（工商管理专业论文）软件接包企业质量管理体系的设计与运行.pdf

0 2 2 0 2 5 2 9 2 赵琛 软件接包企业质量管理体系的设计与运行 软件接包企业质量管理体系的设计与运行 摘要 质量管理是当前软件接包企业面临的一大课题。软件行业因为其行业的特殊性 和复杂性，在应用制造业的质量管理体系时，一直存在障碍。在最近c m m c m m i 的实施热潮下，隐藏着业内人士对c m m c m m i 实施空洞化的担忧，作为推动者的政 府也不得不开始加强监管。那么为什么本应属于企业自身战略需求的质量管理体系， 在国内却变成了赢取订单、获得政府财政补贴的临时性手段? 本论文深入分析了对日软件接包企业的质量管理现状和背景，结合全面质量管 理理论，研究了企业以c m m i 模型为基础的质量管理体系的实践过程，并进一步探 讨了软件接包企业乃至软件企业在质量管理过程中遇到的全员参与课题和知识循环 系统课题。 通过列质量管理体系的设计、制作、实施，笔者深入理解了c m m i 模型和全面 质量管理理论，发现了全员参与对质量管理体系实施结果的巨大影响，没有全员参与， 就无法剖造质量管理体系的核心价值质量改进。对c m m i 的失望情绪大都源自 对质量管理体系的过高估计。实际上，在质量管理体系的初创期，仅仅会降低各种管 理指标的散差，而且培训、学习、适应等因素会带来成本小幅升高；只有在全员参与 的基础上切实地进行了质量改进的企业，才会获得质量管理体系的丰厚回报。 企业质量管理体系的主要内容是内部知识的整理归纳。既然如此，企业自身的 知识循环会决定企业的质量改进效果和效率。为此，c m m i 模型给出了良好的企业知 识循环系统框架，从知识框架的构建、知识的积累到知识的传播和应用。根据我们的 实践和分析，知识循环系统的绩效将决定企业的质量改进效果，最终影响企业的质量 管理体系的战略目标实现。 关键词：软件质量改进，质量管理体系，c m m c m m i ，全面质量管理 0 2 2 0 2 5 2 9 2 赵理 软件接包企业质量管理体系的设计与运柏 q m sd e s i g na n di m p l e m e n t a t i o n f o rs o f t w a r e0 s bb u s i n e s s a b s t r a c t q u a l i t ym a n a g e m e n ti sak e yp r o b l e mf o rs o f t w a r eo s bc o m p a n i e s ，b e c a u s eo ft h e s p e c i a l t i e sa n dc o m p l e x i t i e so fs o f t w a r ei n d u s t r y , t h e ya l w a y se n c o u n t e r e ds o m eo b s t a c l e s b e f o r et h eg o a l s d u r i n gt h et i d e so fc m m c m m i i m p l e m e n t a t i o n s ，s o m es p e c i a l i s t sh a v e s h o w nt h e i rw o r r i e sa b o u tt h ef r o t h yt e n d e n c y e v e nt h eg o v e r n m e n t s ，a sp r o p e l l a n t s ，h a v e s t r e n g t h e n e dt h em o n i t o r i n ga n dc o n t r 0 1 s ow h yd o e st h eq m s ，w h i c hs h o u l db et h o u g h t a si n t e r n a ls t r a t e g i cr e q u i r e m e n t so fe n t e r p r i s e s ，b e c o m ea p a s s i n gm e t h o dt oo b t a i no r d e r s o ra c q u i r ef i n a n c i ms u b s i d yf r o mg o v e r n m e n t ? t h i sp a p e ra n a l y z e st h es i t u a t i o na n db a c k g r o u n do f q n a l i t ym a n a g e m e n tf o rs o f t w a r e o s bc o m p a n i e s ，b a s e do nr e m t h e o r y , i ts t u d i e st h eq m sp r a c t i c eu s i n gc m m im o d e l d i s c u s s e st h ep r o b l e m so f s t a f f p a r t i c i p a t i o na n dk n o w l e d g e c y c l es y s t e m d u r i n gt h ed e s i g n i n g ，p r o d u c i n ga n di m p l e m e n t i n go fq m s ，c m m im o d e la n dt q m w e r ec o m p r e h e n d e dd e e p l yw i t h o u ts t a f fp a r t i c i p a t i o n ，t h ec o r ep o w e ro fq m s ，q u a l i t y i m p r o v e m e n t s ，c a n n o tb ee x p l o d e d t h ed i s s a t i s f a c t o r yt o w a r d sc m m im a i n l yc o n i e sf r o m t h ee x o r b i t a n te x p e c t a t i o n i nf a c td u r i n gt h eb e g i n n i n gs t a g eo fq m s ，i tc o u l do n l yr e d u c e t h ed e v i a t i o no fk e ym a n a g e m e n tf a c t o r s o nt h ec o n t r a r y , t r a i n i n g ，l e a r n i n ga n da d a p t i n g w i l lc a u s et i n yi n c r e a s eo fc o s t o n l yt h o s ec o m p a n i e sw h or u nq u a l i t yi m p r o v e m e n t s t e a d f a s t l yb a s e do ns t a f fp a r t i c i p a t i o nc o u l db ea w a r d e dr i c h l yf r o mq u a l i t ym a n a g e m e n t s y s t e m t h ec o n t e n to fq m s m a i n l yc o m e sf r o mt i l ec o l l e c t i n ga n ds u m m a r i z i n go fi n n e r k n o w l e d g e c o n s e q u e n t l yt h ek n o w l e d g ec y c l ee f f e c t i v e n e s sw i l ld e c i d et h er e s u l to f q u a l i t yi m p r o v e m e n t sf o rt h i s ，c m m im o d e lg i v e so u tag o o df r a m e w o r kf o rk n o w l e d g e c y c l es y s t e m ，i n c l u d i n ge s t a b l i s h m e n t ，a c c u m u l a t i o n ，e x t e n s i o na n da p p l i c a t i o n a c c o r d i n g o u rp r a c t i c ea n da n a l y s i s ，t h ep e r f o r m a n c eo f k n o w l e d g ec y c l es y s t e mw i l ld e t e r m i n et h e f i n a le f f e c t i v e n e s so f q u a l i t yi m p r o v e m e n t sa n ds t r a t e g i cg o a l s k e yw o r d s ；s o f t w a r eq u a l i t yi m p r o v e m e n t ，q u a l i t ym a n a g e m e n ts y s t e m ( q m s ) c m m c m m i ，t o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n t 2 0 2 2 0 2 5 2 9 2 赵瑕软件接包企业质量管理体系的设计与运行 l 绪论 1 1 实践意义 从全球的市场来看，软件外包的市场规模现已达到1o00 亿美元。全球软件 外包的业务主要来自欧美，其中来自美国的软件外包业务就接近全球40 ，欧洲则 达到30 ，日本的软件外包业务占10 。同时，中国软件市场的发展势头也非常 迅猛，增长率远远高于全球软件市场的增长率。 但我们也会发现，中国软件行业又面临着诸如：产品化程度低，规模小，管理 水平低下，产业链尚未完善，业务模式限制，人力资源结构不合理，全球化进程落后 等等发展问题。对比欧美，日本，印度的软件行业，我们软件行业的竞争力仅仅局限 于低成本或是文化差异，而随着国内人力成本的增高，软件开发行业的工程化、组件 化，这种粗放式的发展势必会遇到不可逾越的障碍。另一方面，现在实行软件外包的 企业越来越着重按包企业的质量管理水平，我国2 0 0 8 奥运的招标资格中就包括通过 c m m 认证的要求。为此国内软件企业纷纷引入i s o ，c m m c m m i 等质量管理认证体 系，以提高自己的市场能力。 然而，国内软件企业引入质量管理认证体系的结果却并不令人满意，在产品品 质提升的同时却引起开发效率、成本的升高。甚至被些业内人士视为“文档的游戏”。 本文旨在通过对质量管理体系的设计、实旌、改进的分祈，发现质量管理体系 实施的核心问题，帮助本企业避免重蹈覆辙，并可以通过质量管理体系的推行获得运 营效益和商业成功。 1 ，2 理论意义 本文以全面质量管理作为理论指导，以美国软件工程学院制订的c m m i 模型为 框架基础，探讨了全面质量管理及其各种应用模型的发展状况，并进行了比较。尤 其针对当前国内软件企业质量管理体系应用实施中的问题做出了理论解释和分析。 提出了质量体系实践中的两大核心问题： 审全员参与 审知识循环系统 0 2 2 9 2 5 2 9 2 赵碌 软件接包企业质量管理体系的设计与运行 l ，3 论文的框架和主要内容 图il 论文结构 论文的第二章简要介绍了全面质量管理的理论体系和最新质量管理的理论发展 动态，作为本文的理论指导纲要。并且说职了软件行业的特殊性软件危机和软件 工程，这是因为不考虑软件行业的特殊性，就无法了解软件业质量管理体系的特殊性。 然后本文探讨了软件行业常用的i s o ，c m m i c m m l60 等常用模型。 第三章通过对软件接包企业的对日质量管理现状的调查，暴露了现存的各种运 营问题。在进一步分析后，梳理出软件企业进行质量管理的商业需求，并依据企业实 际状况确定质量管理的具体目标。 第四章分析了对日软件接包企业的现行业务流程，给出了亟待解决的不足。结 合全面质量管理理论，提出了相应的解决方案和思路。 第五章在总结上述分析结果后，拟定质量管理体系设计的设计原则和设计要点。 然后就进入设计阶段，描述了体系设计、环节设计的思路和要点，并明确了权限职责 分配，给出了内部评审结果。 第六章进入具体的质量管理体系制作阶段，列出了主要的体系文件，也给出了 相关的评审内容。 第七章描述了质量管理体系实际实施中的职责分配和培训执行状况。在新旧系 统的切换中如何解决遇到的问题，并保证质量管理体系的效果达到既定目标。通过实 施结果再次回归质量管理体系的目标，以此为基础评价质量管理体系的绩效，并为f 一阶段质量管理体系改进提供了指南。 软件接包企业质量管理体系的设计与运行 1 4 研究方法 本沦文从工作实践出发，调查研究对日软件接包企业的质量管理问题，以p d c a 循环( 戴明环) 【1 l 实施质量改进。其间也采用了部分定量方法研究问题和评价绩效。 1 5 主要工作 1 5 1提出了国内质量管理体系实践的理解性障碍 当我和l t 行业内的朋友谈起c m m c m m i 时，大都认为这类的质量管理体系在 中国水土不服，根本不会为企业带来什么实际价值。但随着质量管理体系工作的深入， 我发现，实质问题不是水土不服，c m m c m m i 体系非常适合软件开发企业，而且具 有极大的伸缩性和灵活性。问题在于认识程度的问题。 审中高层不了解全面质量管理，并不清楚质量管理体系的核心价值和目标 审全员的认识和理解不足，导致投有形成真j f 的全员参与，所以也没法达成伞 面质量管理的目标 1 5 2发现知识循环系统对质量管理体系的重要影响 另一个质量管理体系实施的误区是质量管理体系就是提高产品质量和生产率的 法宝。而实际情况是，初版的质量管理体系带来的仅仅是最有限的效益，如果没有整 个组织的知识循环体系，如果没有质量改进的不断循环，质量管理体系的大宝库根本 就没有被打丌。公司的中高层没有这样的理解，就注定质量管理体系的形式化，低效 化。 1 6 不足之处 1 6 ，1度量数据需要进一步丰富 由于质量管理体系的实施期间尚短，不足以定量分析各个质量管理要素与质量 管理目标的相关性，大都只能以一些短期效果和理论分析辅助论证。另一方面，部分 度量指标的设计不尽合理，也使得度量数据的佐证力度受到影响。 0 2 2 0 2 5 2 9 2 赵臻软件接包企业质量管理体系的设计与运行 2 基本概念和基本理论 2 1 全面质量管理阻1 1 9 9 2 年，美国9 大公司的主席及首席执行官联合重点大学经济学院、工程学院 的校长及著名的经济顾问，确认了如下一种全面质量的定义： 全面质量( t o ) 是种以人为本的管理系统，其目的是以持续降低的成本，持 续增加顾客满意。全面质量是总体系统方法( 刁；是一个独立领域或程序) ，是高水平 战略的必需部分；全面质量水平作用于所有职能，涉及从高层到基层的所有员工，并 向前和向后扩展至包括供应链与顾客链。全面质量强调不断学习并适应持续不断的变 化，最终实现公司整体成功。 全面质量的根基是哲学，即采用科学方法。全面质量包括系统，方法与工具。 系统允许变化，哲学亦如此。全面质量注意强凋个人与社会行动力量的价值。【2 j 对各种行业，全面质量方法有共同的基本要素： 审以顾客为关注点 申流程取向 审持续改进与学习 审授权与团队合作 审以事实为管理依据 守领导与战略计划 2 2 软件危机和软件工程盯1 深入考察软件企业的质量管理，就必须了解软件危机和软件工程。 1 9 6 8 年秋季，n a t o ( 北约) 的科技委员会召集了近5 0 名一流的编程人员、计 算机科学家和工业界巨头，讨论和制定摆脱“软件危机”的对策。在那次会议上第一 次提出了软件： 程( s o f t w a r ee n g i n e e r i n g ) 这个概念。 软件危机事实上就是软件质量危机。概括来说，软件危机包含两方面问题：一、 如何开发软件，以满足不断增长，日趋复杂的需求；二、如何维护数量不断膨胀的软 件产品。 具体地说，软件危机主要有以下表现： 6 0 2 2 0 2 5 2 9 2 赵骡软件接包企业质量管理体系的设计与运行 ( 1 ) 对软件开发成本和进度的估计很不准确。开发成本超出预算，实际进 度比预定计划一再拖延的现象并不罕见。 ( 2 ) 用户对“已完成”系统不满意的现象经常发生。 ( 3 ) 软件产品的质量不可靠。 ( 4 ) 软件的可维护程度非常之低。 ( 5 ) 软件缺乏适当的文档资料。 ( 6 ) 软件的成本不断提高。 ( 7 ) 软件开发生产率的提高赶不t 硬件的发展和人们需求的增长。 软件危机的原因，一方面是与软件本身的特点有关；另一方面是由软件开发和 维护的方法不正确有关。 软件的特点前面已经有一个简单介绍。软件开发和维护的不正确方法主要表现 为忽视软件丌发前期的需求分析；丌发过程没有统一的、规范的方法论的指导，文档 资料不齐全，忽视人与人的交流；忽视测试阶段的工作，提交用户的软件质量差；轻 视软件的维护。这些大多数都是软件开发过程管理上的原因。 在这3 0 年的发展中，人们针对软件危机的表现和原因，经过不断的实践和总缔， 越来越认识到：按照工程化的原则和方法组织软件丌发工作，是摆脱软件危机的一个 主要出路。 今天，尽管“软件危机”并未被彻底解决，但软件工程3 0 年的发展仍可以说是 硕果累累。 下面我们给出个软件工程的定义，然后简单讨论一下软件工程所包括的内容： 软件工程是一门研究如何用系统化、规范化、数量化等工程原则和方法去进行 软件的丌发和维护的学科。 软件工程包括两方面内容： 表2 1 软件丌发技术软件开发方法学、软件工具和软件工程 环境 软件项目管理 估算、计划，度量、监控、人员组织、 配置管理、风险管理等 0 2 2 0 2 5 2 9 2 赵瑕软什接包企业质置管理体系的计弓运行 彝缸* 期精嘲镕 b u s i n e s sm o d e h n 口 r e q u i r e m e n t s a n a l y s t s 吞o e s j g n i m p l e n 协罐o n r e s t d e p 4 0 y m e n t c o 棚0 u 憎蟪o n 矗曲辩m 口i p 呻畦n a 踟啾 邑w 盼o n m r 畦 图21r u p 定义的软件开发生命周期5 】 r u p 定义的软件开发生命周期：r u p 是r u t i o n a l 公司建立的套软件工程体系。 分成四个主要阶段，启动期、构架期、制造期、交付期，开发工作分为8 大类，商业 建模、需求、分析设计、实现、测试、部署、配置和变更管理、项目管理、环境。各 类工作的资源分布都有不同规律，主要是纺锤式和周期式。 统训数据表明，大多数软件开发项目的失败，并不是由于软件开发技术力面的 原因。它们的失败是由于不适当的管理造成的，遗憾的是，尽管人们对软件项目管理 重要性的认识有所提高，但在软什管理方面的进步远比在设计方法学和实现方法学上 的进步小，至今还提不出一套管理软件开发的通用指导原则。 2 3 软件业应用的质量管理体系模型 1 9 8 5 年，公司面临倒闭。激烈的市场竞争和严酷的生存环境使摩托罗拉的高层 领导得出了这样的结论：“摩托岁拉失败的根本原因是其产品质量比日本同类产品的 质量差很多”。丁是，在其c e o 的领导下，摩托罗拉丌始了6 西格玛管理之路。由 于其6 西格玛运动，摩托罗拉不久就得到了外界的认同，i 9 8 8 年摩托罗拉成为第一 个获得颇具影响的波多里奇国家质量奖的公司。经过1 0 年的努力，到1 9 9 7 年，摩托 罗拉销售额增长5 倍，利润每年增加2 0 ，实施6 西格玛管理法带来的节约额累计 达1 4 0 亿美元，股票价格平均每年上涨2 13 。在庠托罗拉获得成功之后通用电气 和联台信号等国际大公司也纷纷采用6 西格玛管理法，并且也取得喜的成绩。 0 2 2 0 2 5 2 9 2 赵臻软件接包企业质量管理体系的设计与运行 2 0 0 0 年【2 月，国际标准化组织( i s o ) 重新颁布了i s 0 9 0 0 0 标准，i s 0 9 0 0 0 ：2 0 0 0 版对原9 4 版进行了重大的修正和更新。1 9 i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 版和6 西格玛管理法有许多 相同或相似之处，例如：组织的质量管理工作以顾客为关注焦点，采用过程方法，强 调组织领导积极参与质量工作的重要性，提倡全员参与，要求组织建立用统计技术分 析过程和数据的测量操作程序。 一、i s 0 9 0 0 0 族标准为组织的质量管理工作提供了一个基础平台，而6 西格玛管 理法给组织的质量管理工作带来了一个新的、垂直的方法体系。 i s 0 9 0 0 0 ：2 0 0 0 版标准主要幽i s 0 9 0 0 0 、i s 0 9 0 0 l 和i s 0 9 0 0 4 三个核心标准组成。 i s 0 9 0 0 0 阐明了i s 0 9 0 0 0 ：2 0 0 0 版标准据以制定的管理理念和原则，确定了新版标准 的指导思想和理论基础，规范和确定了新版i s 0 9 0 0 4 族标准所使用的概念和术语。 i s 0 9 0 0 1 标准对组织质量管理体系必须履行的要求做了明确的规定，是对产品要求的 进一步补充。i s 0 9 0 0 1 标准有两个作用：一是明确通过满足产品的规定要求达到使顾 客满意所必须的质量管理体系最低要求；二是为质量管理体系的评价提供基本标准。 i s 0 9 0 0 1 标准是组织建立质量管理体系的要求标准。i s 0 9 0 0 4 标准提供了考虑质量管 理体系的有效性和效率两方面内容的指南，可以指导使用者实现持续的自我改进，追 求卓越的质量管理绩效，实现顾客和其他相关方满意的更高层次的目标。i s 0 9 0 0 4 是 组织进行持续改进的指南标准。在实际工作中，由于 s 0 9 0 0 0 认证的依据是i s 0 9 0 0 1 ， 而不包括i s 0 9 0 0 4 ，所以大部分组织仅仅使用i s 0 9 0 0 1 ，即实施9 0 0 1 标准的组织数 量远远超过使用i s 0 9 0 0 4 标准的数量，即要求标准而不是指南标准在企业中起主导作 用。所以说，i s 0 9 0 0 0 ：2 0 0 0 版在组织的质量工作中只是起基础性的作用，仅仅为组 织架设了一个基础质量平台。 6 西格玛管理法管理系统是一种通过密切关注顾客、流程管理、流程改进和合理 利用数据及事实，实现和维持成功的业务管理的系统。6 西格玛管理法是一项以数据 为基础，追求完美的质量管理方法。6 西格玛管理法的核心是将所有的： 作作为一种 流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而 达到更高的客户满意度，即采用d m a i c ( 确定、测量、分析、改进、控制) 改进方 法对组织的关键流程进行改进，而d m a i c 又由下列四个要素构成：最高管理承潇、 有关各方参与、培训方案和测量体系。其中有关各方包括组织员工、所有者、供应商 和顾客。6 西格玛管理法是全面质量管理的继承和发展。因此，6 西格玛管理法为组 织带来了一个新的、垂直的质量管理方法体系。 当今世界各国在经济方面的相互合作和相互竞争日益增强，国际贸易也随之迅 速发展。在激烈的市场竞争中，许多国家为了保护自身的利益，设霞了种种贸易壁垒， 包括关税壁垒和非关税壁垒。随着贸易保护主义和各国对关税的抵制，保护的天平已 0 2 2 0 2 5 2 9 2 赵瑕软件接包企业质量管理体系的设计与运行 从关税壁垒一侧倒向了非关税壁垒，而其中非关税壁垒主要是技术壁垒。为了消除贸 易技术壁垒，出口商除应按国际标准组织生产外，还要符合质量认证的要求，即符合 产品品质认证和i s 0 9 0 0 0 质量管理体系认证的要求。所以取得i s 0 9 0 0 0 认证证书等 于纠织得到了进入国际市场的通行证。但是，一个组织如果要想长期、稳定地在国际 市场里占有一席之地，仅仅依靠i s 0 9 0 0 0 认证是不够的。通过i s 0 9 0 0 0 认证只能证 明组织已经具备保证本组织生产或提供的产品或服务达到国际基本标准的能力，但这 种能力是否能长期保持下去，还需要组织对本组织生产或提供的产品和或服务以及 组织质量管理体系进行持续改进，因此，组织还需采用一些有效的质量管理方法，以 确保组织质量得到持续改进，而6 西格玛管理法是众多质量管理方法中非常优秀的 种方法。如前所述，国外许多大公司和中小型企q p 都已经采用6 西格玛管理法，为了 更好地与国外企业长期合作，我国企业在积极进行i s 0 9 0 0 0 质量管理体系认证的同 时，还应该尽可能在本组织中推行6 西格玛管理法，只有这样，才能够在激烈的国际 市场竞争中立于不败之地。 综上所述，i s 0 9 0 0 0 为企业实现质量管理的系统化、文件化、法制化、规范化奠 定了基础。而6 西格玛管理法作为一种现代质量管理理论，还具有更丰富的内涵，尤 其包含了企业长期的经营管理战略。它是指企业为保证产品质量，综合运用一整套质 量管理思想、体系、手段和方法，进行的系统的管理活动。因此，1 s 0 9 0 0 0 和6 两格 玛管理法的f 确关系是相辅相承，互为补充。对于任何一个组织来说，应该依据 i s 0 9 0 0 0 标准建立质量管理体系，进而加强组织质量管理的基础建设工作，同时实施 6 西格玛管理法，以便推进和加强组织的质量改进工作。1 3 c m m ( c a p a b i l i t ym a t u r i t ym o d e l ) 是卡耐基梅隆大学软件工程研究院( s e i ， s o f t w a r ee n g i n e e r i n gi n s t i t u t e ) 受美国国防部委托制定的软件过程改良、评估模型， 也称为s e is w - c m m ，( s o f t w a r ee n g i n e e r i n gi n s t i t u t es o f t w a r e c a p a b i l i t ym a t u r i t y m o d e l ) 。该模型于1 9 9 1 年发布，目前修改至1 1 版，并发展成为系列标准模型。全 世界已经有1 万多家软件企业经过c m m c m m i 评估。 c m m c m m i 的核心是把软件开发视为一个过程，并根据这一原则对软件开发和 维护进行过程监控和研究，以使其更加科学化，标准化。使企业能够更好的实现商业 目标。 因此，c m m c m m i 可以作为企业软件过程改良的参照标准( c h e c k l i s t ) ，协助软 件开发机构建立严格、标准的软件开发过程，最及时、高效地组织软件开发队伍进行 软件开发。 c m m i 的五级标准 由于c m m c m m i 是为美国国防部制订的，所以这标准比囤际上质量认 0 2 2 0 2 5 2 9 2 赵臻 软件接包企业质量管理体系的设计与运行 证的其他一些标准，如i s 0 9 0 0 0 系列要复杂许多。c m m i 把软件开发机构按照= ：f i 同 丌发水平划分为5 个级别：i n i t i a l ( 初始化) 、m a n a g e d ( 受管理) 、d e f i n e d ( 己定义) 、 m a n a g e d ( 定量管理) 和o p t i m i z i n g ( 持续优化) 。 书m t i a l 级，软件过程没有任何标准和规章，完全是手工作坊的方式，软件产 品的质量具有不可预测性。 审m a n a g e d 级，软件制作已基本形成固定过程，并引入了简单的过程管理。软 件企业可依据一定的标准重复利用类似的软件产品，以前的开发经验成为开 发新产品能否成功的极为重要制约因素。 审d e f i n e d 级，软件产品丌发和维护的基本过程被记录下来成为文档，软件工程 和过程管理也紧密的结合起来，形成了”标准软件过程”。 审q u a n t i t a t i v e l y m a n a g e d 级，针对软件过程的每一个阶段都进行了监控、取样和 定量分析，形成了一个关于软件制作和维护流程的数据库并不断更新，以保 证软件过程保持较高的质量。 审o p t i m i z i n g 级，整个软件开发机构的重心转移到优化软件过程。基于 q u a n t i t a t i v e l y m a n a g e d 级取得的关于软件过程的数据，软件开发机构进行成 本收益综合分析，明确软件丌发中出现的问题和错误，并找到方法杜绝错误 的再次发生。【4 与c m m c m m i 模型相配合，卡耐基梅隆大学软件工程学院还提供了个人软件 1 ：程和团队软件工程方面的指导体系，配合c m m c m m i 模型从企业、团队和个人三 个层面帮助软件企业提高软件工程水平。【8 】 0 2 2 0 2 5 2 9 2 赵臻软件接包企业质量管理体系的设计与运行 3 企业质量现状的调查 从现代管理理论的几个重要相关方来考察本企业的质量现状； 3 1 企业质量管理现状 3 1 1开发风险 根据本企业的统计，在这一年间接包项目平均超支6 2 ，而l o 人月以上项目的 超支程度更加严重，竟达到2 3 3 。也就是说作为公司经营重点的核心项目没有带给 公司效益，反而降低了公司的利润率。另一方面，因为估算的偏差，由此制定的计划 也因为不合理地压缩成本，而取消了一些必须的流程和中间工作产品，或者严重压缩 计划工作量，造成工程期问不得不牺牲质量和大量加班以弥补进度，于是恶果在最后 总体爆发，导致工程后期膨大化甚至失败。 图3 1 企业一年间接包项目实际成本分布图( 纵轴是项目实际成本和预算成本的比率) 0 2 2 0 2 5 2 9 2 赵臻软件接包企业质量管理体系的设计与运行 0 024 6 图3 ，2 企业一年间接包项目实际成本分布图( 项目规模超过1 0 人月，纵轴是项目实 际成本和预算成本的比率) 3 1 2检验和返工成本 返工分为两类，一类是项目期间的返工，因为前阶段工程的质量问题而导致的 返工量。美国质量保证研究所对软件测试的研究结果表明：越早发现软件中存在的问 题，开发费用就越低；在编码后修改软件缺陷的成本是编码前的1 0 倍，在产品交付后 修改软件缺陷的成本是交付前的1 0 倍；软件质量越高，软件发布后的维护费用越低。 另外，根据对国际著名i t 企业的统计，它们的软件测试费用占整个软件工程所有研 发费用的5 0 以上。 另一类的返工则是项目结项后发生的返工成本。图3 1 和3 2 所统计的都只是结项前的成本，而结项后半年内的缺陷返工，接包企业仍然负责解决。 3 1 3工作量波动引起的冗余成本 因为软件项目的特点，工作量的波动相当剧烈，软件行业的工作量投入在整个 生命周期内的分布可以参见图2 1 ，工作量分布呈现两头小，中间大的纺锤型。而另一 方面，软件项目的工程人员主要有以下几类： 串架构设计师：负责设计系统的技术框架以满足非业务类需求 审系统工程师：负责系统分析，设计，测试用例的编写，客户教育等等 幸程序员：负责编程，调试和单元测试的实施 审测试工程师：负责测试 因为程序员工作的期间较短，而且波动程度更剧烈。软件企业遇到的问题是， 系统工程师长期满负荷工作，甚至没有时间休假；而程序员的动工率相对较低，形成 了相当的冗余成本。 蓍| 枷 若 御 伽 0 2 2 0 2 5 2 9 2 赵臻软件接包企业质量管理体系的设计与运行 3 1 4工程能力 对同的接包项目报价是根据工程阶段来决定单价的，大致分三个层次 表3 1 工程阶段能力表 工程阶段 所需能力 商业建模，需求分析，系统 深入理解客户行业业务模式和背景 设计，客户教育 进行业务分析和流程设计的能力 准确完整获取客户需求的能力 系统构架的设计能力 对各种相关i t 技术的深入理解 基本设计，详细设计，集成 把需求和架构一步步转化为可实现的设 测试，系统测试 计文档的能力 和客户及其前期设计人员的沟通能力 解决各种技术问题的能力 编码，单元测试理解设计文档的能力 依据设计文档采用某类开发工具实施开发、凋 试、测试的能力 其中每个层次的单价相差很大，而公司在初期，因为工程管理水平的限制，只 能接到最低层次的开发项目。不能提高自己的工程质量、管理水平，就很难收到高单 价阶段的项目；即使拿到合同，因为高单价阶段的工程管理难度更高、规模更大，反 而引来更大的风险。 3 1 5 员工满意度 工作量不平稳。当人员处于非项目状态或者项目内空闲期，工作任务不明确， 经常陷入无所事事的状态。但当项目的主要工作展开时，却加班剧增，一周工作六天 每天工作1 0 个小时以上，员工身心疲劳，工作效率下降，人员满意度也急剧降低； 员工离职对于公司是非常正常的，但通过我们在离职时以及平时的调查，发现 公司培训不足，个人发展前途渺茫是最重要的影响因素。管理层也常常抱怨员工能力 不足，无法委以重任，于是员工们总是停留在他们原来的位置，能力无法提高，最终 不得不离开公司。 0 2 2 0 2 5 2 9 2 赵璜软件接包企业质量管理体系的设计与运行 3 2 质量问题初步分析 我们可以用缺陷回溯来说明这个问题，在交付后客户仍然发现了一些缺陷，我 们对某个缺陷进行分析，来说明缺陷问题的复杂性。 图3 3 缺陷分析鱼骨图 审前期设计遗漏： 因为上游设计的遗漏或不清楚，很容易留下深层缺陷，特别是设计方法上的一 些盲点，在后期将越来越难被发现，只有非常有经验的后期设计人员爿可能发现。 审设计人员缺乏培训和经验 设计人员的组成肯定包含一些经验较少的组员，因为对设计方法，设计工具的 理解不充分，他们常常在设计中留下一些暖味不清的说明，或者遗漏了重要的问题点， 或者在把握设计的颗粒度和逻辑关系上有问题 审设计体系不良 设计文档或设计工具因为软件设计的复杂性，很难完全覆盖设计中的所有需要 考虑的问题，这需要一个长期的积累过程才能建立起一套完善的设计体系。而且良好 的设计体系应该包含一整套方法，标准，工具指南。 审设计评审不全面 虽然设计评审是最有效的质量管理过程，可以发现相当数量的缺陷，但并不可 能覆盖所有的设计要点 审客户反馈不及时，不清楚 因为大部分设计问题都需要和上游设计人员交流，因为沟通方式仅限于邮件和 少量的电话。所以沟通的时效性和准确性都受到极大限制，也部分导致了这个缺陷的 发生 守程序员经验不足 0 2 2 0 2 5 2 9 2 赵壕 软件接包企业质量管理体系的设计与运行 对于有经验的程序员，遇到类似的问题，即使设计中没有明确要求，也会按照 良好的编程习惯处理这个问题。 审测试设计体系不良 和设计体系样，测试体系并没有覆盖这类问题，所以在测试用例的结构和模 板上都没有检查此类问题的机制 审测试设计评审不足 评审确实有可能发现这类问题，但是评审是沿着测试体系的思路去检查遗漏和 错误的，很难发现测试体系本身的问题 审测试数据不全 由于我方应用的测试数据和交付后的测试数据不一致，才导致我方测试中没有 发现这个问题。 从上面这个例子可以看出来，缺陷的引发原因是非常复杂的，当然我们可以根 据8 0 一2 0 原则追踪最主要的原因，予以解决。但我们最好先回答以下几个问题： 1 这些解决方法涉及方方面面，由谁来负责这些措施的落实? 我的经验是，有项目经理分析了问题并找出了解决办法，准备在其后的项目中 注意解决这些问题。但是有些问题他无法解决，譬如涉及到客户联络方式，客户提供 的测试数据，上游设计的问题等等；有些问题他无力独自解决，比如设计体系，测试 体系的全面改造，人员的综合培训等等。这些问题都是系统级、公司级的，没有全公 司的共同参与，是不可能得到解决的。 2 如何保证这些解决方法长期有效，并为全公司服务? 这些项目经理，工程人员只是丰富了自己的经验库，可以在自己的负责范围内 避免类似问题的发生。但那只是他们个人的财富，公司既没法分享，也没法延续。因 为每个项目的差异性，其他项目更难以分享项目的个体经验。 3 ，如何确定这些措施的有效性和效果? 在这些措施被后续的项目采用中，我们难于评价措施的有效性，执行措施的效 益减去执行成本是否是正数，没有这些结果和数据，这些措施更不可能被其他项目所 接受和应用。 0 2 2 0 2 5 2 9 2 赵璩软件接包企业质量管理体系的设计与运行 4 主要业务流程分析 4 1 现行清单 表4 1o s b 开发流程主要阶段 阶段说明 需求分析以咨询结果为基础，确定新系统勺目标和范圉，以 及重要的约束条件 详细设计 依据被切分的组件攒述和系统技术方案，制作可实 装的设计 部署( 试运行)在客户的实际环境里安装系统，从旧系统向新系统 切换，实施客户教育并协助客户进行试运行 验收客户依据自己的验收标准对我方交付的产品实施验 收测试和产品确认 维护开发项目验收后的维护支持工作，一般会另立合同 约定权利义务 0 2 2 0 2 5 2 9 2 赵瑾 软件接包企业质量管理体系的设计与运行 图4 1 瀑布式软件生命周期图 瀑布式软件生命周期是软件外包行业最常用最基本的开发生命周期，存在明确 的里程碑；在每个阶段都有清晰的输入、输入和标准规程；后一，个阶段使用前个阶 段的输出作为自己的输入。 图4 , 2 质量管理体系设计结构图1 0 2 2 0 2 5 2 9 2 赵臻软件接包企业质量管理体系的设计j 运行 上图虚线框内范围是项目组的工作范围，绿色框是企业实施程度较好的部分， 蓝色框是企业虽然已经实施但程度不够的部分，橙色框是企业亟待建立的质量管理任 务。 4 2 软件接包行业的特性 在欧美软件出口中，o s e 必须直接与最终客户打交道，自己完成需求分析一卜 层设计、合同签订以及最后的系统安装、测试和服务。印度公司实现大规模软件出 1 ， 就是这样做的。美国也有专业外包公司，但他们并不像日本公司那样把工程任务全部 切成碎块再转包出去。 在对日软件出口市场上，大多数情况是由日本的专业i t 公司与最终客户打交道， 负责需求分析、上层设计、合同签订以及最后的系统安装、测试和服务。中低层工程 工作量则从专业外包公司层层转包，一般到最低层习转包到我国的软件公司。因此对 日软件出口往往是低层、底层的模块开发。这也是日本软件业发展的方向，因为价格 落差，日本i t 企业已经很难将详细设计，编码，测试等工作保留在日本国内，他们 已经开始结构调整，人员向高端移动，公司负责的范围只限于咨询，需求分析，系统 设计，管理等活动。 日本人在软件工程领域引入其传统制造业的”质量控制”经验，将o s e 项目置于 系统底层。这种策略可谓一箭双雕：既降低了o s e 难度、扩大了可利用的软件工程 资源；又支持了他们自己采购工程资源时”讨价还价”的优势。日本人的策略在中国市 软件接包企业质量管理体系的设计与运行 场上很成功，欧美企业则不行。 图4 _ 3 典型的f 1 本软件外包商业模式图 图4 3 是一个典型的日本外包开发商业模式图：最终用户通常选择日本国内的大 型i t 企业作为其外包总包商，由总包商提供一揽子服务；总包商根据项目难度，决 定由自己还是分包商负责咨询业务，系统设计，系统集成等关键任务：另一方面，总 包商将模块分割后，将各个模块的设计和制造任务层层分包。这种方式可以很大程度 降低风险，但因为复杂的管理结构，也带来了更大的管理难度。 对= _ 1 软件接包企业的业务发展模式可以用以下方式说明 表4 2 业务发展阶段表 阶段 进入条件中方负责阶段目标 信赖期不定 除需求分析，交付，注资或者控股合作方，进行实际 现场维护外的全周的一体化 期 以上的发展阶段因为客户方压低价格，开发成本提高，开发周期被压缩等等原 因，在近一阶段已经有加速的趋势。部分的最终用户甚至直接要求总包商将中间阶段 发包到中国以降低价格。而总包商在权衡价格和质量后，都在不同程度地执行中国策 略。 解决这类质量问题有两种手段， 母长期性手段，提高中方的质量管理水平，并与发包公司质量管理体系衔接 审短期性手段，尽可能压低成本，加强验收工作力度，甚至是重做单元测试 0 2 2 0 2 5 2 9 2 赵臻软件接包企业质量管理体系的设计与运行 短期性手段很明显违背全面质量管理“一次做对”的核心原则，并抵消了部分 向中国发包的成本优势。而采取这种手段的主要原因是： 帝中日文化差异引起的质量管理体系水土不服，不同的管理习惯和思维模式使 得日本软件企业的质量管理体系难以在国内直接推行。即使勉强执行，也很 难避免僵化呆板的走形式。 口缺少培训投入。因为日本企业将软件外包任务发给中国的初衷是为了削减成 本，短期化战略势必导致针对中国软件企业的质量管理体系培训的忽视。 4 3 不合理的部分 针对企业的目标，建立简单的模型来分析过去的质量管理体系的问题。任何生 产丌发过程都可以抽象为图中所示的三元素模型，在软件开发的每个阶段，甚至每个 制造者所负责的最小部分工程都可以用图示模型进行分析。 图4 3 不合理流程分析图 4 3 1质量低下的输入 上游工作产品之于软件行业就好比原料之于制造业，例如：需求规格书就是系 统设计的输入，详细设计书就是编码的输入。j 二游工作产品质量低下引起开发效率低 下的重要原因，设计人员或者程序员因为难以理解上游工作产品或者忽略重要错误， 最终将耗费大量的沟通成本和返工成本。此类问题需要通过增加评审( 评审是软件行 业最重要的事前质量管理方法) 来提高上游工作产品的质量。 0 2 2 0 2 5 2 9 2 赵瑕 软件接包企业质量管理体系的设计与运行 4 3 2计划失误 开发过程启动后发现准备工作遗漏或者不充分。大都是软件开发的复杂性引起 此类问题，项目经理因为只能考虑到自己经验过的预想问题，对于企业内的相关经验 却不了解，企业却因此一次次重蹈覆辙。 另一类计划问题是