（工商管理专业论文）S公司在华C业务整合模式研究.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：予钦跏 导师 少t 口年佣y 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定；即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文 学位论文作者签名：矿0 枷o t 。年，厂月沙日 导师签名： 7 哆， s 公司在华c 业务整合模式研究 专业：工商管理硕士 硕士生： 指导教师： 摘要 自2 0 世纪9 0 年代以来，经济全球化的趋势愈加明显，而技术进步的加速以及 各大主要产业的加速整合都为跨国并购提供了强大的推动力，因此全球跨国并购进 入了前所未有的高潮。 2 0 0 1 年，世界著名的汽车电子系统供应商s 公司在全球范围内并购v 汽车电 子公司，在2 0 0 2 年并购完成后，s 公司成为全球汽车电子行业领先的市场领导者 之一，拥有完整、丰富的技术及产品，为全球知名的汽车企业配套和服务；其业务 单元按照不同的产品来划分，各业务线总部直接垂直管理在世界各地的具体业务及 生产运作。c 业务单元作为s 公司全球的四个业务单元之一，主要是通过在各个国 家设立全国性的销售组织来管理相关的业务。在s 公司完成了对v 公司的并购 后，如何在中国一这个全世界发展最为迅速的汽车市场，进行整合及发展在华c 业务成为了其全球业务策略的核心。 本文从s 公司完成业务并购后在华进行c 业务整合的背景出发，主要通过： 第一，案例研究，以s 公司完成并购后在华进行c 业务整合的真实案例，把业务 并购的理论有机地结合起来，详实地分析了业务并购后进行整合的各种动因：第 二，经验总结，通过分析c 业务在华整合中碰到的各种问题，加以归纳和分析， 梳理了业务整合的流程；第三，描述性研究，主要是定向地提出了业务整合中的风 险，提出了相关的策略和实施建议。通过上述方法，文章首先在介绍完c 业务整 合的背景后，深入分析了业务整合的动因及其面临的问题，然后引入s w o t 的分 析法剖析了c 业务整合的利弊，进而结合业务整合模式的分类，探讨了c 业务整 合的可行性和过程管理方法。随后，文章在系统分析完c 业务整合的各种风险及 其管理方法后，提出了c 业务进行整合的策略，并在最后提出了c 业务整合的各 项实施建议作为本论文的研究成果。 因此，本文的意义在于理论联系实际，分析了发生在汽车行业兼并浪潮中的鲜 活案例，及其发生业务并购后进行整合的真实动因，在深入探讨业务整合在现实中 碰到的各种障碍后，还分析了业务整合的各种风险和管理的方法，并在最后提出了 针对现实中各种客观问题的解决策略和实施方案。这样，文章从前到后，从背景分 析到实施建议的提出，在逻辑上形成了完整的方案，故而跟其他全面分析业务并购 或业务整合的研究、以及个别探讨业务整合或并购后个别现象的研究有所不同。 本论文以s 公司这样的全球知名的汽车电子系统供应商为参考，本身就具有一 定的代表性和借鉴意义。事实上，对于s 公司的其他最为主要的全球性竞争对手， 他们也在近年内发生了类似的并购事件，并且同样进行了类似的业务整合，这样就 得本论文的研究更具参考性。 关键词：并购，核心竞争力，业务整合 sc o m p a n y scb u s i n e s si n t e g r a t i o ni nc h i n a m a j o r - m b a s t u d e n t ： s u p e r v i s o r - a b s t r a c t s i n c e19 9 0 s ，t h ep a c eo fg l o b a l i z a t i o nh a sb e e na c c e l e r a t i n g , w h i l et h e d e v e l o p m e n to ft e c h n o l o g ya n di n t e g r a t i o no fm a i ni n d u s t r ye v e n 唰t h i su p , t h e r e f o r e , t h eg l o b a lm e r g ea n da c q u i s i t i o n sa u t o m a t i c a l l yc a m eu pt on e wl e v e l i n2 0 01 ，t h ew o r l df a m o u sa u t o m o t i v es y s t e ms u p p l i e rs ，m e r g e dva u t o m o t i v e g l o b a l l y , a f t e rt h ed e a lc o m p l e t e di n2 0 0 2 ，si m m e d i a t e l yb e c a m eo n eo ft h et o p l e a d i n gs u p p l i e r si nw o r l da u t o m o t i v ee l e c t r o n i c sb u s i n e s s ，w i 也h u g cc o m p r e h e n s i v e t e c h n o l o g ya n dp r o d u c t st os e r v et h ec a l a n dv e h i c l em a n u f a c t u r e r si nt h ew o r l d t h e n e wc o m p a n yw a ss t r u c t u r e db ys e v e r a lb u s i n e s su n i t s ( b u ) i na c c o r d i n gt ot h e p r o d u c ts e g m e n t sf o rt h ec u s t o m e r s , a n de a c hb uh a si n d i v i d u a lh e a d q u a r t e ra n d m a n a g e m e n t ，w h i c hv e r t i c a l l yl e a da n dm a n a g et h er e s p e c t i v eb u s i n e s s , o p e r a t i o n sa l l o v e rt h ew o r l d a so n eo ft h ef o u rb u s ，cm a n a g e dt h eb u s i n e s sv i ae s t a b l i s h i n g n a t i o n a ls a l e so r g a n i z a t i o n sa te a c hc o u n t r yi nt h ew o r l d t oa g g r e s s i v e l yi n t e g r a t ea n d d e v e l o pt h ec b u s i n e s si nc h i n a o n eo fm o s tq u i c kg r o w i n ga u t om a r k e ti nt h ew o r l d ， w a st h et o pp r i o r i t yo ft h ec o m p a n y s0 0 b a ls t r a t e g y a tt h ev e r ys t a r t , t h ed i s s e r t a t i o ni n t r o d u c e dt h eb a c k g r o u n do fs c o m p a n ya n d b u s i n e s sc ，t h e nm a i n l yu s e d ：f i r s t l y , c a s ts t u d y , w h i c ht o o kt h er e a lc 蹴o fs c o m p a n y sb u s i n e s si n t e g r a t i o ni nc h i n a ；s e c o n d l y , e x p e r i e n c es u m - u p ，丽t l lw h i c h a n a l y z e da l lt h eo b s t a c l e sm e td u r i n gt h ei n t e g r a t i o n ；t h i r d l y , d e s c r i p t i v es t u d y , t o d i s c l o s ea l lt h er i s k sd u r i n gb u s i n e s si n t e g r a t i o n , a n df i n a l l yc o m eu pw i t ht h ep r o p o s a l f o rt h er e a li n t e g r a t i n go p e r a t i o n t h r o u g ht h em e t h o d s j u s tm e n t i o n e d , t h i sd i s s e r t a t i o n s t a r t e df r o mi n t r o d u c i n gt h eb a c k g r o u n do fs c o m p a n ya n db u s i n e s sc ，t h e nw e n ti n t o t h ed e e pa n a l y s i sf o rt h er e a s o n sb e h i n dt h i si n t e g r a t i o n , t h e nu s e dt h es w o t a n a l y s i s t ov 甜毋t h ea d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e s f u r t h e r , t h ea r t i c l ed i s c u s s e dt h ep o s s i b i l i t y o fc si n t e g r a t i o nt h r o u g hi n t r o d u c i n gt h ec o n c e p tt h ei n t e g r a t i o nm o d e l t h e na f t e r d i s c u s s i n gt h er i s k sa n d t h e i rm a n a g i n gm e t h o d s ，t h ea r t i c l em a d et h ep r o p o s a lf o rt h e i n t e g r a t i n gs t r a t e g ya n do p e r a t i o n t h e r e f o r e ，t h ea r t i c l ei t s e l fs h o w st h es i g n i f i c a n c eo na n a l y z i n gt h er e a lb u s i n e s s c a s e h a p p e n e d i na u t o m o t i v ei n d u s t r y , w i t l lt h ed e e pa n a l y s i so nt h er e a s o n so f b u s i n e s si n t e g r a t i o n ，a n da l lt h er e l a t e do b s t a c l e s i ta l s os h o w st h es e n s eo nr e v e a l i n g t h ec o n c e r n i n gr i s k sa n dt h em e t h o d so rp r o c e d u r e st om a n a g et h e s er i s k s e v e n t u a l l y , t h ea r t i c l ec o m e su pw i t ht h ep r o p o s a lf o rt h ei n t e g r a t i n gs t r a t e g ya n do p e r a t i o n t h u s ， t h i sa r t i c l ed e f e r st h es t u d i e sw h i c hf o c u s e do nt h eo v e r a l li n t e g r a t i o no ri n d i v i d u a l t o p i co fi n t e g r a t i o n ，f r o ms y s t e m a t i c a l l ya n a l y z i n gt h ew h o l e c a s e t h ea r t i c l et o o ksc o m p a n y , aw o r l df a m o u sa u t o m o t i v es y s t e ms u p p l i e r , 雒t h e s t u d ys a m p l e ，a c t u a l l yt h i sa l r e a d ys h o w s t h ei n f l u e n c e a c t u a l l y , f i t st ot h eo t h e rk e y g l o b a lc o m p e t i t o r so fsc o m p a n y , t h e r e 、e 坞s i m i l a rb u s i n e s sm e r g e ra n ds i m i l a r b u s i n e s si n t e g r a t i o na c t i v i t i e so c c u r r e d , t h e no nt h eo t h e rh a n d ，m a k e st h i sd i s s e r t a t i o n m o r er e p r e s e n t a t i o n a l k e yw o r d s ：m e r g e ra n da c q u i s i t i o n s ，c o r ec o m p e t e n c e , b u s i n e s si n t e g r a t i o n 目录 摘要i a b s t r a c t li i 目录v 第1 章绪论1 1 1 研究背景。l 1 2 研究意义。l l - 3 研究内容2 1 4 研究方法3 第2 章文献综述5 2 1 业务并购简述5 2 2 业务并购理论。6 2 3 核心竞争力理论8 2 4 业务策略。9 2 5 业务整合的研究综述9 第3 章s 公司在华c 业务状况及整合动因1 5 3 1 在华c 业务状况。l5 3 2c 业务在华整合的的背景1 6 3 3c 业务在华整合的的动因2 4 3 4c 业务在华整合所面临的问题3 0 第4 章s 公司在华c 业务整合模式3 2 4 1 业务整合的内外部环境分析3 2 4 2 业务整合的模式选择3 7 4 3 业务整合的可行性分析4 0 4 4 业务整合管理过程分析4 2 第5 章s 公司在华c 业务整合实施建议4 4 5 1 业务整合的风险管理4 4 5 2 业务整合的策略4 6 5 3 业务整合的实施建议4 8 第6 章研究结论及启示5 2 6 1 研究结论5 2 6 2 启示5 3 参考文献5 4 后记5 7 v 第1 章绪论 1 1 研究背景 2 0 0 1 年，s 公司在全球范围内并购v 汽车电子公司，在2 0 0 2 年所有并购完成 后，s 公司成为全球汽车电子行业领先的市场领导者之一，拥有完整、丰富的技术 及产品为全球知名的汽车企业配套和服务，其业务单元按照不同的产品来划分，各 业务线总部直接垂直管理在世界各地的具体业务及生产运作。 c 业务单元作为s 公司全球的四个业务单元之一，主要是通过在各个国家设立 全国性的销售组织来管理相关的业务，这些业务的产品既来自c 业务单元1 0 0 自 有的生产工厂，也有来自于全世界各地的其他独资或合资工厂，这工厂大多数都建 立在世界主要的汽车生产制造地，而且同时拥有不同的业务线的产品。 c 在华业务在2 0 0 2 年开始之时，属于其业务范畴内的业务就分散地隶属于在 中国的四家公司，故这些业务也分别由各家公司的相关人员1 0 0 负责或共享人力 资源，根据c 业务德国高层的与中国四家实体企业的协调，这类业务由各自的实 体进行管理，包括生产、制造、销售等，但作为业务线层面来看的话，这些业务及 人员又归属于c 业务线。所以，c 业务德国总部需要分别跟这四家公司的最高管理 层进行紧密地协调，包括人员的管理、成本的分摊、资源的调配等等。这样一来， 就是说c 业务在中国的管理机构承担着多重的、复杂的沟通及协调职能，与不同 的实体进行多层次的协同。 1 2 研究意义 在汽车行业兼并及收购浪潮不断涌现的今天，汽车工业的发展和变化牵动着全 世界的神经，本文着眼于具有最新的事实和鲜活的案例，以详尽的数据和个案为依 托，其研究意义具体体现在以下几个方面： 第一，探讨了跨国公司进行业务并购的动因，对于业务并购动因的深入分析， 有助于我们深入理解这些涉及成百上千亿并购金额的并购行为背后的真正原因。 第二，分析了跨国公司业务并购的障碍及现实问题，业务并购并非简单的贸易 买卖，存在无数的并购前后障碍及现实问题，对这些问题的剖析，特别是对于本文 提及的事实，提供了全新的视野和参考价值。 第三，研究了跨国公司业务并购及整合的风险，对于并购后进行相关业务整合 的风险分析显然对以后类似的并购整合有重要的现实参考意义。 第四，探讨在华业务整合的模式及过程管理，是为更多的跨国企业及中国本土 企业在进行业务整合时所考虑的模式提供借鉴，同时也提出了具有可操作的流程。 第五，探讨在华业务整合的策略，必需要考虑业务整合的复杂性和多样性，同 时兼顾各方的利益和平衡，达到最大的协同，并有效地实现业务整合的最终目的。 1 3 研究内容 本文在业务并购、效率理论、核心竞争力理论等理论的指导下，通过对跨国并 购和整合的背景、动因进行介绍，探讨了业务整合的模式和策略，最后为c 业务 在华的整合提供了参考性建议。具体来说，论文是按下图1 1 的步骤进行的： 跨国并购的背景介绍 土 研究的理论和方法综述 上 业务整合模式和管理并购背景、动因和问题业务整合实施及建议 _ - 一 整合模式并购背景 风险分析 可行性分并购动因 整合策略 管理过程析 问题分析 实施建议 上 结论及启示 图1 1 论文结构图 2 根据上述思路和步骤，本研究全文共计六个部分： 第一部分为绪论，主要介绍论文的背景、目的、意义； 第二部分为文献综述，从业务并购的定义开始引出话题，简要地分析了现今业 务并购的特点和趋势；紧接着弓l 入了业务并购的相关理论，例如横向并购理论、纵 向并购理论、混合并购理论，以及新的一些理论代表一效率理论、核心竞争力理论 等，概括起来主要涉及的理论有：( 1 ) 并购理论：效率理论、核心竞争力理论；( 2 ) 业务战略理论：竞争战略；其中，还分别针对核心竞争力理论和业务策略做了更为 详细的阐述。最后，文章以简要的分析描述了国内相关研究的状况和学术成果。 第三部分为论文重点，文章从中国汽车和汽车电子市场的现状及发展前景出 发，重点介绍了c 业务整合的综合背景，然后深入分析了业务整合的种种深层次 原因，并在第4 小节部分探讨了c 业务整合的所面临的问题。 第四部分为论文重点，通过介绍业务整合的各种模式，对业务整合的内部环境 进行了分析，并且进一步探讨了业务整合的可行性，最后对业务整合的过程及程序 做了详细的描述，使业务整合不仅有坚实的理论作为基础，同时也提供了现实中具 备操作性的程序。 第五部分为论文重点，结合业务整合的问题，提出了整合过程中常见的风险， 并且对风险的管理方法提出借鉴意见；再结合c 业务实际运作的情况，提出了整 合的策略，最后还对业务整合的实施提出了各项具有现实意义的建议。 第六部分为结束语及启示，主要全面总结本文的观点及研究价值，同时也发现 本文在研究方面的一些不足之处。 1 4 研究方法 本文通过案例分析的方法，以世界著名s 公司在完成全球业务并购后在中国对 其c 业务进行业务为背景，运用科学的工具和相关的理论基础，例如当前比较常 用的并购理论、核心竞争力理论来进行分析研究。同时，文章也结合本人过去所学 的知识以及个人的亲身工作经验、经历提出改进的建议，理论结合实际地根据案例 的背景和动因做出了深入的分析 3 其中，本文主要的研究方法如下： ( 1 ) 案例研究一理论联系实际，把并购理论、核心竞争力理论和整合的方法 有机地结合起来，提出有效和创新性的方案。 ( 2 ) 经验总结法一通过对现实当中发生实践活动中的具体情况，进行归纳与 分析，使之系统化、理论化，上升为具有较强操作性的建议。 ( 3 ) 描述性研究法一定向地提出了现实中问题，揭示弊端，描述现象，介绍 经验，有利于实际工作及建议的实施。 第2 章文献综述 2 1 业务并购简述 企业之间发生的并购是指企业通过购买目标企业的股权或资产，控制、影响目 标企业，以增强企业的竞争优势、实现价值增值。当前，并购已成为企业外部扩张 与成长的重要途径之一。 相比我国，企业并购在西方国家其实已有百余年的历史，伴随着经济发展阶段 的不同特征，呈现出此起彼伏的发展趋势，也表现出不同的特征： 首先，国际大资本集团的并购与重组。从9 0 年代末掀起的第五次并购浪潮，就 表现在西方各国资本集团通过并购活动在全球范围内形成一个强大的一体化组织 以扩大规模，在不断增强实力的基础上，加强竞争能力。各跨国集团通过并购活动争 夺全球各地的市场，并分割势力范围，、增强垄断能力，加强集团自身的实力地位已 成为这次并购浪潮的一个重要战略手段。 其次，各国工业部门的规模性扩张。由于世界各国工业部门发展不平衡，在各个 工业部门里也出现重新调整各国资本集团实力的趋势，所以通过大规模的并购活动， 以达到增强实力，争夺世界市场的目的。类似的例子比比皆是，为与欧洲空中客车 公司抗争，美国波音与麦道两大飞机制造公司实行了合并；而德国两大钢铁公司蒂 森公司和克虏伯公司进行合并，从而立刻成为世界钢铁业的头号巨人。 第三，争夺与垄断高新技术。当今世界的竞争，归根到底是技术的竞争。因此， 谁拥有更先进的技术，、控制了新兴的技术，谁就能占领世界市场，因而争夺先进技 术的斗争就成为当今世界夺取势力范围的主要战略。如果仅靠购买专利的办法来获 取其他国家或企业的新技术，很难获取最新的尖端技术，因此，并购便成其为主要手 段。 第四，拓宽并购范围。拓宽业务范围其实并非是一般性经济范围内的外延，而是 向文化领域渗透，因为通过并购活动，并购方可以通过企业文化宣传等手段，在激烈 竞争中为谋求更大隐性利益。 5 2 2 业务并购理论 企业并购理论认为，企业并购是现代经济生活中企业自我发展的一个重要内 容，是市场经济条件下企业资本经营的重要方面，通过并购，企业可以有效实现资 源合理配置，扩大生产经营规模，实现协同效应，降低交易成本，并提高企业的价 值。 并购理论的发展历程是和并购浪潮紧密联系在一起的，在九十年代的并购浪潮 兴起以前，全球已经出现了四次大规模的并购浪潮。伴随着每次的并购浪潮，企业 并购理论也逐步向前发展，下面分别列举了一些主要的代表： 2 2 1 横向并购理论 横向并购理论是基于第一次并购浪潮的出现而产生的，其代表性的理论有规模 经济效益理论、协同效应理论和福利均衡理论。韦斯顿( j e w e s t o n ，1 9 7 1 ) 的协同 效应理论认为，“公司兼并对整个社会来说是有益的，它主要通过协同效应体现在 效率的改进上，表现为管理协同效应和营运协同效应的提高”；所谓协同效应， 是指两个公司兼并后，其产出比兼并前两个公司产出之和还要大，这一效应常被称 为2 + 2 = 5 效应”。对于横向兼并而言，2 + 2 = 5 效应主要体现在管理协同效应和营运 协同效应两个方面。而经济学家威廉森( w i l l i a n s o n ，1 9 8 7 ) , 贝u 应用新古典主义经济学 的局部均衡理论，对并购导致的产业集中和产业垄断与社会福利的损失进行了分 析，提出了福利权衡模型。他认为“并购推动获得规模效益的同时，也形成了产业 垄断，进而引起社会福利的损失，因此判断一项并购活动是好是坏的标准，取决于 社会净福利是增加还是减少”。 横向并购理论是当前比较普遍地被研究和深入探讨的理论之一，特别是韦斯顿 的协同效应理论，已经被众多的学者所认同，对企业界的影响也是巨大的。对于我 国企业而言，以横向并购方式进行的并购案例并不少见，而且就我国的民族文化和 传统来看，横向并购理论应该值得我们重视和参考。 2 2 2 纵向并购理论 第二次并购浪潮的发生则直接推动了纵向并购理论的发展，其代表性的理论有 交易费用理论和生命周期理论。如科斯( c o a s e 1 9 3 7 ) 提出的交易费用理论从市场 6 机制失灵和交易费用的角度，对并购的功能作了分析他认为，企业和市场是两种 可以互相替代的资源配置机制，交易费用则是企业进行各项经营活动、发生交易等 发生的成本，如果市场的交易费用很高，市场就不是一个得到有效资源配置的机 制，发过来应由企业来完成，这时候通过企业之间的并购行为，就可以将外部交易 费用内部化，从而降低交易费用。而乔治斯蒂格勒( 1 9 4 2 ) 则运用亚当斯密的 “劳动分工受市场规模限制”的原理提出了生命周期理论，认为“一个产业的并购程 度随产业的规模的变化而变化，并与产业的生命周期一致，新兴产业或产业发生的 前、后期容易发生并购一 尽管纵向并购理论的发展是与第二次并购浪潮的背景密不可分，到今天为止， 我们仍然可以发现，交易费用理论对后续发生的业务并购依旧有深刻的指导意义， 事实上，降低交易费用就是跨国企业进行并购的一项重要目的。 2 2 3 混和并购理论 从第三次并购浪潮开始，就已经开始出现了跨国并购交易，一些经济学家开始 研究跨国并购的问题，并产生了一些新的理论，如资源利用论、多角化理论、协同 效应论等。尼尔森和梅里奇经过实证研究发现，当收购企业现金流比率较大而被收 购企业该比率较低时，作为兼并收益近似值支付给被收购企业的溢价比率较高。穆 勒建立了最全面的混合并购的管理主义解释，这种理论认为“管理者往往采用较低 的投资收益率，通过并购来扩大自己的声誉”。 混合并购理论无疑综合横向并购理论和纵向并购理论的观点，并且紧密结合了 以第三次并购浪潮背景的跨国并购交易，这一时期的交易无论从行业的跨度、交易 金额的大小，都体现出了鲜明的时代特征。 2 2 4 新的并购理论 在8 0 年代后期出现了一些新的并购理论。如金森和梅克林在继承前人观点的 基础上，提出了控制权市场理论。他们将并购行为与公司管理中的委托人代理人问 题联系起来，把并购看成是一种市场选择机制，认为并购可以保证公司股东的利益 最优化，否则公司就面临被并购。此外，还有托宾提出的q 值理论和金森提出的自 由现金流假说等理论( 郑海龙，李树丞，2 0 0 2 ) 。 7 2 0 世纪9 0 年代中期至2 0 0 0 年，并购的理论体系更加成熟。核心竞争力理论 是其中之一。核心竞争力理论认为，“企业并购的最高境界应该是围绕其核心竞争 力进行的”，而核心竞争力是指“企业能够在一批产品或服务上取得领先地位所必 须依赖的能力”。核心竞争力理论引发了企业基本价值观的重新思考，从更高层面上 进化了企业的发展观。 2 3 核心竞争力理论 核心竞争力理论认为，“企业并购的最高境界应该是围绕其核心竞争力进行 的”，而核心竞争力是指“企业能够在一批产品或服务上取得领先地位所必须依赖 的能力”。核心竞争力理论引发了企业基本价值观的重新思考，从更高层面上进化 了企业的发展观。 核心竞争力的概念与理论，是由美国学者普拉哈拉德( c k p r a h a l a d ) 和英国 学者哈麦尔( g a r yh a m e l ) ，在1 9 9 0 年发表于哈佛商业评论的企业核心竞争 力一文中首次提出来的。他们认为，“企业的核心竞争力是指能够在一批产品或 服务上取得领先地位所必须依赖的能力。蒂斯、皮萨诺和舒恩则把核心竞争力 定义为“提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互 补性资产和规则”。而巴顿则认为，“企业的核心竞争力是识别和提供优势的知识体 系”。 概括而言，我们可以从以下几个方面来认识和理解企业的核心竞争力：核心竞 争力是企业竞争优势的根基；核心竞争力是各种技术、技能和知识的有机综合体； 核心竞争力的最终目的在于实现顾客所看重的价值；核心竞争力是竞争对手难以模 仿的，并具有持久性和延展性。 核心竞争力理论使学术界及企业界对企业的基本价值观进行了重新思考，并从 更深层面和更长远的视角进化了企业的发展战略观，对企业的长远发展具有深远的 战略意义。与传统的企业发展战略不同的是，它不再片面地强调企业经营的短期效 果，不再过多地纠缠于企业的一时的得失，而是着眼于企业深层次的竞争力的构 建。企业只有充分调动和有效运用各种资源，卓有成效地培养和强化企业的核心竞 8 争力，才能获得长期稳定的竞争优势，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。 2 4 业务策略 企业业务战略是指把企业拥有的一切资产通过剥离、出售、转让、兼并、收购 等方式进行有效的运营，以实现最大的资本增值。 企业通常在四种广义的业务层面战略中进行选择，已在某一特定竞争领域形成 并利用某种竞争优势：成本领先，差异化、集中成本领先和集中差异化。第五种广 义的业务层战略是成本领先与差异化整合的战略。如下图2 1 ( 四种广义的业务层 战略) ： 图2 1 广义业务层战略 2 5 业务整合的研究综述 2 5 1 研究综述 对于企业并购后业务整合的研究，是伴随着业务并购发展的数次发展历程而发 展的，基本上从1 9 8 0 年至今，企业并购后整合的研究主要有四个学派：资本市场 学派、战略学派、组织行为学派以及过程导向学派。这些学派由于各自理论出发点 不同，都分别提出并探讨了各自特有的中心议题，从而形成了各自不同的假设和研 9 究方法，下面分别就这四个学派的主要观点做简要的综述。 ( 1 ) 资本市场学派 资本市场学派主要的研究在于企业并购是否创造价值? 这些价值来源于何处? 资本市场学派在对企业并购问题的研究中，探讨的一个核心问题就是：“并购是否 创造价值；如果创造价值，那么将是为谁创造价值? 以金融经济学家为主力资 本市场学派的研究工作者们，在有效市场假设、代理理论( 詹森和梅克林， 1 9 7 6 ) 、自由现金流量、资本和资产定价模型等基本概念或假设的基础上，研究并 购双方在并购前的股票波动并归结出了“并购可以创造价值”的总体结论。 以金融经济学家为核心的资本市场学派研究并购效应的方法，其实就是通过衡 量股票价格在并购宣布前后的一个短暂时期内的变化，以确定股票价格波动产生的 净利得或损失( b r o w na n dw a r n e r ，1 9 8 0 ) 。当并购企业和目标企业的市场价值在并 购宣布后发生变化，并且净变化( 剔除了综合性市场波动的影响后的变化) 为正时， 金融经济学家就说该项并购创造了价值或财富。“根据杰森和努巴克( j e n s e na n d l u b a c k ，1 9 8 3 ) ，以及加莱尔；布瑞克利和奈特( j a r r e l l ，b r i c k l e ya n dn e t t e r ，1 9 8 8 ) 对相关研究的综述，在美国，目标公司的股东一般能从并购中获得2 0 - - - 3 0 的股 票溢价；并购公司的股东却只能获得0 4 的股票溢价。对其他国家的研究也得 出了类似的结论，这些国家包括比利时( g a g n o n ，b r e h a i n ，b r o q u e t ，a n dg u e r r a ， 19 8 2 ) 、法i 亘( e c k b oa n dl a n g o h r ，19 8 5 ；h u s s o n ，1 9 8 6 ) 和英i 垂l ( f r a n k s ，b r o y l e s ，a n d h e c h t ，1 9 7 7 ) 。从这些发现中，金融经济学家认为，企业能通过并购创造价值。” ( 王海宽，2 0 0 9 ) 资本市场派的研究基础及假设以并购企业的股票变化为丰要研究对象，就得出 来并购创造价值的结论。当研究学者进一步探讨价值的来源之时，进一步发现了新 的研究对象，比如并购后价值的种类、范围及其来源，这些后续的研究无疑在一定 程度上完善了资本市场派的观点和结论。 ( 2 ) 战略学派 与资本市场派不同，战略学派主要研究的是并购对单个企业的影响。他们探讨 了发生在并购企业的并购绩效，产生这边不同绩效的原因，以及可以改进并购绩效 的相关并购战略。总体来说，这些研究者都认为，企业活动的关联性与绩效间存在 1 0 着明显的关联关系。 例如，罗曼尔特( r u m e l t ，1 9 7 4 ) 在早期的研究中认为，“紧密关联型( r e l a t e d c o n s t r a i n e d ) 的企业在资本生产率上要相对优于相关关联型( r e l a t e dl i n k e d ) 的企业， 而这两类企业的业绩又会优于无关联多元化的企业。一 巴迪斯和荷尔( b e t t i sa n d h a l l ，1 9 8 2 ) 也使用罗曼尔特的样本分析了产业对企业绩效的影响。他们指出，“药 业公司是一种典型的紧密关联型企业，这个产业向来以它的高盈利水平而著称”。 事实上，后续的很多研究也都基本上支持了罗曼尔特的分类方法和他的基本结论。 罗曼尔特( 1 9 8 2 ) 还在对自己早期研究的一次整理中提出了“产业影响”的概念( 关联多 元化企业倾向存在于具有高进入、退出障碍且盈利水平较高的产业) 。然而，后来 对于无关联性并购的绩效和价值的研究，使得现有的研究结论互相矛盾：在一项涉 及4 3 9 家并购企业和4 3 0 家目标企业的案例研究中，安格斯和克拉克( e l g e r sa n d c l a r k ，1 9 8 0 ) 发现，混合并购比非混合并购能为并购双方的股东带来了更多的财 7 富。卡特吉( c h a t t e r j e c ，1 9 8 6 ) 也报告了类似的发现，在他的结论中，无关联并购中 的目标企业要比关联并购中的目标企业具有更好的绩效。 战略绩效关系研究中最严重的缺陷就是没有考虑战略执行的困难，即把关联性 与管理“依存关系”二者等同或混淆了起来。并且，即使通过依存关系管理利用关联 性的情况下，并购在实现潜在的价值创造上也会有差别非常大的不同结果。 ，、 战略学派的另一部分研究者主要探讨通过更周详的并购前或并购后计划、执行 的困难，把并购过程从逻辑上分解为一系列步骤，包括：并购目标的确定，目标企 业的搜寻和筛选( 包括标准的选择、搜寻和筛选方法的设计) ，战略评估，财务评 估，谈判和交易，及并购后管理。这一领域最重要的成果是塞尔特( s a l t e r ) 和维 恩侯德( w e i n h o l d ，1 9 7 9 ) 有关并购分析的内容著述。此类研究对于实际的并购分析 与管理具有一定的应用价值，他们提出的对策也是符合逻辑的，但实际上，在并购 过程中，并购计划的执行经常并不遵从管理者最初制定的战略计划。因为，并购前 的计划在通常情况下，既无法解决信息不完全的问题，也很难预见并购后管理本身 对结果的影响。 ( 3 ) 组织行为学派 组织行为学派的研究主要侧重于并购对个人的影响，主要有三大类： 第一类：研究并购对人力资源的影响。主要是集中分析了并购前的各类问题以 及并购后的各种事件，重点是探讨了并购带来的消极影响，比如冲突、压力、生产 率下降、紧张、冷漠、工作地点变换等。但是这类研究并未提及并购给员工带来的 职业机会及财务或非财务报酬的改善这些积极影响。类似的文献代表有实务工作者 l e i g h t o na n dt o d ( 1 9 6 9 ) 、p r i t c h e t t ( 1 9 8 7 ) ，还有理论研究者m a r k sa n dm i r v i s ( 1 9 8 5 ) 、b a s t i e n ( 1 9 8 7 ) 、b u o n oa n db o w d i t c h ( 1 9 8 9 ) 。 第二类：研究危机管理。此类研究以组织危机理论为基础，侧重探讨了目标企 业员工的心理状态。这类研究把并购的消极影响至少在一定程度上看作是一种必要 的组织危机，它要求各个组织成员都必须经历以下几个阶段，包括震惊、防御性撤 退、承认现实和最后适应。相关的代表分别是：吉克( j i c k ) ，1 9 7 9 ；马克斯 ( m a r k s ) ，1 9 8 2 ；狄万恩( d e v i n e ) ，1 9 8 4 。 第三类：研究文化兼容性。这些研究认为，在进行兼并决策时，应更多地考虑 组织间的文化兼容性( s a l e sa n dm i r v i s ，1 9 8 5 ) 。他们把业务并购后进行的整合看作 是一种文化驱动的现象，强势的并购企业往往会把自己原有的企业文化或历史影响 在目标企业上渗透和传播。 从组织行为的角度去研究业务并购后整合的影响，无疑是对此前的资本市场派 和战略研究派的一种补充和修正，但他们的研究即把组织看作是比并购绩效和并购 战略更重要的一个问题，难免有失偏颇的，毕竟主次和先后的问题我们必须要正视 和客观对待。 ( 4 ) 过程学派 过程学派认为“并购过程本身是一个决定并购结果的重要潜在变量” 杰米逊 ( j e m i s o n ) 和斯特金( s i t k i n ) ，1 9 8 6 。这种观点承认战略适应和组织适应的重要 性h 同时研究并购决策和整合过程诸方面如何影响最终的结果。 2 0 世纪8 0 年代中期以来，以杰米逊和哈斯佩斯劳为重要代表的过程派学者， 他们在并购整合的研究中占据着重要的地位。首次在并购的结果与产生结果的整合 过程之间建立起了联系，并且细致地分析了整合过程中的一些问题。杰米逊 ( j e m i s o n ，1 9 8 6 ) 提出“并购的价值创造源自战略能力的转移，竞争优势是通过 并购双方的不同组织层次间的相瓦作用而形成的”。哈斯佩斯劳( 1 9 8 7 ) 贝j j 建立了一 1 2 个综合战略匹配与组织匹配的并购整合框架。同时根据战略匹配和组织匹配的要 求，并购者可以在三种模式中进行选择：吸收模式、保护模式和共生模式。 1 9 9 0 年代以后，出现了一些关于业务并购后整的综合性文献，如杰米逊与哈 斯佩斯劳的并购管理：通过公司的新生创造价值主要是对并购后整合的过程进 行深刻的理论分析，而拉乔柯丝的 并购整合的艺术侧重于操作层面上整合框架 的构建，缺少深刻的理论分析；莫韦斯与马克斯的 并购管理则属于组织行为学 派的综合性著作，主要分析并购后人力资源及公司文化的整合，具有较强的操作 性，但在理论深度及全面性上有些不足。 2 5 2 国内当前的研究现状 目前国内学者对企业并购后整合的研究还处于初期接触阶段，分别地有一些学 术成果陆续问世；如果从现有的文献来看，总体上可以概括为综合性研究成果和专 门性研究成果。 “ ( 1 ) 综合性研究成果： 现阶段存在的综合性研究成果，从形式上看，此类的著作大多是企图全面探讨 企业并购后整合的各类问题，专门单独的学术著作并不多见；从内容上看，这些综 合性的研究成果几乎无一例外地探讨了企业并购后整合的某一个或几类方面的现象 及问题，而且不同研究者的观