，以配合、协助、服务于生产为主要工作目标。 生产是企业赖以生存和发展的基础，在此基础上，才能更好地完成新产品研发、 扩大再生产等企业发展方面的工作。 2 连续性：企业的生产具有多品种、大批量连续生产的特点。首先，企业 有比较稳定的供应商和客户，在时间上有规律性和连续性，例如每天1 至3 个班 连续生产，每周5 天工作制等；其次在产品方面也具有连续性，即产品虽然可能 东南大学硕士学位论文第二章连续生产企业中的项目管理 型号不同，但是类型是相同的，例如柔性化的汽车装配线可以同时生产多个型号 的汽车，但都是生产汽车类产品。最后，它具有长期性。只要企业存在，就有生 产活动进行。 连续生产型企业中的许多工作可以用项目的方式来管理，例如： 新产品已经完成开发，需要工厂试制。 由于新的投资项目，需要厂房扩建或新设备安装。 设备、人员的搬迁。 新的制造工艺的应用。 设备的改造或大修，等等。 此外，还有一些日常工作也可以作为项目来对待，例如： 安排生产一张客户定单。 改进一个生产工艺流程。 采购一批原材料。 招聘一批人员，等等。 项目管理可以在企业一些特定的日常工作中加以应用，但是不能说所有的工 作都能作为项目来看待，否则会因项目太多，而形成混乱。只有适时、适事地灵 活应用，才能在提高产品质量、降低成本、加快新产品的开发等方面发挥其应有 的作用。 2 3 2 连续生产企业实施项目管理的推动力 项目管理不再是一种特殊要求的管理，它正迅速地成为企业业活动的一种标 准方式。许多企业正把越来越多的精力投入到项目中。未来，项目对组织的战略 方向的重要性还会增加。一位颇有影响的项目管理学者戴维克莱兰( d a v i d c l e l a n d ) 宣称，现在是“项目管理时代”的黎呼1 2 1 ；项目管理在各个行业，各个 领域的应用都得到了飞速发展，在连续生产企业中的应用过程中，以下几方面是 实施项目管理的推动力【1 3 1 。 1 产品生命周期的压缩 在项目管理的需求背后，最显著的驱动力之一是产品生命周期的缩短。现在 高科技行业的产品生命周期平均是1 5 3 年，而3 0 年前往往是1 0 - 1 5 年。生命周 期缩短新产品上市时间越来越重要了。高科技行业产品开发的一个共同经验法则 东南大学硬士学位论文 第二章连续生产企业中的项目管理 是，项目耽搁6 个月就会导致产品收入损失3 3 。 例如：国内汽车电喷行业的领先企业u s 公司，在1 9 9 7 年引进了最新一代( 第 二代) 的电喷产品，而该产品的上一代已经有了近1 5 年的历史，当时在国外正 处在衰退期。8 、9 年后的现在，这个第二代产品在国外已经基本淘汰，第三代 产品在1 9 9 9 年在国外开始广泛应用，而第四代产品在2 0 0 0 年开始研制，现在正 处于成长期。由此可见，该产品的生命周期从1 5 年、9 年、5 年逐步缩短。 因而速度成了一种竞争优势，越来越多的组织正在依赖跨职能项目团队以尽可能 快地将新产品或服务推向市场。 2 全球竞争 当今的开放市场不仅要求更便宜的产品和服务，而且还要求更好的产品和服 务这已经导致世界范围内质量运动的出现，i s 0 9 0 0 0 、q s 9 0 0 0 、t s l 6 9 4 9 认证成了从事商务活动的一种普遍要求，这些标准包括从银行业到制造业等所有 事物的设计、采购、质量保证和交付过程。对质量的管理和改进总是涉及项目管 理。对于许多人来说，他们就是在质量研讨会上首次接触项目管理技术的。 日益增加的成本压力，不仅导致了欧盟、美国等的制造业向南美、远东和亚太地 区转移这本身就是一个大规模的项目，而且还导致了企业在如何实现目标的 方式上的转换。越来越多的工作被归类为项目。个人被赋予责任，要在给定的预 算和给定的最终期限内达到特定的目标。对时间、成本和性能三种对象加以关注 的项目管理，被证明是完成工作的一种有效而灵活的方式。 3 知识爆炸 由于项目包含最新的进展，所以新知识的增长增加了项目的复杂性。例如： 几十年前，汽车发动机的控制是纯机械的：通过油门踏板带动节气门，汽油通过 化油器，按照一定的比例，同空气混合，混合气进入发动机汽缸，进行燃烧作功， 带动汽车前进。而现在发动机的控制则是由e m s ( e n g i n em a n a g e m e n ts y s t e m ) 系 统完成的：它是通过氧传感器、爆震传感器、转速传感器、怠速传感器等一系列 机械或电子元件，探测到发动机的工作状态，并把信息传送到中央处理控制器 ( e l e c t r o n i cc o n t r o lu n i t ) ，经过e c u 的分析后，将输出的控制信号传达到燃油 泵、点火线圈、电控喷油器等执行元件，通过这样的闭环控制，使发动机在各工 况下保持最佳状态运行，提高效率，降低废气排放。这种控制方式的效果是传统 的系统所无法达到的。 东南大学硕士学位论文第二章连续生产企业中的项目管理 类似地，在今天的数字电子时代已很难找到一个不包含微芯片的新产品。产 品的复杂性增加了将分散的技术进行整合的需要。项目管理作为完成这一任务的 重要学科就此出现了。 4 公司小型化 过去十年中，我们已经看到组织生活激烈的重构。压缩规模( 或保持适当规 模) 以及坚守核心竞争力对于许多企业来说已经是生存所必须的了。中层管理成 为逝去的遗骸。在今天更扁平和更精干的组织中，变化是经常性的，项目管理正 在代替中层管理成为保障任务完成的一种重要方式。另外，公司小型化还导致了 组织处理项目方式的变化。公司将项目工作中的某些重要部分外包出去，而项目 经理则必须在管理他们自己的人的同时，还要管理不同公司的共事者。 5 对客户关注的日益增加 日益增加的竞争使得顾客满意程度本身得到一种溢价。客户不再仅仅接受普 通的产品和服务，他们想得到迎合他们特定需求而加以定制的产品和服务。这种 要求需要供应者和接受者之间有十分紧密的工作关系。客户经理和销售代表在与 他们的组织一起工作以满足客户的独特需要和要求时，更多扮演了项目经理的角 色。 这种变化也促进了定制产品和服务的发展。例如：u s 公司在8 年前总共只 有3 、4 个客户、不到l o 个产品型号，而现在一个客户就有十几个型号。同样， 轿车以前只有老三样，而现在则有几十个品牌上百个品种，来满足不同的消费层 次和需求。对于开发定制产品和服务以及与客户保持有利关系来说，项目管理都 是关键之所在。 1 4 东南大学硕士学位论文第三章企业的组织战略与项目界定 第三章企业的组织战略与项目界定 项目是一批相关工作的组合，项目管理就是如何把这些工作做得更快、更好， 但是企业为什么要做这些工作，这就是由组织战略来决定的。企业之间的战略有 可能是完全相反的，例如：一些企业的战略是要做大、做强，由家电行业起步， 再进入i t 业、再涉足通讯业、又加入到汽车业；而另一些企业的战略是要 做n d , 而精，例如，原来从事汽车行业，然后把汽车销售部分剥离，又逐步出售 汽车零部件事业部，又出售汽车金融部，最后专注于整车制造业。在上述两 种组织战略的企业项目就有着很大的差别。 3 1 战略同项目的关系 战略管理过程就是把握“我们是什么”并决定和实施“我们想要做什么，我 们如何到那里”的过程。战略描述了组织计划如何利用现有的与预计的环境中可 供使用的资源来参与竞争。 战略管理的两个主要方面是对外部环境变化作出反应和分配企业的稀缺资源，从 而改善竞争地位。不断查看外部环境的变化是在动态竞争环境中生存的需要。第 二个方面是对新行动计划的内部反应，意在提高企业的竞争地位。反映的性质取 决于业务类型、环境变动、竞争和组织文化。 管理提供了组织未来方向的主题和重心，支撑着组织内每个层次上行动的连 续性。战略管理鼓励整合，原因在于所付出的努力和资源均服务于共同的目标和 战略。它是一个连续、递进的过程，力图建立一个整合而协调的长期行动计划。 战略管理对组织进行定位来满足客户的长期需求。明确长期定位后，对目标加以 设定，建立战略来实现目标，而后通过项目将战略转化为行动。战略可以决定组 织的生存。绝大多数组织在形成他们的战略方面是成功的，然而，许多组织的问 题是战略的实施一也就是说，是战略得以实现，在战略制定和实施之间往往缺 乏整合。 战略管理的组成部分是紧密关联的，均指向组织的未来成功。战略管理要求 使命、目的、目标、战略和实施之间的高度关联。使命提供了组织的总体意图， 目的给出使命中的综合指标，目标是目的的具体指标，这导致实现目标的战略的 东南大学硕士学位论文第三章企业的组织战略与项目界定 形成。最后，战略需要行动和任务来实施。在绝大多数情况中，需要采取的行动 表现为项目。图3 1 是战略管理过程的示意图，以及所需要的活动。 l战略的形成 j l战略的实施 j l项目 图3 1 战略管理过程 3 2 项目同正常生产的关系 战略是通过项目来实施的，每个项目都应和组织战略有明确联系。在连续生 产企业中，许多项目往往是同正常生产有冲突的，例如：随着企业的不断发展， 会引进一些前向一体化或后向一体化的产品，在这个项目中会要求有相关知识的 生产和技术人员参与到项目中，在产品试生产过程中会用到现有的设备、材料等 等，这样就产生了与正常生产的资源冲突。许多组织的管理者不能判断项目与生 产的优先级并将其与战略计划联系起来，便产生了疑问：这个项目是怎么来的? 我们为什么要做这个项目? 这些项目怎么都成了优先项目? 他们从哪里得到做 这个项目的资源? 正常生产是企业当前赖以生存的工作，它在连续生产企业中占有主导地位， 1 6 东南大学硕士学位论文 第三章企业的组织战略与项且界定 它与项目有所不同，具有长期性、重复性，而不具备生命周期、一次性等项目的 特点，但也可以被认为是由一个个生产计划、生产定单这样的项目而组成的一个 长期性工作。而企业在保持目前经营活动的同时，还要为企业未来的发展进行多 种工作和活动，其中就包括了项目。因此在这个连续生产与多项目并存的组织中， 每个项目均应对组织的战略计划有所贡献，这些战略是为了满足客户未来的需求 而制定的。保证战略计划、正常生产和项目之间的高度联系是一项非常困难的任 务，需要高层和中层管理人员的持续关注。组织越大，业务越分散，产生和维持 这种高度联系就越困难。存在的广泛证据显示，许多组织还没有建立明确将项目 选择和战略计划联系起来的程序，其结果是组织资源人员、资金、设备、和 核心能力的低效使用。相反，项目与战略协调一致的组织有着更多的内部合作， 项目做得更好，项目数量也较少例如：u s 公司目前就面临这样一种困扰；近 年来国内的汽车市场发展迅速，其迅猛之势大大超出了市场预测，公司虽然经过 了几年发展，产能已经达到了初期的3 倍，但产量还是满足不了客户的需求，偶 尔还会因零部件供应不及时造成汽车整车厂的停产，与此同时，中国新的欧 排放法规即将全面实施，目前正在批量生产的产品也要更新换代。公司产品开发 部有大量的新产品项目需要样品试生产，新产品试制时的产能只有正常生产的 1 1 0 ，给正常生产造成了一定的损失，使供货形势更加严峻。 一个企业如何才能保证项目同生产的一致性，正确协调项目同生产的关系 呢? 答案就是将项目整合在战略计划之内。这种整合意味着存在一种战略计划和 一道程序，由此将项目、生产按其对战略计划的贡献进行优先排序。保证战略计 划和项目整合成功的一个主要因素，在于建立一个公开的、可为所有参与者评论 的过程。本章对战略计划的重要性和建立战略计划的工程予以综述，对战略和项 目、生产之间缺乏联系时遇到的典型问题加以考察，然后通过在项目选择和确定 优先级与战略计划间建立高度关联，讨论保障整合的一般方法。期望达到的结果 是明确企业重点、稀缺的组织资源( 人员、设备、资本) 的最佳使用，以及生产、 项目间和部门间更好的交流。 在连续生产企业中，经常会因忽略组织战略来处理项目和正常生产或项目之 间的关系，而产生的问题，例如； 问题l ；实施缺口 在产品生命周期短的组织中，制定战略计划和实施的人员常常包括来自组织 1 7 东南大学硕士学位论文第三章企业的组织战略与项目界定 内所有层次的人员。不过，在剩下的大约8 0 的产品和服务组织中，也许高管层 只是制定战略，而将战略实施留给职能经理。在一个大框架内，具体的战略和目 标由职能经理制定。这些目标和战略在组织层级结构中是由不同职能小组在不同 层次上独立做出的，这就产生了问题。在战略上脱节、项目优先分级不明确的组 织存在以下的症状： 职能经理之间常常发生冲突，缺少信任。 经常开会建立或重新讨论优先分级。 根据当前的优先级，人员频繁地从一个项目跳到另一个项目，员工搞不 清哪一个项目才是重要的。 员工为多个项目工作，效率很低。 资源不足。 因为没有明确的关系，组织环境变得职能紊乱、混乱不堪，充斥着无效率的 组织战略实施直至项目实施。“实施差距”指的是在高层和中层管理者之间缺乏 对组织战略的一致理解和认识。 经常会有这样的情况发生：高管层为下一个计划周期选择了2 0 个没有优先 分级的项目，每个职能部门市场、财务、运营、工程、信息技术和人力资源 酞名单上选择自己的项目。遗憾的是，各个部门对项目的优先考虑是不一致 的，r r 部门排在第一位的项目可能在财务部门排在第l o 位。实施这些项目意味 着利益的冲突和部门间怨恨的增加。如果存在这一情况，如何能有效地实施战略 呢? 问题2 ：组织政治 每个组织中都存在组织政治现象，对哪些项目得到资金和高优先级具有显著 影响。这在选择项目的评价标准和过程不明确，与企业的使命不一致时尤为突出。 项目选择因而可能不太依赖事实和论证，而是受项目的倡议者的权力和劝说的影 响。例如：u s 公司产品开发部有许多新产品项目，同时由于业务的发展有一批 新的项目经理，这些项目本身是有的优先级的，但是受到项目经理的影响，一些 老的项目经理所负责的新产品往往会打破优先级的约束，首先投入试生产，而新 项目经理的项目被推迟生产，真正紧急的项目往往需要产品开发部经理来协调。 关于产品创新的研究突出表现了项目发起人在项目的选择和成功执行中扮演的 角色。项目发起人一般是一些重要的管理者，他们看好一个特定的项目，并为之 东南大学硕士学位论文第三章企业的组织战略与项目界定 提供政策支持。他们在赢得项目的批准和在关键的发展阶段保护项目方面起到重 要作用。机敏的项目经理会认识到“在高层有朋友”的重要性，他们会鼓吹自己 的项目并保护自己的利益。 从2 0 世纪7 0 年代中期旌乐公司命运不济的a l t o 计算机项目中可以看到公 司政治的意义。该项目获得了巨大的技术成功：它开发了第一个可实用的鼠标、 第一台激光打印机、第一个用户友善的软件和第一个局域网。所有这些开发比它 最近的竞争者要领先5 年。但是，在接下来的5