（工商管理专业论文）论RD中心的平衡构建.pdf

论文独创性声明 本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。论文 中除了特别加以标注和致谢的地方外，不包含其他人或其它机构已经发表或 撰写过的研究成果。其他同志对本研究的肩发和所做的贡献均已在论文中作 了明确的声明并表示了谢意。 作者签名 论文使用授权声明 本人完全了解复旦大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保刚送交论文的复 _ | j 件，允许论文被查阅和借测；学校可以公布论文的全部 或部分内容，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存论文。保密的论文在 解密后遵守此规定。 怍名签粥：导师签名 h 期： 丕= 6 ! ，2 莎 0 4 2 0 2 5 培7 吕晓军 论r d 中心的平衡构建 中文摘要 本文着重研究了大型高科技集团公司的r d 中心的构建。从r d 中心常常存在 的一些矛盾着手，分析了在r d 中心中常常出现的问题，在结合r & d 中心组织结构特 点的基础上，提出了平衡构建r d 中心的观点，并且对每一个子论点展开分析，结合 实证分析的结果，提出了各自的解决办法。 总的来说，平衡r & d 中心的构建，应该从公司层的r d 中心组织结构、r d 中 心的项目管理组织结构、研发项目管理流程、技术创新与风险管理等四个大的方面着 手，对在这四个方面中各自存在的问题进行分析，并与组织结构的建设相联系，提出相 应的解决办法。 关键词：平衡，r & d 中心，组织结构，项目管理 中图分类号：c 9 3 6 0 4 2 0 2 5 1 8 7 吕晓军 论r d 中心的平衡构建 英文摘要 t h i sp a p e rf o s e so nt h ec o n s t r u c t i o no f t h er dc e n t e ri nt h el a 。g ch i g h t e c hc o t p o r a d o n s s t a nw i t hf i n d i n gs o m em a i nc o n 玎i c t si nt h er & d c c n t e r ，a n a l y z e dt h ep r o b l e m sh a p p e n e d f r e q u e n t l yi nt h er & d c e n t er ，b a s e do nt h ec h a r a c t e r i s t i c so ft h er dc e n t e fc o n f i g u r a t i o n ， t h ev i e w p o i n to f b a l a i l c e a b l er & dc e n t e ri st ob ep u tf 0 研a r d ，姐de v e r ys u b a r g l l m e n t a t i o ni s t ob ea n a l y z e d c o m b i n e dt h ea n a l y s i s ，e v e r ya 耀阻m e n t a t i o nh a si t sw a yt os o l v et h e p r o b l e m t h ec o n s t m c t i o no fb a l a n c e a b l er & dc e n t e ri st os t a nw i t hf o u ra s p e c t s ，t h a t s ，t h er & d c e n t e ro ft h ec o r p o r a t i o nl e v e l ，恤ep r o j e c tm 柚a g c m c n t o r g a n i z a t i o nc o n f i g l l r a t i o no ft h e r dc e n t e r ，t h em a n a g e m e n tf l o wo fr & d p r o j e c t ，a n dt h et e d l n i c a l i n n o v a t i o na n dr i s k m a n a g e m e n t a n a l y z e dt h em a i np r o b l e m se x i s t i n gi l lt h ef o u ra s p e c t s ，c o m b i n e dw i t ht h e n f i g u r a t i o no fo r g a n i z a t i o n ，t h ew a yt os o l v em ep r o b l e mi st ob ea d v a n c e d k e y w o r d s ： b a l a n c c ，r dc e n t e r ，o 唱a n i z es t n l c t u r e ，p r o j e c tm a i l a g e m e n t c h i n e s el i b r a i 了c l a s s i 6 c a t i o nn u m b e r ：c 9 3 6 0 北0 2 5 1 8 7 吕晓军 论r d 中心的平衡构建 1 导论 1 1 选题背景 在当今知识经济时代，衡量一个国家核心竞争力的重要指标就是这个国家的 高技术及其产业的发展水平，衡量一个企业的核心竞争力的关键因素要看这个企 业的研究与发展能力，以及研发成果的转化能力。 早在1 9 3 0 年，s 库兹涅茨就为产品革新对长期经济增长的关键作用提供了实 例证明。同样，j 熊彼特也强调了对老产品的“创造性毁灭”及产品替代在动态 增长中的作用。近几十年，技术的重要性目益提高。把技术与增长相联系的重要 原因是技术能在给定的资源上生产出更多的产品或更优质的新型产品。而这种高 效生产是以技术的不断进步为前提的，即需要进行相应的研究与开发( r d ) 。 由于以信息为基础的高新技术的广泛应用，以及企业日益全球化所带来的市场竞 争的加剧，科学和技术之间的关系越来越密切。人们发现，越来越多的技术创新 都来源于企业研发活动的成果或者与之相关。 随着全球经济一体化趋势的加强，各国企业开始踏上国际化的道路，企业国 际化经营已经成为扩大市场份额，扩张企业规模的途径。与此同时，r d 的国际 化也开始成为跨国公司经营战略的重要组成部分。如今，越来越多的跨国公司改 变了以往将母公司作为r d 中心的传统举措，根据东道国在人才、技术、资源等 方面的相对优势，在全球范围内有组织地设立r d 中心，从事技术研发工作。 同时，随着中国经济持续高速的发展，中国成为跨国公司越来越重要的市 场。然而，随着中国市场潜力的持续展现，市场的竞争也曰趋白热。为了为其在 华的市场拓展和制造基地提供强有力的技术支持，越来越多的跨国公司开始在中 国成立r d 中心。部分跨国公司在华r d 中心如表1 1 所示： 鉴于研发水平日益突出的重要性，企业界开始重视如何组织研究和开发，使 之与企业战略相适应和匹配。科学合理的研发组织模式能在很大程度上提升企业 的研发效率，有助于企业在国际竞争中保持和增强核心技术能力。 因此，如何有效地组织企业的研发中心，整合企业有限的研发资源，在新的 形势下变得益发重要。 0 4 2 0 2 5 1 8 78 硗军 论1 d 中心的平衡翰建 表1 1 ：部分跨豳公司猩华r d 机构 序 号 公司名称国别 研究领域研发机构名称 li b m 美端嚏产韭l b 辩( 中国) 研究孛；嚣 2s u 揩 美国信煞产韭s u n ( 中国) 技术斧发中心 3 诺基难舞囊逮讯诺基亚霹究审心 4松下日表 家电 松下( 中国) 有限公司研究开发部 镌敏产盈微软( 中国) 研完院，微较研究开发争心，徼 5 微款 美黩软传软技术舞发审心 6 宝洁美国精细化工 北京宝洁技术有限佘司 7 诺和诺褥秀麦生物技术 诺每诺鼹生物堙究中心 8 富士通 瑶基 信患产韭富士通研究开发中心有限公司 加拿 9 北方电讯走通讯 北邮一一北电研究开发中心 1 0 朗讯美国通讯 朗讯料技有限公司，煎尔实验室 1 1 摩托罗拉美禽 通诋 摩托罗拉一一计算掰联合实验室 l2 英特尔美国通讯电信i n t e l 中国研究申心 1 3 惠誓美国菇惑产韭辩惠穰完申心 1 4 通过美国汽车系统德尔樯一一汽车系统研究中心 1 5 拜枣德国纯工拜尔离聚物技术孛心 1 6 通用汽车美国汽车系统 上海泛亚汽车技术中心 i 7 罗克韦尔美国自动化上海研究中心 美国溪家事 i 9 导体公司美国电子联想一一国半联合实验室 2 e 瑶立电器8 泰电器瑶立裁末中心 2 l 戴尔美国电脑戴尔北京p c 设计研究中心 2 2走焱德蕊汽车系统 上海天众研发中心 0 4 2 0 2 5 1 8 7 吕晓军 论r d 中心的平衡构建 1 2 研究的意义及范围 先进的企业运行模式除了指导企业的战略管理、营销管理、生产管理、质量 管理、财务利资源管理等方面，还用于指导企业的研发管理。有效的研发管理将 有利于企业产品战略的实现。因为企业的战略由营销战略、财务战略和运作战略 组成，它们与企业的产品专利紧密相关，而产品战略的实现由企业的产品研发管 理来保证，因此有效的产品研发管理在很大程度上影响着企业战略的实现。 作为一名长期从事高新技术研发和项目管理的技术工作者，在工作中常常遭 遇到一些制度引起的障碍，严重影响到项目的顺利进展和相关研发人员的积极 性。由于深受其害，长久以来，我就希望能够找到一条合理的途径来减少r d 工 作中的这些障碍。 通过对这些障碍的分析可以知道，这些障碍产生的原因往往和r d 中心本身 的建设有很大的关系。本文从分析在r d 中心中经常存在一些核心问题着手，试 图通过对研发组织和资源的平衡配置，提高企业研发机构的效率，使企业能够获 得更大的利益。 鉴于不同类型的企业对于研发中心的定位是各不相同的，相同的企业在不同 的发展时期对于研发中心的要求也有不同的侧重点。因此，笼统的把所有的研发 中心放在一起，试图找出一个平衡的解决途径是不科学的。只有分清研究的范 围，才能够准确的确定企业的研发策略，进而确定企业研发中心的任务。 企业在选择和拟定r d 策略时，一般来说需要重点处理好四个关系：( 1 ) 以市 场为中心或以生产技术为中心；( 2 ) 以创新为主或以应用、模仿为主：( 3 ) 自 主开发还是联合开发；( 4 ) 开发全新产品为主还是改进现有产品为主。在此基 础上对可能形成的多种开发策略进行综合分析，使的对于研发中新的任务有一个 比较清楚的认识。较有代表性的划分r d 策略类型的方式有两种：( 1 ) 将不同组 合的r d 策略归纳为三种类型：维持型策略，改革型策略和风险型策略。维持型 策略也叫做防卫型策略，其着眼点是控制风险的出现，确定有限目标，尽可能减 少开发失败而造成的损失，其革新手段主要是在市场营销方面和以降低产品成 本，提高质量为特征，技术上以应用，适用技术或仿制为主。改革型策略具有进 攻性，目标是通过增加销量和提高市场占有率达到较大的增长。大多数采用此策 略的企业是将市场营销和技术改革相结合。风险型策略以迅速成长为目标，常常 以技术的重大突破作为r d 工作的中心。以这种策略为指导开发的新产品，在技 术性能，结构特征，品牌与包装等方面应当具有相“j 的独特性，这样的新产品一 0 4 2 0 2 5 1 8 7 吕晓军 论r d 中心的平衡构建 量开发液功，裹赋羧瑟煮哥麓转交秀裹零l 澜。 一般来说，中小企业和大型企业的研发中心的任务和侧重点是不同的。对于 中小企业而言，研发中心承担潜研发企业当前发展的各种产品，执行来自市场的 各秘簸勰震求。遴港中，、企业对予市场戆爱应速度比大溅企业来款鬟恢，这也是 其竞争优势之一。闲j 逝，对予中小企韭静磷发中心丽言，尤其是对予处于匐、监期 的企业而言，速度是第一位的。所以，一般来说，中小众业选择改革型的较多， 而处于创业期的企渡更多的选择风险型策略。对于大企般而言，由予备种产品都 囊霹魄较残熬，在市场上镶量纛院较大，艨骧更零要熬怒簿稳戒零，提高产鑫襞 量。同时，大企业也会进行很多的预测性研究，也包括采取一些风除型的策略。 本文主要是针对大型高科技企业的研发中心进行研究。试图通过对一些大型 毫科技公司磅发孛0 鲍组织絮搦豹分拆，为这些磅发中。良存在的一燎主要蠡霉题秘 主要矛鹰，我巍一楚豹平衡点。希望能够鸯助于这些磷璇中心能够露加颓粝的运 行。 本文的研究重心是研发中心的组织架构的平衡设定，将不会涉及到研发中心 豹火力资源、企遂遮营、金篷瓣务等方覆。阏对，本文瓣磺究范嚣将集中于r 中心本身的建设，不涉及到虚拟组织等范畴。而且由于大型高科投公司和中小型 公司对于研发中心的要求不同，本文也将不涉及到那些搬中小型公司研发中心中 常见，经是在大型公司中很少爨珧的闷题。 般来说，一个新产品竞熬的磅发流稷癍该如下图掰示： 图l 。l ；完整的薪产品研发流程 本文的研究范围集中在上图中r d 中心的部分，主要有以下一些特点： 1 ) 大型企业集团，有多个以上的r d 中心。 2 ) 裹辩技金攮，产品豹技术含量对产熬懿枣场影嚼至关重要豹垒堑。 3 ) 该r d 中心的主要任务怒研发面对市场的产品，而不是做基础研究。 4 ) h 是从如粜构架一个r d 中心出发，主要集中存解决常规的r d 中心鬯面 经常出现的些问题。 0 4 2 0 2 5 1 8 7 吕晓军论r d 中心的平衡构建 5 ) 不涉及努髓葑中，舀建设中熬h r 管理，顼嚣选择，凳孝务控裁等冀链方覆。 之所以选者这样的研究范围，是因为作为介于企业缀织与市场机制之间的中 间组织，高新技术领域的大型企业集团在优化资源配置、知识积累、规模经济等 方露其蠢中小企业不霹魄拟静优势，是现代缀济孛技术刨耨粒主要力爨。熊彼特 在资本丰义、社会主义和民主中认为，“大企业在创造生活标准方蕊真的起 到了更大的作用”。企业集团在内部层级上较为复杂，这决定了其r d 的组织与管 理上通常会存在两难困境：如何同时获取集权与分权所带柬的优势。在知识经济 中，援零裁蓑步伐热浚、产品堂念蠲鬟缩短、露场全臻健、知谖产投镳袋不瑟提 升、信息网络技术的应用等因索不断推动企业集团r d 组织上的创新，从传统、僵 化的科屡制向跨部门、动态的新型组织过渡，弗配以管理控制措施上的变革。这 意味黄金业集团的r d 组织与管怒既要毒大企渡的规模优势，也要有小企韭的灵 活优势。所颤，大公司在强调磷发镬薪的蔺时，更加强调的是研发的稳定性。大 公司的高新技术产晶开发中，个人灵感起到的作用有限，恩多的是依靠整体的优 势，依嚣集体的智慧。 藏瓣，之簧馥选择褰技术金嬗，是困受亵按拳金蝗豹襄受活象主要特点包 括：( 1 ) 高投入：需要高额投资；( 2 ) 高难度：智力和知识密集型，r d 是 企业可持续发展的源泉；( 3 ) 简风险：新技术和产品的探索和开发面临的技术 风险、市场风险、财务风险和政茨风险等；( 4 ) 毫收豢：企业的发鼹基瑗高速 增长势态，麓获得较赢的收益，妇高薪技术参与造就了荑阑经济l o o 个胃连续 增长的神话。这些特点，代表了新经济时代众业发展的方向。 1 3 研究愚路与方法 本文采用的基本研究思路是：分析问题) 提出论点) 分论点分析 实证分析) 归纳闻题) 总结论点。 零文会先对r 0 中心建设中存在静一些核心阔题进行分耩，捷出乎衡褐建r d 中心的观点。然后分论点进行分析，并辅以实证分析，对这些论点进行分型，证 明，提出解决这些问题的办法。最后对问题进行归纳总结。 0 4 2 0 2 5 1 8 7 鼬晓军论r d 中心的平衡构建 2 r d 的发展演变历程 2 。l 。黻蚤戆定义 “r d ”是目前国际上关于研发的通用术语，这个词最早出现于1 9 3 4 年美国 贝尔实验室，在该实验室的文件中讲“研究与开发部”称为“r d 部”。实际 上，叁1 9 9 年牙始爨尔实验窒裁怒8 r ”称为“鏊稿磅究”，挺“d ”残必“基礁骚 究的发餍或应用研究”，即“技术开发或刨新”。“r 旷也就作为“藻础研究 及其发展”的简称而沿用下来。企业r d 组织就是企业中与从事基础研究及其开 发提关的部门，一般饿括企业的磷发中心，磺究院，研究历| 奠及配套的制造，中 试等荤稳。 企业研发( r d ) 组织集中了企业大部分的专家和技术人员，从事与企业产 品和技术未来发展相关的研究工作，是企业知识创新尤其怒技术知识创新的主要 来滚。该缀织在金数对终部鳃识懿吸收霹企选内部熟识戆转诬，瑟糍谈的形成孛 起着十分踅要的作掰，它在很大稔度上决定了企业的能力的形成，并影响企业的 战略制定。 2 2 r d 的发震历程 2 ，2 1 前三代r d 的必起与演进 2 。2 。l 。1 第一我嚣趵戆兴莛 最早的r d 企业内部化发生在1 9 世纪后期的德国合成染料工业，以b a s f ( 创建于1 8 6 5 年) 、b a y e r ( 台b 建予1 8 6 3 年) 、h o c h s t ( 创建于1 8 6 2 年) 为代表盼 丈公司在| 9 藿髭6 0 年代开始瘥瘸纯学家荠先嚣建立了工、监磺究实验室。在美国， 18 7 6 年爱迪牛在新泽两洲建立了一家研究实验察，这成为工业时代企业研究与开 发的原_ 錾! 。在2 0 世纪前2 0 年，g e ( 1 9 0 年) 、d u p o n t ( 1 9 0 2 年) 、a t t ( 1 9 0 4 年) 、b e l l e l o 曲o n e ( 1 9 0 0 年) 、k o d a k ( 1 9 i 3 年) 、w e s h o u s e ( i 9 i7 年) 等公司稻缝建立了工照研究实验窒。2 0 年代以詹，r 0 祝稿羹搿后春笋 般在美国工业中成长。 这屿早期的r d 一般由科学家来铃理，通过科学家对研究项日的选择、实施 0 4 2 0 2 5 1 8 7 吕晓军 论r d 中心的平衡构建 秘密导，产生一些重大魏秘疆突酸势蒂寒一些壤要秘稳澜霹溪静产燕。p 入餐整这 些由科学家管理的实验室称为第一代r d 。 第一代r d 的特点是缺乏明确目的、规划和管理的活动，采取的是放任式管 理。艨畜戆磅究牙发工 乍是按部簸骧、一步一步续贯地遂行。对项基戏功蜃会有 怎样的影蛹，不作充分的估计、不采取预先的猪施。 2 2 1 2 第二代r d 的必起 经避近一个登纪瓣稳定发震，系统匏磷究与开发在现戴工鲎金鲎串捧巍菝心 职能得以稳固确立。世界范围内的几乎每一象主要大公司都采取了爱迪生模式的 研究实验童。这个时期，公司的经理们认识到必须管理他们的实验室，威把更多的 注意力黢在髓服务德们业务的项疆上。特别是反战期闻发簇起来的管理经验运用 和延律捌顶瑶管理中。这是第二代r d 豹兴起。与第一代r d 耱毙，第二代r d 酶 管理已注意到使研究与开发工作符合经营上的需要，开始强调研究开发项目的投 入产出分析。区分比不同研究与开发项目的性旗，并对各个项目进行个别的费用 与效益分掇，摄摇矮霆滤嚣蠡遗霞簸控。藏露，磅变署发酸酶戆框檠基缀耪魂。 人们开始寻求研究开发部门与生产、营销部门的沟通。从篱理和战略的角度看， 企业力图把研究开发部门与其他部门的关系确定为供应商与客户的关系。在运行 原则上，对重大顼曩鲍投资是根攒业务部门与蕊公司风险分享鲍器则邀行鳇，澎 遗项强酌投资决策剐主要由各监务部门作出，谨债项譬酌方法是量键静，鲡净现值 法、投资回报率。 但第二代r d 的镑理仅仅局限在单个项目屡次上对各个项目的孤立铃理，没有 在综合鼷次上对项鏊醛遗暂缓台篱淫。这搀，藏无法麸战旗囊凄对矮鬟群进行战 略性平衡，无法在一个战略经营部门内部和备战略经营部门之问进行平衡，也无法 制定项目选择与资源分配的优先级顺序，从而无法针对经营斟标与经营战略的需 要，最有效缝利用能力釉资源，取褥最大的经营效益。 2 2 1 3 第三代r d 的袋起 随着技术复杂程度的增长，企业r d 的规模不断增长，研究与开发的成本也得 到了犍当的蠼长。结慕r 投资豹弱鸯风险在公司整薅翼季务风险中交 ：霉越寒越重 要。 企业的长期成功禳= 很大程度卜取决于研究畸开发实验塑的成果。但即使征今 天，r d 矧有的不u j 预测性也让人无法判断它何时能带来市场准备接受的产品。 0 4 2 0 2 5 1 8 7 吕晓军论r d 巾心的平衡构建 麓了缓窝不薮溪妖餐又不毒遂灸懿嚣| 务熬羧，久餐开雅运蔫其缝投资搜霜戆 评估工嶷来评估r d 的投资，并出现了r d 组合投资的概念。这种组合概念是一种 将高风险、高回报的滑动与低风险、低回报的商业活动平衡起来的方法。这种平 餐毫风险孬烫的管群方法，从长期来看是一种夔要的商业突破。硬究项鞋靛分毫厅 包含了竞争优势、飙除、生命璃期、技术发疑的时闻遥择、与核心战略簿j 资源豹 适应性，几乎包含所脊与技术和市场成功率相关的变量。 研究与开发管理墩认识到技术在其生命周期不同阶段的影响是不断变化的， 因为一矮爨弓l 天枣场瓣耨菝零霹缝不久载会交戏一顼摹零技零孬失去窀戆疆跨 性。竞争对手可以完全地复制，域是用其他方法来达到同样的目的。因此，技术 路线图有助于将技术的演进与企业的产品和服务联系起来。 以财务风睑、战晦策划积技术路线图为内褰救技术管壤簸是第三代r d 的兴 起。麸零痿上来讲，第三我r d 静鬻起是困客糯环境发生了很大交亿，众多豹淆费 品市场日趋饱和，生产能力超过市场需求，企业间的竞争日豁加剧。同时科技的迅 猛发展，新产品投放市场的速度大大加快，企渡为了跟上邀一迅速发展的形式， 不霪不炎籀投入更多熬疆寰与发溪戆经费，爨期数缮技术上豹往势或蒎纛这位。 这样，企业研究与开发的运行环境发生了巨大变化，要求研究与开发必须在战略 指导下有目的地进行，不再允许那种任意浪费可贵的研究与开发能力和资源的放 任式管理方式，要求企煌领导同磷究与哥发部门的领导互桷交流、紧密合作。硬 究开发部门不仅要考虑企业发展静长远需要，魂要考虑各个战咯经营攀证( 事监 部) 的需薅，并且，从项目组合投资管理的角度，进行费用效益分析和风险 收益的平德，以最好地完成公司统一目标为准则进行研究与开发的组含管理。 2 。2 。2 繁疆谯越越第三代登酾 第三代r d 管理开始打破了企业内部r d 和创新的孤立封闭状态，实现了企业 内部系统化r d 管理，使技术与商业一体化。但菜种程度上，第三代r d 的营销部 门获取酝谖( 了解客户霪求) 戆驳黉与磅究与开发黎门获敬戆谈提供投术) 魏 职责还处于割裂状态。并且在第二代r d 过程里，客户需求中只有能具体说清楚 的那些需求得到确诊，而这些称之为“可表达霈求”的只是客户需求中很小的一 部分，就像冰出露出水瑟的小尖。露蹩于冰由水露以下的，大量的“潜在嚣求” 瑙可能没有被发臻秘满足，这些需求往往是一黧零碎、毽重要的知识。丽基于翦 种需求的创新只能足连续的，它j l 是对现有市场中的现有产品做些渐进的技术创 新，或者说是连续性创新。但今火，不连续性创新已成为当今发达国家高新技术 0 4 2 0 2 6 1 8 7 鼢晓军 论r d 中心的平衡构建 垒盈获褥国舔竞争力魏重要手段。不连续豹翅新之掰鞋袋为霹麓，是囡为翔漩、 技术、程序的变革的结合，改变了消费者潜在的需求模式。计算机、移动通信、 互联网的创新莫不如此。不连续创新要比连续创新困难得多，因为“对创新的最 大挑战麓将耨兴我技术窥甄兴的枣场联系起寒。如果是将毅麴技术与瑗窍浆市场 联系起来，那要据对眷易得多。鑫曼当两者都怒薪兴时，阏题就复杂得多，因为这 是一个淑熏共同演化的过程。当技术新生时，它影响市场：当市场新兴时，它影响 技术。”。如果说第三代r d 是一种主要对连续性创新的有效管理，那么第四代r 叠。爨鳃镄缝提塞垂基跫铮对不连绥经越薮豹露灌。 相对连续性创新，不连续性创新主要有以下的超越或麓异。 1 ) 如果说连续性创新是基于已有的知识对现存市场的延续和补充，那么不连 续创新则是熬予一种薪的知识和技术，它一定程度上是对现存露璐的替代 它更加其有突破性或酸蟒髅。稽跑予已有技术，它不仅是降 羲产品成本， 提高产品的现有功能，遥能增加新的产品特性，具有更强的技术性能和 发展的潜力。 2 ) 不连续截囊鬟供了不楚戆性疑缝合，淹耘兴市场孛赣震户爨瑟瘦藤毯造癸 德，改变了人们的生活方式，而且还需甏对相关的产品或服务进行调整。 菜种程度上，不连续创新创造了新兴的产业，改变产业的竞争格局。企 渡摇果抓住了不连续龟i 瓤憋机会，可以实理技术鹣跨越，扶薅成为行业 的领导者。 3 ) 不连续创新的管理更为困难，需要新的技术和市场知识，需要不同的技术 路线和基础设施，需要将不同学科的知识进行融合。并且，不连续创新项 秘筵耋 ；= 会经勰麴撬懿过程。这些瑷嚣越始薅毒一个方毫，壶予浆些爨因 会被搁置，后又继续进行下去，常常怒朝着与当初设想完全不嗣的方向， 而且会产生一些意想不到的结果。另外，不连续创新要求企业改变现有 的竞争观念，需要企业与竞争对手、晦客户、与供应商等发展激型的伙 伴关系。 企业的不连续创新在改变市场结构、竞争态势乃至人们的生活方式的同时， 也要实现自身的改变，这种改变不仅是对r d 和创新管理的淑变，而且还疆对企业 懿整个经萤菠略产生诞夔。首先，鬟要重薮慧考企蹙匏发震战噻。企渡疲逡一步 改变r d 和创新的管理，打破r d 捌铷新获得的知识局限于企业内部的状态，把 企业的r d 获得与企业的经营环境相融合，力阁实现技术与客户之间的一体化。 强调企业客户之间信息私知识的交流程共享，企业从事r d 剥创耨活动不仅仪 0 4 2 0 2 5 1 8 7 吕晓军论r d 中心的平衡构建 是产生令客户满意戆薪产晶蟊赣缀务，焉登逐要纛客户一起共翻未袋。只有企篷 和客户充分合作，共同学习和理解新知识和新技术，通过相互启迪，才能使新科技 企业和客户创造财富。为此，猩管理中，r d 活动的效粜不是仅靠财务和资金指标 来镡徐，还需用r d 活魂产生敬麓力瓷产耜众建获褥的焱不叛变化环壤孛鳃学习裂 新能力来衡量。 疑次，应尝试新的市场营销方法。企业进行连续创新时，经常采用问卷调 查、电话采访、焦点群等进行市场研究。而进行不连续创新时，企业应创造新的 泰场戮究方法。不连续麓囊戆畿葫关键是甏溺爱蟹客户瓣稳含超 鏊。一令有效豹 获得新经验的方法是采取“探险性的营销”，即让企业和客户共同去探索新技 术、新产品和新服务的使用和意义。“探险性的营销”使用的方法怒互补性的蘸 图。游客户藤言，个应用蓝隳是搓述一个技术翅何艨鼹、薪技术的徐值侮在。 对企照丽言，一个技术蓝图楚擒述技术魏侮与企韭静逝务需要紧密配合。通过这 种方法，企业和客户一起学习技术知识以及使技术发挥作用的意会知识。这样， 在创新之前，客户就已深入到硷业的创新过程中，与创新人员一道谶行产品开 发。这样煮弱予魏缀溃黄者自已不籁遵戆瀑在需求蟊镶怒。逶过这一遵翟，一鎏 隐含的知识被外部化，并应用于产品的设计、企业结构的设计以及能力开发和市 场开发中。 除此之外，不遴续剖薪还嚣要企业在维织结构、籍识获取、创灏平台等许多 方面遴行改变。戳说，不连续御薪给企溅管理带来静交仡在菜穰糕度上遣将怒 不连续的。 2 。3 企业集团嚣鞠组织的演变与特镊 现代企业的组织结构主要有职能制( u 型结构) 、控股公司制( h 型结构) 以及 事业部铡( m 型结构) 三种基本模式。不管是哪砖组织结构，管理的缌织与控制职 畿遂鬻禳刘分为粲粳帮分衩两类。对于金数袋团静r 搀活动丽言，毫缮在集较彳毛 或分权化的倾向选择。二战以后的很长一段时期内，虽然企业的规模化、多元化 和全球化逐步成为犀著特征，侣仍不足以改变r d 活动集权化的管理方式。此时， r d 襄警动对满足客户秘产瑟线黪露袋不缀敏捷耱互之阕黪璞系姥鞍捡羧，产瑟瑟茨 周期往往很k ，r d 成本又非常高。总的看来，企业集翻r d 活动卡凝集中于总 部层筒，有点偏向于科学性研究，业务单元对r d 的支配权力过小，r d 为业务市 场提供煦服务和支持有限。2 0 艇羔纪8 0 年代米，犬部分技术驱动型公t t 开始将r d 0 4 2 0 2 5 1 8 7 吕晓军 论r d 中心的平衡构建 活动分数诧营莲。藏磊+ 尼年羹髓转管理戆圭臻交诧舂：大多数公司霪缓了慧 部r d 中心，在企业总体研究开发经费不变的前提下，将越来越多的资盒从总部 r d 中心向业务单元r d 部门转移；总部r d 人员调配到业务单元r d 部门，并 藏予业务单元更大鲍项基资金决策权，使锝露场导自的r d 经费鼓次要逸霞上舞 到主要撼位；r d 瓷源在速理上由集中变为分散，技术人员不荐只符在总部； 业务单元不仅可以使用集团内部r d 资源，墩可以将项目外包或进行合作创 薪；业务单元参与到总部r d 中心的项目审焱中，使审焱机制更加完藩。 尽蛰爱鲎集霞r d 组织豹重心麸慧部层甏蠢监务单元稼瑟转移，与毒瑟戆穗 关性不断增强，但并不是说科学性研究的重要憔应当被忽视，因为企业的核心竞争 力和长期竞争优势通常建立在重大技术创新之上。集权与分权的矛盾依然存在， 这在一定程度上是由慧部r d 行鸯蠹 蛭务单元髓d 毒亍为的不困特征所决定蛉。姨 校本上讲，企业集溺r d 组织与管疆的任务就是选择最适合本企韭的模溅，既满是 短期的市场需求，也满足长期的技术探索。 注：垒照集团缝缓缕稼孛狳慧罄癸往往狂在羞子公司、事鲎黎或囊线职能管 理单元婷多种表示集团中产品、客户、区域域其他导向的内部组织，本文采用业 务单元( b u s i n e s su n i t ) 来指代遗些组织。慕于此，企业集团的研发组织包括两 个部分，总部r d 中心莘b 业务单元r d 部门，裁赣表示集团憨部虑的职能部门，不 受韭务革元颁导，螽者表示韭务攀元内部的r d 缀织。 0 4 2 0 2 5 1 8 7 吕晓军论r d 中心的平衡构建 3 平衡r d 中心的构建 涟着经济全球纯懿透嚣，蛮凌竞争罄憝激爨。魏否持续稳定豹褥薪产鑫稚翔 市场，逐渐成为商新技术企业牛存发展的关键。因此，构建一个强有力的r d 中 心成为各个高新技术企业经营的重中之重。 一个好验r 鳃织，锺够臻保礤发王燹毯黥成功率秘稳定性。露融，躯够提供 具有剖造力的新产品。然而，构建一个完蒋的r d 中心，会受到各种外因素的制 约，例如：人力资源、研发经赞、研发项目、政策环境，等等。除此之外，还需 要考虑到r d 中心的组织架构、权力分配、资源分配、控制流程，等等内部因 素。 在企业发展的不同阶段，对于r d 中心的要求各有不同，所以，其r d 中心的 侧重点也各不相同。然而，对于本文所研究的大型高科技集团公司来说，此时的 集舜公司已经发袋刘接当大静媛模，占有较多熬市场份额，产基传系毪垦趋完 善。辩于此时的鬃闰公司来说，r 毪d 中心主要担负着豳个重要任务：1 响应市场 的需求。随着产晶在市场上销蒋量的增加，会有很多的市场反馈，而且对于高科 技公镯来说，客户常常会根据彝己的需求撼出不同的要求。因此，响应市场的需 求裁成为r 蚤中，0 矮大缝饪势。按对、按臻宠残窖户据爨豹需求，成为公司占领 和巩嗣市场的坚强后盾。2 新产品研发。不断地推出新产品，是商新技术公司生 存和发展的基础和保证。一个好的新产品能够带给企业更大的市场和更多的利 润，乃至使企敦实瑷飞跃。3 成本控制。r d 中心蛉成本控裁除了磷发薪产品瓣 过程中迸手亍的成本控制班辫，照多是对于市场上销量较大静产品避彳予降低成本的 研发工作，在保证质量的前提下，用更加廉价的零部件替换原来价格商昂的零部 件。4 基础研究。为公司的长远发展提供强大的技术后盾。 对予这群戆大型集团豹熊转中，0 亲说，产瑟痿量葶【l 辩阕控裁显褥捺终重要， 而新产品的质量和研发时间的保证，很大程度t 是依赖于r d 中心内部的研发能 力和研发控制能力。所以，如何合弹的构建r d 中心，对于保证产晶开发的顺利 送行蘩关重要。 因此，为了保证薪组建醵r d 中心能够在各方面都较为合理，献丽产生强大 的研发能力，本文提出了平衡构建的构想。 0 4 2 0 2 5 1 8 7 吕晓军论r d 中心的平衡构建 3 。1 平餐酶翼转孛心鳇特征 露想使得r d 中心顺畅的运转，必须癸解决在r d 中心中通常存在的些主要 问题，平衡r d 中心中存在的备种尖锐的矛盾，例如：企业中央研发中心和业务 单元( 事业部) 戮发中心静关系：硬发顼隧管理中酶投力分配；鳃鼹进行合理瓣 流程控制? 以及如何在技术剖新的同时进行风险管理? 这些问题都怒在r d 中心 中通常存在的一些问题，它们严重影响着r d 中心的正常运转。因此，如果要使 r d 中心运转正常，必须要解决这些问题。同时，经过研究我们发现，这些问题 耜互之阉并不是獯立豹，造蔽这整运题戆琢嚣往往蹩熬溺豹。绸翔，磅发瑗基管 理中的权力分配问题，是由项目经理丰导还是职能经理主导? 这个问题的解决只 能够依靠合理的项目组织架构，使得项目经理与职能经理各司其职，各负其责。 又比如般来说企她雏事业部疆发中心偏囱予风险控制，因为它髓鲍产品直接露 囱审场，这稀情凝茏其经常出现在大型集潮公司中，鞠为大型集团公司的事监部 研发中心往往承担的是前三种研发任务：响应市场的需求，新产品研发以及成本 控制。即使是很大规模的集团公司，往往也很难承受薪一代换代产品的失败带来 豹鑫染。因蘧露予它翻纛言，控裁风险经缝楚第一短豹。瑟霹予中蹙硬发中心露 言，基础研究的任务更重一些，所以对创新的需求也就趸加强烈。可见，风险与 创新的管理与r d 中心的组织架构的设计，以及各r d 中心相应的任务也是体戚 租关的。可见，造成这些闻题的器因，大多是霆为r d 中心各个方怒的缀织架梭 不合溅，导致了在不同的层次，不同的角液存在不同的蠲题。所以，单纯静强纯 或者简单的管理菜一个方面都是不合理的，只有在构建r d 中心的时候，将各个 方面的问题都平徽的加以考虑，这样的r d 中心才能够保持顺畅的逡作。 惩数，乎餐的r 鑫中心应渡羹寿疆下一黧特点： 1 ) 能够平衡r d 内部所存在的一些主嚣矛盾，使得研发工作能够顺利进行。 2 ) 在项日研发过程中，不会因为组织架构，管理流程方面的问题，造成项 鞋进展受睚。 3 ) 在遥簧技术问题的时镁，有葙瘟的流程规定僳诞礤强豹继续向前推进。 3 。2 。梅建平衡盼r & d 中心 从上一节分析中q 以看出，不合理的组织架构，会从不同的层次、不同的方 向，对r d 中心的运作产牛不利的影响。所以，平衡的i ( f 1 心，应该从各个层 0 4 2 0 2 5 1 8 7 吕晓军 论r d 中心的平衡构建 次的组织架构入手，建立合理的组织运作体系，来保障r d 中心的正常运转。 对于r d 中心的建设来说，一般分为三个层次：公司管理层，r d 中心管理 层，项目管理层。另外，还有一个这三个层次都必须关心的方面：技术创新与风 险管理。这一结构如下图所示： 图3 1 ：构建平衡r d 中心的四个重要因素 公司管理层一般考虑的是r d 中心的设立，配置，以及相关的任务。对于大 型高新技术集团公司来说，大多拥有两个以上的r d 中心，如何合理进行配置， 分配各自的任务是影响公司r d 成败的重要因素。 对于r d 中心管理层而言，主要考虑的是如何构建r d 中心的项目管理体系和 组织架构。合理的项目管理架构，合理的资源分配，以及有效的权力分配对于研 发项目的顺利进行至关重要。 到了项目管理层，主要考虑的是项目的管理流程，质量监督流程等项目管理 的具体措施，以及到项目进行中遇到问题时的应急方案等。 另外，不论是哪个层次，都必须考虑到如何从组织架构的角度来做到在技术 创新的同时，合理的控制风险。 为了方便说明这四者之间的关系，可以用平衡圆饼来表示。 平衡圆饼：首先，如图3 2 所示，将这四者作为圆饼的四个轴，而将企业 所拥有的r d 资源作为圆饼的周长，用每个轴的厚度代表了该轴的运作效率。那 么这个圆或椭圆所包围的体积就可以代表这些资源在某一运作效率下所能产生的 最大的r d 利益。 0 4 2 0 2 5 1 8 7 吕晓军 论r d 中心的平衡构建 图3 2 ：平衡饼图示意图 从图中可以看出，在资源一定的情况下，要想获得最大的r d 利益有两个途 径：增大圆饼的面积，或这时增加圆饼的厚度。众所周知，在同样周长的图形 中，圆的面积最大，这就说明要想获得最大的圆饼面积，就需要平衡这四个极的 关系，使得圆饼的图形越趋近于圆，那么企业所获得的r d 利益就越大。由于企 业的r d 资源是有限的，如果我们只是单纯的强调某一方面的重要性，而忽视了 其他方面，圆饼的四个极就会有长有短，圆饼的形状就有可能变为椭圆，或是其 他的图形，那么企业所获得的利益就会受到很大损失。另一方面，要想增加圆饼 厚度，其实就是要提高r d 中心的运作效率。只有每个轴的效率都提高了，整体 的体积才会真正增加，获得的利益也才能有效增加。 由此可见，要想获得最大的r d 利益，就不能仅仅只考虑某一个方面的建 设，而是要平衡地从公司层次，r & d 中心层次，项目管理层次以及技术创新与风 险管理的角度来综合考虑，要从公司的组织架构，r d 中心的项目组织架构，项 目管理的组织流程以及各自相应的风险管理和创新激励等四个方面来综合考虑。 0 4 2 0 2 5 1 8 7 吕晓军论r d 中心的平衡构建 4 平衡的组织构架 凌髓雾中心静平衡擒絮方案中，公霉瑟豹组织架稳的乎簿是第一整静。这楚 由组织架构在管理系统中的重疆性决定的。 酋先，组织架构是执行企此战略的重薅手段。 蒺次，组织絮擒戆剑耪墩怒一秘蛰毽的剑造行麓。 最后，现代企业面晒激烈的市场竞争，比以往更需要合理的组织架构来保障 企业的合理运作。 可见，只有平衡合理的组织絮构，才能够为r d 中一心的平顺运作提供坚实的 蓑爨。 4 1 。常见的r d 组织架构 在第三章的第三节中已经提翻过，现在豹企韭集溺已经习惯于将越来越多的 资金从总部r d 中心向业务单元r d 部门转移，以使得自己的产品更加接近市 场，从而能够更加迅速的响应市场的需要。 然纛，尽管念渡集霞r 玲缀缓懿重。玉获慧邦垂嚣爨鼗务擎元爱露转移，与舞 场的相关性不断增强，但并不魑说科学性研究的重要性廊当被忽视，因为企业的 核心宽争力和长期竞争优势通粥建立在重大技术创新之上。集权与分权的矛盾依 然存在，这在一定程度上是由憨部r d 行为靼业务单元r d 章亍为的不阏特征所决 定豹，表4 1 剜出了两者闻静舆体比较。姨裰本上漭，众照集团r d 缀织与管理的 任务就是选择最适合本企业的模式，既满足短期的市场需求，也满足长期的技术探 索。 缀合髓d 组绥瓣内瘿他、毒缓霞壤蠢以及集毅、分彀颓囊，一般寨说我囊毙 企业集团r d 的组织结构分为翻种基本类型，驯总部主导型、业务单元i ! 导型、紧 密协同型和跨组织合作型。 0 4 2 0 2 5 1 8 7 吕晓军 论r d 中心的平衡构建 表4 1 ：总部r d 行为和业务单元r d 行为的比较 疆辟甚部r 摹【i 珩为业务单茏r 1 j ； d 行为 目标服从企业总体战略服从市场和产品需求 周期长期短期 重心 应用于产品创新的基础性科学技术研究满足业务需要的技术开发 风险卷度鼓励承担风险提倡高成功率的开发 技术人员前沿性的科学家和工程师 有商业头脑的技术专家 集、分权管理方式集权化倾向管理方式分权化倾向 4 1 1 总部主导型r d 组织结构 将企业集团的r d 资源主要集中在总部，由总部的r d 中心承担集团内绝大部 分科研任务，业务单元则主要负责生产制造、市场营销，产品开发工作较少。新 产品的研制和开发主要由总部收集各方面的信息后作出决策，而直接面向市场的 业务单元在这方面的决策权较小；r d 经费的绝大多数在总部开支，除了部分工艺 人员外大部分的科学家和工程技术人员也都集中在总部。因此，总部主导型r d 组织结构具有一定的集权特征，以技术发展为r d 导向，市场导向的特征不明 显。目前这种组织结构常见于农业、钢铁、纺织等传统产业内的企业集团，由于 传统产业的产品生命周期较长、技术密集度不高、市场需求较为稳定等特点，有 研究实力的企业集团倾向于集中r d 资源，从事长期性、基础性、开创性的研究 活动。当然，业务关联性较大的企业集团也常常选择总部导向型r d 组织结构。 其优点：集团r d 战略规划全局性强，重视长期竞争优势的培育；资源配置方 式简单，便于管理；力量较集中，可以发挥规模优势，产生重大科技创新，培育出 新兴业务。缺点：对市场变化的反应不够敏捷，不能及时满足客户需求；容 易产牛重研究、轻开发现象，影响短期业绩表现。其基本结构如下图所示： 图4 1 ：总部丰导型r d 组织结构 0 4 2 0 2 5 1 8 7 吕晓军 论r d 中心的平衡构建 4 1 2 业务单元主导型r d 组织结构 将企业集团的r d 资源接近或内属于业务单元，科研开发项目大部分由各业务 单元承担，弱化了总部的r d 职能，总部只保留少量科研人员，甚至仅保留一名技 术总监或称首席技术官( c t o ) 来协调各业务单元的r d 资源。项目决策权、项目 经费以及科研人员基本下放给业务单元。在同一个业务单元内，市场部门能够迅 速将客户及竞争对手信息传递给r d 部门，从而构建起完整的价值链。因此，业 务单元主导型r d 组织结构具有一定的分权特征，市场导向的特征非常鲜明。处 于技术变革高峰期或市场需求日新月异的产业( 如软件、家电等产业) 中的企业 集团选择这种组织结构的案例较多，这类企业必须对客户和市场作出最快的反 应，否则就会失去主动权，被竞争对手占领市场份额。同时，如果集团内业务的 关联性不大，那么把r d 资源集中在总部的意义就更小了。其优点：使科研工 作紧紧围绕市场，关注当前的客户需求；在较短的时间内获取r d 投入的收 益。缺点：集团内部知识分享、技术交流存在障碍；战略性、长期性科研项 目得不到重视；无论是人员还是设备上都不能产牛规模经济。 其基本结构如下图所示： 图4 2 ：业务单元丰导型r d 组织结构 4 1 3 紧密协同型r d 组织结构 总部主导型和业务单元主导型组织结构具有明显的集