（工商管理专业论文）金川集团有限公司绩效考评体系优化研究.pdf

m b a 学位论文作者：李刚 金川集团有限公司绩效考评体系优化研究 目录 一、引言l ( 一) 选题背景及意义1 ( 二) 基本理论2 ( 三) 研究内容1 1 ( 四) 研究思路及方法1 2 二、金川集团有限公司绩效考评体系现状分析1 2 ( 一) 金川集团有限公司发展概况1 2 ( 二) 金川集团有限公司绩效考评体系的现状1 4 ( 三) 金川集团有限公司现有绩效考评体系存在的问题1 8 ( 四) 金川集团有限公司绩效考评体系中存在问题的原因分析2 0 三、金川集团有限公司绩效考评体系的优化2 1 ( 一) 金川集团有限公司绩效考评体系优化的目标, 2 1 ( 二) 金川集团有限公司绩效考评体系优化的原则2 3 ( 三) 金川集团有限公司绩效考评体系的优化2 5 四、金川集团有限公司绩效考评体系的实施与保障3 0 ( 一) 金川集团有限公司绩效考评体系的实施流程3 0 ( 二) 金川集团有限公司绩效考评体系实施的保障措施3 2 结论3 4 参考文献3 6 后记3 8 m b a 学位论文作者：李刚 金川集团有限公司绩效考评体系优化研究 一、引言 ( 一) 选题背景及意义 1 、选题背景 随着经济全球化、贸易自由化以及知识经济时代的来临，企业的绩效考评体 系作为战略决策和执行的重要支撑，对于企业整体的运营与管理具有举足轻重的 作用，并受到日益广泛的关注。为在激烈竞争中更好地满足市场需求，及时地快 速响应变化，不断提高企业战略执行能力和核心竞争力，建立科学的绩效考评系 统称为越来越多企业的必然选择。 回顾绩效评价理论的发展历程中较典型和应用比较广泛的几种传统绩效考 评方法，如沃尔评分法、杜邦分析系统及e v a ( e c o n o m i cv a l u ea d d e d ，即经济 增加值) 系统等，我们可以看到传统的基于财务指标的绩效考评方法有很多局限 性，如重视财务指标而忽视非财务指标，过于注重结果而很容易导致关注短期收 益，缺少与企业战略相结合的手段等。b s c ( t h eb a l a n c es c o r e c a r d ，即平衡记 分卡) 是一个结合财务与非财务指标的战略性企业绩效考评体系，弥补了传统绩 效考评体系的不足。 作为甘肃省的支柱企业之一，金川集团有限公司( 以下简称金川公司) 始建于 1 9 5 9 年，现有在册职工4 5 万人，在岗职工3 4 万人，具备年产有色金属4 0 万 吨的综合生产能力，是国家重点大型有色金属联合企业。金川公司是典型的计划 经济体制下成长起来的国有大型企业，对所属各单位及单位领导的绩效考评，主 要执行企业内部经济责任制。经济责任制作为支撑分配体系的基本框架，带有企 业根本法则的性质，具有较强的指令性。经济责任制起始于8 0 年代，其完整意 义包括计划、效益、责、权、利五个方面不可分割的内容，企业内部经济责任制 是实现企业对国家承担的经济责任制的基础和保证。随着企业劳动分工的精细， 协作关系的复杂，企业的生产过程被划分为许多不同的生产环节和岗位，整个经 营管理系统被划分为若干分支系统。在企业对国家实行经济责任制以后，企业就 需把国家承担的经济责任制结合企业自己的生产经营目标，层层落实到企业内部 每个生产单位和经营管理的分支系统，使每个职工在不同的管理系统和不同的生 产岗位上，都围绕着企业的经营目标，互相协调，完成各自承担的生产经营任务， 正确行使自己的职权，获得各自应得的经济效益。企业内部经济责任制就是要正 确调整和处理企业内部经济活动中人和人的经济关系。首先是调整物质利益关 系，通过层层落实经济责任，使职工个人保班组经济任务，班组保车间经济任务， 车间保全厂经济任务。整个企业全体职工以及各级经营系统都认真履行各自承担 的责任，从而确保企业也能如期履行对国家和社会承担的经济责任，同时企业和 m b a 学位论文作者：李刚 金川集团有限公司绩效考评体系优化研究 职工也将获得相应的物质利益。企业内部经济责任制主要包括生产厂经济责任 制、职能处室经济责任制、车间班组经济责任制和岗位经济责任制。企业内部经 济责任制在金川公司有着二十多年的发展历史，对确保企业经营目标的完成起到 了积极的作用，但是随着企业在市场经济下的不断成熟与发展，面对复杂多变的 外部环境，经济责任制作为一种基本的考评体系，越来越呈现出诸多不足，诸如 指标体系的战略性不强、指标系统性弱、岗位绩效考评注重业绩不够、管理部门 难以考评等问题纷纷暴露出来。为了适应日益激烈的外部竞争环境和提高企业的 核心竞争力获取竞争优势，迫切要求改变并重新设计企业现有的企业绩效考评体 系。 2 、选题意义 在高度信息化，技术化和国际化的现代经济时代，企业面对的外部环境越来 越复杂多变，企业不仅要着眼于内部，更要着眼于外部经营环境的变化。企业未 来经营不确定性的增加，促使企业高层领导开始更多的考虑企业的战略发展问 题。绩效管理作为公司战略控制与考评的重要组成部分，越来越多地受到关注与 重视。 由于经济责任制考评体系存在上述诸多弊端，金川公司高层领导在公司2 0 0 3 年实行e r p 流程再造，建设e r p 项目时，开始着手对企业绩效考评体系进行彻底 的变革。但经过一年的试用，出现了许多问题。如客观性不强，一些指标难以量 化和评价，一些指标根本就不是公司战略关注的重点，对流程的绩效指标缺乏系 统地考虑，操作性不强等等。迫切要求企业根据运营实际情况，对原有的绩效考 评体系进行系统的思考和修正以及再造。本文以金川公司企业绩效考评体系为研 究对象，对原有的企业绩效考评体系进行了深入地分析，指出其不足之处，然后 根据企业发展的要求和环境要求对其进行优化，提出了相应的对策和解决方案。 本研究可以应用于金川公司的绩效考评，为其有效实施并发挥应有作用提供指 导，同时解决了平衡计分卡在具体应用中的又一难题，为我国企业应用和推广平 衡计分卡提供了一个崭新的思路，具有较强的指导意义。 ( 二) 基本理论 l 、绩效 绩效是人们管理活动中最常用的概念之一，对这个概念人们从工作台行为和 工作结果角度出发，有着不同的理解。一种观点认为绩效是在特定的时间内，由 特定的工作职能或活动产生的产出记录，这是从工作结果的角度进行定义的；从 行为角度来定义的，如坎贝乐将绩效定义为人们所做的同组织目标相关的、可观 测的事情。事实上，这两类定义方法都有其合理之处，行为是产生绩效的直接原 2 m b a 学位论文作者：李刚 金川集团有限公司绩效考评体系优化研究 因，而组织成员对于组织的贡献，则是通过其工作的结果来体现的。在某些工作 类型中，工作的结果比较难以考核，那些考核将不得不以工作的行为中表现出来 的个人特性来进行。为此，我们采取一种综合的办法来定义绩效，兼顾工作行为 和结果。绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的、具有可评价要素的行 为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。 绩效可以在组织的不同层次上表现出来。比如，从组织整体的层次上，股东 和潜在的投资人关注企业的经营业绩特别是股东回报，政府关注的是组织提供的 就业岗位及是否遵守了环境保护法规等，员工关注的是工作的稳定与薪酬状况 等，这些都是组织层次绩效的体现。 2 、企业绩效考评 绩效考评是指运用一定的评价方法、量化指标及评价标准，对部门为实现其 职能所确定的绩效目标的实现程度，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所 进行的综合性评价。 企业绩效考评就是为了实现企业的生产目的，运用特定的指标体系，对照统 一的评价标准，采用一定的数理方法，对企业在生产经营过程中所取得的业绩进 行定性分析，定量计算，其目的在于帮助各评价企业寻找差距，分析它们经济行 为低效的原因，从而调动它们创造效益的积极性，提高企业的管理水平。绩效评 价是为企业的经营管理服务的，对企业的经营起着导向性的作用，直接关系到企 业核心竞争力的形成与保持，影响着企业的生存与发展。 由于企业绩效考评的主、客体不一样，因此，对企业进行绩效考评的作用也 不尽相同。企业绩效考评的主要作用体现在： ( 1 ) 、从国有企业监管部门方面看，开展企业绩效考评的主要作用是为了有 效地实施对企业的监管。如国家的财政部门和其他相关部门。 ( 2 ) 、从企业集团方面未看，开展企业绩效考评的主要作用是为了加强集团 公司对于公司企业管理部门的产权监管。 ( 3 ) 、从企业出资人和债权人方面看，开展企业绩效考评的主要作用是为了 有效加强对企业投资的监管。如对政府的投资部门和集团公司的投资部门的监 管。 ( 4 ) 、从企业自身看，开展企业绩效考评的主要作用是全面提高企业的整体 经营管理水平。如可以通过和其他企业的对比，分析出自身优势和不足并加以改 进，从而保持企业的竞争优势。 企业绩效评价的方法有以下几种： ( 1 ) 、传统的企业绩效评价方法 传统的企业管理是以企业利润最大化为追求目标的，在企业绩效评价方法上 3 m b a 学位论文作者：李刚金川集团有限公司绩效考评体系优化研究 则表现为以企业财务报表作为分析的基础，主要的评价方法有财务比率分析法、 杜邦财务分析体系法和沃尔综合财务评价法等。 可以说，传统的基于财务报表的企业绩效评价方法是有其优点的，主要表现 在： 企业财务报表是企业许多方面情况的综合、集中反映，在数据如实、准 确前提下，对其分析可以揭示企业多方面的问题： 企业税后利润作为能力、营运能力以及偿债能力等四个方面，基本反映 了关系企业生存和发展的主要方面上的要求。 但这种基于财务报表的传统评价方法自身的成熟和完善并无法解决其在方 法本身上存在的先天缺陷，即由于以财务报表作为主要的分析、评价基础而导致 的内在缺陷。正如众多学者所揭示的那样，这种传统方法存在以下主要缺陷： 所基于的是已经发生了的企业历史信息，属于对企业运行结果的事后评价，不能 很好地反映企业的未来，也不利于及时采取纠正措施；许多重要信息是无法用 财务指标来反映的，如企业外部环境的变化、企业成无成本的资金来核算企业利 润，违反经济学的原理；财务会计数据易被经理粉饰和操纵，造成对外部使用 者的误导；它无法反映企业所处阶段、行业和发展战略上的差异，进而影响了 企业间的可比性等。 总而言之，这种传统的基于财务报表的企业绩效评价方法反映的是工业经济 时代的要求，已无法适应时代发展所带来的企业外部环境、组织形式和生产经营 方式等方面的变化所提出的更高的要求，因而遭到了当今众多学者的批评。 ( 2 ) 、针对企业目标的创新一经济价位增加值法( e v a 法) 如上所述，传统的企业目标是企业利润最大化。与之不同，现在的主流观点 则是企业价值最大化。所谓企业价值是指企业未来预期现金流贴现值之和。在完 善的资本市场上，它又可以以企业的股票和债券的市场价值之和来表示。 e v a 法是企业价值最大化经营理念在企业绩效评价上的一个具体运用经济价 值增加值，即e c o n o m i cv a l u ea d d e d ，简称e v a e v a 法由美国的s t e r n s t e w a r t & c o 财务管理咨询公司于1 9 9 1 年首创，并很快推广于全球。众多著名公司，如可 口可乐公司、西门子公司等目前都己接受了这一评价方法，并取得了良好效果。 e v a 法认为，传统企业绩效评价方法将股东权益资本视为“免费午餐”来计 算企业税后利润是不正确的。权益资本具有机会成本的性质，在企业绩效评价时 必须予以考虑才能得出正确的结论。企业是否实现价值增值及增值多少是正确评 价企业真实绩效的关键。 e v a = 企业息前税后利润一企业总资本企业综合资本成本 其中，企业综合资本成本由股东权益资本成本和企业债务资本成本加权平均 4 m b a 学位论文作者：李刚 金川集团有限公司绩效考评体系优化研究 而得到。股东权益资本成本的计算方法会企业综合资本成本，进而影响到e v a 的 大小。一般来说，权益资本的成本可以有三种选择方法：( 1 ) 以市场无风险利率 即权益资本的时间价值作为其资本成本；( 2 ) 以社会平均利润率即权益资本的正 常收益率作为其资本成本；( 3 ) 以股票市场投资者对该企业普通股的期望报酬率 作为其资本成本。 这样，通过计算企业年度的e v a 值就可以评价企业的真实绩效。在选定的资 本成本计算方法下，若企业e v a 大于零，则意味企业价值实现了增加；否则，则 意味企业价值遭到侵蚀。 e v a 法的主要优点是它体现了企业价值最大化这一新型企业目标的要求， 着眼于企业价值的增加，在评价企业绩效时考虑了股东权益资本的成本，可以比 传统的评价方法更为真实地评价企业绩效，并有利于引导企业追求价值最大化的 行为。 但e v a 法也存在一些缺陷，主要是：( 1 ) 虽然追求的企业目标不同，但e v a 法实质仍是一种基于财务报表的评价方法，仍受到财务指标适用范围的限制； ( 2 ) e v a 法要求对企业会计信息予以调整，最多可达1 2 0 多项调整内容，增加了 实施难度和操作成本；( 3 ) e v a 法并未改变现行会计准则，因此也未能完全解决 会计信息失真的问题；( 4 ) e v a 本身仍是年度评价指标，并不能代表企业未来存 续期间所创造价值的总和，仍有可能导致经理的短期行为，如为增加当期e v a 而 减少企业长期投资，或为保e v a 而避免风险较大的投资等；( 5 ) e v a 大小与权益 资本成本的选择很有关系，因此受评价者主观因素影响较大。 ( 3 ) 、针对绩效评价指标选择方法的创新k p i 法 在如何选择企业绩效评价指标的方法上，k p i 法实现了创新。k p i 是英文k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s 的缩写，含义为关键绩效指标。k p i 法的核心思想是， 企业业绩指标的设置必须与企业战略挂钩，企业应当只评价与其战略目标实现关 系最密切的少数关键绩效指标。k p i 法就是这样一种能将公司战略目标分解为 可运作的远景目标和量化指标的有效工具。这种方法自企业的战略目标出发，通 过分析企业的价值链，确定企业关键成果领域和关键绩效指标，并层层分解，直 至形成企业、部门和岗位三级关键绩效指标体系。 另外，k p i 法指出，企业在确定关键指标时应当遵循s m a r t 原则，即满足“具 体( s p e c i f i c ) ”，“可度量( m e a s u r a b l e ) ”，“可实现( a t t a i n a b l e ) ”，“现实性 ( r e a l i s t i c ) ”和“时限性( t i m eb o u n d ) ”5 项要求；企业关键绩效指标一般不 超过7 项；k p i 法还指出，关键绩效指标是随企业战略不同和具体所处的发展阶 段不同而变化的。 k p i 法的缺陷在于，它并没有提供一套完整的、具有具体操作指导意义的指 5 m b a 学位论文作者：李刚金川集团有限公司绩效考评体系优化研究 标框架体系。 ( 4 ) 、针对企业目标实现的关键战略维度的创新b s c 法 平衡计分卡( b a l a n c e ds c o r ec a r d ，简称b s c ) 法由卡普兰和诺顿于2 0 世纪 9 0 年代后期创制。这种方法从着眼于培育企业核心竞争能力和建立未来竞争优 势的企业战略出发，选择了四个关键的战略维度设计出一整套系统的企业绩效测 评指标体系，从而实现了创新。 这四个关键的战略维度是：( 1 ) 财务维度，评价指标有销售收人和增长率、 权益报酬率、利润、经济附加值、现金流等；( 2 ) 顾客维度，评价指标有市场份 额、客户满意度、客户惠顾率等；( 3 ) 内部业务维度，又包括计划控制、生产制 造、售后服务和内部控制四个方面；( 4 ) 创新与学习维度，如新产品收人比例、 合理化建议数量等。 这四个关键战略维度分别对应影响企业未来生存和发展的四大问题：( 1 ) 我 们怎样满足股东? ( 2 ) 顾客怎样看我们?( 3 ) 我们必须擅长什么? ( 4 ) 我们能否 继续提高并创造价值? b s c 法具有以下优点：( 1 ) 它关注的是企业未来价值增长的驱动因素，这些 因素不仅关键而且比较全面，既有财务指标也有非财务指标。因此，它不仅可以 作为企业绩效评价体系，还被用作企业战略管理体系，具有企业诊断功能；( 2 ) 由于它将企业目标和战略具体化，使内部各层次人员都很好地理解公司战略，因 此，有利于沟通、协调和集中精力；( 3 ) b s c 法是一种开放式结构，企业可以根 据其指导思想设计符合自己企业实际的具体指标和权重。 但b s c 法也有缺点，主要是：( 1 ) 它强调四个战略维度对企业是同等重要的， 无优先、主次之分，这不符合实际。如对于不同生命周期阶段的企业来说，战略 侧重点是不同的。处于婴儿期的企业，更为关键的是学习和创新能力，花大力气 收集和测评财务指标并无太大必要；( 2 ) 这种方法需要投入大量的人力、物力来 收集必要的数据信息，工作量大，成本高，对经理的素质要求也高。因此，使用 这种方法也有成本和效益的比较，并非适用于每个企业；( 3 ) 除顾客维度外，其 他三个维度都是与企业内部评价有关的，这使得对企业外部关系的评价显得不 足，而在当今世界，企业同其供应商、经销商、顾客等的关系越来越密切，企业 有必要将其价值链上的各方利益相关者与企业的关系更多地纳人评价体系中；( 4 ) 另外，b s c 法还存在不利于企业间横向对比的缺陷。 3 、平衡计分卡理论 平衡计分卡思想的起源可以追溯到2 0 世纪8 0 年代中期，当时美国企业界正 在引进日本的管理新方法，如全面质量管理( t q m ) 、工作授权等，而原有的财务 评价指标无法衡量企业在采用这些管理新方法之后能力的提高。1 9 8 7 年，美国 6 m b a 学位论文作者：李刚 金川集团有限公司绩效考评体系优化研究 哈佛商学院教授罗伯特开普兰在与托马斯约翰逊( h - t h o m a sj o h n s o n ) 合著的 相关性消失了：管理会计的兴衰一书中，指出了原有的管理会计体系在这方 面的不足和失误。他们认为，应改变只侧重财务数据报告而与战略规划和运作控 制不相关的现状，对现行的管理会计体系必须实行彻底的变革，才能跟上当今科 学信息技术和管理科学发展的步伐。 1 9 9 0 年开普兰教授和诺顿博士在总结“企业未来绩效衡量方法”研究项目 时指出：企业发展至今，仅以财务指标为主的绩效考核方法己经跟不上时代了。 参加这个项目的研究人员都确信，过分依赖财务指标，会妨碍企业未来提升业绩 的能力。从1 9 9 2 年平衡计分卡促进绩效的提升的论文发表于哈佛商业评 论上以来，随着诺顿博士所在的美国复兴全球战略研究所顾问咨询工作的深入 和经验的积累，大量的一手资料被掌握了，平衡计分卡变得更加完善。将平衡计 分卡的四个不同的方面通过因果关系联系起来，由此可以描绘出战略执行的轨 道。1 9 9 6 年，开普兰教授和诺顿博士合作出版了第一本书平衡计分卡：战备管 理工具，从而使平衡计分卡从绩效管理的工具，转变为对战略管理和控制的工 具，从一个绩效衡量体系，演变成一个策略管理体系。 平衡计分卡从四个角度来衡量组织的业绩，即：财务、客户、内部流程运作， 学习与发展。平衡计分卡以平衡为关键，寻求财务与非财务指标之间的平衡，短 期与长期目标之间的平衡，滞后与促进指标之间的平衡以及外部和内部指标之间 的平衡。通过平衡，企业为了保证竞争优势，将战略和愿景从四个方面进行分解， 转化为具体可执行的指标行动。 平衡计分卡流程的起始步骤是高级管理层确定公司战略并把其转化为具体 的商业目标。设定财务目标时，管理层必须考虑到企业的生命周期，思考哪些财 务目标最适合公司的战略。设定客户目标时，管理层应该首先确定公司的目标市 场，然后就目标市场的价值定位取得一致。财务目标和客户目标设定后，管理层 应该明确要实现这两个角度的目标，公司的内部流程需要达到什么样的效果，尤 其是重点关注哪些能够在财务和客户方面达到突破绩效的关键流程。最后一个学 习成长目标正体现了中国一句古话：以人为本。这个角度要求考虑多个因素， 包括发展核心能力，提高信息获取能力，以及改进公司文化以促进战略执行。下 面从四个方面简单阐述平衡计分卡的涵义及相关联系。 ( 1 ) 财务维度 财务绩效是传统评估方式中最关键的指标，也是平衡计分卡的焦点，平衡计 分卡的目的是将企业发展战略落实到行动上，最终达到财务回报，因此战略是平 衡计分卡的出发点，而财务目标和指标是平衡计分卡的归宿所在，更是焦点所在。 包括政府、企业家、经理人、员工和股民们，他们通常从财务角度来判断公司运 7 m b a 学位论文作者：李刚 金川集团有限公司绩效考评体系优化研究 营的好坏，以及成功的程度。传统的财务信息包括收入状况的历史数据报告( 收 入、利率和利润) 和资产负债表( 反映当前的资产和负债情况) 。短期的财务目标 通常与经理人的薪资挂钩，因而也促使他们把重点仅仅放在短期业绩上。成功的 创业家及有经验的企业家能更深刻地理解到，季度性财务业绩并非能真实且完整 地反映公司的绩效、财务潜力或长期发展的能力。如果过于专注短期财务业绩， 公司的经营会失衡，会影响到企业长期地发展，正因为这样的原因，才促使企业 使用平衡计分卡，使企业不仅能有效地跟踪财务目标，还能关注对未来成长有利 的无形资产。 财务指标和其他三个维度是相辅相成的，有着直接的因果关系。从财务角度 来看，一个公司的平衡计分卡可以包括以下指标：利润、营业额、销售额、现金 流、占用资金回报率，净资产收益率等指标，具体情况必须视公司战略而定。 ( 2 ) 客户维度 客户是企业生命的源泉。中国从计划经济向市场经济的转变过程中，更凸显 出了客户对企业成功的重要性。公司平衡计分卡最典型的客户角度通常包括：定 义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额，其他可能还包括客户满意度以及关 注那些能够为公司带来更大利润的客户。 客户维度的目标和指标可以包括目标市场的销售额( 或市场份额) 以及客户 保留率、新客户开发率、客户满意度和赢利性。客户指标里面有几个与客户满意 有关的驱动指标：时间、质量、价格、可选性、客户关系和公司形象。这些指标 的设定取决于公司的战略和对目标市场的价值定位。 ( 3 ) 内部流程维度 流程是企业业务运行的通道与轨迹。业务流程维度包括一些驱动目标，它们 能够使公司更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高 生产力、效率、产品周期与创新。在设计公司平衡计分卡的业务流程目标时要关 键考虑哪些流程与企业战略的实施密切相关，哪些流程与公司财务和客户目标的 实现紧密相关，只有抓住主要的业务流程，才能有效地贯彻公司战略的实施。 ( 4 ) 学习成长维度 平衡计分卡的另显著特点，它把学习成长也列为四个角度中的一个。多 年来，我国的知识型领导一直把提倡人力资源提升到企业的战略层面。平衡计分 卡确定了学习成长的战略重要性。 人是企业的灵魂，如何提高员工的关键能力是改进企业核心流程，达到客户 和财务目标，实现企业战略的重要举措。 4 、平衡计分卡与企业绩效考评的关系 自加入w t 0 以来，中国的企业和经理人面对的挑战和危机是全方位的，于是 8 m b a 学位论文作者：李刚 金川集团有限公司绩效考评体系优化研究 很多企业花了很大的精力和时间来实施各种各样的管理系统如e r p ，i s 0 9 0 0 0 等。 实施了众多的管理系统后，企业的业绩仍然不佳，于是又请来咨询公司参与公司 发展战略的策划。然而，做完了这一切后，企业又回到了以往的工作中，与以往 没有什么区别，厚厚的沉甸甸的一份战略规划方案被束之高阁。 众多的管理系统之间似乎是独立的，各不相干的，甚至是矛盾的，在这种观 念下，最终的结果是：战略归战略，实际运作归实际运作，好像平时所干的与战 略无关。今日企业的管理者们更多的是将目标与计划和工作追踪结合起来，并且 迅速延伸到了绩效管理。人们从目标管理出发向下延伸的能力似乎很强，但又有 多少管理者思考过，从目标管理出发向上延伸管理呢? 即将企业的日常运作目标 与企业发展结合起来，甚至和企业的远景结合起来呢? 大量的数据表统计表明， 企业内部经营能力不善将给企业带来非常不利的影响，这种影响甚至是致命的。 很明显，很多组织追求短期效益，忽视长期发展，最终导致企业走向灭亡。 企业的发展，很多统计说明，不是在于企业没有目标，没有战略，而是在于 战略的执行不力，导致实际执行过程中扭曲甚至偏离了目标，才最终导致企业的 失败。绩效考核作为企业人力资源管理的重要组成部分，是企业管理承上启下的 主要纽带，通过绩效管理可以将公司的总体生产经营计划和战略重点与部门组织 的管理，以及个人的日常工作紧密结合起来，充分调动各方面的积极性和责任感， 鼓励员工工作情绪，有效改进员工的工作绩效，发掘员工潜力，帮助员工成功与 发展，促进员工人事升迁，调派、奖励公平合里，作为薪酬调整的依据，增进主 管与员工之间的相互沟通和了解。 绩效考核能否真正实现其作用，除了严格执行绩效方案以外，更重要的在于 绩效指标体系的系统性与战略性，指标相互之间的逻辑关系是否紧密，指标体系 的形成是否能够完全支撑公司战略的发展，平衡计分卡的出现无疑为此提供了一 个很好的机会与工具。 平衡计分卡诞生于传统的管理会计体系，原有的以财务指标为主的绩效考核 办法难以全面而重点的抓住战略核心，难以持续地提升企业未来的业绩能力，随 着近1 0 年的演变和发展，平衡计分卡成为了一种比较先进的绩效衡量工具，与 绩效管理系统紧密而不可分割，特别是战略绩效的评价与管理。平衡计分卡将战 略分成四个不同维度的运作目标，并依此四个维度分别设计适量的绩效衡量指 标，提供企业运作所必需的信息，又不会使信息太过庞大和复杂，更重要的是这 些指标是可量化的，因而可以进行有效的监控，从而促使企业战略与远景的达成。 其次，公司远景和战略开始于高层。为了战略的执行落实，必须将远景和战略与 9 m b a 学位论文作者：李刚金川集团有限公司绩效考评体系优化研究 整个组织沟通，包括各管理层甚至基层员工。使得所有员工都能够评论远景与战 略，并提供给执行层有价值的反馈。事实上，平衡计分卡通过四个不同的维度， 将难以言表的战略用员工最熟悉的、朴素的、明白的语言表达出来，使每个人由 旁观者变成了主人，使各部门和各岗位的目标同企业的战略目标相一致，共同为 企业的战略目标添砖加瓦，可以说平衡计分卡是一个有效而良好的沟通工具。 同时，在绩效考核中平衡计分卡可以在企业的战略执行过程中，用于运作目 标、工作计划、绩效指标等方面的记录表格。平衡计分卡有其简单、独特的记录 和表现方式。企业的中层和基层工作者可以依靠平衡计分卡指导工作，高层管理 者可以依靠平衡计分卡来指导和监控企业的运作情况，每一个实施平衡计分卡的 部门或组织都是根据其具体情况建立平衡计分卡的管理制度，因而各企业使用的 平衡计分卡在形式上和内容上差别很大，但平衡计分卡的理念和所发生的作用是 一致的。 绩效考核是战略执行与监控的根本保证，平衡计分卡也是如此。它既是一种 追求成果的管理方式，也是一种追求过程的执行体系。通过平衡计分卡不仅可以 进行战略管理，还可以将工作安排得井然有序，并贯彻到底，简单地说，用平衡 计分卡实施战略管理，就是使日常工作运作与战略保持协调一致。然而战略却不 能保证你总是获得成功，平衡计分卡能否切实推行成工，与企业高层本身的素质 及应用手法是不可分的。在推行平衡计分卡时，事实上没有所谓最好的办法，也 没有任何保证其成功的制度，只有靠经理人的毅力和信心，以及经理人对企业发 展战略的了解，加上他们的努力，才能达到目标，才能使平衡计分卡应用于战略 执行获得最大的成功。 传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情( 落后的结果因素) ，无法评估 组织前瞻性的投入( 领先的驱动因素) 。在工业时代，注重财务指标的管理方法还 是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客 户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投入，获得持续发展的竞争 动力。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，企业应从不同的角度来全面 而平衡地审视自身业绩。平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把 组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。所以说，平衡计分卡是一个核 心的战略执行工具，一个崭新的绩效衡量模式。它是一种多维管理体系，通过四 个层面一财务、客户、内部运作流程及员工学习能力一来实施战略管理。 所以说，平衡计分卡对于企业的发展，特别是实施企业愿景，加强和贯彻战 略的执行力度是有着比较深远的意义的。平衡计分卡的“平衡 理论与中国长期 1 0 m b a 学位论文作者：李刚 金川集团有限公司绩效考评体系优化研究 形成的阴阳平衡是一致的，考虑到平衡才能不失偏颇，才能更好地促进企业的发 展。 此外，平衡计分卡可以为组织绩效管理提供战略框架。传统的绩效管理模式 是对员工进行年度绩效评估，有时候再加上一次年中回顾，均带有主观判断的因 素，容易受到管理者和员工私人关系的影响。而平衡计分卡是一个突破性的改进， 平衡计分卡以公司的战略和对目标市场的价值定位为出发点，把战略转化为可衡 量的目标，将目标逐层分解到人，并且与能力素质开发和浮动薪酬系统链接起来， 激励员工完成目标，实现公司战略。 平衡计分卡的另一益处不只是促使管理者分享不同的想法和观点。事实上， 明晰战略，定义目标，制定指标，并讨论目标之间的战略性关联的整个过程本身， 就是管理者一个学习的过程。平衡计分卡可以很好地促进组织学习。同时还能通 过设定战略的假设并收集相关绩效的数据，来深化组织的学习。 ( 三) 研究内容 本文研究以金川公司的企业绩效考评体系为主要研究对象，从分析金川公司 原有的企业绩效考评体系入手，找出原有体系存在的问题，分析原因，并借助引 用平衡计分卡理论，对金川公司的企业绩效考评体系进行优化设计，希望能为金 川公司的发展提供有益的建议和指导。 本论文分为五个部分。 第一部分为引言，重点介绍选题的背景和意义，分别阐述了企业绩效考评的 一般理论，和平衡记分卡的相关理论。从理论上介绍了平衡计分卡，平衡计分卡 在企业应用的角色转变，对企业战略管理的具体指导作用，同时深刻阐述平衡计 分卡和绩效管理的具体关系，以及平衡计分卡在绩效管理中的应用。以及本文的 研究对象、研究内容和技术路线等。 第二部分为企业现状分析部分。在简单介绍金川公司情况的基础上，对金川 公司现有的企业绩效考评体系进行分析和研究，指出其存在的问题和不足，并分 析了产生这一问题的根源。 第三部分为企业绩效考评体系优化部分。首先叙述了金川公司企业绩效考评 体系优化的目标和必须遵循的原则，然后重点阐述金川公司应用平衡计分卡从财 务、客户、内部运营、创新四个方面设计指标，优化企业绩效考评体系的过程。 第四部分为优化后企业绩效考评体系的实施部分。着力阐述了新的企业绩效 考评体系应用于金川公司的实施步骤和企业应该做的保障措施。 m b a 学位论文作者：李刚金川集团有限公司绩效考评体系优化研究 ( 四) 研究思路及方法 1 、研究思路 本研究遵循这样一个思路进行：首先是研究问题的提出，然后带着这个问题 收集企业的相关资料和企业绩效考评的文献；其次对金川公司的企业绩效考评体 系的现状进行分析，发现其存在的问题及其根源；接着，根据企业的实际情况和 发展需要，我们选择相应的企业绩效考评方法，对企业的企业绩效考评体系进行 进一步完善；最后，把再造后的企业绩效考评体系付诸于实施，对实施采取相关 的保障措施。 2 、研究方法 本论文借鉴了中外许多对于平衡计分卡阐述说明的资料，引证了许多新的观 点和知识，重点找出金川公司成功优化绩效体系的个性特征，特别是结合制造型 联合企业实施运用的个案进行了系统的描述与论证，论文研究思路及方法是相对 完善的，也是经过实践验证可行的，具有极强的借鉴性和指导意义。 二、金川集团有限公司绩效考评体系现状分析 本部分首先对金川公司的情况作一简单介绍，重点对金川公司现有企业绩效 考评体系存在的问题和产生的原因进行了深入分析。 ( 一) 金川集团有限公司发展概况 1 、金j i i 集团有限公司介绍 金川集团有限公司( 简称金川公司) 是采、选、冶、化配套的大型有色冶金、 化工联合企业，生产镍、铜、钴、稀有贵金属和硫酸、烧碱、液氯、盐酸、亚硫 酸钠等化工产品以及有色金属深加工产品，镍和铂族金属产量占中国的9 0 以上， 是中国最大的镍钴生产基地，被誉为中国的“镍都”。金川公司己形成年产1 3 万 吨镍、2 0 万吨铜、6 0 0 0 吨钴、3 5 0 0 千克铂族金属和1 2 0 万吨化工产品、3 万吨 镍盐的综合生产能力。现有在册职工4 5 万人，在岗职工3 4 万人，具备年产有 色金属4 0 万吨的综合生产能力，是国家重点大型有色金属联合企业。 2 、金门i 集团有限公司组织结构 妖富晕s倏甚拳帮较旧幻盛忙日球jlf娟 丕卅。梅世 议袋牮扑窆 m b a 学位论文作者：李刚金川集团有限公司绩效考评体系优化研究 ( 二) 金川集团有限公司绩效考评体系的现状 1 、金川公司绩效考评体系的发展过程 改革开放二十多年来，金川公司绩效评价体系的发展大致可以分为四个阶 段： ( 1 ) 萌芽阶段 1 9 7 9 年开始，国务院决定扩大企业自主权，改革企业的管理体制。作为企 业，金川公司对国家承担经济责任制，并开始有了一定的自主权。后又实行了部 分的税代利的改革，进一步改变了过去那种由国家统收统支的办法，使企业除了 有一定的经营自主权之外，还有了相对独立的经济利益，成为一个具有内在经济 动力的实体，正式实行内部经济责任制。内部经济责任制是确保国家利益为前提， 以提高企业经济效益为目的，规范企业内部责、权、利关系的一种综合管理制度。 它的主要任务是把企业对国家承担的经济责任，结合企业自己的生产经营目标， 实行层层分解并落实到企业内部各单位( 部门) 和各生产( 工作) 岗位职工，正确地 处理企业内部的责、权、利三者的关系，使每个职工都能在各自不同的工作和生 产岗位上，积极完成自己的任务，并获得相应的经济利益，促进企业的发展，自 然地，内部经济责任制成为企业内部对下属单位或部门进行评价的主要手段。 ( 2 ) 内部经济责任制阶段 1 9 8 1 1 9 8 3 年，是内部经济责任制的起始形成阶段。这一阶段的特点是经济 责任制的有效形式在实践中逐步形成。1 9 8 2 年金川公司制定了以“包干、确保” 为形式的责任制，采取了利润包干，联利计奖的办法，考核突出了以利润为中心， 在实际操作中不同程度地造成了各单位片面地追求利润，忽视了其他技术经济指 标的完成，特别是后来补充规定了各单位的扣奖，可以用超增利来弥补，这就加 剧了问题的严重性。1 9 8 5 年，在全厂全面推行了承包经济责任制，使内部经济 责任制进入了第三个阶段，即以主体承包为主导，以专业承包为辅助，以单项承 包为补充的纵横结合，形成多样的系统承包网络体系，实现了企业内部经济责任 制的重大改革，体现了以经济效益为中心的企业经营理念，极大地调动了企业生 产经营的积极性。 ( 3 ) 承包责任制阶段 1 9 8 5 年一2 0 0 3 年，在历时1 8 年的时候，金川公司的经济责任制有了较大的 发展，形成了完整的承包、考核体系，其主要特点在于以主体承包为主导，根据 金川公司内部单位各部门生产经营的特点，分别采取包产量、产值、利润、工作 量等指标，考核品种、质量、成本、安全等主要技术经济指标的承包方式。主体 承包有四种具体方式，一是单位产量工资含量承包和百元产值工资含量包干，第 二种类型是安全联产承包制。三是工资总额承包制，对机关部室实行超额工资办 1 4 m b a 学位论文作者：李刚 金川集团有限公司绩效考评体系优化研究 法。其后，在采用上述四种承包方式的基础上，经济责任制又在不断的改进和完 善，如将主体生产厂实行的按产量工资含量包干，逐步改进为按不同产量档次提 取含量奖、水平奖和效益奖，对成本的考核由只奖不扣改变为有奖有扣，重奖重 扣。经济责任制的另一个特点为对专业承包为辅助，对专项办法进行辅助考核， 以及以单项承包为补充，根据某一时期，某一生产经营与技改的需要有计划地单 独设立的一种承包方式。 其实，究其根本经济责任制只能是企业内部分配的一种主要方式，它更多地 是把责权利统一起来，关注利益的平衡与收入的分配。经济责任制作为计划经济 的产物，其对指标的设计基本上都是指令性的。与现在的绩效管理有着极大的差 距，但是正是由于它的不断完善和逐步改变，促使金川公司有了飞速的发展。 企业内部经济责任制经过逐层分解，最终建立了班组的经济责任制( 班组小 立法) ，个别的建立了岗位经济责任制，这种形式与现有的岗位绩效评价相差甚 远。尚未建立真正意义上的岗位绩效测评机制，1 9 9 7 年，金川公司第一次对中 层干部建立了处级干部责任制，制定了责任目标书，才逐步开始了金川公司岗位 绩效评价的雏形。 ( 4 ) 模拟年薪制度阶段 1 9 9 9 年，金川公司对中层管理干部开始试行模拟年薪制度，高管人员的收 入主要由三部分组成：1 、基薪：根据各单位在集团公司生产经营活动中承担责任 的多少及经济效益，所做贡献的大小，同时结合公司职工收入增长的情况，确定 各单位领导人员的基薪。正职基薪为上年度本单位人均收入的两倍，副职按正职 的0 8 核定。2 、风险工资：二级单位正职管理人员风险工资确定为本单位职工 当年度人均收入的2 倍。副职管理人员的风险工资为本单位正职的0 8 倍。3 、 效益奖：效益奖由基奖和提成奖两部分组成。正职基奖按单位性质分为三档，效 益奖按半年、三季度、全年三次发放。年度收入总计，三部分加起来，厂处级管 理人员年度总收入封顶为所在单位职工平均年收入的6 倍。 与此同时，对干部的任期及继任规划考核制度上也进行了改革，1 9 9 8 年以 前处级干部一旦提拔，一任三年，到期以后，只要不出现重大问题，不会担心免 职，1 9 9 8 年公司在人事制度上推出改革措施，打破干部终身制的陋规，引进竞 争机制，实行动态管理，进一步激活用人机制，建立“综合考核，尾数免职”的 办法，对处级干部根据业绩及3 6 0 评价。由上级、同级、下级对其绩效进行评价， 初步建立了中层干部的绩效评价，由此辐射，对关键的技术岗位，营销系统，产 品研发人员，科级干部管理人员的岗位企业绩效评价体系逐步得到了完善。 2 、金川集团有限公司现有的绩效考评体系 金川公司现有绩效考评体系从真正含义来说还不具备绩效管理的完整流程 1s m b a 学位论文作者：李刚 金川集团有限公司绩效考评体系优化研究 和作用，现从三个方面加以描述其现状。 ( 1 ) 经济责任制指标体系 金川公司绩效指标体系主要是传统的企业内部经济责任制的考核指标体系。 企业内部经济责任制经过分解以后大体包括生产行政指挥系统经济责任制，职能 处室经济责任制，基层生产单位经济责任制三个部分。企业生产行政指挥系统一 般分为三级：厂部、车间、班组( 工段) 。生产行政指挥系统经济责任制具体体现 为企业领导干部和车间、班组负责人经济责任制。企业领导干部经济责任制主要 指厂长( 副厂长) 的责、权、利。它一般包括领导者完成的指标、岗位职责、工作 权限、协作要求和奖惩办法。车间主任级经济责任制主要包括确保指标基本职责， 基础工作以及奖罚办法。班组长( 工段长) 是企业最基层组织的负责人，班组长的 基本职责是执行车间作业计划，协调班组内部岗位之间的生产活动，认真做好原 始记录和岗位责任制的考核工作。金川公司的经济责任制主要在学习和参照国有 企业内部经济责任制经验的基础上，结合自己的生产经营实际情况，建立了以 “包、保、核”形式的内部责任制。所谓“包”即将企业的总目标，按照责、权、 利结合的原则，分解为小目标，小目标再分解为工艺参数或工作要求，层层落实 到车间、科室和班组或个人，层层承包。“包”提倡包增利，降低成本，职工定 员，以及产量、质量、品种、合同、消耗、资金、安全、环保和工作要求等。所 谓“保”就是单位之间、岗位之间互为条件，互为保证的具体协作要求，作为经 济责任，件一件落实。所谓“核”就是对各级一直到每个人的包和保的任务实 行严格考核，考核同经济效益和奖惩挂钩，实行按劳分配。金川公司在企业管理 部设立了专门的经济责任制管理科，负责制定年度各单位的经济责任制，对于主 体厂主要考核产量、消耗、成本、利润、质量等大类指标，同时设立了专业经济 责任制。从生产、设备、质量、安全、计量等方面对一些基础管理工作或事故进 行考核。 职能处室经济责任制主要指专业管理人员的经济责任制。他们按专业分工， 担负着生产经营、管理任务，对生产经营起着指导和保障作用。他们的职能包括： 承包分解指标，检查监督下级执行计划和上级指令的贯彻情况，并对各单位进行 考核，是公司经理的参谋人员，并履行为各单位服务的职能。职能处室经济责任 制一般可包括五个方面，即：承担完成各处室归口管理的有关生产技术经济指标 和直接承担核算的指标，承担指导各分厂进行生产经营业务活动时所应负的经济 责任，完成与其他有关处室的业务协作关系和为基层服务的职责，承担管理业务 的基础工作和完成领导交办的其它工作，也包括取得经济收入和奖惩办法。如 1 9 9 0 年金川公司对劳资处的超额工资承包经济责任制主要分为两块，一是奖金 与公司人平挂钩，与公司利税总额挂钩，考核主体生产单位全员实物劳动生产率。 1 6 m b a 学位论文作者：李刚 金川集团有限公司绩效考评体系优化研究 二是考核重点工作，主要从职责的分配上入手，考核其全员劳动生产率，人员配 置，工资管理，定员情况，以及本部门的工作标准和管理费用等。 基层生产单位经济责任制主要指车间，班组的生产经济责任制。它们的经济 责任制内部粗细程度不同，车间的经济责任制一般包括该单位所应承担的生产任 务、产品数量、质量、品种规格、车间管理费、成本等技术经济指标，车间和班 组在生产活动中相互之间应负的经济责任以及从厂部取得经济收入和奖惩的办 法等。一些规模较大，按对象原则组织的封闭式车间，其经济责任制还包括与其