（工商管理专业论文）XNM公司薪酬制度设计.pdf

摘要 当前随着市场竞争的不断加剧，企业越来越注重通过人力资源战略来获取企业的 竞争优势，实现企业的经营战略目标。而薪酬问题是人力资源管理的核心问题之 一，薪酬已经不仅仅是传统的企业生产成本支出功能的载体，而是与企业人力资 源开发战略紧密相连的管理要素，薪酬的目标是为了实现整个人力资源战略目 标，最终帮助组织实现其战略目标。薪酬在企业人力资源管理中，对吸引、留住 和激励人才起到了很重要的作用。薪酬战略作为人力资源战略中的一个重要组成 部分，必须对企业竞争优势的提升和企业经营目标的实现起着重要作用。 本文依托于x n m 公司的实际情况，对公司的薪酬体系进行剖析，找出其存在的 不足和需要改进的方面，借助先进的薪酬管理模式和经验，运用科学的工具构建 更为科学完善，适合公司发展战略的薪酬管理体系，从而使企业能够吸引并留住 高素质人才，激励组织和员工的积极性与创造性，增加企业核心竞争力，实现企 业和员工的共赢。 本文共分为五个部分。第一部分是导言，简要介绍选题的背影和意义以及论文的 研究思路和结构；第二部分是文献综述，主要介绍与本文相关的国内外薪酬管理 的理论综述；第三部分介绍x n m 公司的现状、战略规划以及公司旧有的薪酬结 构，找出存在的问题；第四部分根据前文分析的结果对公司的薪酬体系进行改进 性设计；第五部分为结论，通过对薪酬体系实施效果的评估，总结薪酬管理体系 改进中的可取和不足之处，并指明进一步研究的方向。 关键词：薪酬方案薪酬体系 a b s t r a c t f a c i n gm o r ea n dm o r ef i e r c ec o m p e t i t i o n ，m a n a g e r sr e a l i z et h ei m p o r t a n c et ow i n t h e c o m p e t i t i o na n da c h i e v et h e i rs t r a t e g i cg o a l st h r o u g hh u m a nr e s o u r c e c o m p e n s a t i o n m a n a g e m e n ti so n eo ft h ek e y o fh rm a n a g e m e n t i ti sn o tj u s tp a r to ft h et r a d i t i o n a l p r o d u c t i o nc o s to ft h ee n t e r p r i s e ，b u tb e c o m e sam a j o rf a c t o rw h i c hh a st i g h t r e l a t i o n s h i pw i t hh rm a n a g e m e n td e v e l o p i n gp o l i c i e s t h et a s ko ft h ec o m p e n s a t i o n s y s t e mi st or e a l i z et h es t r a t e g i ca i mo ft h ew h o l eh rm a n a g e m e n ta n df i n a l l yh e l p t h ec o m p a n yt oa c h i e v ei t ss t r a t e g i cg o a l c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n tp l a y sa n i m p o r t a n tr o l ei na t t r a c t i n g ，k e e p i n g ，a n de n c o u r a g i n gp e o p l ew i t ha b i l i t y a so n e o f t h em a i nc o m p o n e n t so fh rm a n a g e m e n t ，c o m p e n s a t i o ns y s t e ms h o u l dh e l pt h e e n t e r p r i s et op r o m o t ei t ss t r e n g t ha n d t oa c h i e v et h em a n a g e m e n tt a r g e t a c c o r d i n gt oi t sa c t u a ls i t u a t i o n ，w ea n a l y z ex n mc o m p a n y sc o m p e n s a t i o ns y s t e m a n df i n do u tt h ee x i s t i n gp r o b l e m sa n dt h ea s p e c t sn e e dt ob ei m p r o v e d w es e tu pa b e t t e ra n dm o r es u i t a b l ec o m p e n s a t i o ns y s t e mt h r o u g ha d v a n c e dc o m p e n s a t i o n m a n a g e m e n tm o d e la n de x p e r i e n c e s ，a sw e l la ss c i e n t i f i ct o o l s u n d e rt h i ss y s t e m ，t h e c o m p a n yw i l la t t r a c ta n dk e e ph i g hq u a l i f i e de l i t e s ，i m p r o v et h ea c t i v i t ya n dc r e a t i v i t y o ft h es t a f f , p r o m o t et h ec o r ec o m p e t i t i o na b i l i t y , a n db e n e f i tb o t ht h ee n t e r p r i s ea n d t h es t a f f t h i sa r t i c l ec o n s i s t so ff i v ep a r t s c h a p t e ro n ei sa ni n t r o d u c t i o n w ei n t r o d u c et h e b a c k g r o u n da n ds i g n i f i c a n c eo ft h i st o p i ca sw e l la st h er e s e a r c ht h o u g h t s a n d s t r u c t u r e c h a p t e rt w oi sas u m m a r i z a t i o no nt h el i t e r a t u r e s w ei n t r o d u c et h em a i n r e l a t e dt h e o r i e so fc o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n ta th o m ea n da b r o a d c h a p t e rt h r e e d e s c r i b e st h ec u r r e n ts i t u a t i o n ，s t r a t e g i cs c h e m i n go fx n mc o m p a n y , a n df i n d so u t t h e p r o b l e m s o ft h eo l dc o m p e n s a t i o n s y s t e m c h a p t e rf o u rs u p p l i e s an e w c o m p e n s a t i o ns y s t e md e s i g n e d o nt h er e s u l t sw ea n a l y z e d c h a p t e rf i v ei sa c o n c l u s i o n w ec o n c l u d et h ef e a s i b i l i t ya n dd e f e c t so ft h ei m p r o v e dc o m p e n s a t i o n s y s t e mb ye v a l u a t i n gi ti na c t u a li m p l e m e n t ，a n dp o i n to u taf u r t h e rr e s e a r c hd i r e c t i o n k e yw o r d s ：c o m p e n s a t i o ns o l u t i o n ；c o m p e n s a t i o ns y s t e m 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以明 确方式标明。本人依法享有和承担由此论文而产生的权利和责任。 击明人( 签名) ： 0 忿 落 口苫年。甲月；口日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大 学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电 子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学 校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索， 有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适 用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( ( 请在以上相应括号内打“4 ) 作者签名：v 辩论日期：。留争争月弓。日 导师签名：日期：年月日 第一章导言 第一章导言 第一节研究背景 在知识经济时代，高新技术的发展不但改变了工业革命的传统格局，更促进 劳动者在社会生产中的地位产生质的变化。工业革命曾经使往日的自由劳动者成 为机器的附庸，劳动异化为资本的奴隶；而知识经济是人力资源再次超越资本， 成为价值增值的主要源泉，知识成为企业资源要素中的最重要的要素之一，而知 识的创造与增值、技术的创新与利用，最终必须依靠企业的人力资源来实现，企 业中人力资源所蕴含的知识和创新潜能对企业和社会的发展起着巨大的推动作 用。因此，企业的竞争将最终体现为人才的较量。 当前随着市场竞争的不断加剧，企业越来越注重通过入力资源战略来获取企 业的竞争优势，实现企业的经营战略目标。而薪酬问题是人力资源管理的核心问 题之一，薪酬已经不仅仅是传统的企业生产成本支出功能的载体，而是与企业入 力资源开发战略紧密相连的管理要素，薪酬的目标是为了实现整个人力资源战略 目标，最终帮助组织实现其战略目标。薪酬在企业人力资源管理中，对吸引、留 住和激励人才起到了很重要的作用。薪酬战略作为人力资源战略中的一个重要组 成部分，必须对企业竞争优势的提升和企业经营目标的实现起着重要作用。 因此，在企业整体运行和发展的角度对薪酬体系作战略思考，设计和构建科 学合理、适应企业发展阶段与企业文化相匹配的战略性的薪酬体系及其管理流 程，以此吸引与留住人才、有效激励企业发展的人才，并促使其拥有的知识、技 能及创造力真正地转化为企业核心能力，这是关系企业长远发展的关键工作，是 值得我们关注和探讨的企业人力资源管理研究的一个十分有意义的课题。 而目前我国的薪酬体系产生于过时的管理理论，因此，这种薪酬体系自身也 已经落伍。现行的薪酬体系和新的管理及新的战略并不协调。这主要体现在以下 几个方面： 1 、传统的薪酬体系无法起到激励的作用 虽然说在理论上讲，目前的薪酬体系可以鼓励员工改善业绩，但事实却不是 这样。由于员工所创造的价值往往会在全部员工中分配，所以体现在单一员工上， x n m 公司薪酬制度设计 其薪酬的增加与他的业绩本身几乎没有关系，表现出众的员工和表现不佳的员工 之间几乎只有细微差别。按新型薪酬的作者s c h u s t e r 的话来说，传统的薪 酬，尽管自称可奖励业绩，实际上是以资历、权力及内部股权为基础的。 2 、传统的薪酬体系无法体现团队合作的关系 以往的薪酬体系只是针对个人而言，这种方式会鼓励员工为了自身的利益而 不顾组织中其他人所付出的代价，结果是个人和团队之间缺乏协调和合作，导致 组织业绩无法达到最优。同时，传统的薪酬体系也无法将个人报酬和团队绩效有 效的结合起来，个人的努力得不到较好的回报。 3 、传统的薪酬体系缺乏弹性，不能反映经营成果 传统的薪酬体系有这样两个特征：一是基本薪酬基本固定；二是薪酬只涨不 降。这种薪酬体系在一定程度上保障了员工的收入，但在另一方面却增加了企业 的固定成本，而通常这个固定成本还被固定在一个相当高的水平，于是当公司处 于低谷的时候，这样的成本往往使公司无力承受，而导致的直接结果就是裁员， 从而给员工造成更不利的影响。 4 、传统的薪酬体系无法体现员工的知识和能力 以往的薪酬观念是工作资历长，任期长或者是在公司工作时间长的员工比资 历短，任期短或者是在公司工作时间短的员工贡献大，因此这类员工所获得的薪 酬也较高。这种薪酬观念容易导致有一部分知识、能力等各方面都很突出但是资 历比较短的员工感到不公平，同时也压抑了员工的求知欲和自我提高的欲望。 5 、传统的薪酬体系无法促进员工工作技能的提升 传统的薪酬观念强调资历，按资排辈，按资领薪，这种薪酬观念使员工安于 现状，既不会去提高其本身的知识和能力，更不会去提升他们的工作技能，只想 通过增加在公司的工作年限来提高薪水，提升职位，这种情况不仅会造成员工技 能低下，同时也会影响公司的发展，弱化公司的竞争力。 第二节研究思路 本文依托于x n m 公司的实际情况，对公司的薪酬体系进行剖析，找出其存在 的不足和需要改进的方面，借助先进的薪酬管理模式和经验，运用科学的工具构 建更为科学完善，适合公司发展战略的薪酬管理体系，从而使企业能够吸引并留 2 第一章导言 住高素质人才，激励组织和员工的积极性与创造性，增加企业核心竞争力，实现 企业和员工的共赢。 本文的研究思路如图1 1 所示。研究的最终目的是设计一个有助于企业吸 引和留住人才，激励员工，提高工作效率的公平合理、有竞争力、有利于企业战 略和人力资源战略实现的薪酬管理体系。为实现这一目标，本文从两个方面进行 研究，即企业现状诊断分析和理论综述性研究。通过对企业现行薪酬管理体系的 优势和劣势进行确认之后，以此为基础设计新的具有科学性、合理性和实用性的 薪酬体系。改进后的薪酬体系在公司试运行后，发现不足及时调整，以形成一套 动态的、完整的薪酬管理体系。 图l 一1 论文研究思路示意图 。， 企、j k 现状分析 课发 薪实 题现 酬施 选问 体效 系果 择题 设评 计估 + 理论综述研究 根据研究思路，本文共分为五个部分。第一部分是导言，简要介绍选题的背 影和意义以及论文的研究思路和结构；第二部分是文献综述，主要介绍与本文相 关的国内外薪酬管理的理论综述；第三部分介绍x n m 公司的现状、战略规划以及 公司旧有的薪酬结构，找出存在的问题；第四部分根据前文分析的结果对公司的 薪酬体系进行改进性设计；第五部分为结论，通过对薪酬体系实施效果的评估， 总结薪酬管理体系改进中的可取和不足之处，并指明进一步研究的方向。 x n m 公司薪酬制度设计 第二章薪酬管理理论 近些年来，薪酬管理理论在国外取得了很大的发展，一些先进的薪酬管理理 论也陆续引入国内，引起了企业家和人力资源从业者的广泛关注，并必将对中国 企业改善薪酬管理甚至整体管理水平起到推动作用。本章将针对性地对部分薪酬 管理理论进行梳理和分析，以便为下一步解决薪酬管理问题提供依据。 第一节薪酬管理综述 一、薪酬的概念及类型 薪酬是指用人单位依据国家有关规定或者劳动合同的约定，以货币形式直接 支付给本单位劳动者的劳动报酬，一般包括计时薪酬、计件薪酬、奖金、津贴和 补贴、延长工作时间的薪酬报酬以及特殊情况下支付的薪酬等。1 在本文里所采用的薪酬概念是一种更广义的概念，即因员工为企业所做的贡 献( 包括实现的绩效，付出的努力、时间、技能、经验等) 而获得的直接或间接 的货币收入，包括基本工资、资金、津贴、福利等，直接的货币收入是为了维持 员工最基本的生活需求；间接的货币收入是用来保障和提高员工基本需求之外的 更健康、更安全、更有质量的生活需要。2 典型的薪酬类型及特征详见下表( 表2 1 ) 。 1 劳动权益问答【e b o l 】，h t t p ：w w w 1 a n s o m c o r n g r a n d e u r l a w 2 廖泉文：人力资源管理【m 】北京：高等教育i j ；版社，2 0 0 3 ，p 1 6 9 4 第二章薪酬管理理论 表2 - 1 典型薪酬类型及特征 薪酬类型分配原则特点优点缺点 易助长员工短期行 薪酬与绩效直为，不能提高员工技 根据员工近期绩效 绩效薪酬接挂钩，随绩效激励效果明显、能和素质，不适合合 确定 浮动作性强的复杂性工 作 因人而异，技高 鼓励员工学习技薪酬、绩效和责任没 技能薪酬根据工作能力确定术，有利于人才有关系，导致员工对 薪提 队伍建设工作的挑拣 稳定员工队伍， 根据年龄、工龄、薪酬与工龄同论资排辈，不利于调 年功薪酬增强员工安全感 和经历确定步增长动员工积极性 和忠诚度 根据与职务相关的一岗一薪、薪随鼓励员工争挑重激励涉及面受职务 职务薪酬 因素确定职变担，承担责任高低限制 由基本薪酬、年 综合考虑员工对 综合考虑员工年资薪酬、职务薪 企业的贡献，易设计和实施都比较 结构薪酬资、能力、职务及酬、绩效薪酬及 产生公平感，有麻烦 绩效确定各种补贴、津贴 较好的激励作用 构成 资料来源：廖泉文：人力资源管理 m 北京：高等教育 j 版社，2 0 0 3 ，p 1 7 事实表明，如今的薪酬正在以自己特有的方式改变着组织的精神面貌，改变 着企业所有者和员工的关系以及企业的效力和活力。薪酬的作用逐渐转变，它不 仅是作为公司回报员工贡献的手段，而且能够作为一种解决问题的工具，如实现 企业战略、企业变革等。 除了薪酬一般具有的补偿职能和激励职能外，它对企业和员工而言还有以下 的职能： 1 、调节作用 5 x n m 公司薪酬制度设计 薪酬的调节作用可以体现在两个方面：对劳动力的合理配置和对劳动力素质 结构的合理调整。由于利益的驱动，劳动者总会选择薪酬高、工作条件好的工作， 因此，有效的利用薪酬，就可以实现劳动力的合理流动。另外，劳动者也会随着 产业结构的调整和社会供需状况的改变，调整自身的素质结构，以适应社会的需 要。 、 2 、效益职能 劳动者是一种特殊的商品，是可以创造剩余劳动价值的。雇主在雇佣劳动者 进行劳动时，就是以薪酬的形式在做投资，从而获得薪酬的效益职能。 3 、对企业发展战略的支持和导向职能 一个良好的并具有导向性的薪酬制度应当与企业发展战略相适应，并且支持 企业战略的实现。薪酬制度有力地传达了这样的信息：在组织中什么东西是最重 要的。薪酬制度越能够支持公司战略，员工就越能够更好地理解和评价公司的战 略。 二、成功薪酬制度的标准 薪酬的设计与员工的认可只有结合起来，才能真正让薪酬制度起作用。而其 中关键就是要把推动人的行为的知识应用到与薪酬相关的制度和实践中去，寻找 并使用j 下确的强化组合。像有效、积极的强化一样，有效的薪酬制度必须具有一 些关键特征。 1 、明确的( s p e c i f i c ) 绩效考核和考核结果需要界定的是：为了实现企业的发展目标，企业员工应 该做什么。在期望的结果和所要求的行为之间需要有一个清晰的界限。当结果与 行动之间出现分歧时，绩效考核指标能够提供必要的信息依据。 2 、有意义的( m e a n i n g f u l ) 薪酬需要使人们自我感觉他们的成就是有价值的。 3 、可实现的( a c h i e v a b l e ) 期望的行动或结果必须是在员工的控制或影响范围之内的，并且通过合理的 努力可以完成，也就是人们通常讲的“跳起来就可以达到的”。 4 、可靠的( r e l i a b l e ) 6 第二章薪酬管理理论 需要以一种与目的相一致的模式来设计和贯彻制度。薪酬不是由于取得期望 的结果而偶然产生的，它存在于一个持续长久的过程中；而且整个过程应该能够 有效地控制成本。 5 、及时的( t i m e l y ) 反馈、强化和薪酬需要在取得成绩和( 或) 采取行动之后越快提供越好。当 人们看到取得目标所需的努力与薪酬按时地结合在一起时，他们就会更加努力工 作来达到目标。 以上五个成功薪酬制度的标准一一明确的、有意义的、可实现的、可靠的和 及时的，就构成了缩写s m a r t 3 。通过研究这些标准，将他们应用到x n m 公司的 薪酬制度中去。 建立成功的薪酬制度是鼓励员工以高于竞争对手的方式来满足客户需求所 做的行为。以积极的方式影响行为，薪酬制度就能够创造条件，使人们采取企业 所期望的行为，因为他们会从中感到自身的价值。通过理解什么样的强化对员工 是有意义的，并为他们提供获得强化和薪酬的机会，企业就可以创造双赢的局面。 这便是合作真正的本质以及所有的有效薪酬制度的基础。 第二节薪酬制度的理论基础 人力资源战略的思想就是将企业中最重要的资源一一人力资源与企业战略 对接，从企业战略出发完善人力资源配置和使用的框架，通过人力资源管理的运 作，调动企业人力资源的积极性与主动性，顺利实现企业战略，其间涉及到战略 的规划、实施与调整等。这是一个动态循环、螺旋演进的过程。 但是与员工的切身利益最密切，最能体现企业战略与员工的努力是否紧密联 系的就是薪酬制度。如果员工的薪酬制度设计合理，能对员工达到激励的作用， 那么它不仅能满足员工的需求，还能够改变和强化员工的行为，而且这种行为的 改变对企业战略的执行是有利的。诚如托马斯b 威尔逊所总结的，“能够利 用制度与惯例实现人们绩效的最大化的企业就具有强大的竞争优势。这种变化过 程的核心就是行为变化4 。 以下激励理论和行为科学理论为改变和强化员工行为提供了科学的理论依 3 ( 美) 托马斯b 威尔逊以薪酬战略撬动企业变革 m ，北京：中国社会科学： 版社，2 0 0 4 ，p 4 5 ( 美) 托马斯b 威尔逊，以薪酬战略撬动企业变革e m 。北京：中国社会科学出版社，2 0 0 4 7 x n m 公司薪酬制度设计 据。 一、激励理论 员工的各种行为，都有一定的动机，而动机又产生于员工本身内在的、强烈 要求满足的需要。如何满足需要、激发动机、激励行为、形成动力，这是激励管 理所要履行的职责。激励管理的一项管理工作，就是运用激励处方，促使员工的 动机更加强烈，释放潜在的驱动力，为实现组织目标和个人目标而努力。 “激励的本质，就是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，达 到实现既定目标的目的5 。”从诱因和强化的观点看，激励是将外部适当的刺激转 化为内部心理的动力，从而增强或减弱人的意志和行为。从心理学角度看，激励 是指人的动机系统被激发后，处于一种活跃的状态，对行为有着强大的驱动力， 促使人们为期望和目标而努力。美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔指出，一切内 心要争取的条件、希望、愿望、动力等都构成了对人的激励，它是人类活动的一 种内心状态。所以激励也是一种激励力量和状态，它对人的行为产生激发、推动、 强化的作用，并且指导和引导行为指向目标6 。美国哈佛大学教授威廉詹姆斯 通过对员工的激励研究发现，实现计件工资的员工，其能力只发挥2 0 - - 3 0 ，仅 仅保住饭碗而已；而在其受到充分激励时，其能力可发挥至8 0 - - 9 0 。通过激励， 可以使员工充分地发挥其技能和才华，保证工作的有效性和高效率7 。 一些重要的激励理论如表2 2 所示8 ： 表2 2 激励理论的观点 理核心特征对绩效工资的影响结论 论 马人们是受到内在需要所激l 、基本工资必须足够高，l 、绩效工资如果 斯励的。需要形成了自基本需以满足个体的基本生活需削弱了员工满足 洛要( 如食宿需要) 到高层次要。日常生活需要的 的的需要( 如尊重的需要、爱2 、如果具有风险的计划限能力则不可能具 5 詹虹，组织行为学 m ，厦门：厦门大学出版社，1 9 9 7 6 应焕红，家庭企业人力资源激励的典范一一以浙江“方太”为例 j ，中国人力资源开发，2 0 0 2 ( 8 ) ： 4 l - - 4 2 7 仲继银，股票期权能否“激励”中国 n ，中华工商时代，2 0 0 2 - - 1 1 - - 7 。( 美) 乔治t 米尔科维奇，薪酬管理e m ，北京：中国人民j l j 版社，2 0 0 2 第二章薪酬管理理论 需的需要和自我实现的需要)制了员工满足低层次需要有激励作用。 求的一系列层次。需要从来不的能力，则其不能激励员2 、绩效工资如果 层能完全满足，它们循环运 工。与成就、认可或赞 次转。当低层次的需要得到满 3 、分享成功的计划因其有同相配合则具有 理足后，高层次的需要就变得助于满足员工高层次的需激励作用 论富有激励性了。当需要没有要因而可能具有激励作 得到满足时，人们感到灰心 用。 赫员工受到两种因素所激励：1 、基本工资必须足够高，l 、工资水平是很 兹保健因素和激励因素。保健以为个体提供满足保健需主要的，必须满足 伯因素，如果缺乏的话；将会要的经济手段，但是它不在绩效工作作为 格阻碍行为；但如果具备的具有激励功能。激励因素运转之 的 话，它们也不能激励绩效。2 、绩效通过报酬来获取， 前的最低需要。 双这些因素与基本需要、安全报酬必须超过满足基本需2 、保障计划将会 因 与公平的待遇相关。激励因 要的水平。引起最低但不是 素 素，诸如认同、晋升和成就 3 、当将绩效工资与满足员特别的绩效。分享 理 感会激励绩效。工的认同需要、娱乐需要、成功的计划具有 论成就需要等联合起来的 激励作用。具有风 话，则绩效工资更具有激险的计划将不具 励作用。有激励作用。 4 、其他一些因素，诸如人3 、工作关系中的 际关系、责任、工作类型其他条件将会影 和工作条件都会影响绩效响绩效的效果。 工资的功效。 期激励是三个方面的结果：期l 、工作任务和责任必须明1 、较多的奖励比 望望、手段和效价。期望是员确界定。较少的奖励要好。 理工对自己完成工作的能力2 、工资一绩效相关很重2 、一目了然很关 论的估计。手段是员工们认为要。键，一定要让员工 工作绩效将会被组织所奖 3 、绩效工资一定要很高，们相信他们能够 励。效价是员工对组织根据 以此被认为是对绩效的奖影响绩效目标。 9 x n m 公司薪酬制度设计 满意的工作所给予的报酬 励。3 、员工对自己能 的评价。4 、员工们选择导致最大报力的评估很重 酬的行为要一一组织一定 要意识到达到目 标水平的培训和 资源配置 公当员工们感觉产出( 如工1 、工资一绩效相关很重 l 、一定要明确界 平资) 和投入( 如努力程度、要，绩效增加一定要伴随定绩效测量，并且 理工作行为) 对等时，将会受 着工资增加。一定要让员工们 论到激励。在投入和产出之间 2 、一定要清晰界定绩效投能够通过自己的 不平衡时，人们将会觉得不入和期望的产出。工作行为影响绩 舒服。如果员工们感觉对同3 、员工是与其他人进行比效。 样的努力程度而言，别人的较来获得自己工资是否充2 、如果所得与期 工资比自己的工资要多的分的感觉望不对称的话，员 话，他们将会做出消极的行工将会采取消极 为来改变投入与产出之间行为。 的平衡3 、一个公司内部 对全体员工的绩 效工资对待和前 后一致很重要。 4 、既然员工是通 过与其他人进行 比较来评估自己 是否满意，则相对 工资很重要 强报酬强化( 即激励和维持)l 、经绩效为基础的支付一i 、支付的时l 日j 很 化 绩效。行为一旦被强化后，定要紧跟绩效。 重要 理报酬一定要立即跟上。没有 2 、报酬一定要与期望的绩 论报酬的将不再继续效目标相衔接。 l o 第二章薪酬管理理论 3 、拒绝支付是削减非期望 行为的一种方式。 目富有挑战性的绩效目标影l 、绩效工资一定要随时与1 、一目了然很重 标响员工绩效的强度和持久完成主要绩效目标相配要，一定要让员工 设度。目标可以作为员工与自 合。确信他们能够影 定己绩效相比较的标准。如果2 、绩效目标应该是富有挑响绩效目标。 理将实现目标与接受有价值战性和具体的。2 、应该按照具体 论的报酬相联系的话，个体就3 、奖金的数目应该是与目的、困难的目标来 能受到激励。标完成的难度相匹配的。 传达绩效目标。 3 、善于绩效的支 付应依赖于目标 的完成情况。 代工资引导和激励员工的绩l 、绩效工资应该与组织目l 、对大多数难以 理 效。与绩效工资相比，员工 标紧密相连。监控的复杂工作 理更喜欢固定工资( 例如月2 、员工不喜欢具有风险的而言，绩效工作是 论 薪) 。如果绩效能够精确临工资，因而员工们需要一 最佳的薪酬选择。 近的话，那么工资支付也应种工资奖赏( 如更高的工2 、绩效目标应该 该依赖于工作职责的完成资总额) 以作为接受绩效与组织目标相挂 情况。如果绩效不能够监控工作的条件。 钩。 的话，则工资应根据组织目3 、绩效工资能够指导和引3 、使用绩效工资 标完成情况来调整。诱员工的绩效有可能需要支付 更高的工资总额 资料来源：( 美) 乔治t 米尔科维奇，薪酬管理 m ，北京：中国人民出版社，2 0 0 2 ，p 2 5 4 - - 2 5 5 二、行为科学理论 应用行为分析是行为科学的基本领域，该领域的研究有助于我们理解推动人 们行为的力量，使我们能以新的视角发展管理的思路和薪酬制度的核心概念9 。 基本上有三个要素推动行为并塑造人的习惯：前提、能力和后果。( 如图2 9 ( 美) 托马斯b 威尔逊，以薪酬战略撬动企业变革 m ，北京：中国社会科学出版社。2 0 0 4 ，p 3 1 - - 4 5 l l x n m 公司薪酬制度设计 一l 所示) 。 图2 一i 推动人类行为的力量 资料来源：( 美) 托马斯b 威尔逊，以薪酬战略撬动企业变革r m ，北京：中国 i ：会科学“j 版社， 2 0 0 4 ，p 3 l 前提就是促使我们采取行动的东西，在企业中包括政策、目标、指示、公告、 培训计划、手续、企业章程、组织机构、义务等。它们告诉每个人在自己的工作 中要做什么。它是通过给人们提供计划、技能或是信息让人们开始做事。如果它 们是有效的，那么它们就可以使一个行为开始。但是，人们是否会接着做下去， 就要依赖行动时所发生的事情了。 能力是知识、技能以及使人们能够执行某项任务的才干。能力不是行为，它 们是使行为发生的能量。大多数基于知识、技巧的能力都来自于行为，它们是使 行为发生的能量。大多数基于知识、技巧的能力都来自个人以往的前提和后果。 我们每个人的经历和反应已经塑造了自己的一些特定的才干。每个人都会把习惯 和技能带到工作环境中去。随着时间的推移，它们会依赖其他影响人们成果的力 量而变化发展。 后果是指当某种行动或行为完成后对人们所发生的影响。它们总在一种行为 后发生。后果是积极的，还是消极的，取决于影响。当一个人认识到前提和能力 可以获得期望行为的最初增长时，他就会理解这个过程。但是努力会不会最终被 延续下来，以及会不会起到作用都取决于后果。 当人们因为他们所做的事情得到有价值的回报时，就会产生积极的强化。明 显的例子包括表扬信、主管的正确评价、小组庆祝、特殊通告、晋升、被授权、 当场奖励、或者仅仅是一句“谢谢”。当工作条件使人们感到愉快或他们为所完 成的事情感到骄傲时，内在积极的强化就产生了。第二种增强行为的后果是消极 1 2 第二章薪酬管理理论 强化。当人们做某事仅仅是为了避免不愉快的事情一一防止不利的后果时，消极 强化就起作用了。如上级主管对员工的命令、为避免员工的愤怒与冲突上级对一 项成果表示恭维。或者工厂为完成季度出货目标而加班工作等。在这些例子中， 采取某项行动都是为了避免发生不利的事情。 除了积极和消极后果外还有其他两种后果，它们以预期的方式影响行为。 个是惩罚，它的形式包括：口头责备、警告、开除、讽刺、公开贬低等。当惩罚 有效时，人们通常会停止做引起惩罚的事情。另外一种减少行为的后果被称为消 除。当人们不能从他们所采取的行动中得到期望的东西时，消除就产生了。当员 工的某种行为没有得到强化，他就很少会继续这种行动。当过去强调的事情开始 被忽略时也会产生消除。 理解了后果是怎样影响行为，我们就会重新考虑如何去设计和管理薪酬制 度。如果运用得当的话，薪酬制度和习惯会提供具有巨大影响的积极强化。因此 有必要分析有效强化的基本要素，它们是： 1 、明确的。员工要确切知道如何做才能获得期望的后果。绩效考核标准和 考核结果反馈使强化能够用来调整可测量的信息。 2 、个性化。后果对个人必须是有意义的。虽然强化有很多种类，但是如果 它们是有效的，那么它们就都能反映员工的需求和期望。主要目标是员工对他们 所取得的成绩感到有价值。 3 、可能发生的。强化需要有所收获，是员工可以凭借自己的努力达到的， 这样他们才能理解强化并付诸行动。 4 、真诚的。员工能很容易地看穿被安排、计划或操纵的行动。当给予真诚 的支持时，它对员工和管理者都能产生有力的影响。 5 、及时的。向员工通报他们行动的成果必须及时，要么在新行为正在实行 其间，要么尽可能快地在取得成绩或实行新行为之后。及时性能让员工把他的所 做与所得联系起来。 第三节基于战略的薪酬管理体系 一、战略性人力资源 2 0 世纪8 0 年代初，随着市场竞争的变化和全球化的发展，高级人力主管或 x n m 公司薪酬制度设计 人力资源经理越来越多地参与有关企业未来发展方向，现有商业目标是否合适， 以何种方式改进以达到修正后的目标等问题。许多学者提出把人力资源管理和组 织的战略计划作为一个整体加以考虑，这个战略计划的目的是提高组织绩效，使 人力资源成为组织战略计划的重要组成部分。1 9 8 2 年，t i c h y 、f o m b r u m 和 d e v a n n a 等人最早提出了战略性人力资源理论。在随后的二十年里，国外众多学 者参与战略性人力资源理论、范围、内容以及方法的研究。9 0 年代以后学者和 企业家们达成共识：人力资源是组织战略的贡献者，是组织保持竞争优势的潜在 的唯一资源1 0 。在员工知悉和理解组织战略的基础上，人力资源管理就能够实施 对实现组织战略目标具有最大效果的政策和实践。战略性人力资源可以被看作是 “有计划的人力资源使用模式以及旨在使组织能够实现其目标的各种活动。战 略性人力资源寻求通过企业最重要的财富一一人力资源来积极主动地为企业提 供竞争优势。人力资源职能需要全面地参与企业战略的形成，帮助企业找出有关 的经营性问题。一旦企业的战略决定下来，那么人力资源管理对于战略的执行还 有重大的影响，它将负责建立和协调人力资源管理实践来确保公司能够对具有必 要技能的员工进行有效激励。战略性人力资源是从战略性的高度来探讨人力资源 管理对企业发展战略的贡献，使人力资源成为企业的战略伙伴。 二、战略性薪酬管理 战略性薪酬管理的核心是做出一系列的战略性薪酬决策。在当今这种变革激 烈的经营环境中，薪酬管理早已不再只是人力资源管理体系中的一个末端环节或 者仅仅充当一种保健因素，它的作用已经超越了人力资源管理及至企业管理框架 的局限，直接影响到企业的经营战略本身。企业在进行薪酬制度的改革与设计时， 不应该就薪酬论薪酬，把公平、合理的分配薪酬本身当成一种目的，而应该从企 业的总体战略和人力资源战略出发来改革薪酬，关注什么样的薪酬制度会有利于 企业战略和人力资源战略的实现，通过加强薪酬战略与组织战略目标之间的联 系，使得企业的经营变得更为有效。 三、建立以战略为导向的薪酬管理体系 薪酬制度在对优秀人才的吸引、保留和员工工作积极性的激发起着非常重要 的作用，一个企业如果在薪酬方面存在较大缺陷，即使其他方面如工作氛围、领 mr a y m o n d a n o e , j o h nr h o l l e n b e c k ，b a r r yg e r h a r t ，p a t r i c km ，w r i g h t , h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ： g a i n i n gac o m p e c t i t i v ea d v a n t a g e ，i r w i n ：m c g r a wh i l l ，i9 9 6 6 ，p 4 5 1 4 第二章薪酬管理理论 导方式等较为完善，也通常难以吸引和留住真正需要的人才。 建立和完善企业的薪酬管理体系是一个复杂、动态的过程。一般而言，企业 在设计薪酬体系时，首先需要对自身的优劣势、外界环境的机会和威胁、企业的 发展方向和目标进行充分的分析，形成清晰地认识，并依此设计符合企业发展需 要的薪酬体系，使之既能较好地解决眼前的问题，又具有适当的延续性和前瞻性。 其次，在薪酬体系的实施过程中，对于其中反映出来的问题以及随着环境变化而 变得不合理的地方，都需要及时进行修改和调整，以继续保持体系的适用性。 第四节提升薪酬体系的激励性 企业薪酬系统的设计是一项非常复杂的工作，让薪酬最大程度地激励和吸引 人是企业设计薪酬系统的最高追求。虽然薪酬不是激励员工的唯一手段，也不是 最好的办法，但却是一个非常重要、最常用的方法。薪酬总额相同，薪酬结构不 同，管理机制不同，支付方法不同，往往会取得不同的效果。所以如何实现薪酬 激励效能的最大化，使薪酬既有最佳的激励效果，又有利于员工队伍的稳定，是 一个值得管理者高度关注的问题。 1 、在薪酬构成上增加激励性因素 从对员工的激励角度上讲，可将薪酬分为两类：一类是保健性因素，如工资、 固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是激励性因素， 如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会使员工 感到不安全，出现士气下降、人员流失等现象。另一方面，尽管高额工资和多种 福利项目能够留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。 真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。 高差异 低差异 图2 - 2薪酬四方图 第二象限绩效薪酬 第一象限基础薪酬 第三象限加班薪酬第四象限保险薪酬 低稳定高稳定 资料来源：刘军胜：薪酬管理实务手册【m 】北京：机械- t 业m 版社，2 0 0 2 ，p l1 7 x n m 公司薪酬制度设计 从薪酬四方图( 图2 2 ) 的激励效果来看，第二象限绩效薪酬的激励作用 最强，第四象限保险福利的激励作用最弱甚至为零。 对一些薪酬水平较高，而员工的工作热情低、懒散、责任心差的企业来说， 想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大第二象限绩效薪酬的构成 比例，缩小第一象限基本薪酬和第四象限保险福利的构成比例。相反，对一些薪 酬水平较低的企业来说，想保持员工的稳定性，可以采用高稳定的薪酬模式，即 增加第一象限基本薪酬和第四象限保险福利的构成比例，缩小第二象限绩效薪酬 的构成比例，让员工有安全感。 2 、设计适合员工需要的福利项目 完善的保险福利系统对保持员工队伍的稳定性非常重要，它也是企业人力资 源系统是否健全的一个重要标志。保险福利项目设计得好，不仅能减少员工的个 人所得税，更能给员工带来方便和实惠。良好的保险福利系统一方面能解除员工 的后顾之忧，另一方面也能增加员工对企业的满意度和忠诚度。 员工个人的保险福利项目按国家规定可以分为两类。一类是强制性福利，企 业必须按相关法律法规的要求执行，如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保 险等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、家庭财产保 险、旅游、劳保、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或 购房支持计划、提供公车或车补、特殊津贴、带薪假期等。 对企业而言，福利是一笔庞大的丌支，但对员工而言，其激励性却不大，有 的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体 需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。 这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢 迎。 3 、薪酬支付的技巧 对不同的人员要用不同的激励措施。马斯洛的需求层次理论说明，人的需求 是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为 满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司， 即使企业文化搞得再好，也难留人。对高层次人才，工资较高但如果缺少培训和 发展机会，仍然缺乏吸引力。 1 6 第二章薪酬管理理论 将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来运用，有时能取得意想不到的效果。 前者包括工资、津贴、奖金、“红包”等，后者则包括企业为员工提供的所有保 险福利项目、实物、公司举行的旅游、文体娱乐等。有些公司专门为员工的家属 提供特别的福利，比如在节日之际请家属参加联欢活动、赠送公司特制的礼品、 让员工和家属一起旅游等，让员工们特别感动。 4 、选用具有激励性的计酬方式 薪酬的计算方式一般包括按时计酬、按件计酬、按绩效计酬三种方式。 按时计酬是最缺乏激励效果的一种计酬方式，其激励作用只体现在调薪酬前 后一段很短时间段内，激励周期短且难以持久。但它也有明显优点，就是员工收 入稳定，给员工以安全感，便于员工队伍的稳定。同时计时薪酬还有实施简单方 便，便于劳动力成本预测的优点。 计件薪酬对员工的激励效果十分明显，员工薪酬的高低和生产数量直接关 联，这就较大程度地刺激了员工生产效率的提高，但计件薪酬仅适用于产出数量 容易计量、质量标准明晰的工作。计件薪酬的这一特点决定了它适用范围的狭窄 性，一般计件薪酬只在生产岗位进行应用，对非生产人员的大多数岗位来说，计 件薪酬则基本不适用、 采用按绩效计酬的方式需要事先设定具体的工作目标，工作完成后根据实际 工作业绩进行评估。由于绩效薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性， 所以这种方法在很多企业得以广泛的应用。 由于大多数企业的岗位数量都在几十个以上，所以在设计薪酬系统时通常会 适用以上三种方法的结合。对一般从事简单事务性工作的人员来讲，采用计时薪 酬，对生产一线人员采用计件薪酬，而对大多数承担着一定管理职责的