（工商管理专业论文）T公司基于供应链管理的绩效管理体系设计.pdf

论 文 摘 要 论论 文文 摘摘 要要 本文通过对现代零售企业的分析，结合传统的绩效管理的局限性，提出 构建基于供应链管理的绩效管理。以 t 公司的绩效管理体系的设计为线索， 体现 t 公司供应链管理中顾客需求管理、物流配送中心管理、供应商合作伙 伴管理和信息管理的理念，建立科学的绩效管理体系。本文分为以下六个部 分： 第一部分主要阐述了绩效管理对于企业管理的重要作用以及供应链管 理对于 t 公司所在行业的意义。 第二部分对 t 公司进行简介，然后对其所在的建材行业背景进行分析， 进而具体分析 t 公司的企业发展及市场竞争战略， 以及基于此战略的供应链 管理。 第三部分根据 t 公司原有的绩效考评体系，分析其存在的问题。 第四部分阐述供应链管理和绩效管理的相关理论，根据基于供应链管理 的绩效管理体系的设计思路，构建 t 公司的绩效管理体系。 第五部分对 t 公司的基于供应链管理的绩效管理体系的实施情况进行 分析与评价、主要结果的反馈和沟通，以便进一步的改善，并描述了该基于 供应链管理的绩效管理系统目前的使用情况， 第六部分为结论，并提出对未来研究工作的展望。 关键词：关键词：供应链管理；绩效管理；绩效考核；物流。 abstract abstract this paper analyzes the modern retailing enterprise, finds out the shortage of traditional performance management, and brings forward a theory of performance management of supply chain enterprise. this paper lays out the management of customer requirement, logistic, supplier and information, and then build an advanced system of performance management. this paper consists of six chapters: chapter 1 tells the functions of performance management for enterprise and supplier chain management for industry of t company. chapter 2 introduces t company briefly, analyzes the background of industry of building materials, competitive strategy and supply chain management basing on the strategy in detail. chapter 3 picks out the problems in the previous performance management system of t company. chapter 4 reviews the theories of supply chain management and performance management, and builds the system of performance management of t company basing on supply chain management. chapter 5 gives out the results of performance management after putting it into force in t companym, and the main feedback and communication for further development. chapter 6 is conclusion, describes the future of development of performance management basing on supply chain management. key words: supply chain management; performance management; performance appraisal; logistics. 厦门大学学位论文原创性声明厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研 究成果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成 果，均在文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论 文而产生的权利和责任。 声明人（签名） ： 年 月 日 第一章 前言 - 1 - 第一章第一章 前言前言 1.1 选题的动机与意义选题的动机与意义 21 世纪，社会发展日益迅速，知识经济时代已经悄然来临。随着中国加 入 wto、全球经济一体化时代的到来，企业之间竞争的范围迅速扩大，竞 争的程度空前加剧。 我国零售企业经过多年的快速发展，销售规模正在逐步扩大，而管理水 平也日趋提高。随着现代科学技术和全球经济一体化的发展，零售企业在激 烈的竞争环境下不断探索提高企业绩效的途径。加强供应链管理是其中的热 点之一，即它们的市场竞争优势越来越取决于现代物流提供的速度、成本、 服务以及效率。所以，零售企业强化竞争发展优势就需要运用供应链管理思 想，依靠供应链过程的控制、供应链技术设施设备的发展、供应链信息的合 理应用等， 才能提高运行效率， 获取更大的竞争优势， 创造更好的企业价值。 但是目前我国零售业企业的供应链管理存在很大问题： 大型零售企业与供应商在供货价格上始终处于一种不稳定状态：零售企 业不断地向供应商进行压价，把供应商的让利作为公司利润来源之一；供应 商则隐瞒自己的真实成本，以各种理由和手段变相提价，作为对零售商的反 击。 所以， 两者之间不能建立互相信赖的协作关系， 供应商常常是被迫降价， 甚至亏本地迎合零售商的价格战，不情愿地交开业前的进场费。媒体也曾对 此做过专门的报道。 而供应链管理追求的是链上的整体效率。它不等于两个互相独立的、内 部有效的物流过程的相加。虽然零售企业和供应商为了在与外部企业打交道 中不至于陷入被动，都尽量完善自己的供应链系统，企业内部的物流管理达 t 公司基于供应链管理的绩效管理体系设计 - 2 - 到了较高效率，但这也导致两者的物流设施在某种程度上形成重复，增加了 商品资金和库存费用，导致社会资源配置的不合理。比如：在供应商和零售 企业争夺商品的配送权方面，在大型零售企业和大型供货商都有自己的配送 系统的情况下， 不管谁来配送， 总有一方的物流设施闲置， 造成资源的浪费。 因此，双方在争取配送权上往往互不相让。由谁配送实际上和商品的价格联 系在一起，供货商配送意味着较高的供货价格，而大型零售企业争取配送权 是要以降低供货价格为条件。 总的来看，现行供应链上的成员关系致使资源的配置处于一种非最优状 态。供货商和零售企业都以各自的利益最大化为目标建立与对方的关系，隐 含的前提是使对方利润最小化。这种思路大多数情况下总是一方受益以另一 方受损为条件，难以实现双赢。 另外，零售企业对顾户管理不够重视，没有意识到市场已经进入了“消 费者时代” 。以往由于供给短缺，企业从设计、补充货品到推出产品，都不 需要对消费者的需求作出充分的了解。而现在确认企业的合适客户，合适客 户的个性特征和需求偏好（包括消费的合适价格、合适时间、合适地点、合 适方式） ，稳定的客户关系和优质的客户服务是市场趋势，也是供应链管理 成败的关键。 因此零售业供应链的核心思想在于零售企业内部物流整合以及零售商 和供应商合作伙伴关系、与客户服务关系的确立。首先必须在思想观念上进 行转变，即从追求企业自身利益最大化转变为追求包括所有渠道成员在内的 供应链整体利益最大化，把供应链上成员的相互克制关系变为合作关系，从 单赢变为双赢或多方共赢。 但是供应链管理不是简单的一套信息系统，而是整个零售企业的日常流 程和运作，是牵一发而动全身的“工程” 。它需要转变零售企业的管理层和 各员工的思路，在日常业务中贯彻该供应链管理理念，根据其自身的行业竞 争环境和经营状况，真正落实“以顾客为中心” 、 “企业效益/成本最大” 、 “实 第一章 前言 - 3 - 现供应链上企业双赢乃至多赢”等原则。因此，面对如此新的竞争环境与思 想挑战，有效对企业人力资源的管理将成为零售供应链企业获取竞争优势的 重要来源，这也将是企业组织获得最大价值增值和丰厚利润回报的重要途 径，同时也是杰出组织和一般组织区别的根本所在。而对人有效管理的根本 是对其绩效的管理，它能够帮助企业达成使命，体现企业战略执行的能力， 创造高业绩，并成为企业成长发展的持续动力源泉。所以如何进行成功的绩 效管理是现代人力资源管理的核心问题。 而要建立零售企业的绩效管理体系，除了要有管理职责、人员与物质资 源、绩效考核体系结构等绩效管理要素绩效管理要素之外，还必须要有符合零售企业经营 特点的供应链运作要素。因为供应链管理模式不同于以往的传统管理模式， 其特有的性质决定了其绩效管理系统应不同于一般的企业绩效管理系统。目 前在零售业，对供应链企业绩效管理系统研究较少，仅限于指标框架和概念 层次上，缺乏系统性，而且常常是针对企业实施供应链管理过程中暴露的特 定问题而提出的单一或几个绩效评价指标，很少涉及企业应用供应链管理后 如何去量化、分析、评价供应链企业绩效管理的问题。所以实际应用于供应 链管理的可操作性强的绩效管理体系，是一项有待研究的工作。 本论文研究的 t 公司是一家建材股份有限公司，属于建材零售业。t 公 司现在福建市场上所面临的竞争除了那些摊位式的集贸市场，比如南方建材 市场、黎明建材市场、林产品市场等外，国内及国际上的大型建材连锁企业 也纷纷抢摊福建福州。比如福州西二环路上已经开业的“英国百安居” 、已 经在市区设点的国内的“喜临门” 、德国的“欧倍德” ，其竞争剧烈程度可想 而知。要在竞争中获胜就需要建立完善的配送中心和信息系统，加强供应链 管理，树立合作观念，改善业务流程，强化基础设施建设，关注其所在供应 链中的所有节点，即它属于典型的零售业供应链企业。t 公司原来没有一套 比较正规的绩效考核管理体系，因此本论文希望通过对 t 公司的分析，深入 研究， 设计一套有效、 可行又具有操作性的基于供应链管理的绩效管理系统， t 公司基于供应链管理的绩效管理体系设计 - 4 - 对促进公司更好地完成其战略目标，促使其业绩提升，确保福建市场的霸主 地位等具有重要的意义，同时能为类似的零售业企业提供一些借鉴和指导作 用。 1.2 论文的写作思路与结构论文的写作思路与结构 1.2.1 写作思路写作思路 零售企业构建供应链管理的绩效管理，就必须树立整体绩效管理思想， 必须深入了解供应链管理的服务全过程，并根据顾客需求，认真做好供应链 管理体系设计工作和供应链的绩效管理工作，不断创造供应链的价值，提高 顾客的满意程度。企业在供应链服务过程的各个环节、各个阶段，都必须是 优质服务组成的整体，为顾客创造更大的供应链价值，增强顾客的信任感和 忠诚感。所以零售企业要想在激烈的市场竞争中取得长期优势，应积极采用 基于供应链管理的理念，加强绩效管理，做好每一个关键环节的绩效管理工 作，提升零售企业供应链服务的整体绩效水平，进而激励企业员工，最终达 到实现企业最大效益的目标。 本论文通过对 t 公司所在的建材行业背景、战略目标分析，以及其对供 应链管理的关注，阐明了公司战略目标、供应链管理和绩效管理间的相互关 系，然后对 t 公司原有的绩效考核体系的分析，剖析了其绩效考核体系的不 足之处，提出了应该构建基于供应链管理的绩效管理体系，以体现 t 公司供 应链管理中顾客需求管理、物流配送中心管理、供应商合作伙伴管理和信息 管理的理念。最后阐述具体根据 t 公司的三个主要部门营销采购部门、物流 配送中心、信息部门进行基于供应链管理的绩效管理体系设计，以及其实际 的实施过程和结果。 第一章 前言 - 5 - 1.2.2 论文结构论文结构 从结构上看，本文分为六个部分，这六部分分别是： 第一部分为前言，主要阐述了绩效管理对于企业管理的重要作用以及供 应链管理对于 t 公司所在行业的意义，指明了本论文选题的动机以及意义。 第二部分首先对 t 公司进行简介， 然后对其所在的建材行业背景进行分 析，进而具体分析 t 公司的企业发展及市场竞争战略，以及基于此战略的供 应链管理。 第三部分根据 t 公司原有的绩效考评体系，分析其存在的问题。 第四部分阐述供应链管理和绩效管理的相关理论，根据基于供应链管理 的绩效管理体系的设计思路，构建 t 公司的绩效管理体系。 第五部分对 t 公司的基于供应链管理的绩效管理体系的实施情况进行 分析与评价、主要结果的反馈和沟通，以便进一步的改善，并描述了该基于 供应链管理的绩效管理系统目前的使用情况， 。 第六部分为本文的结论，并提出对未来研究工作的展望。 t 公司基于供应链管理的绩效管理体系设计 - 6 - 第二章第二章 t 公司的背景分析公司的背景分析 2.1 建材行业背景分析建材行业背景分析 （1） 全球建材行业 建材行业是典型的零售业。发达国家的建材超市经过 30 年的发展和几 次流通革命，基本上形成了融品牌专卖店、超市、市场等为一体，集购物、 娱乐、休闲于一身，包含了购物中心、超市和专卖店等多种业态。根据不同 建材产品的特性，选择不同的销售方式，涵盖了高、中、低档不同的商品层 次，家居、家俱、饰品等应有尽有，经营范围广泛，同时有家装设计中心， 以满足各种消费层次多方面的需求。 如家得宝（home depot） 。这个全球最大的建材家居零售企业，是美 国仅次于沃尔玛的第二大零售商。它成立于 1978 年，2004 财政年度的销售 额高达 800 亿美元。目前主要的市场分布在北美地区。分别在美国、波多黎 各、加拿大及墨西哥设有近 2000 家分店。在全球约 9000 亿美元的家装市场 容量中，占据约 9%的市场分额。其他零售商的情况如表 1 所示。 表表 1： 2004 年全球六大家居建材零售商年全球六大家居建材零售商 全球排名 公司名称 国家 创立时间 总店数 1 家得宝（home depot） 美国 1978 1707 2 劳氏（lows） 美国 1946 875 3 百安居（b 与其它部门配 合。通过此指标的考核旨在加强与其它部门的配合，而这是公司供应链管理 的基础。 第四章 构建基于供应链管理的绩效管理体系 - 37 - 2、物流配送中心 物流配送中心考核内容为关键业绩指标考核与能力、态度。其中业绩考 核分为业务保障类、物流成本类和客户服务类等。 （1）业务保障类指标： 缺货成本。通过此指标的考核旨在提高下订 单的科学性，避免缺货带来的流失交易和给客户留下不良的印象；供应商 满意度。通过此指标的考核旨在加强接收供应商货的效率与态度，间接减低 成本；遵守业务流程。通过此指标的考核旨在强化公司规定的进出仓的业 务流程的执行；紧急订单率。通过此指标的考核旨在加强对供应链管理中 订单的计划和供应的及时性。 （2）物流成本类指标： 运输成本。通过此指标的考核旨在降低运输 成本，提升企业的盈利能力；商品周转率。通过此指标的考核旨在加强对 商品供应需求的分析能力和物流管理的效率；商品损毁率。通过此指标的 考核旨在减少可以避免的商品损失，提升企业的盈利水平。 （3）客户服务类指标 ：送货及时率。通过此指标的考核旨在加强商 品的运输效率，减少运输成本；客户满意率。通过此指标的考核旨在提高 客户对零售商的满意度和忠诚度，促进供应链管理的改进。 （4）其它： 内部员工对配送部的工作满意度。通过此指标的考核旨 在加强部门内部供应链管理的效率， 提升内部员工的工作士气;与其它部门 配合。通过此指标的考核旨在加强与其它部门的配合，而这是公司供应链管 理的基础。 3、信息部门 信息部门的考核内容为关键业绩指标考核与能力、态度。其中业绩考核 分为辅助管理类、保障运营类、数据处理类等。 （1）辅助管理类指标： 对分店的监督管理。通过此指标的考核旨在 加强对分店的管理，提高分店在营销上的竞争力；对配送的监督管理。通 过此指标的考核旨在加强配送管理，提高门店运营效率；对采购的监督管 t 公司基于供应链管理的绩效管理体系设计 - 38 - 理。通过此指标的考核旨在加强企业的盈利能力。 （2）保障运营类指标：对各部门数据的支持率。通过此指标的考核 旨在保障整个企业的正常运作；对各部门数据支持中的准确性与及时性。 通过此指标的考核旨在确保企业有序的运转；数据安全性。通过此指标的 考核旨在减少系统瘫痪对公司运作带来的严重影响， 避免人力、 物力的消耗； 对各部门电脑软、硬设备维护的成功率与及时性。通过此指标的考核旨在 保障公司的高效运作。 （3）数据处理类指标： 对公司日常运营数据分析的及时性、实用性及 创新性。通过此指标的考核旨在提升公司决策的科学性，及时发现运营中的 问题，加强公司对市场或管理方面的快速反应能力。 （4）其他：对供应商的支持。通过此指标的考核旨在加强与供应商 的合作，实现双方共赢；内部定时、定岗情况。通过此指标的考核旨在提 高为其它部门的高效服务；部门内员工及其它部门经理对其工作满意度。 通过此指标的考核旨在加强部门内部供应链管理的效率，提升内部员工的工 作士气，同时加强与其它部门的配合，这也是公司供应链管理的基础。 4.5.2 指标权重分配的确定指标权重分配的确定 在绩效评估指标的权重设计中还应注意以下几个问题: 权重的确定要综合考虑企业的整体状况，不仅重视短期绩效指标，更 要结合企业长期战略目标、战略重点，在权重设计中加以体现。 指标权重设计应根据企业内外环境的变化、企业战略的发展演变而不 断加以改变，以客观反映企业战略实施情况和发展前景。 注意处理好财务指标和非财务指标的关系，不能因为非财务指标不易 准确计量而不加以重视；相反，企业应充分意识到非财务指标在目前激烈的 竞争环境下对企业发展的重要作用，尽可能地为这些指标确立量化标准，从 而更好地在权重计算中加以体现。 第四章 构建基于供应链管理的绩效管理体系 - 39 - 每个企业都有其发展的优势和劣势，在进行指标权重设计时，要尽量 避免因单纯追求高分值的综合评估业绩而人为地在权重设计上做文章，如企 业有优势的地方权重高，企业发展的弱项用低权重来加以掩盖。这种自欺欺 人的做法只会导致企业现存的隐患得不到高度重视，严重影响企业长期战略 目标的实现。 所以 t 公司通过综合考虑企业的整体状况、 企业内外环境的变化以及企 业的优势、劣势，在绩效评估指标的权重设计中不仅重视短期绩效指标，更 要结合企业长期战略目标、战略重点，凸现供应链管理思想，以客观反映企 业绩效管理的实施情况和发展前景。具体的指标权重分配，详见下一节中各 部门的绩效考核体系表格中权重。 4.6 构建基于供应链管理的绩效管理体系构建基于供应链管理的绩效管理体系 通过对 t 公司三个主要部门的经理职务分析、 指标的确定以及指标权重 的确定，为下面我们构建基于供应链管理的绩效管理体系，做好了充分的准 备。 1、营销采购部门的绩效考核体系 说明：营销采购部门考核内容为关键业绩指标考核与能力、态度。 考核类别 考核项目 权重 指标来源 项目辅助实施考评主体 业务管理类40% 人力资源、财务部行政部 总经理 业 绩 利润指标 40% 人力资源、财务部行政部 总经理 内部管理 10% 人力资源部 行政部 其 他 部门协作 10% 人力资源部 行政部 总经理和信息员 t 公司基于供应链管理的绩效管理体系设计 - 40 - 关键业绩指标的具体描述 考评 类别 关键 kpi 指标 总 分 指标描述 或定义 采用理由 衡量标准与得分 指标 来源/ 审核 项目辅 助实施 考评 主体 商品平 均利润 10 x=季度利润/在 售的商品数（不 含结构性商品） 加 强 供 应 商 的 选 择，提高公司整体 工作效率，加强采 购 经 理 在 新 品 引 进、旧品淘汰方面 的工作的慎重性 1000=x，10 分 900 =x 1000， 8分 800=x900，6 分 x800，0 分 财务 部 行政部 总经 理 计划与 执行的 一致性 10 x各大类销售 额偏差的绝对值 和/季度总的销 售额 加强部门计划分析 与执行能力 0x0.3，10 分 0.3x0.4，7 分 0.4=x0.5，3 分 0.5=x，0 分 人力 资源 部 行政部 总经 理 2 x供应商的售 后服务受投诉次 数 x20， 2 分 20x40，1 分 x40，0 分 售后 服务 中心 行政部 总经 理 2 x供应商的产 品质量投诉 x60，2 分 60x80，1 分 x80，0 分 售后 服务 中心 行政部 总经 理 2 x供应商供应 不及时次数与错 误次数（参照标 准的送货时间） x30， 2 分 30x50，1 分 x50，0 分 售后 服务 中心 行政部 总经 理 供应商 的质量 4 市调发现负毛利 的次数（扣除结 构性产品）/该季 度在售商品数 加强采购经理对供 应商的监管，提高 供应商审核的严肃 性 x3，4 分 4x5，2 分 x5，0 分 市调 部门 行政部 总经 理 业 务 管 理 指 标 销售额 10 x实际销售额/ 计划额 提高销售能力，扩 大市场占有率 x1.0，10 分 0.8x1.0，8 分 x0.8，0 分 财务 部 行政部 总经 理 营业外 利润完 成情况 10 x实际完成营 业外收入/计划 营业外收入 营业外收入是该类 企业的重要收入来 源，但不是可持续 的来源 x1.3，10 分 0.8x1.3，8 分 x0.8，0 分 财务 部 行政部 总经 理 利润 指标 各季度 利润完 成情况 30 x完成利润/计 划利润（其中利 润不含营业外收 入） 完成利润是企业成 长的第一要素 x1.2，30 分 1.0x1.2，24 分 0.8x1.0，18 分 x0.8，0 分 财务 部 行政部 总经 理 内部员 工对营 销采购 工作的 满意度 5 x平均得分所 处的等级(满分 100 分，由人力 资 源 部 设 计 问 卷) 有效的内部管理可 以提升员工的士气 x=80，得分：5 x=80，得分：5 x22，得分：0 营销采 购部 行政部 总经 理 供应商满 意度 8 x平均得分 所处的等级 (满分 100 分) 提高供应商满 意度可以间接 降低成本 x=80，得分：8 x=10%，得分：0 x=10，得 10 分 x10 时， 得 2*x-10 x10%，0 分 售后服 务中心 行政部 总经 理 t 公司基于供应链管理的绩效管理体系设计 - 42 - 内部员工 对配送工 作的满意 度 5 x平均得分 所处的等级 (满分 100 分) 有效的内部管 理可以提升员 工的士气 x=80，得分：5 x=80，得分：5 x=40，得分：0 其它，得分： 5-(80-x)/8 人力资 源部 人力资 源部 其它 部门 经理 3、信息部门的绩效考核系统 说明：信息部门的考核内容为关键业绩指标考核与能力、态度。 考核类别 考核项目 权重指标来源 项目辅助实施考评主体 辅助管理类20%人力资源部 行政部 总经理 保障运营类30%人力资源部 行政部 总经理 业绩 数据处理类30%人力资源部 行政部 总经理 外部支持类10%人力资源部 行政部 其它 内部管理 10%人力资源部行政部 总经理与信息部成员 关键业绩指标的具体描述 考评 类别 关键 kpi 指标 总 分 指标描述 或定义 采用理由 衡量标准与得分 指标 来源/ 审核 项目 辅助 实施 考评 主体 对分店的 监督管理 8 监 管 项 目 执行数/门 店 总 被 监 管数量 可以加强对分 店的管理，提 高分店的营销 上的竞争力。 max8max8未 执行项数/被考核项 总数，2未执行项 目数，0 人力资 源部 行政 部 人力 资源 部 对配送的 监督管理 6 监 管 项 目 执行数/配 送 总 被 监 管数量 加强对配送管 理，提高门店 运营效率。 max6max6未 执行项数/被考核项 总数，2未执行项 目数，0 人力资 源部 行政 部 总经 理 辅助 管理类 (20 分) 对采购的 监督管理 6 监 管 项 目 执行数/采 购 总 被 监 管数量 加强企业盈利 能力 max6max6未 执行项数/被考核项 总数，2未执行项 目数，0 人力资 源部 行政 部 总经 理 对各部门 数据的支 持的执行 率 10 被 调 查 或 自 查 出 对 某 部 门 数 据 未 支 持 的次数 信息中心的数 据支持是整个 企业正常运作 的保障 max10（自查出 的次数1被调查 出的次数2） 人力资 源部 行政 部 人力 资源 部 保障 运营类 (30 分) 对各部门 数据支持 中的准确 性与及时 性 5 数 据 错 误 次 数 由 于 信 息 部 导 致 的 不 及时次数 准确与及时的 数据能确保企 业有序的运转 max10（错误的 次数0.1未及时 的次数0.5） 人力资 源部 行政 部 行政 部 第四章 构建基于供应链管理的绩效管理体系 - 43 - 数据安全 性 10 服 务 系 统 瘫痪次数 系统瘫痪严重 影 响 公 司 运 作， 消耗人力、 物力 瘫痪 1 次， 该季度扣 5 分，2 次（含）以 上，得 0 分 人力资 源部 行政 部 行政 部 保障 运营类 (30 分) 对各部门 电脑软、 硬 设备维护 的成功率 与及时性 5 不 成 功 次 数 与 无 理 由 不 及 时 次数 高效地对各部 门进行电脑维 护是保障公司 高效的运作 不成功 1 次，扣 0.5 分， 无理由不及时 1 次扣 0.3 分 人力资 源部 行政 部 行政 部 8 数 据 分 析 的执行率 对各部门合理 性数据分析的 支持能提升公 司决策的科学 性 max8（未执行项 数/要求执行项） 8，3执行数0.1 人力资 源部 行政 部 人力 资源 部 6 数 据 分 析 的效果 数据分析效果 的差异性大， 不好的效果可 能起反作用。 考核周期内所做数 据分析的效果评估 得分（好 6，中 4， 差 0-2） 信息 副总 人力 资源 部 总经 理 数据分 析类指 标(30 分) 对公司日 常运营数 据分析的 及时性， 实 用性及创 新性 6 数 据 分 析 的创新性 数据分析员的 主动性，能够 及时发现运营 中的问题，为 公司对市场或 管理方面的反 应能力的加强 起推动作用。 考核周期内所做数 据分析的创新性评 估得分（好，6；中， 4；差，0-2） 信息 副总 人力 资源 部 总经 理 对供应 商的支 持（10 分） 证实无故 不为供应 商提供信 息支持 10 x无故不 完 成 供 应 商 对 信 息 的 需 求 次 数 加强与供应商 的合作，实现 共赢。 max10（查出无 故不提供次数1， 0 售后服 务中心 行政 部 总经 理 定时、 定岗 情况 4 部 门 内 部 分 工 是 否 明确 分工明确为其 它部门提供高 效服务 好（4 分） 中（2 分） 差(0 分) 人力资 源部 其它 经理 总经 理 内部行 政管理 类(10 分) 部门内员 工及其它 部门经理 对其工作 满意度 6 由 人 力 资 源 部 发 问 卷 评 审 的 得分。 对经理的满意 度直接决定部 门内部的工作 热情及效率及 其它部门的配 合程度 85 分 （含） 以上得 6 分；75（含）85 得 5 分；60（含） 75 得 3 分；60 以下 得 0 分。 人力资 源部 人力 资源 部 部门 员工 绩效考核时间：考核周期以季度为单位。 t 公司基于供应链管理的绩效管理体系设计 - 44 - 第五章第五章 t 公司基于供应链管理的绩效管理体系的实施公司基于供应链管理的绩效管理体系的实施 t 公司基于供应链管理的绩效管理是一个完整的系统，其各个环节环环 相扣，相辅相成，缺一不可。在整个绩效管理过程中，绩效体系的实施与管 理贯穿着整个绩效期间，耗时比较长。绩效计划是否能够落实和完成，依赖 于绩效实施与监控，绩效考核的依据也来自于绩效实施与管理过程中工作表 现的信息记录。所以说，绩效计划的实施与管理做得怎样直接影响着绩效管 理的成败。 整个绩效管理体系的实施由人力资源部、各部门经理和各个员工共同实 施。 (1)人力资源部 负责制定绩效考核实施细则，准备各种表单；对相关人员进行培训与沟 通，确保参与绩效考核的员工和管理者明确考核的目标和意义，掌握绩效考 核的标准和方法；负责组织、协调绩效考核工作，进行时间进度控制、答疑； 撰写绩效考核的总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司管理层报告。 (2)各部门经理 负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行考核；与 下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共 同制定绩效改进计划和培训发展计划；针对绩效评估中出现的问题随时与人 力资源部沟通，向人力资源部提出建议。 (3)所有员工 认真进行自我评估，并与主管经理进行开放的交流沟通，主动制定个人 发展规划，认真进行对相关同事、上司或有关部门工作的评估。 第五章 t 公司基于供应链管理的绩效管理体系的实施 - 45 - 5.1 绩效管理体系的实施流程绩效管理体系的实施流程 1、员工季度绩效考评实施流程如图 5 所示 图图 5 员工季度绩效考评实施流程员工季度绩效考评实施流程 （1）员工根据本人季度工作计划安排组织实施，直接领导定期或不定 期对员工工作进行检查、督促和协调，并做相关记录。 （2）季度结束后，人力资源部发放员工季度绩效考评表，由员工本人 对完成情况进行自评，然后提交直接领导。 （3）直接领导根据对员工工作的情况进行考评，并将结果提交人力资 源部复核。 （4）直接上级就绩效考评结果与下属交换意见，指出员工在工作上的 优势和不足，听取员工的反映、看法和想法，给予必要的解释和说服，并和 下属一起找出存在的问题，共同拟订员工的绩效改进计划，将需改进的事项 列入员工下次工作中进行重点考评。 （5）在绩效改进过程中，主管领导要关注员工的执行情况，有进步的 提出表扬和鼓励，不足之处给予必要的辅助。 （6）重复以上步骤直至员工的绩效达到要求。 （7）员工如果在指定期限内仍不能达到绩效标准，由直接上级与人力 资源部门协商后做出岗位调换或辞退的人事决策。 在绩效实施与管理阶段，需要收集关于工作活动的信息和检验工作的进 组织实施 领导检查 员工自评 领导考评 人力资源部复核 t 公司基于供应链管理的绩效管理体系设计 - 46 - 展和质量。 绩效实施管理活动有许多形式，其中包括： （1）对工作运作的观察。如参观各个仓储店、量贩店和便利店的工作 运作情况，实地考察物流配送部门的仓库和运输情况，信息部门的各信息系 统的操作运转情况等。 （2）要求各部门在部门间配合时，明确填写各种要求配合的表单，要 求执行的部门在不能实现要求，并在部门间无法协调达成一致时，要及时反 馈至人力资源部。 （3）在客户和供应商中进行调查，以了解他们对公司商品、服务的满 意程度以及对被考核部门的意见反馈。 （4）召开各部门的工作总结会议，提出存在的问题、各部门的配合情 况反馈，必要时采用部门间的工作互相评估方式，采用合理、科学的统计方 法。 （5）要求信息、财务部以表单的形式提交各种要考核的数据。 5.2 绩效管理结果的沟通与反馈绩效管理结果的沟通与反馈 1、沟通 绩效实施与管理的主要工具是贯穿始终的、持续的绩效沟通。它是指管 理者与员工讨论有关工作进展情况、潜在的障碍和问题、解决问题的办法措 施以及管理者如何帮助员工等信息的过程。其重要作用在能够前瞻性地发现 问题并在问题出现之前解决掉，能把管理者与员工紧密联系在一起，经常性 就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，实现部门和组织目标， 同时促进员工发展。 员工和公司、 部门主管通过沟通共同制定了绩效计划， 达成了绩效契约， 但这并不等于说后面的执行实施过程就会完全顺利。对于 t 公司来说，目前 第五章 t 公司基于供应链管理的绩效管理体系的实施 - 47 - 外部、内部的环境变化都非常大。例如，由于竞争对手的市场策略变化而不 得不调整自己的市场策略；由于供应链中意外的困难或障碍的出现而不得不 将工作业绩的数量降低或时限变得更加宽松一些；工作任务的变化而导致绩 效计划的改变；各项工作目标的权重可能也会随着环境因素的改变而发生改 变等等。通过持续的沟通，员工可以及时向上级主管反映执行绩效计划的过 程中可能会遇到各种各样的问题和困难， 及时得到相应的帮助和资源。 另外， 员工也都希望在工作过程中能不断地得到关于自己绩效的反馈信息，及时地 发现错误和工作中的偏差，以及自己在完成任务所缺少的技能，以便不断地 改进自己的绩效，提高自己的能力。而各部门主管可以及时掌握员工在完成 工作过程中的进展情况，了解员工在工作中的表现和遇到的困难，协调团队 中的工作，还可以避免发生意外事情时措手不及，可以在事情变得棘手之前 进行处理。因此，在绩效实施的过程中员工与管理人员的沟通，可以及时对 基于供应链管理的绩效计划进行调整，使之更加适应环境的需要。 t 公司主要采用的沟通方式有六种： 工作日志，公司经理级以下(含经理)的人员使用。每天下班前，部门 经理及其下属须对当天的工作进行总结和回顾，并对第二天的工作进行说 明，交各自的直接上级审批。 周末办公会，经理级以上(含经理)人员参加。每周五下午举行，公司 各部门就一周的工作进行总结，并根据环境的变化，适时地对原有的工作目 标和计划进行调整。 部门例会，各部门成员参加。每周一举行，由各部门经理将上周五办 公会的有关决议通报部门内所有成员，并对部门一周内的工作安排同部门成 员一起进行沟通和交流，同时促进部门间的相互协调沟通。 月报。每月末进行，公司各部门将本月的工作计划的实施情况以书面 形式交总裁办，以备公司总裁办公会使用。 总裁办公会，各部门经理级(含经理)以上人员参加。每月初进行(遇重 t 公司基于供应链管理的绩效管理体系设计 - 48 - 大问题时，由总裁办随时组织进行)，就上月各部门提交的月报进行讨论，就 出现的问题提出可行性的实施方案。 员工协调会议，每季度初举行一次的公开讨论会。主要是将上季度公 司的经营情况通报给员工，总结进步与不足，并对下季度的工作进行动员和 展望。在会议中，管理人员和员工共聚一堂，相互之间进行广泛的讨论和沟 通。 非正式的会议。非正式的会议主要包括联欢会、生日晚会等各种形式 的非正式的团队活动。 此外，公司还可以要求就某些特殊的问题进行专项的书面报告，部门负 责人也可视实际情况的需要与下属进行一对一的面谈。 2、反馈 绩效反馈是绩效管理的一个重要环节。通过绩效反馈，员工可以知道自 己的工作绩效、优势和不足以及今后努力的方向，从而有助于员工和组织业 绩的共同提高。 t 公司原有的绩效考核体系就忽视了绩效反馈面谈这个环节， 管理者认为填写完了评估表格，算出绩效考核的分数，报送人力资源部，绩 效管理就结束了，没有向员工提供绩效考核的信息，也不重视对考核信息的 利用。其实这仅仅只是做了绩效考核，员工无法了解考核结果，没有机会认 识自己的优势和不足，无法发现自己的潜在能力，这样不能达到让员工改进 工作绩效的目的。 只有通过绩效反馈面谈， 才能让下属了解自己的绩效状况， 并传达管理者的期望。 在开放性设计原则下，为了促使管理者重视对员工的绩效反馈，反馈体 现在绩效考评体系的各个环节中。因此，在现有的绩效管理系统建立起绩效 反馈面谈和申述机制。 （1）绩效反馈面谈的实施程序 人力资源部对评估数据进行处理，形成评估结论以后，将评估结果以通 知单的形式反馈给被评估员工及其主管；被评估者的直接上级就评估的结果 第五章 t 公司基于供应链管理的绩效管理体系的实施 - 49 - 与被评估者进行一次单独的面对面的反馈交谈，达成一致意见；然后将意见 以书面的形式上报人力资源部，记录在案。 （2）员工申述的实施程序 绩效反馈面谈结束后，若被考核者对考核的结果持有异议，可以通过申 述的方式解决。这首先是给被考核者一个申述的机会，给公司高层管理人员 一个了解员工思想的窗口；其次通过反馈可以不断完善考核体系，使之更加 合理，即在 3 日内，被考核者与部门主要负责人有权对评估结果进行申诉。 被考核人或部门负责人向申诉委员会申述时需提交绩效评估申述表及相 关说明材料。申诉委员会根据提出的申诉与人力资源部和相关部门进行协 调，在 7 日内进行复核、调整与修正，并将修正复核结果通知申诉人，由申 诉人签字确认。复核结果为最终考核结果。被评估人或部门主要负责人超过 3 日期限未在评估结果通知单内签字确认，也未提出申诉的，将视为被考核 者已同意确认评估结果。 5.3 绩效改进计划及其实施绩效改进计划及其实施 所谓绩效改进计划，就是为保证公司目标的实现，适应当事人的职位标 准和要求，设计、制定并认真落实的一系列具体行动，来改进员工的工作业 绩和提高能力的发挥程度。 t 公司的绩效改进计划应该弥补原有的绩效考核体系中没有与供应链管 理相联系的缺陷。例如，t 公司原来只注重自身内部的一些管理指标，如生 产率、效益以及成本管理等，这些指标一直是企业内部用来衡量企业自身经 营的问题。但是建材零售业的各个供应链链条企业之间的关系越来越紧密， 原有的 t 公司内部管理正改为供应链管理模式，并且随着市场的变动，迅速 修正并改变其供应链的结构，以增加效率，控制成本，改善顾客的满意度 。 所以在设计、制定落实具体措施时，应充分考虑供应商、分销商和客户的选 t 公司基于供应链管理的绩效管理体系设计 - 50 - 择对供应链绩效管理运作的影响，要在供应链整体管理中取得最佳效益。 t 公司在基于供应链管理的绩效管理体系中主要采用的是 kpi 绩效考核 方法，因此在绩效改进计划中要善用 kpi 考核公司内部管理与外部合作伙 伴，有利于压缩不必要的成本开支，精简不必要的机构、流程和系统，使得 公司的供应链管理更加合理化，管理效率更加高效，进而改进员工的工作绩 效和公司的整体绩效。并且在进行供应链管理的绩效改进中还必须把握以下 三个要点： （1）以满足客户的需求为出发点来制订。(2)不能只注意当前竞争 者的优势，而应看得更远一些，向整个建材行业乃至跨行业的佼佼者看齐， 借鉴其他优秀的供应链绩效管理的经验。 (3)不仅要关注建材商品在公司内部 供应链流通过程中的绩效改进，还需要注重其在公司外部流通过程中的绩效 改进。 另外，为了保证绩效改进计划的贯彻落实，得到较好的效果，在达成预 期目标的整个改进过程中，必须在员工及其主管之间建立良好、和谐的气氛 和环境，当事人明确应当做什么以及如何去做，主管能尽量地给予鼓励和帮 助。如果达到预期的目的，应予以必要的奖励。在绩效改进计划确定之后， 当事人及其主管、组织人事部门应当各持一份。在计划的实施过程中，如果 环境发生变化，或是有任何事情妨碍计划的完成时，双方应当及时地进行商 洽，对绩效改进计划进行修改，并将改变部分写到原绩效改进计划中。 由于公司在不断的发展，因此在绩效考评体系中相关环节(如考评指标、 考评周期、岗位职责等)也会发生变化。这时，涉及变化的部门或员工应向人 力资源部提交修改申请表，使考评体系