（工商管理专业论文）TSL集团子公司绩效评价体系设计研究.pdf

南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行 研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文 的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的 作品的内容。对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的法律责任 由本人承担。 学位论文作者签名聋砺欠 砷年，2 月上 中文摘要 中文摘要 目前，不论国内的还是国外的企业绩效评价体系，许多企业集团在使用了 这些评价方法后发现很难达到理想的效果。这是因为：1 、现行的绩效评价方法 大多是通过多家、甚至上万家企业总结出来的一个普遍适用的企业经营绩效评 价体系，有些体系甚至只是一个理论框架，因此，如果全部照搬这些体系，对 于不同管理水平和信息水平的企业，其效果也会有差异，会受到或多或少的局 限，即使是当前最流行的卓越绩效评价和平衡记分卡在实施中都显现了一定的 局限性。2 、企业集团对子公司的绩效评价是母公司对子公司的绩效评价，与单 体企业绩效评价相比，其特殊性源于母公司对子公司管理的特殊性。 本文以t s l 集团子公司绩效评价为例，以传统企业绩效评价理论为基础， 比较研究并借鉴常用的绩效评价方法，立足于t s l 集团特殊的行业环境和子公 司运营管理现状，通过对t s l 集团子公司绩效评价现状的分析，阐述了t s l 集 团设计新的子公司绩效评价体系的必要性。并随之建立了t s l 集团对子公司绩 效评价体系的框架，从评价主客体、评价目的、评价原则、评价指标、评价标 准、评价方法和评价报告几个方面进行综合的子公司绩效评价体系设计：最后 对该绩效评价体系有效运行步骤和条件进行了分析。 在论文写作中，通过查阅国内外书籍作为理论参考工具，通过互联网检索 下载子公司绩效评价的最新学术文章作为参考资料，通过分析t s l 集团子公司 绩效评价案例作为设计基础，通过搜集分析行业法规和制度准则作为设计依据。 在对t s l 集团子公司绩效评价体系的设计中，作者的创新点在于子公司绩 效评价体系中独特的指标体系的建立，该指标体系是在融合现行绩效评价指标 理论和常用方法的基础上，结合t s l 集团所处的环境和自身情况而设计的，既 关注以短期绩效为目的的经营业绩考核，又兼顾子公司运营过程中的过程管理， 促使子公司不断提高运营管理水平，有利于子公司打造核心竞争力。各项评价 指标是一个相互间有着逻辑关系的指标体系。按企业生存、发展所需要达到的 从低到高的标准来逐级设计的，从法律法规符合、到行业规范的遵守、到运营 管理各流程环节的标准与规范、到组织体系的有效保障、再到领导力的牵引和 凝聚，最后，各标准要求的结果最终反映在企业的经营结果指标上。该指标体 中文摘要 系又细分为一级指标、二级指标和评价细则。同时，针对两类不同性质的评价 指标作者采用了相适应的评价标准和方法，使过程评价和结果评价两类指标有 效的结合，达到相对全面、客观和准确的评价效果。 文章还对影响绩效评价体系有效运行的步骤和条件进行了阐述，并根据绩 效管理过程中的相关启示对新体系运行进行了展望。 关键词：企业集团子公司绩效评价t s l 集团 n a b s t r a c t a b s t r ac t p r e s e n t l yt h e r ea r em a n ye n t e r p r i s ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m sd o m e s t i co r f o r e i g n ，b u tw h e na p p l y i n gt h e mc o r p o r a t ec a no n l yg e tu n s a t i s f i e de f f e c t s t h e r e a s o n sa r el y i n gi nt w oa s p e c t s f i r s t ，m o s to fc u r r e n tp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m s c a m ef r o me x p e r i e n c eo fag r e a tn u m b e re v e nt h o u s a n do fe n t e r p r i s e s ，a i m i n g c o m m o nu s ef o rc o r p o r a t e ；s o m es y s t e m sa ree v e no n l yat h e o r e t i c a lf r a m e t h e r e f o r e ， t od i f f e r e n tm a n a g e m e n ta n di n f o r m a t i o ns y s t e m s ，t h ee f f e c t so f u s i n gp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m sa r ed i f f e r e n t ，e v e n t h em o s t p o p u l a r e x c e l l e n t p e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e ma n db a l a n c em a r k i n gs h o ww e a k n e s sw h e na p p l y i n g s e c o n d l y , p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l t o s u b c o m p a n i e sb yc o r p o r a t e i s a p p r a i s a lf r o mp a r e n t c o m p a n y , i ti sd i f f e r e n t i a t e db yt h em a n a g e m e n to fp a r e n tc o r p o r a t ec o m p a r e dt o s i n g l ec o m p a n yp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l t h i sa r t i c l et o o kt s lg r o u pp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lo ns u b - c o m p a n i e sa sa l l e x a m p l e t h ea n a l y s i se x p l a i n e dt h en e c e s s i t yo ft s le s t a b l i s h i n gp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e mo ns u b - c o m p a n i e st h o u g ha n a l y s i so fa p p l y i n ga n dp r o b l e m so f c u r r e n ta p p r a i s a ls y s t e m s i tw a sb a s e do nt r a d i t i o n a l e n t e r p r i s ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m s ，c o m p a r i n gw i t hc o m m o n l yu s e dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e t h o d s ， a n dc o m b i n i n gt h es p e c i f i ci n d u s t r ya n ds u b s i d i a r y so p e r a t i o na n dm a n a g e m e n t a p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mf l a m ew a ss e tu pi nt h ea r t i c l e ，w h i c hi n c l u d e s a p p r a i s a ls u b j e c t ，a i m ，i n d i c a t o r s ，p r i n c i p l e ，m a i ns t a n d a r d s ，m e t h o d ，r e p o r t ，a n d p r o c e d u r ea n de x e c u t i v ec o n d i t i o n t h ew r i t e rr e f e r r e dt oan u m b e ro fd o m e s t i ca n df o r e i g ne n t e r p r i s ep e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m s ，c a r r i e do u tc a s es t u d i e so nt s ls u b s i d i a r yp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ， a n a l y z e dl a w sa n dr e g u l a t i o n sa n dr e p o r t so nm e d i c i n ei n d u s t r y , w h e nd e s i g n i n gt s ls u b s i d i a r yp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m ，t h ec r e a t i v e n e s s l i e di nt h es e tu po fs p e c i f i ci n d i c a t o r so ns u b s i d i a r y i tw a sb a s e do nc u r r e n t p e r f o r m a n c ea p p r a i s a li n d i c a t o rt h e o r i e sa n dc o m m o nm e t h o d s ，c o m b i n i n gt s l s s u r r o u n d i n g sa n dc o n d i t i o n s ，f o c u s i n go ns h o r t - t e r mp e r f o r m a n c e ，m e a n w h i l et a k i n g i i i a b s t r a c t p r o c e d u r em a n a g e m e n ti n t oa c c o u n t i tb e n e f i t st h es u b - c o m p a n i e si ni m p r o v i n g m a n a g e m e n ta n ds e t t i n gu pc o r ec o m p e t i t i v e n e s s d i f f e r e n ti n d i c a t o r sf o r mal o g i c a l s y s t e m i tw a sp r o g r a m m e df r o me x i s t i n gt od e v e l o p i n g ，p r o f i l e do nl a wa n di n d u s t r y r e g u l a t i o n s ，c o m p a n y sm a n a g e m e n tp r o c e d u r e ，o r g a n i z a t i o ns y s t e m ，l e a d e r s h i pa n d t e a m w o r k ，a n dp e r f o r m a n c er e s u l t s t h i si n d i c a t o rs y s t e mi sd i v i d e di n t ot w od e g r e e a n ds o m ea p p r a i s a lr u l e sd e t a i l e d i no r d e rt og e tt h ee n t i r e ，i m p e r s o n a la n de x a c t a p p r a i s a lr e s u l t ，t h e r ea r ed i f f e r e n ta p p r a i s a ls t a n d a r da n dm e t h o d sc o r r e s p o n dt o d i f f e r e n ti n d i c a t o r s ，i n c l u d i n gp r o c e s sa p p r a i s a la n dr e s u l ta p p r a i s a l i nt h ee n d ，t h es t e p sa n dc o n d i t i o n sf o ri tt or u ne f f e c t i v e l ya r ei n t r o d u c e d ； m e a n w h i l e ，t h ei n f l u e n c i n gf a c t o r sa n dp r o s p e c to ft h ea p p r a i s a ls y s t e ma c c o r d i n gt o t h er e v e l a t i o nf r o mp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta r ed e s c r i b e d k e yw o r d s ：c o r p o r a t e ，s u b s i d i a r y , p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，t s lg r o u p i v 目录 目录 第一章导论1 第一节问题的提出l 第二节研究目的与意义2 第三节研究方法与论文结构3 第二章企业绩效评价相关理论5 第一节企业绩效评价概论5 2 1 1 企业绩效评价的涵义5 2 1 2 企业绩效评价的发展与演变。6 第二节企业集团对子公司绩效评价的相关研究9 2 2 1 企业集团对子公司绩效评价的理论动因9 2 2 2 企业集团对子公司绩效评价的独特性1 0 2 2 3 企业集团对子公司绩效评价理论研究的现状分析1l 第三节企业集团对子公司绩效评价常用方法比较研究1 4 2 3 1 财务指标1 4 2 3 2 平衡记分卡：15 2 3 3 卓越绩效模式l7 第三章t s l 集团子公司绩效评价相关环境分析2 0 第一节t s l 集团行业环境分析2 0 3 1 1 医药制造行业外部环境分析2 0 3 1 2 医药制造行业发展分析2 2 3 1 3 医药制造行业竞争分析2 3 第二节t s l 集团内部环境分析2 6 3 2 1 t s l 集团发展历程和战略目标2 6 3 2 2t s l 集团人力资源工作状况2 6 v 目录 3 2 3t s l 集团子公司运营情况介绍2 7 第三节t s l 集团子公司绩效评价现状与新体系设计的必要性2 9 3 3 1t s l 集团子公司绩效评价现状2 9 3 3 2t s l 集团子公司绩效评价存在的问题3 l 3 3 3t s l 集团子公司绩效评价体系设计的必要性3 2 第四章t s l 集团子公司绩效评价体系设计3 5 第一节t s l 集团子公司绩效评价体系设计前提3 6 4 1 1 绩效评价主客体3 6 4 1 2 绩效评价目标3 6 4 1 3 绩效评价原则3 7 第二节t s l 集团子公司绩效评价体系的指标体系设计3 7 4 2 1 绩效评价指标体系3 7 4 2 2 绩效评价指标间的逻辑关系4 6 第三节绩效评价标准、方法及报告4 7 4 3 1 绩效评价标准4 7 4 3 2 绩效评价方法5 0 4 3 3 绩效评价报告5 0 第五章t s l 集团子公司绩效评价体系有效运行的步骤与条件5 2 第一节t s l 集团子公司绩效评价体系的运行步骤5 2 5 i 1 准备阶段5 2 5 1 2 实施阶段。5 3 5 1 3 总结阶段5 3 第二节t s l 集团子公司绩效评价体系的运行条件。5 4 5 2 1 绩效评价体系运行的基本原则5 4 5 2 2 绩效评价体系要与集团战略目标相结合5 5 5 2 3 集团高层领导和关键人物的支持5 5 5 2 4 组建一支良好的绩效评价团队5 6 v l 目录 第六章结论5 7 第一节本文的主要结论5 7 第二节企业绩效管理的相关启示。5 8 参考文献6 0 致 射6 2 个人简历6 3 v h 第一章导论 第一章导论 “没有评价就没有管理 。优良的绩效评价系统是企业成功的必要条件。当 前企业环境日益复杂，管理方法和管理理念创新层出不穷，企业绩效评价的方 法也随之不断发展，但是不同的企业面对着不同的生存环境、处于不同的运营 状况，企业绩效评价的方法不能一概而论，特别是企业集团对子公司的绩效评 价，更具有其独特性。 第一节问题的提出 与企业绩效评价相比，企业集团对子公司绩效评价既要以传统企业绩效评 价理论为基础，又要立足于集团对子公司管理控制的现状。目前，不论国内的 还是国外的企业绩效评价体系，许多企业集团在使用了这些评价方法后发现很 难达到理想的效果。这些评价方法，大多是通过多家、甚至上万家企业总结出 来的一个普遍适用的企业经营绩效评价体系，有些体系甚至只是一个理论框架， 因此，如果全部照搬这些体系，对于不同管理水平和信息水平的企业，其效果 也会有差异，会受到或多或少的局限，即使是当前最流行的卓越绩效评价和平 衡记分卡在实施中都显现了一定的局限性。因此，如何在这些理论化的企业经 营绩效评价方法基础之上选择并设计成一套适合企业集团自身的子公司经营绩 效评价体系是企业投资者和管理者必须面临的管理课题，因此探索和完善集团 对子公司绩效评价体系势在必行。 t s l 集团是大型制药企业集团，随着集团规模的日益壮大和下属子公司业务 的不断发展，为了加强集团对子公司的管理控制，使集团的战略目标能够得到 有效实现，集团开始对下属子公司实施绩效考核，但随着考核工作的开展与深 入，暴露出一些问题，特别是表现在对集团战略目标的有效贯彻，对医药行业 特殊产业政策和环境变化的应对，对子公司长期可持续性发展的关注等问题， 因此t s l 集团亟待通过设计一套适合自身的子公司绩效评价体系，建立起集团 对子公司管理控制的平台和有效的绩效评价方法。 第一章导论 第二节研究目的与意义 无论集团企业处于何种发展阶段，子公司的绩效管理对于提升企业的竞争 力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都十分必要。一个良好的子公司绩效 评价系统能够帮助和协调集团决策的整个过程，将企业战略、计划和预算与战 略执行过程有效地连接起来，形成一个高效的管理系统，并帮助投资者( 股东 或母公司) 在子公司建立有效的激励和约束机制，为考核分配提供关键依据； 同时，它也帮助子公司的管理者方便比照战略，进行管理决策，引导企业行为。 因此，企业绩效评价工作是关系到企业投资者、管理者、乃至每个员工切身利 益的事情，是企业管理控制过程和建立企业激励约束机制的关键环节。 不同企业集团应结合各自的战略和管理基础形成不同的子公司绩效评价体 系，本文以t s l 集团为例，以绩效考评理论为依据，分析t s l 集团所处的经济 政治环境、医药产业政策和行业现状等外在环境的制约，研究t s l 集团战略目 标、管理实际以及子公司运营的现状等内部环境的影响，对其子公司绩效评价 体系进行独特性的设计。通过新的考评体系的设计与运行，一方面为集团对子 公司管理控制、经营者激励与约束提供依据，另一方面引导子公司经营者既关 注短期经营绩效，又关注长期可持续性发展，不断增强核心竞争力，使集团的 战略目标得到最终实现。 尽管企业集团对子公司的绩效评价在集团对子公司管理中居于重要的地 位，日益受到理论界和实务界的重视，但是，对子公司的绩效评价也是目前我 国母子公司管理中的一个薄弱环节，因此研究集团对子公司绩效评价具有重要 的实践意义。具体来讲有以下几点意义： 1 、有利于企业集团加强对子公司的管理与控制，实现资本的保值增值。对 于大型企业集团，只有加强对子公司的管理与控制，才能充分发挥企业集团的 规模经济效应和协同效应，从而实现整个企业集团的价值最大化。 2 、有利于实现集团的战略规划，在战略规划实施过程中对子公司进行绩效 评价，集团能够及时有效地控制子公司的运营状况，避免出现大的战略目标偏 差，因此能够有力地促进集团战略规划的实施与实现。 3 、有利于形成合理的子公司激励与约束机制。集团对子公司绩效评价体系 是集团对子公司激励与约束的重要手段，通过合理的集团对子公司绩效评价体 系，能够激发子公司的积极性和主动性，促进其经营管理水平和企业经营绩效 2 第一章导论 的提高；另一方面，也能够有效地防止子公司“内部人控制”等侵害集团利益 的现象。 4 、有利于协调各子公司的关系，促进子公司的健康发展。通过集团对子公 司绩效评价，变革原有的集团对子公司监控体系，引导各子公司之间建立一种 既有市场竞争机制又有内部协作的关系，从而在整个企业集团中形成一种健康 的关系网络，使整个集团对子公司“集而且团 。 第三节研究方法与论文结构 本文属于企业诊断型m b a 论文，是以t s l 集团子公司绩效评价体系的建立 为背景，通过对子公司的研究、对t s l 集团内、外部环境的分析和正在运行的 子公司绩效考评体系的现状分析来阐述设计新的绩效评价体系的必要性和基 础，并按照系统构架来进行新的绩效评价体系的设计。 在论文写作中，通过查阅国内外书籍作为理论参考工具，通过互联网检索 下载子公司绩效评价的最新学术文章作为参考资料，通过分析t s l 集团子公司 绩效评价案例作为设计基础，通过搜集分析行业法规和制度准则作为设计依据。 本文的创新点在于独特的指标体系的建立，该指标体系是在融合现行绩效 评价指标体系的基础上，结合t s l 集团自身情况而设计的。该指标体系以子公 司合法、合规经营为前提，针对t s l 集团下属子公司发展现状和特点，既关注 以短期绩效为目的的经营业绩考核，又兼顾子公司运营过程中的过程管理，促 使子公司不断提高运营管理水平，有利于子公司打造核心竞争力。 本文的具体结构为： 第一章阐述了问题提出的背景，介绍了文章研究的目的、意义、方法和结 构。 第二章对企业绩效评价相关理论进行了概述，包括企业绩效评价的涵义和 发展演变，企业集团子公司绩效评价的相关研究和绩效评价的常用方法的比较 研究。 第三章对t s l 集团子公司绩效评价的行业环境、内部环境进行了分析，并 通过对t s l 集团绩效评价现状的分析阐述了新体系设计的必要性。 第四章是t s l 集团子公司绩效评价体系设计的主体部分，从绩效评价体系 的主客体、目标、原则、指标体系，评价的标准、方法和报告来逐一进行分析 3 第一章导论 设计。 第五章对t s l 集团子公司绩效评价体系有效运行的步骤和条件做了说明。 第六章对全文进行了总结，并根据企业绩效管理过程中的相关启示对子公 司绩效评价体系的运行进行了展望。 4 第二章企业绩效评价相关理论 第二章企业绩效评价相关理论 本章以企业绩效评价理论为基础，介绍了企业集团对子公司绩效评价的相 关研究和常用方法，为t s l 集团对子公司绩效考评体系的设计打下理论基础。 第一节企业绩效评价概论 2 1 1 企业绩效评价的涵义 绩效是业绩与效率的统称，包括行为过程和行为结果两层含义，反映的是 人们从事某一活动取得的成绩或成果1 。评价是指人们为达到特定目的，运用特 定的指标与标准，采用特定的方法，对人与事( 事物与事件) 做出价值判断的 一种认识过程2 。绩效评价是对人类行为效果和效率的评价，起源于人类社会的 生产、生活活动，其根本目的是通过将劳动耗费与劳动成果进行比较，最大程 度地获取劳动收益。所谓企业绩效评价，是指运用数理统计和运筹学原理，采 用特定的指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分 析，对企业一定经营期间的经营效益和经营者业绩做出客观、公正和准确的综 合评判。 从近现代经济发展史看，真正意义上的企业绩效评价是在十九世纪中后期 现代公司制度诞生之后，公司所有者为了加强资本所有权控制而提出来的，所 以企业绩效评价是在人类生产、生活活动发展到一定阶段，尤其是在现代公司 组织形式出现后才产生的企业管理和考评形式。企业绩效评价的核心是比较所 得和所费的关系，它经过一个多世纪的探索和实践，不断的发展和完善，己经 形成了基本的方法理论体系，世界各国也都对企业绩效评价问题给予了高度的 关注和认真实践，取得了较好的效果。企业绩效评价已经成为一种较为成熟的 管理控制手段，在促进企业改善经营管理、提高经济效益方面发挥越来越重要 1 财政部统计评价司企业绩效评价工作指南 2 张蕊企业战略经营业绩评价指标体系研究 5 北京：经济科学出版社，2 0 0 2 ：1 8 - 2 0 北京：中国财政经济出版杜，2 0 0 2 ：2 7 - 3 3 第二章企业绩效评价相关理论 的作用。 2 1 2 企业绩效评价的发展与演变 企业绩效评价体系总是随着世界经济环境、科技发展水平的变化而变化着， 以适应企业内外部环境变化的要求。总体上看来，西方企业绩效评价的发展与 演变大致可以分为三个时期1 ：企业成本绩效评价时期、企业财务绩效评价时期 和企业绩效评价指标体系的创新时期。 ( 一) 西方企业绩效评价的发展与演变 1 、企业成本绩效评价时期 成本绩效评价阶段是企业绩效评价发展的第一阶段，早期的成本思想是一 种很简单的将本求利的思想，目的是通过降低企业的生产成本、加强成本控制、 提高劳动生产率，使企业获得更多的利润。因此这一阶段的经营绩效评价指标 就是成本。 早期的企业绩效评价源于资本主义产业革命带来的生产力的提高和生产关 系的变革，处于低级的成本绩效评价阶段。在产业革命之前，并不存在严格意 义上的企业绩效评价。随着产业革命的到来，欧美的纺织业、铁路业、钢铁业 等行业获得了巨大的发展，企业的运营管理越来越复杂，必须建立起企业绩效 评价体系，以客观地评价和改善企业的内部经营效率。纺织企业按照每码或每 磅成本建立内部经营效率评价指标，铁路企业以每吨公里成本、每位顾客公里 成本、成本收入比率为企业绩效评价指标，而钢铁企业则根据生产每吨铁轨所 耗成本来评价部门管理者和整个企业的经营绩效。1 9 世纪末，随着资本主义的 进一步发展，大型托拉斯、康采恩等不断涌现，基于简单成本会计的企业绩效 评价体系不便于成本控制和进行预防性管理，已经不能适应企业发展的需求， 标准成本绩效评价体系于是应运而生。1 9 1 1 年，美国人哈瑞在泰勒的科学管理 理论基础上设计了最早的标准成本制度，着重于标准成本的核算和成本差异分 析，由被动的事后反馈系统变为事前预算和事中成本控制，因此有利于成本控 制和管理，从而大大地提高了企业的经营管理水平和劳动生产率。在此时期， 成本控制的状况即标准成本的执行情况和差异分析结果成为企业经营绩效评价 的主要指标。 张涛，文新三企业绩效评价研究北京：经济科学出版社，2 0 0 2 ：1 5 6 第二章企业绩效评价相关理论 2 、财务绩效评价时期 2 0 世纪初，西方国家对企业绩效评价方法的研究开始逐步深入。亚历山 大沃尔选择了流动比率、自有资本比率、固定资产比率、应收账款周转率、 存货周转率、固定资产周转率、自有资本周转率七个财务比率指标对企业信用 进行评价。沃尔虽然将此方法用于企业信用的评定，但是却开辟了企业绩效评 价的新思路，使企业绩效评价进入了财务绩效评价时期。在企业财务绩效评价 时期，最重要的变革是引入了净资产报酬率( 又称为所有者权益报酬率) 指标。 2 0 世纪初，杜邦公司的财务主管唐纳德布朗引入了净资产报酬率这一评价指 标，并发明了著名的杜邦公式，解释了如何将净资产报酬率分解成为资产周转 率、销售利润、权益乘数等财务指标，并进一步将之展开，形成杜邦系统图。 至此，综合的财务绩效评价指标体系形成了，净资产报酬率指标成为其中的核 心和灵魂。净资产报酬率是一个综合性极强、最有代表性的财务比率，能够反 映企业筹资、投资和生产经营等各方面的经营效率，这是因为净资产报酬率取 决于企业资产报酬率和权益乘数，而企业资产报酬率反应了企业在运用资产进 行生产经营活动时的效率高低，权益乘数则反映企业的筹资状况以及企业的资 本结构如何。 随着经营环境的变化以及对企业绩效评价的深入研究，企业财务绩效评价 的重点也在不断发生变化，先后经历了以销售利润率为中心、以投资报酬率为 中心和以财务指标为主三个阶段1 ：( 1 ) 2 0 世纪6 0 年代以前，运用得较为广泛 的财务绩效评价指标是销售利润率，这是因为企业的目的是获得规模经济效应， 即获得最大的销售利润率；( 2 ) 在2 0 世纪7 0 年代，大型企业最常用的企业绩 效评价指标为投资报酬率和净资产报酬率，其次为预算比较和历史比较。另外， 现金流量评价指标也己引起了重视，开始出现于企业绩效评价报告中；( 3 ) 2 0 世纪8 0 年代以来，西方许多大型企业已经意识到过分强调财务绩效评价指标不 利于企业长期核心竞争力的培育和发展，因此开始引入了非财务指标，形成了 以财务指标为主、以非财务指标为补充的企业绩效评价指标体系。至此，将非 财务评价指标纳入指标体系为企业绩效评价指标体系的变革和创新奠定了理论 基础。 3 、企业绩效评价创新时期 1 杜胜利企业经营业绩评价北京：北京经济科学出版社1 9 9 9 ：2 3 7 7 第二章企业绩效评价相关理论 自2 0 世纪9 0 年代以来，由于经济全球化和信息时代的到来，市场瞬息万 变和全球竞争加剧，企业面临的环境发生了深刻的变化。为了生存和发展，企 业必须形成和保持其核心竞争力，而传统的财务绩效评价系统无法有效地度量 和评价企业的核心竞争力，这是因为：( 1 ) 传统的财务绩效评价系统侧重于对 过去活动结果的财务衡量，而并非未来的核心竞争力，这有可能导致公司急功 近利，只关注短期业绩而忽略了持续核心竞争力的培育：( 2 ) 传统的财务绩效 评价系统建立在会计数据基础上，能够对有形资产进行精确的衡量和评价，但 是对于日益重要的无形资产和智力资产的确认、计量、记录和报告方面却力不 从心；( 3 ) 传统的财务绩效评价过分注重企业内部的评价，而对顾客等核心利 益相关者却没有给予足够的重视。为此，一些西方学者对企业绩效评价理论和 方法进行了大胆的探索和变革，以更好地衡量和评价企业的核心竞争力，现阶 段的企业绩效评价注重把财务指标和非财务指标结合起来，注重创新业绩的评 价以形成企业的核心竞争力，以支持企业的长期发展1 。 ( 二) 我国企业绩效评价的发展与演变 我国企业绩效评价是伴随着社会主义市场经济体制的建立和国有企业的改 革而不断发展和演变的，根据企业绩效评价指标体系的不同，可以划分为四个 发展阶段2 ：( 1 ) 第一阶段为计划经济体制时期的企业绩效评价制度，国有企业 以实务量为考核核心，导致企业效率低下，只注重总量的扩张，而不考虑企业 的经济效益和长远发展。( 2 ) 第二阶段为改革开放后的初期，国有企业绩效评 价从放权让利时的以产量和利润为主要评价指标过渡到企业财务通则出台 后的八项指标综合评价制度，从盈利能力、偿债能力和营运能力三个方面综合 评定企业经营绩效，使国有企业绩效评价进一步完善。但是，此阶段的企业绩 效评价制度仍带有计划经济的痕迹，如：满足政府部门管理需要的销售利税率 等指标。( 3 ) 1 9 9 3 年党的十四届三中全会提出了建立现代企业制度的国有企业 改革总体思路，为了适应社会主义市场经济和现代企业制度的需要，财政部于 1 9 9 5 年制定和颁布了企业经济效益评价指标体系( 试行) ，这套指标包括销 售利润率、总资产报酬率、资本收益率、保值增值率、资产负债率、流动比率、 1 李文企业绩效评价的发展和新的特点中国核工业，2 0 0 2 ( 3 ) ：i - 2 2 陈福庭，陈文革我国国有企业业绩评价制度的演进及启示企业经济，2 0 0 4 ( 4 ) ：8 0 8 1 8 第二章企业绩效评价相关理论 应收账款周转率、社会贡献率、社会积累率等1 0 项指标，对原有的企业财务 通则进行了大幅修订，初步形成了以投资报酬率为核心的企业绩效评价指标 体系。这一指标体系有力地促进了国有企业的改革进程，但是只片面强调财务 绩效评价指标，而缺少评价企业成长性的指标。( 4 ) 第四阶段是指国有资本金 评价体系时期。随着我国市场经济体制的逐步完善以及现代企业制度的确立， 国有企业的经营环境发生了巨大的变化，原有的财务绩效评价体系易导致企业 的短期行为，不利于其可持续核心竞争力的构建。为此，财政部等四部委于1 9 9 9 年联合颁布了国有资本金效绩评价规则及国有资本金效绩评价操作细则， 对国有企业的绩效评价体系进行了重大改革。国有资本金效绩评价的重点包括 企业资本效益状况、资产经营状况、偿债能力状况和发展能力状况四大方面， 其指标体系分为基本指标、修正指标和专家评议指标三个层次，共计3 2 项指标 构成。这一企业绩效评价指标体系能够较为全面地反映企业的生产经营状况和 经营业绩，初步形成了财务指标和非财务指标的整合，标志着新型企业绩效评 价体系和理论在我国的初步确立。2 0 0 2 年，在总结评价的基础上，对国有资 本金效绩评价规则进行了修订，由2 8 个指标构成，使其更具合理性、可操作 法和适用性。 第二节企业集团对子公司绩效评价的相关研究 本节将介绍企业集团对子公司绩效评价的理论动因委托代理关系，与 企业绩效评价相比企业集团对子公司绩效评价的独特性以及企业集团对子公司 绩效评价理论研究的现状和局限性。 2 2 1 企业集团对子公司绩效评价的理论动因 委托代理关系是一个人或一些人( 委托人) 委托其他人( 代理人) ，根据委托 人利益从事某些活动，并相应地授予代理人某些决策权的契约关系。在这一契 约关系中，人们将能够主动设计契约形式的当事人称为委托人，而将被动地在 接受或拒绝契约形式之间进行选择的人称为代理人。 1 刘静，吉宏，徐晓玲企业集团绩效评价的理论动冈探析价格月刊，2 0 0 4 ( 1 2 ) ：4 2 9 第二章企业绩效评价相关理论 委托人和代理人之间的目标是不一致的。委托人总是希望通过各种方式来 监督和激励代理人。使之尽其所能，为委托人谋取最大利益。委托人会要求代 理人提供必要的信息，来判断代理人是否努力或评价其经营业绩，会计信息作 为反映经营成果最重要的信息，是委托人对代理人实施监督的最有效手段。但 代理人对企业具有直接的管理权，如果缺乏有效的监督激励机制，代理人会为 了自身利益粉饰自己的业绩，控制信息的输出。 根据经典委托一代理理论，只要存在委托一代理关系，即委托人与代理人 之间信息分布的不对称和目标的不一致就需要建立激励约束机制。对企业集团 来说，委托代理关系指的是集团公司和子公司之间的委托代理关系。母公司作 为代理者和其委托人子公司之间存在着目标不一致、信息不对称等问题。由于 控股公司与子公司、子公司与孙公司是一种多层代理关系，控股公司实施资本 控制和业绩评价的主要理论依据是委托代理理论。从所有者和管理者的目标来 看，控股公司的目标是资本增值最大化，即企业价值最大化。在两权分立的条 件下，控股公司的战略目标是通过委托子公司管理者来实现的。从这个意义上 讲，作为控股公司代理人的子公司管理者，其目标应与控股公司的目标一致。 但在委托代理双方信息不对称、代理层次多、跨度大的情况下，子公司管理者 为了子公司的利益和追求个人效用最大化而违背控股公司的目标，致使出资人 蒙受损失。控股公司为了避免这种损失，实现自己的战略目标，就必须对其资 本组织与运营进行管理和控制，对子公司的管理者进行激励和监督。 2 2 2 企业集团对子公司绩效评价的独特性 企业集团对子公司的绩效评价是母公司对子公司的绩效评价。与单体企业 绩效评价相比，其特殊性源于母公司对子公司管理的特殊性。在母子公司关系 中，母公司与子公司分别作为独立的法人实体存在，管理控制是母公司实现对 子公司管理的重要方式，绩效评价是母公司对子公司控制的重要手段1 。 母公司对子公司绩效评价的研究是以企业绩效评价理论为理论基础的，母 公司对子公司的绩效评价也必须遵守这些理论和原则。但是，母子公司毕竟不 同于单体企业，母公司对子公司绩效评价体系与单体企业绩效评价体系相比具 1 盂执芳，王本东基于控制流程的母子公司绩效评价探讨东岳论丛，2 0 0 7 ，2 8 ( 3 ) ：1 8 6 1 0 第二章企业绩效评价相关理论 有其独特性： 1 、评价客体的独特性 母公司对子公司绩效评价的对象是具有法人资格的众多子公司，而单体企 业的绩效评价只针对本企业的各个部门，因此绩效评价对象的不同以及数量的 增加使得母公司对子公司绩效评价远比单体企业绩效评价复杂。 2 、评价指标的独特性 单体企业在绩效评价时，由于绩效评价信息较为充分，可以全方位、多角 度地对企业进行立体式绩效评价。但母公司和子公司都是独立法人，母公司不 可能全面介入子公司的经营管理，因此对子公司的绩效评价指标必须要体现母 公司对子公司的管理控制，以有效管理控制子公司的运营：另一方面，不同的 子公司需要不同的企业绩效评价体系，这使得母公司对子公司绩效评价的评价 指标较为繁杂。 3 、评价信息获取的独特性 在采用母子公司体制的企业集团中，母公司与子公司之间是委托代理关系， 母公司在对子公司进行绩效评价时存在严重的信息不对称问题，而单体企业的 绩效评价则不存在这种现象，因此，为了获得真实有效的子公司绩效信息，母 公司对公司必须建立系统的绩效评价体系，并加强绩效评价各个环节的管理。 4 、影响因素较多 子公司一般分布在不同的地域和经营领域，面临着不同的经营环境，因此 母公司在对子公司进行绩效评价时，必须分别考虑这些因素对子公司绩效的影 响，然后设计出合理的子公司绩效评价系统，否则很难实现公正性和合理性， 更难以实现母公司经营绩效的最大化。而在单体企业中，其绩效评价中面对的 不确定性因素较少，因此其绩效评价系统较为简单。 由上可知，企业集团对子公司绩效评价远比单体企业绩效评价复杂，两者 之间具有明显的区别。究其原因，在母子公司管理体制下，企业集团与子公司 虽然在法律上是平等和独立的关系，但又通过管理控制纽带密切联系在一起， 存在着控制与被控制的关系，因此企业集团对予公司绩效评价必须由专门的理 论和方法来指导。 2 2 3 企业集团对子公司绩效评价理论研究的现状分析 ( 一) 企业集团对子公司绩效评价理论研究现状 l l 第二章企业绩效评价相关理论 目前我国关于母公司对子公司绩效评价的理论研究还处于起步阶段，还远 未达到完善的程度。一些有限的研究主要集中于对子公司绩效评价的指标体系 构成、设计以及创新上；另外，张宏亮等对子公司绩效评价体系进行了整体性 剖析，简要地分析了母公司对子公司绩效评价体系的构成，但是并不详细1 。还 有学者对特殊行业( 如电力、航天等行业) 的母公司对子公司绩效评价体系进 行了探索，以期进一步完善对子公司绩效评价的理论2 。这些理论研究进一步丰 富了我国对子公司绩效评价理论，并推动了对子公司绩效评价的创新实践。 另外，为了促进母公司加强内部监管，提高资本运营效益，进一步规