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艾志公司运用精益生产管理的现状与对策研究 艾志公司运用精益生产管理的现状与对策研究 摘 要 摘 要 精益生产是丰田开创的一种全新的管理模式。低成本、高效率、高质量地 进行生产是所有生产型企业的梦想。从九十年代起，精益生产在我国各类生产 型企业中被广泛采用，人们都热衷与开展形式各样的精益生产活动，但究竟什 么是精益生产，精益生产的核心思想究竟是什么，中国企业改如何运用精益生 产的理念，遇到问题，该如何运用精益生产的理论并结合中国本土企业文化来 解决，这些都是我们在实际的生产管理过程中要面对的问题。 本文简单阐述了精益生产的理论，并以艾志公司运用精益生产管理的实例为剖 析对象，描述了艾志公司的生产管理现状，分析了艾志公司在生产计划中所面 临的各类典型问题，找出了相应的解决问题的对策。 本文共分为六章，第一章介绍了研究的背景以及研究的目的和意义；第二 章对精益生产的理论做了简单的概述； 第三章表述了艾志公司的生产管理现状； 第四章对艾志公司生产管理中存在的问题进行了分析；第五章是对艾志公司精 益生产的优化设计；第六章是艾志精益生产优化设计的实施；第七章是结论和 展望。 关键词：关键词：精益生产；拉动式生产；生产计划；生产流程 study of the actuality and countermeasure of lean production of aig company abstract lean production, a new way of management, is originally from toyota. low cost, high efficiency, adequate quality is the dream for all production factories. from the nineties of the last century ,lean production has been widely used in various chinese enterprises. entrepreneurs start multifarious lean production warmly. however, what is lean production, what is the core concept of lean production, how do chinese enterprises use lean production, how to solve problems by lean production within chinese culture,those above all are the problems that we should face. this article sets forth the theory of lean production simply ,deep analysis the theory of lean production with a realy case in aig industries company. study of the problems within aig production and find the solutions for aig production with lean production. this article has seven chapters. chapter 1 introduce the background and objective of the research. chapter 2 is the brief introduction of the theory about lean production. chapter 3 represent the production management of aig. chapter 4 analyse the problems of aigs production management. chapter 5 is the optimal design for aigs lean production. chapter 6 is the action of aigs lean production.chapter 7 is the conclusion and prospects key words: lean production, pull production, production schedule, production process,quality control 4 插插 图图 清清 单单 图 2.1 马克西-西尔伯斯通曲线 .3 图 3.1 艾志公司营业额和产量趋势对比图 . 10 图 3.2 艾志公司组织机构图 . 11 图 3.3 艾志公司生产组织机构图. 12 图 3.4 生产部订单处理流程（来自艾志公司内部文件） . 13 图 4.1 综合生产计划与其它各职能计划间的关系 . 20 图 4.2 计划的层次. 22 图 5.1 不同阶段对成本影响示意图 . 27 图 5.2 工艺设计的内容 . 28 图 5.3 优化改进前 aig329 浮动油封生产流程图 . 31 图 5.4 优化改进后 aig329 浮动油封生产流程图 . 32 图 5.5 常见的设备布置形式 . 33 图 5.6 艾志设备布置作业相关图. 35 图 5.7“ a”联系簇 . 36 图 5.8 “x”联系簇 . 36 图 5.9 艾志设备布置结果（作业相关图法） . 37 图 6.1 非标产品及时交货率低的鱼刺图. 48 5 表表 格格 清清 单单 表 3-1 2003-2010 营业额报表(单位:万元)(来自于艾志内部资料).9 表 3-2 2003-2010 产量报表(单位:万件)(来自于艾志内部资料) . 10 表 5-1 关系密切程度主要类别 . 34 表 5-2 关系密切程度需考虑因素 . 34 表 5-3 艾志公司工序关系密切程度分类表. 35 表 5-5 艾志生产看板. 43 独独 创创 性性 声声 明明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。据我所知，除了文中特别加以标志和致谢的地方外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得 合肥工业大学 或 其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所 做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位论文作者签字：朱广宇 签字日期：2011 年 6 月 8 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解 合肥工业大学 有关保留、使用学位论文的规 定，有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被 查阅或借阅。本人授权 合肥工业大学 可以将学位论文的全部或部分论文内 容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇 编学位论文。 （保密的学位论文在解密后适用本授权书） 学位论文者签名： 朱广宇 导师签名：王俊峰 签字日期：2011 年 6 月 8 日 签字日期：2011 年 6 月 8 日 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 电话： 通讯地址： 邮编： 55 特别声明特别声明 本学位论文是在我的导师指导下独立完成的。在研究生学习期间，我 的导师要求我坚决抵制学术不端行为。在此，我郑重声明，本论文无任何 学术不端行为，如果被发现有任何学术不端行为，一切责任完全由本人承 担。 学位论文作者签名：朱广宇 签字日期：2011 年 6 月 8 日 1 第一章 绪 论 第一章 绪 论 1.1 研究的背景研究的背景 九十年代初期，随着中国改革开放的深入，中国的生产企业逐步抛弃了 计划经济下死板的管理模式，向着市场经济下的现代企业管理模式过度，中 国也越来越成为世界的制造中心和生产制造大国。在这个过程中，很多中国 企业看到了日本企业在世界上有着强大的竞争力和精良的产品质量， “日本制 造”成了许多中国人顶礼膜拜的对象，因此，中国企业纷纷开始学习日本企业 的生产管理模式，精益生产也被引进到中国来。中国企业坚信，使日本从战 后废墟中重新站立起来并成为世界制造业强国的日本企业管理制度，必定也 能使百废待兴的中国企业走向强盛。一时之间， “向管理要效益” 、 “深挖内部 潜力，提高管理水平” ，这些豪言壮语在报纸杂志上随处可见。但很多企业只 是东施效颦的学习人家的做法，生搬硬套别人的模式。对为什么这样做，该 如何做却缺乏研究，造成“看板”到处都有，宣传满天飞，但效益就是上不去。 天天喊着搞管理，但就是没搞懂到底什么是生产管理，精益生产的精神到底 是什么，精益生产的具体该怎么实施，这些都是急待解决的实际问题。中国 企业不能大张旗鼓然后又虎头蛇尾的搞些运动就结束了。中国企业迫切的需 要研究清楚精益生产到底是什么意思，如何才能搞好精益生产。 1.2 研究的目的和意义研究的目的和意义 我们需要研究精益生产，特别是在中国的企业中实行的精益生产，搞清 楚精益生产的理论和实际用法，并结合中国企业的特色来运用，正真做到引 进、消化、吸收，为我所用，这样精益生产才能真真切切的扎根在中国企业 的土壤中，为我们的企业服务 研究精益生产的意义在于： （1） 、提高企业的生产效率。众所周知，精益生产是一种提高企业生产效率 的生产管理手段，通过研究精益生产，使企业能有效的提高生产效率。 （2） 、降低企业的生产成本。精益生产的终极目的是降低成本，提高企业竞 争力。通过研究并实践精益生产，找到切实可行的降低生产成本的方法，是 企业研究精益生产的基本出发点。 （3） 、促进企业管理水平的提高。精益生产是一种生产管理手段，研究精益 生产可以了解先进的管理思想和管理方式，为促进企业管理水平的提高打好 基础。 1.3 研究的内容研究的内容 本文首先对精益生产的理论进行分析和研究， 并进而以艾志公司为对象， 对艾志公司实行的精益生产进行剖析，讨论了艾志公司开展精益生产管理的 2 现状以及存在的问题，通过定性以及部分定量的分析，对艾志公司的精益生 产提出改进方案 本文分为七章来论述，分别为： 绪论 精益生产的理论概述 艾志公司生产现状 艾志公司存在的问题分析 艾志公司精益生产的优化设计 艾志公司精益生产优化设计的实施 总结与展望 3 第二章 精益生产的理论概述 第二章 精益生产的理论概述 2.1 精益生产的起源精益生产的起源 1973 年以前，世界上主流的生产思想是大批量少品种，追求规模经济效 应。以汽车工业为例，英国的马克西和西耳伯斯通对汽车产量和成本进行了 研究，他们发现当汽车年产量从 1000 辆增加到 5 万辆时，单位成本将下降 40，从 5 万辆增加到 10 万辆时，单位成本下降 15，从 10 万辆增加到 20 万辆时，单位成本下降 10，从 20 万辆增加到 40 万辆时，单位成本下降 5 。根据这一变化趋势，马克西和西尔伯斯通描绘了一条汽车生产成本随产 量不断下降的曲线，这就是著名的马克西西尔伯斯通曲线 1。 单位成本 图 2.1 马克西-西尔伯斯通曲线 实际上，马克西西尔伯斯通曲线不仅适用于汽车产业，而且适用于很 多其它的行业，它的经济含义是，大规模生产具有规模经济效益的特点。人 们都执着于大规模生产，福特的生产模式是典型的大规模生产方式。建造一 种既简单又坚固耐用，而且人人都承受得起的汽车是亨利.福特的梦想。t 型 车于 1908 年 10 月 1 日步入历史舞台。t 型车赢得了千千万万美国人的心， 人们亲切地称之为“莉齐”8。流动的装配线则引起了一场工业变革，福特汽 车公司在全球牢牢建立了自己作为综合工业巨头的地位。人们都在学习这种 大规模的生产方式，这几乎成了当时降低生产成本的唯一指路明灯，人们一 提到控制成本，首先想到的就是扩大产量，从而分摊成本。在艾志公司创建 初期，公司管理层也是执着于规模化生产，对于产品总是希望生产批量越大 越好，期望用规模经济来降低生产成本。起订量、加工批量是当时使用频率 汽车产量 4 最高的生产用词。 但这一切在 1973 年的石油危机爆发后发生了改变， 这场石油危机重创了 世界经济，欧美、亚洲许多国家的经济陷入滞涨的状态，大量的库存积压使 全世界的制造企业陷入绝境，一夜之间，人们忽然意识到大规模的生产的风 险就是大规模的库存， 这占用了大量的流动资金， 以前被奉为降低成本的 “圣 经”的大规模生成模式现在成了各个企业最大的危险源。而与此同时，全世 界的经济界惊奇的发现，日本的丰田公司在这场经济危机中仍然能保持着盈 利的势头，而且在 1975 年到 1977 年，丰田的盈利在逐年增加，全世界都聚 焦在这个当时还不是很起眼的公司身上，于是丰田的生产方式（tps，toyota producton systerm）便开始引起了西方的关注。1985 年，美国麻省理工学院 的研究人员把丰田生产方式总结为“精益生产”(lp,lean production)，美国的 通用、福特、克莱斯勒公司都派专人研究丰田的生产方式，同时，日本国内 的其它行业也在运用精益生产的理念开展运作，精益生产自此被全世界所关 注，经济学家、管理学家都在不断研究精益生产，各类有关精益生产的研究 成果和各种书籍都被推广开来，精益生产在各行各业被予以运用和推广。 2.2 精益生产的定义与基本原理精益生产的定义与基本原理 精益生产的英文名称为 lean production,英文词“lean”翻译过来就是瘦 的、少脂肪的意思，多余的脂肪对人体是一种负担，同样，企业中的各种浪 费就像脂肪一样，对企业生产也是一种负担。精益生产就是去掉各种不必要 的浪费，提高各种资源的利用率的生产，就是各种高质量的生产，就是不断 改进提倡团队合作的生产 9。 2.2.1 精益生产的基本原理 精益生产的基本原理有如下几条： （1）不断改进。改进就是要不停的发现问题，精益求精，永不满足于现状， 不断发现问题，探寻问题的根源，提出方案，解决问题，如此 pdca 的不断 反复循环下去。 （2）消除浪费。所谓浪费是指凡是超出增加产品价值所必须的绝对最少的物 料、机器和人力资源的部分都是浪费。这个包含了两个方面的内容，一是不 增加价值的活动；二是虽然是属于增加价值的活动，但所用资源超过了“绝 对最少”的界限，也是浪费。在生产过程中，加工零件，装配产品，油漆包 装，这些都是增加价值的活动。但是，很多我们平时常见的活动，并不增加 价值，例如：清点数量、库存、搬运这一类的活动，不仅不会增加价值，反 而会因为要消耗时间或场地等因素而提高成本。这些不增加价值的活动都属 于浪费。只有不断的消除这些浪费，才能达到降低成本的初衷，从而使精益 生产顺利实施。 5 （3）团队合作。团队合作是指把不同专业、不同背景的人组织到一起，以团 队的形式完成共同的目标。团队合作是对传统分工方式的革命。传统的大批 量、流水线生产方式，把岗位分得极为细致，每个人只要完成极其简单的工 作就可以了，他们不需要考虑别的岗位的工作只要自己按照需要完成本岗位 的工作即可。但过分的细致使协调工作变得极为复杂，人的创造性和思维完 全被抹杀了，人的技能变得单调，工作热情会不断下降。精益生产提倡的团 队合作是要把人的积极性充分调动起来，使员工做到一专多能，便于各个工 序间的协调，激发人们的工作热情和创造力，以提高生产效率和质量。 （4）沟通。员工之间、部门之间、企业与客户之间都需要进行广泛而良好的 沟通，以达到传达信息，互相了解，增进信任的目的。现代社会，沟通能力 已经成为一个社会人的必备的基本能力，有了沟通，才能让别人了解你，有 了沟通，你才能更好的去了解别人、了解你所处的环境、了解这个社会。只 有不断沟通，才能将个体和全局有效的整合起来，达到双赢的目的。 2.3 精益生产的两个支柱及其相互关系精益生产的两个支柱及其相互关系 精益生产的基本思想就是“彻底杜绝浪费” ，而贯穿这个核心思想的两个 支柱就是：准时化和自动化 2。 2.3.1 准时化原则 所谓“准时化”就是在流水作业过程中，所需要的零部件在需要的时间， 以需要的数量，不多不少的送到所需要的岗位上。如果能做到这一点，那么 就可以杜绝各个环节上的库存，从而降低库存物资对流动资金的占用，提高 财务指标。 传统的生产作业秩序是，计划部门做好当月的计划，然后下达给各道工 序去执行。各个作业工序依照计划进行生产。到月底时，计划部门和生产部 门会进行计划执行情况的检查。但由于各种原因，比如：设备停机维护、产 品质量波动、原料推迟到货、人员出勤变化等等因素，导致计划总是无法顺 利地执行，这就会造成某些工序已经完成计划，另一些工序还没有完成计划， 这些情况导致了产品在某些工序的积压，工序脱节。有的工序在等需要的零 部件，却等不来；有些工序却积压着大量的零部件，完成不了。这就降低了 生产的效率，进而降低了企业的效率。可见，要满足“准时化” ，靠传统的那 一套管理办法是行不通的。丰田是怎么实现“准时化”这个理念的呢。丰田 公司的副社长大野耐一先生通过研究发现，如果让下一道工序的工人在适当 的时间到上一道工序去拿他所需要的产品，那么这两道工序间就很容易实现 准时，因为下一道工序的工人最清楚在当时的情况下，他自己的产能和设备 的现状，他在这个情况下需要多少零部件一下子就能算出来，他只要计算出 自己的加工时间和物料周转时间，就能在正确的时间到上一道工序去拿准确 6 数量的零部件，这就保证了工序间的准时化。如果这个下一道工序以此方法 再在正确的时间到下下道工序去拿他所需要的准确数量的零部件，那么又有 一个工序可以实现准时化了，以此类推，如果从最后一道工序开始，都能这 样运作，那么，每一道工序都能准确的知道自己的所需，并准确的控制本道 工序时间，下一道工序就是上一道工序的服务对象，一级一级逆向推行，一 直到原料工序，这就保证了生产制造的准时化。这就是大野耐一先生的重大 发现，也是精益生产的基本思想之一。在这个过程中，如何让上一道工序知 道下一道工序所需要的零部件数量以及所需时间， “看板”就被发明出来了， 各个工序把上述的信息都写在看板上形成了生产指令。这样一来，丰田的生 产方式就是：前一道工序只要生产由“看板”传来的后一道工序的指令即可， 生产计划部门只要把总的计划指令下给生产线上最后一道工序，最后一道工 序再根据交货期和产能算出前道工序的生产数量和完成时间并写在看板上， 这样一道一道逆向传递上去，最后就形成了一条完整的计划。所有的生产都 是从后往前开始计划，后道工序拉动前道工序，通过这种拉动式的生产方式， “准时化”得到了保证，生产线上不会有多余的库存，每道工序甚至是每个 人都知道自己的任务，效率被大大提高，资金周转率提高，企业效益得到明 显提升。 2.3.2 员工人性自动化理念 “自动化”并不是传统意义上生产设备的自动化，而是进一步的人的因 素的“自动化” ，也就是大野耐一先生所说的“人性自动化” ，通俗点说就是 人与机器有机的结合。 在道格拉斯.麦格雷戈的代表著企业的人性方面这本书里，首次提出 了著名的 x-y 理论。x 理论认为：多数人都是坏的，是懒惰的，对待工作是 消极逃避的； y 理论的看法则相反，它认为，多数人都是好的，是勤奋的， 对待工作都是积极的 10。精益生产认为，员工都应该是属于 y 理论的，正 基于这个理论，大野耐一先生觉得员工的积极性才是最重要的。 大野耐一先生通过长期的现场观察，发现，无论机器无论多么精良，但 设备是死的，一旦发生模具损坏、边角料卡壳等现象，成批的废品就会产生。 但是人是灵活的。只有发挥人的积极主动性，在问题还没有发生或发生之初 就采取主动的行动，规避或减少问题的产生，就可以有效的减少错误。推行 “自动化” ， 是发挥现场生产人员的智慧， 让操作者把单纯的 “动作” 变成 “工 作” ，人要去主观能动地发现机器的问题。这样，人和机器就有机的结合在一 起。 2.3.3 准时化和自动化的关系 丰田喜一郎和大野耐一先生是这样解释“准时化”和“自动化”之间的 7 关系的， “准时化”是发挥团队之间相互配合和协作的精神。因为，日本人特 别重视团队的合作，这个是日本文化里面重要的组成部分，之所以“准时化” 可以在丰田实行的畅通无阻，是因为日本的文化深深的植根在所有日本人的 心中，因此“准时化”在丰田很容易就达成。而“自动化”则是强调提高每 个员工的责任心和个人技术。这两者就是团队和个人之间的关系，因为以团 队为重，因此每个员工必须时刻牢记“准时化”的要求，为了达到“准时化” 的要求，又必须提高员工个人的技能和责任心，以实现“自动化” 。因此二者 是相辅相成的， “准时化”是前提， “自动化”是基础。 2.3.4 降低成本是目标 有了“准时化”和“自动化”这两大支柱，精益生产就基本可以实行了， 但还不是完全，为什么，因为还要强调目标。精益生产的目标是降低成本， 而生产线上的残次品、不需要的库存、无效的劳动这些都是浪费，都会提高 企业的成本。推行了“准时化”和“自动化”后，降低了残次品出现的几率， 减少了库存甚至是达到了零库存，减少无效的劳动，提高了效率，这就为实 现彻底杜绝浪费打下了坚实的基础。 “看板”也罢，自动机也好，都只是工具， 目标都只有一个，杜绝浪费，从而降低成本，为企业盈利创造条件。 大野耐一先生认为，人们必须改变那种过量生产，准备大量库存，以备不时 之需的观念。因为这些都是造成成本过高的原因，人们应该有勇气去改变这 种观念，观念的革新是最重要的。在市场化的竞争条件下，只有做到按需生 产，提高效率，降低成，这样本才能有效地和对手竞争，因此，必须时刻吧 降低成本作为目标，减少无谓的库存和各种浪费，这才是精益生产的精髓。 2.4 全球精益生产的现状全球精益生产的现状 丰田运用精益生产的管理方式，使自己成为汽车界最赚钱的企业，到 2006 年，丰田的盈利额达到 140 亿美元，超越了福特、通用、克莱斯勒的盈 利总和，丰田的精益之旅引领着全世界的制造企业。诺基亚、通用、福特等 世界知名的企业都在学习并应用丰田的精益生产管理方式，这种生产管理方 式改变了全世界制造业的理念，以订单为拉动的源头，准时化生产，重视人 与设备有机的融合，提高员工的积极性，看板管理，目视化管理，这些理念 已经深入各行各业。全球所有的培训机构，所有的智库都在研究并发展着精 益生产的理念。 随着中国制造在全球的不断推广，中国参与全球化的步伐不断加大，中 国与国际生产制造企业间的竞争已经不仅仅停留在技术和资金层面，更是深 入到了管理和成本的理念上来。为了提高中国企业的管理水平，提升企业的 竞争力，中国在 90 年代初期也引进了精益生产的理念，海尔、联想、格力、 一汽、格兰仕等一大批本土企业都在开展精益生产，中国大大小小的制造型 8 企业都或多或少的开展过精益生产。但由于对精益的思想理会不深刻，往往 只是简单的运用看板、可视化管理等工具，而不能深入体会精益的精髓，照 猫画虎。有文章分析说：中国的企业搞精益生产的，往往都热衷于选几样工 具就大张旗鼓的搞起来，比如：tqc、6s、看板等等。真正理解并搞好精益 生产的不多，关键在于中国企业对精益生产的本质还未掌握。在下面的章节 中，将进一步以艾志公司为案例，具体分析精益生产在具体实际中的运用。 9 第三章第三章 艾志公司精益生产管理现状分析艾志公司精益生产管理现状分析 3.1 艾志公司概况艾志公司概况 3.1.1 艾志公司总体状况 艾志，取意“方兴未艾 志在千里”，是以工业密封技术为主体，同时投资 于其他工业科技的集团化管理公司，公司成立于 1996 年，现有员工逾 1400 人。 艾志公司的企业使命是致力于更清洁、更安全、更稳定的现代生产;通过 对工业运行中密封技术，润滑技术，材料保护技术的整体升级,提升现代工业 生产的清洁性,安全性,可靠性, 从而为用户提升整体效率, 降低综合能耗。公 司自创立以来, 凭借先进的技术优势和管理优势，快速发展, 现已发展成为 国内同行业中规模最大和技术最先进的企业之一。 艾志公司拥有同行业领先的技术创新能力。为了满足日益增长的用户需 求，艾志公司在南京设有环保密封技术研发及检测中心，在上海设有表面化 学技术研发及检测中心，在北京、上海、广州、武汉、沈阳、济南等地设有 分公司，在沈阳、哈尔滨、天津、济南、郑州、南京、北京、上海、杭州、 长沙、武汉、昆明、成都、西安、兰州、石家庄、太原、呼和浩特、乌鲁木 齐、厦门、广州等地设有二十一个办事处。艾志拥有国内专利 23 项、国际专 利 1 项，每年将数十项技术创新转化为生产力。2010 年，艾志公司在国内市 场含税销售额逾 7.5 亿元人民币。目前艾志工业密封技术已在国内市场拥有 极高的市场占有率，seal-n-c 高精度车销加工技术正逐渐成为橡胶密封加 工方法的主流；同时，艾志产品已远销美国、日本、澳大利亚、韩国、泰国 等多个国家，成为代表中国高端工业运行维护技术的专业品牌。 自 2003 年起，艾志凭借着技术上的优势，在中国密封市场上牢牢的占有了一 席之地，销售额已经连续六年以接近 50%的速度增长。 表 3-1 2003-2010 营业额报表(单位:万元)(来自于艾志内部资料) 年度 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 营业 额 9500 15274 21521350124107362500 64620 75140 相应的，艾志的产量也每年都在上升。 10 表 3-2 2003-2010 产量报表(单位:万件)(来自于艾志内部资料) 年度 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 产出 品 13500 14521 15295160141640018500 19370 40710 图 3.1 艾志公司营业额和产量趋势对比图 目前，艾志公司正在筹备 a 股上市计划，华泰证劵是制定的辅导证券公 司。公司已经在南京河西地区购买了 40 亩地，建成了研发中心，又斥资在江 宁购买了 80 亩地建成了生产和物流基地，公司正处于高速发展中。 3.1.2 艾志公司组织机构图 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 2003 年 2004 年 2005 年2006 年2007 年2008 年2009 年2010 年 营业额 产量 11 图 3.2 艾志公司组织机构图 从上述组织机构图中可以看出，艾志公司的组织机构是直线型的组织机 构。直线型组织结构是最古老的组织结构形式。所谓的“直线”是指在这种组 织结构下，职权直接从高层开始向下“流动”，经过若干个管理层次达到组织 最低层。其特点是： (1)、组织中每一位主管人员对其直接下属拥有绝对管理权。 (2)、组织中的每一个人只对他的直接上级负责。 (3)、主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的权威。 (4)、决策和执行均很高效 这种组织机构的缺点是：各级管理人员必须对本管辖范围内的业务特别 熟悉，否则会照成“将熊熊一窝”的情况；由于每个人只对自己的直属上级 汇报，因此，容易造成信息的隔阂，各部门间缺乏横向的沟通，带来很多沟 通的成本；由于每个人只关心和自己相关的上下级，而忽视其它平行的团队， 容易形成本位主义。 3.1.3 艾志公司面临的市场竞争问题 总经理 销售副 总 行政副 总 营运副 总 生产部 财务副 总 各个办 事处经 大区经 理 销售分 部经理 行政法 务部 人力资 源部 研发部 总经办 销售办 公室 物流部 技术部 财务部审计部 质量保 障部 生产计 划组 车间 客服部 班组 仓储 12 艾志公司成立之初，正逢 1996 年，中国经济成功软着陆，中国各个工业 部门都在迅猛发展，这其中尤其是钢铁行业，迎来了黄金十年。在这个大背 景下，艾志以高端密封件生产商的定位进入了这个庞大的市场，随之而来的， 就是浙江企业的强劲的竞争。江浙地区是中国密封行业的制造集散地，尤其 是浙江，各类企业有 5000 多家，这些企业都以家族企业为主，规模都不大， 产品种类不超过 3 种，因此都非常灵活，对市场反应非常快速，由于劳动力 成本低廉，因此，这些企业的产品价格都非常低，某个市场一旦有需求，江 浙的企业能闻风而动，抱成团来运作，一起对抗外地的企业，他们能用快速 的交货和低廉的价格，打败其它的竞争对手，一度形成了江浙企业垄断中国 密封市场的局面。 艾志公司，刚刚成立，手上拥有国内最先进的生产线和从国外引进的先 进生产技术，能生产出国内一流的密封产品。比如，艾志当年有先进的倒挂 技术生产的盘根，但价格要卖到 300 元每公斤，而江浙企业生产的同类产品， 虽然质量比起艾志公司的产品要差 30%，但价格只有艾志的六分之一。面对 江浙企业低廉的价格竞争，艾志面临着巨大的市场压力。 3.2 艾志公司生产状况艾志公司生产状况 3.2.1 艾志公司生产组织机构图 图 3.3 艾志公司生产组织机构图 从上述图中可以看到，艾志的生产组织机构仍然是上下级观念很强的直 线型机构。这也导致了艾志公司的生产有着执行力强的优点，但也必然会带 生产厂长 生产计划 组 机加工车 间 热处理车 间 静密封车 间 行政助理 维修车间 生产计划 员 车工组 钳工组 装配组数控组盘根组油封组 包装组 13 来各个平行车间和平行班组之间缺乏沟通与协调。生产计划和生产厂长要花 大量时间在协调和沟通上面。 3.2.2 订单处理流程 图 3.4 生产部订单处理流程（来自艾志公司内部文件） 从订单处理流程可以看出，生产计划组在接到来着客服部的订单后，编 制生产计划和任务单，派工到各个车间以及班组，各个车间和班组依据生产 计划的任务单来完成各自的工作。这基本上属于推动式的生产方式。所谓推 14 动式的生产是指所有的生产都是依据生产计划来执行，每道工序只负责完成 计划的任务量然后，把本工序完成的任务交给下一道工序，作为下一道的工 序的起始任务。推动式生产的缺点是：很难满足实时的要求，为了满足实时 订单的要求，必须要备一定量的库存作为缓冲，这就增加了成本。 艾志的生产，基本上属于多品种、小批量生产。每一品种生产的数量少， 生产重复度较低。这种生产存在以下问题： 1设计问题：每一单产品都要重新设计、出图。因此，设计工作量大，对设 计人员的要求高。要求设计人员有很好的专业知识。 2工艺问题：每一单都要重新编排工艺。这就要涉及到制造新的工装夹具。 由于重复度低，对于工时定额难以准确编订，材料消耗定额也难以准确测定。 3生产组织问题：由于总是面临新产品和新工艺，因此，对工人的技术能力 要求较高。同时，由于产品种类多，工作效率低，生产周期长，交货期也长。 4生产管理问题：原材料、毛坯种类变化大，生产计划编排难度大。例外管 理多，对生产管理人员要求高。 3.2.3 单件小批量企业生产计划的制定 单件小批量生产的企业，由于订单具有不确定性，产品往往又多又杂， 因此，很难事先做出详细准确的计划来。但仍然可以找到方法来做单件小批 量产品的生产计划的。首先，对于经常加工的产品，可以根据历年的订货记 录以及市场的预测，做出个大致的计划。其次，对于其它不常做的产品，则 要结合原料准备情况，现有产能情况，价格因素，交货期等各项条件相结合 起来，制定相应的计划。 3.2.4 艾志公司生产现场精益管理 艾志公司从 2004 年开始，本着提高效率，增加效益，以应对国内竞争对 手的观点，开始引进精益生产。公司派专人到上海参观了宝钢、上海大众等 企业，学习他们的精益生产方式，从 2004 年 5 月开始，公司正式推行精益生 产。公司模仿宝钢、大众，在车间内树立了看板，要求车间员工依据看板的 内容安排生产；公司高层专门组织各个班组开展“6s”工作，制定了“6s” 的相关制度，并要求各个班组都要把自己所属区域内的物品按照“6s”的要 求摆放整齐，工具箱内的工具要按规定放在指定的地方，做到“目视化”管 理。员工的着装也做了新的要求，工作服全部重新设计并统一更换，车间内 增加了许多宣传画和标语。一时间，整个面貌焕然一新。 3.2.4.1 艾志公司车间 6s 管理规范 （1）实施 6s 管理的目的 通过良好有效的日常 6s 活动，创建一个整洁舒适的工作环境，并提高工作 效率，形成充满活力的工作氛围。 15 （2）6s 的定义 整理（seiri） ：区别“必要的”和“不必要的” ，抛弃“不必要”的。 整顿(seiton)： “必要的”随时处于可使用的状态。 清扫(seisou)：在现场内保持没有垃圾及脏物的状态。 清洁(seiketsu)：整理，整顿，清扫的维持管理。 素养(shitsukei)：维持已规定的事情，并养成正确遵守的习惯。 安全(safety)： 开展安全生产活动 （3）6s 和 tpm 的关系 6s 是 tpm 的基石，tpm 是全员生产维护（管理） 。 （4）6s 的要求 1 每天清洁生产设备及周边工作区域，要求达到无碎屑，无杂物，用手 摸无灰尘和油污。 2 在生产过程中产生的废物和碎屑，要求及时清理，严禁超过 1 小时仍 无人问津。 3 每天整理工作区域的产品及物品摆放，要求按标识归类放好，严禁随 手乱丢乱放。 4 在生产过程中所有的产品及物品，要求整齐归类放好，严禁随手乱丢 乱放。 5 保持物流通道的整洁畅通，严禁把生产垃圾，产品或物品堆放在物流 通道上。 6 每周五下午彻底做一次 6s 和 tpm，消除卫生死角和设备隐患。 7 安全生产强调预防为主，每个小组每周的班组会都必须强调安全生产。 （5）考核办法 1 每检查到 1 次违反上述任一条规范的行为，扣除该设备或区域责任人 奖金 5 元。 2 一周内某个人累计出现 3 次或以上，违反上述任一条规范的行为，该 人员待岗培训。 3 一周内某小组累计出现 3 次或以上，违反上述任一条规范的行为，扣 除该小组组长奖金 5 元。 4 四周内某小组累计出现 10 次或以上，违反上述任一条规范的行为，该 小组组长待岗培训。 （6）检查考核人员 质保部 qm 人员 虽然艾志公司取得了管理上的一些成绩，但仍然有许多地方存在巨大的 改进空间。公司也越发重视通过管理的改进来促进效率的提高，降低各项成 本，因此，精益生产管理就越来越成为管理层关注的焦点。 16 第四章第四章 艾志公司存在的问题分析艾志公司存在的问题分析 尽管艾志公司的业务蒸蒸日上，营业额不断增长，产量不断提升，精益 生产也开展的轰轰烈烈，但艾志公司的生产管理仍然存在一些问题，这些问 题目前是被公司很高的利润所掩盖住了，但从长期发展的角度来看，这些问 题不解决，将会影响公司长期的发展，因此有必要对这些问题加以分析并找 到优化解决的方法。现把这些问题简述如下。 4.1 产品的研发缺乏全面性和系统性产品的研发缺乏全面性和系统性 艾志目前所有的研发工作都由研发部负责。研发部是个独立的部门，由 研发经理带领若干研发项目负责人开展工作。有研发项目时，由这个部门的 人员独自完成任务，然后交给技术部编制工艺文件。这样的运行机制有个最 大的问题是：只有研发人员参与，没有生产、质保、市场、设备等职能部门 参与，缺乏横向间的联系和沟通。在后续的阶段，经常发现这样那样的问题， 都是在研发阶段没有考虑到的。这直接造成了废品增多、研发周期变长、产 品不确定性增多，后果就是加大了研发成本。既然要和江浙企业竞争，每一 块成本都必须严格控制。 4.2 工艺教条不适用，生产和技术脱节工艺教条不适用，生产和技术脱节 艾志目前的工艺设计由技术部负责完成。技术部在设计某项产品的工艺 时，按照研发部给的文件，分解成工艺文件和作业指导书，下发给生产部门。 但由于线性的组织机构关系，该工艺文件未能充分考虑到其它部门的实际操 作中可能碰到的问题。同时，由于技术部与生产部的沟通协调不够，对生产 中的加工工艺不熟悉，造成了工艺文件不实用。同时由于工艺教条，造成了 技术部门和生产部门的对立，技术部门认为生产部门加工技术不过关，导致 产品加工总出现这样那样的问题。而生产部门认为技术部门根本不了解生产 工艺和机器设备精度，出的工艺文件在现有的设备和条件下根本无法实现， 出现了加工工艺问题，技术部门又不能亲临现场解决，因此现场技术工人对 技术部工程师的情绪很大。其次，技术部门对于公司现有的设备和产能都不 熟悉，因此，在翻译研发文件时，难以准确的实现批量性或经济性的技术设 计，这也在无形中造成了不必要的浪费。另一方面，由于技术和生产的对立 和脱节，也阻碍了生产工人技术的提高，对生产工人技能以及产品性能的培 训，质量控制点的技术培训都需要技术部门的参与，而由于技术部门和生产 部门的不协调，造成了技术工人无法有效的提高技能，生产和技术产生了严 重的脱节现象。 4.3 生产流程不优化，指导思想不明确生产流程不优化，指导思想不明确 生产流程，又叫工艺流程或加工流程，广义的说，是指在生产工艺中， 17 从原料投入到成品产出，通过一定的设备按顺序连续地进行加工的过程12。 艾志的生产流程，由于技术部门对生产现状的不了解，而显得不清晰、不优 化。比如 aig329 浮动油封，生产流程涉及到三个加工点，光是来回运输的 时间就占整个加工时间的 20%， 这样的生产流程必然会导致生产周期的延长， 极大的影响了交货期，无法跟上客户的使用需求，降低了客户的满意率。 生产流程，按照生产类型不同，又大致分为：对象专业化、工艺专业化、 项目型流程。艾志公司到底是走哪种流程或者说，哪些产品走哪种生产流程， 目前公司还没有一个明确的归纳。这就造成了执行者在遇到问题时，不知道 应该采用何种策略来解决。当遇到突然的大订单时，也不清楚是否可以走外 协路线，或哪些产品、哪些部件可以走外协流程。这样的指导思想上的不明 确带来的后果是，解决问题的流程变长，沟通的成本增加，公司的流程或政 策没有持续性，不能一以贯之的形成一套标准的流程或指导思想 4.4 生产设备布局不够优化生产设备布局不够优化 艾志的常用工序有车、铣、线切割、钳工、研磨、装配、检测、包装。 这些工序间的设备如何布局，关系到生产效率的问题。目前，艾志的生产设 备的布局往往只是考虑到场地的影响，就着场地在摆放。另一方面，也是为 了客户参观着想，把一些好看的、进口的设备放在靠近参观通道的地方，从 而看似提高了企业形象。 但是这些设备的摆放缺乏从工艺专业化的角度考虑， 对与是否符合工艺优化，是否有利于开展生产考虑的不够。 4.5 生产计划