（工商管理专业论文）WY公司人力资源绩效评价体系研究.pdf

题目：w y 公司人力资源绩效评价体系研究 专业： 学员姓名： 导师姓名： 工商管理 岳剑 惠宁 学员签名：，善 剧 导师签名：岩芎 摘要 现代经济的发展，使得世界各国的企业都面临着越来越激烈的国内和国际市 场的竞争。在这种竞争中，一个企业要想取得竞争优势，必须不断提高其整体效 能和绩效。企业的绩效最终来源于员工的绩效，因此，提高企业绩效的重点在员 工绩效的改善上。而绩效评价是考察员工绩效的重要手段，通过绩效评价将有助 于企业目标的实现，企业绩效的提高和员工行为的改善、能力素质的提升。 本文利用案例分析的方法对w y 公司目前的绩效评价体系进行研究。首先利 用因果分析法确定影响绩效评价效果的因素并结合现状提出公司存在的问题。接 着针对绩效评价体系存在的问题，正确划分绩效评价对象，对绩效评价体系做出 了设计。提出了以关键绩效指标法，3 6 0 度绩效评价法和行为锚定等级评价法为 指导的评价指标体系和权重体系。同时对绩效评价的过程给予阐述。最后对_ i 】n 公司绩效评价方案在实施过程中应注意的事项，包括组织与管理层的支持，相关 工作“接口”的支持以及续效管理的培训做出了阐述。 通过以上研究所得，本人建议w y 公司当务之急应尽快导入绩效管理的理念， 以绩效管理来支撑绩效评价工作的完善。同时把实现战略目标，改善员工绩效做 为绩效评价的首要目的 希望通过本文的探索能最终形成一个具有实用意义，科学客观的w y 公司人 力资源绩效评价体系，为企业战略目标的实现提供有效保障，也为其他企业的绩 效评价工作提供后续参考。 【关键词】 绩效评价，绩效管理，战略目标 【研究类型】应用研究 titie ：r e s e a r c ho f i yg o r l p a n y sp e r f o r m a n c ea p p r a is al s y s t e m - a j o r ：b u s i n e s s d m i n i s t r a t i o n a u t h o r ：y u e j i 们 d ir e c t e db y ：h u i n i n g s i g n a t u r e ： s ig n a t u r e ： h 口： b s t r a c t r h ed e v e l o p m e n to fm o d e mc 煳y ，m a l 【ec n t e r p i i s c sa l l 啪u n dt i l cw o r l df a c e t h co o m p e t i t i o na ft h ef i e 赋鼬df i c r c e rd m l e s t i ca n di n t 哪a t i d a lm a r k c t ht 圭i 王s l 【i n do fc 鲫p c t i t i o n ，i f 柚e 州s ew 趾t st om a k ei h ec o m p c t i t i o na d v 卸t a g e ，m u s t i m p r o v e 船w h o l ec 骶i e c y 柚dp c f f b n n a n c ec 0 船t 柚t l y n ep 响皿a n c e so f e n t c r p d s c sc o m e 肌吼t l i es t 硼陌p e r l b 加a i l c ef i 船l l y ，s o ，t l l ef b c a lp o m to fi m p m v i l i g c n t e r p r i s c sp e 渤加a n c ci s i l lt l l e i m p r 0 v 锄e mo fs t a 凹sp c i f b r m 卸c e a n d p e r f o m 憾n c ea p p r a i s a li st h ei m p o f t a n tm e a n st oi n v e s t i g a t es t a f sp c 赶研m a n c c ，i t c o n t r j 帕u t e st on l er c a l i z a l i o fe n t c r p f i s e sg o a l ，t 0t l i e i m p r a v e m e n t0 fs t a 疗s b c h a v i o r ， t ot h ep l 砌o t i o no fa b i l i t y _ t h i st c x lu l i l i z e st l l ec a 锄a l y s i sm e t l l o dt o 印p r a i s et l l es y s t e m 卸dc a r r y r e s e a 心t ow y c 伽1 p 锄y sp r e n tp c f f o 】皿锄c e u t i l i z ct h e 姐a l y t i ca p p t c h0 f c a u s ea n dc f f 。c tt oc o n f i 衄也a ti n f l u e n c ct h ep c r f o 瓶弛c et oa p p f a i s c 也ef a c t o t0 f t i l er c s u n 趾dc o m b j n et i l ec u r r e n ts i t u a t i o nt op r o p o s ec o m p a n y se x i s t i n gp f o b l c ma t f i r s t t h e nd i v i d ct h ep c r f b 珊a n c c 卸d 印p r a i s ct l l et a r g e tc o r r e c t l yt ot h cq u e s t i o n t h a t 印p r a i s et i l cs y s t e m 卸dc x i s “np e r f b m a n c e ，h a v ed c s i 鲫e dt h ea p p r a i s a ls y s t e m o fm ep c f f o 加锄c e p r o p o s cw i t hk e yp e 椭a l l c ci n d i c a t o r ，3 6 0p c r f b 硼蛐c e e v a l u a t i o na s s e s s m e n t 强db e h a v i o r a l l ya n c h o r e dr a t i n gs c a l em a l 【c g m d c e v a l u a t i o na s s e s s m e n tf o re v a l u a t i o ni n d i c a t o rs y s t e ma n dw e i 曲ts y s t e mt h a tg u i d e e x p l a i l lt h ec o u r s eo n 印p f a i s a lo fp e o 朋a n c ea tm es 跏et i m e a p p r a j s et h ej t e m l h a ts h o u l d p a ya t t e n t i o n t ow yc b m p a n y s p e 渤咖a n c e i nt h ec o u r s eo f i m p l e m e n t i n go fs c b e m ef i n a h y ，i n c l u d i n go r g a n i z a t i o na n dm a n a g e “a ls u p p o n ， t h e s u p p o no f ” i n t e t f a c e ” a n dt r a i n i n go f p e r f o 咖a n c em a n a g e m e n th a v e b e e n e x p i a i n e d t h r o u g hi h ea b o v er e s e a r c hi n c o m e ，lp r o p o s et h ew yc o m p a n yt a s ko ft o p 捅要 p r i o m ys h o u l db ci n 缸o d u c e di l l t 0t h ei d e ao fp e d 咖锄c cm 扎a g c m c n t 越s o o n 硒 p o s s i b l e ，p e r f 融i s u p p o r i i g t h ep e 血珊a n c e 锄d 印p r a i s i n gt i l ew o r kb y m 锄a 舀n g i l lp c r f o 珊锄c c h p r o v es t r a l c g i co b j c c t i v co fr c a l i z i n gs t a 圩p c b f n l 柚c e i si ti s “c 吼f o r m 董o rp r i m a r yp 毗p o s et h a tp e r f o r i n a n c ea p p r a i t t i m u g hc x m d m t i o n o ft h i st e x to n eh a v e 删c a lm e 趾i n g 矗n a l l yt oh o p et om a l 【ea tt h cs 嘲ct i m e ， s d e n c eo b j e c t i v ew y 汹p 锄yh 啪柚r c u r c e sp e r f b 咖a n c ea p p r a i s y s t 锄。断 t h ee 饪e 嘶eg l l 踟t e cf o ir c a l 圳蚰o f 蜘由e r p r i s e ss 臼献e g i cd b j e c t i v c ，o 蛀e r f o l l o w - u pf c f c r e n c ef o rp e r f 岫i 柚c e 印p m i s a lo fo t h 盯e n t e r p r i s e st o o 【】 【e y 、) v o r d s 】 p e r f o r 脯n c ea p p r a i 8 a ip o r f o r 咖n c e m n a g a n 。n ts t r a t e g i c 曲j t i v e 【】5 t 船e a r c ht y p e 】 p p li e dr e s e b r c h y8 9 五0 79 西北大学学位论文知识产权声明书 本人完全了解学校有关保护知识产权的规定，即：研究生在校攻 读学位期间论文工作的知识产权单位属于西北大学。学校有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版。本人允许论文被 查阅和借阅。学校可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 、 库进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学 位论文。同时，本人保证，毕业后结合学位论文研究课题再撰写的文 章一律注明作者单位为西北大学。 保密论文待解密后适用本声明。 学位论文作者签名：塾剑 指导教师签名： 学位论文作者签名：盆创 指导教师签名：益 a 膨年月矽日 扣厂年7 月习伯 西北大学学位论文独创性声明 本人声明：所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地 方外，本论文不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含 为获得西北大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我 一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的 说明并表示谢意。 学位论文作者签名：一一舀倒 舌b 扩矿r 年，月j 7 日 1 导论 1 1 选题背景及意义 1 1 1 选题背景 经济全球化、贸易自由化以及信息网络化使得企业面临越来越多 的竞争对手；顾客需求瞬息万变和技术创新不断加速，使得企业的产 品生命周期不断缩短，市场竞争日趋剧烈：这些造成现代的企业管理 面临越来越多的挑战与冲击。 在这种竞争环境下，一个企业要想取得竞争优势，获取生存空间， 就必须不断提高其整体效能和绩效。而据美国财富杂志的权威数 据统计：世界5 0 0 强企业平均寿命只有4 0 年；而普通企业成立后五 年内，淘汰率9 2 9 6 ，存活的仅占8 。“1 而中国的企业在中国加入盯o 组织后，也会面临着同样的竞争环境。如何获得和维持良好的公司业 绩，确实成为令所有企业家头疼的问题。 企业的绩效来源于各团队的整合，而团队绩效又来源于各个个体 员工的创造合力。追本溯源，各个层次的绩效来源于员工的绩效。因 而，企业绩效提高的落脚点在于员工绩效的改善上。 绩效评价是评价员工绩效的重要手段。近年来，随着企业管理的 需求和发展，绩效评价的目的已经扩展到了更为广阔的领域，上到确 保企业战略的实现，下到保障具体员工的业务实现。同时绩效评价还 为企业薪酬管理、职务晋升、人员使用和培训等方面提供主要依据， 是调动员工积极性的重要环节，是人力资源管理与开发的手段、前提 和依据。 对绩效评价重要程度，已经为企业界普遍关注。正如美国g e 公司 c e o 杰克韦尔奇在他的告别演说中总结多年经营企业经验而讲，“我 们的技术，我们的生意，我们的扩展度，我们的资源都不足以让我们 成为世界第一，除非我们总是拥有最优秀的人才一他们总是发展自 我，希望做得更好。而之所以能做到这一点是因为我们有严格的评价 体系和在公司内对人的坦诚。”“1 1 2 研究意义 企业的兴衰直接影响一个国家的经济形势与国际竞争力，而且与 每个员工的切身利益相连。而企业的竞争最终是人才之争。 绩效评价作为一项重要的人力资源管理活动，应是人力资源管理 中优先考虑的事。真正的人才更热衷于在自身工作体现自身的价值， 达到自我实现的目的，而绩效评价是一种最行之有效的手段。建立 个有效的绩效评价系统可实现如下三个目的：有利于组织目标的实 现；有助于组织绩效的提高；有助于员工行为的改善，能力素质的提 升。 1 2 研究方法、研究思路与框架结构 1 2 1 研究方法 本文利用案例分析的方法对w y 公司目前的续效评价体系进行研 究。首先，以w y 公司绩效评价体系的运行现状为依据，采用因果分 析法确定了影响绩效评价效果的因素，并提出1 | n 公司存在的问题。 接着以关键绩效指标法，3 6 0 度绩效评价法和行为锚定等级评价法为 指导，提出了以实现企业战略目标为最终目的的w y 公司绩效评价方 案。最后，对该方案的有效实施提出了自己的见解。 1 2 2 研究思路与框架结构 本文的研究思路：首先提出问题，即选题的背景和研究的意义。 然后以理论基础对研究行为予以支持，接着对研究对象进行问题分 析，既而提出解决问题的方案，再接着提出方案的实施办法，最后根 据研究所得予以总结，提出结论。 本文内容共分为六部分。第一部分是导论。提出了绩效评价对企 业的重要性以及研究此课题的意义所在；对论文的研究方法，框架结 构以及论文的贡献做出了简要的说明。第二部分是绩效评价研究的理 论基础。该部分阐述了相关的激励理论与绩效评价支持理论以及绩效 评价的主要方法。首先内容型激励理论介绍了马斯洛的需求层次理论 和赫兹伯格的双因素理论；过程型激励理论讲述了公平理论和期望理 论，同时对邋些理论的储鉴作用予以评述。然后对绩效评价的支持理 论( 系统评价理论积主激评份昶客双评价梗结会理论) 予以说鹞；接 蓠对绩效评价的主要方法( 关键绩效指标法，3 6 0 度评价法和行为锚 寇等级评价法) 给予分别阐述。旨在通过该部分的介绍为文章后续部 分绘蚨指导。第三部分楚骶公司入力资源绩效谬硷体系现状分辑。 兜对w y 公司的基本情况和绩效评价体系现状做出介绍，然后利用因 果分析法提出了绩效评价体系存在的问题。第四部分是w y 公司绩效 评徐毒謇系方案。这是本文戆重赢郝努。善毙针对续效评赞体系存在的 问题，正确划分绩效评价对象，对绩效评价体系做出了设计。然后提 出了以关键续效指标法，3 6 0 度绩效评价法和稃为锚定等级评价法为 攘导豹译徐掺标薅系和投重体系。簸蓐薄绩效评价熬过程绘予阐述。 以期为w y 公闭建立一个客观、科学的评价体系。第五部分是w y 公司 绩效评价方案的实施。提出在方案炙旖过程中成注意的事项，包括组 织与管理凄蠡g 支持，耀关芏箨“接瓣”鳇支持泼及绩效管潦的培调。 第六部分是本文的结束语。提出了根据研究所褥，本人的建议。本文 的框架结构如图卜l 所涿。 图卜1 论文框架结构图 1 3 本文的贡献 第一，提出了w y 公司的员工绩效评价体系方案。本文根据w y 公 司员工的工作性质，有针对性地提出整套的绩效评价方案，其中包括 绩效评价指标体系、权重体系，以期对w y 公司的员工从业绩到能力 有一个全方位的评价。 第二，提出了以关键绩效指标方法来建立员工工作业绩指标。通 过这个活动为公司战略与员工绩效之间架起了桥梁，为实现公司战略 目标奠定了基础，将会为w y 公司管理观念的更新提供思路。 第三，提出了以3 6 0 度评价法为指导的绩效评价方式。通过对评 价成本和工作重要性的分析，对1 n 公司的高、中层管理者实施全方 位的绩效评价，以全面评价关键人员的任职资格。 第四，提出了以行为锚定评价等级法为指导的行为化绩效评价标 准制定方式。通过对非数量化指标的行为锚定来达到尽可能客观评价 的目的。 第五，提出了绩效评价的有效实施必须以绩效管理来支撑的理 念。本文在绩效评价方案的实施中说明了绩效管理的支撑作用。 希望能通过本文的探索，最终形成一个具有实用意义，科学完整 的1 i i n 公司员工绩效评价体系，为其他企业的绩效评价工作提供后续 参考。 2 绩效评价研究的理论基础 2 1 激励理论 2 1 1 内容型激励理论 a 需要层次理论 马斯洛把人的需要层次由低到高分成不同的等级：生理需要一 一安全需要归属与爱的需要尊重需要自我实现 需要。如图2 一l 所示。 厂 l 自我实现的需要 r l 尊重每到的需要( 权力) e l l 归属与爱的需要 ll i 安全需要 i 生理需要 生存需要 关系需要成长需要 图2 1 衙求层次理论 生理需要是满足人类生存最基本的需要，如水、食物等。这是最 低层的需要，如果人的生理需要得不到满足，任何激励都不起作用； 安全需要是维持生活稳定性的需要。如人身安全、各种保险等； 社交需要。人是社会的人，任何人都需要感情的依托： 尊重需要。该需要将会产生威望、地位、权力等的满足： 自我实现需要。这是最高层次的需要。通常是在满足了其它需求 之后而产生。自我实现的人会找寻挑战性的工作，对金钱、地位等一 般来说不会非常在乎。科技人员此种需要一般较多。 马斯洛认为，当某一级的需要满足以后，这种需要的激励作用便 终止了。通常来说，当下一级的需要满足8 0 以上，就会开始上一级 的需要。1 根据马斯洛的理论，只有下一级的需要得到基本满足后，才会考 虑上一层的需要。但这一论点在实际应用中，却没有实证可以证明， 相反，却有大量的证据表明人的需求是多变的，是多种需求融合的。 虽然这样，马斯洛理论还是能提醒我们：在工作激励中须考虑员工不 同需要水平的差异，并根据员工的不同需要，采取不同的激励措施。 b 双因素理论 赫茨伯格的双因素理论认为保健因素( 如个人生活、职业安全等) 根本起不到激励作用。保健因素存在时职工可能不会满意，但是保健 因素不存在时职工一定不会满意。而激励因素不存在时，职工不会感 到不满意，但是当其存在时，职工一定会受到很大的激励。激励因素 如个人发展、成就感、被赏识等。保健因素与环境有关，而激励因素 却与工作本身有关。与需要层次理论相对照，保健因素相当于生理需 要、安全需要、社交需要：而激励因素则相当于尊重需要、自我实现 需要。嘲 双因素理论具有一定的科学性，在实际工作中确实存在着这样的 划分。要调动员工的积极性，首先要注意保健因素，使员工不致产生 不满情绪。但更重要的是要利用激励因素来激发员工的工作热情去努 力工作。如果只顾及保健因素，对员工没有什么意义，还是不能创造 出一流的工作成绩。 2 1 2 过程型激励理论 a 公平理论 亚当斯提出的公平理论又称社会比较理论，主要是讨论报酬的公 平性对人们工作积极性的影响。一般人对于自己所获取的报酬，会从 横向和纵向两方面进行比较。所谓的横向比较是将自己的投入产出比 与同事、同行业资历水平相当的人相比较：而纵向比较是将自己现在 的投入产出比与以前进行比较。如果人们认为自己的投入产出比大予 别人、或者自己现在的投入产出比大于以前，便会心满意足，继续加 大投入，提高工作效率：反之，如果小于，便会有所抱怨，继而减少 投入，降低工作效率：如果等于，那么大多数人会选择保持原状。如 表2 一l 所示。 表2 一l 公平理论 比率比较个体的感觉 【o i 】a ( 【0 i 】b不公平 【o 1 】a = i o i 】b 公平 【0 1 1a 【o 1 1b不公平 【o i 】a 代表员工的产出与投入之比；【0 i 】b 代表相关的其他人的产 出与投入之比。3 1 一般地说，人们时常将自己的或自己现在的投入估计的过大，而 将别人的或者自己以前的产出估计的过大，于是经常会产生不平衡的 心理，影响工作效率。因此，管理者要时常与职工沟通，及时听取职 工意见并及时加以反馈，以消除不必要的误解。 b 期望理论 弗隆认为，某一活动对于调动某一个人的积极性，激发出人的内 部潜力的激励力( m ) 的强度，取决予达成目标后对于满足个人需要的 价值的大小一效价( v ) 与他根据以往的经验进行判断能导致该结果的 概率一期望值( e ) ，即 m = f ( v 率e ) 这个公式说明了要调动一个人的积极性、激励一个人，必须处理 好三方面的关系：期望值( e ) ，即努力与绩效的关系；绩效与奖励的关 系：效价( v ) ，即奖励与满足个人需要的关系。m 在实践中，应注意高绩效必须考虑其适用性，要看员工能不能实 现预期的期望值。因为期望值也是人的主观感觉，不是客观事实。同 时还应该注意，激励作用强的效价和期望值不是可以无限大的，还有 一个度的问题。怎样把握这个度是一种管理的艺术，管理者应根据自 己的经验和对员工的了解来确定。基本要求是一定要切合实际情况， 一定要能真正打动员工的心。 2 2 绩效评价的理论基础 2 2 1 系统评价理论 所谓系统是指由若干个要素组成的相互联系又相互制约，为实现 一个共同的目标而存在的有机集合体。系统论认为，世界上的万事万 物，都构成系统，大系统由许多子系统构成，而每个子系统又由更小 的子系统组成，通过对系统之间和系统内部的分析，使得许多复杂问 题层次化、简单化，从而达到解决问题的目的。系统评价理论是把评 价对象看成一个系统，评价指标、评价权重、评价方法均应按系统最 优的方法进行运作。从系统论来分析绩效评价问题，对提高评价质量 无疑是很有效益的。 任何系统都是一个转换机构，即把一定的输入转化为一定的输 出，在进一步地反馈到输入，如此反复运转。这样，系统的全部活动 归结为输入、运行、输出和反馈四个部分。“系统行为”结构说明如 图2 2 所示。 环 境 图2 2 系统行为结构图 输入。指环境对系统的作用，即环境向系统输入物质、能量和信 息的过程。这是系统运转的前提。 运行。指系统内部对接受的物质、能量和信息进行加工、处理、 改造，使之转化成新的形势的物质、能量、信息。 输出。将系统转化后的物质、能量和信息输送出去，向环境进行 反输入并作用于环境。这个环节才是系统存在的目的，系统地效率或 对目标的实现程度就反映在输出结果上。 反馈。把系统的输出结果对环境反作用的状况作为新的信息输入 系统中，开始系统新的运转循环。通过反馈作用，使得系统成为开放 的、闭环的回路，能自我调节，达到最佳平衡。“1 从以上分析，对系统的评价工作在于对输出结果和运行的评价， 既要关心既成事实的结果；也要关心转换机构的运行过程。转换成功， 才能确保结果的成功。同时经过反馈环节，才能促进系统的良性循环。 2 2 2 主观评价与客观评价相接合理论 客观评价是以统计数据为基础的，把统计数据作为主要评价信 息，建立评价数学模型，以数学手段，求得评价结果，并以数字表示 出来。可以摆脱个人经验和主观意识的影响，具有相当的客观性和可 靠性。对于复杂和多变的过程，还可借助现代先进的工具如计算机来 解决庞大的数据的复杂运算问题，提高评价的可行性和时效性；但是， 在数据不够可靠或难以量化的项目中，客观评价结果就难以客观和准 确。 主观评价是由评价者对系统的输出做出主观分析，直接给评价对 象进行打分或做出模糊评判( 如很好、好、一般、不好等) ，是利用 评价者的知识和经验来做出判断和评价，容易受各种主观因素的影 响。所以，主观评价通常由集体来做出，彼此相互补充，得到一个比 较完善的结论。这种方式不受统计数据的限制，可以充分发挥人的智 慧和经验，综合更多因素，把问题考虑得更加全面，避免或减少统计 数据可能产生的片面性和局限性。另外，当评价所要的数据很不充分、 不可靠或评价指标难以量化的时候，主观评价能够做出有效的判断。 但其评价结果易受评价者主观意识的影响和经验的局限，其客观性和 准确性很大程度上取决于评价者的素质；评价结果的稳定性不够，特 别是在不够民主的环境中，专断的主观判断经常造成严重的不公平。 “l 在实际评价过程中，要将两种方法的长处加以综合应用，弥补各 自的不足。在数据比较充分的情况下，以客观评价为主；在数据比较 缺乏的情况下，以主观评价为主，辅以客观评价。 2 - 3 绩效评价的主要方法 从本文实际运用的角度出发，主要介绍以下几种评价方法：关键 绩效指标法，3 6 0 度评价法，行为锚定等级评价法。 2 3 1 关键绩效指标法 关键绩效指标( k e yp e r f o r 眦n c ei n d ic a t o r s ，l ( p i ) 是用于评 价和管理被评价者绩效的可量化的或可行为化的标准体系，它能体现 对组织战略目标有增值作用的绩效指标，是连接个体绩效与组织战略 目标的一个桥梁。通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人 员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。 企业关键绩效指标由以下层级构成：一是企业级关键绩效指标， 由企业的战略目标演化而来；二是部门级关键绩效指标，根据企业级 关键绩效指标和部门职责来确定；三是部门关键绩效指标落实到具体 岗位的业绩衡量指标。设计关键绩效指标体系的步骤，见图2 3 所示。 修正 l 修正l 修正l 反馈 1 确定 工作产出 明确组织目 标。自上至下逐 级确认增值产 出 绘制客户关 系图 为各项工作 产出划分权重 僦标吲糕准 评价指标卜_ 1 i 评价标准 仉指标三丌 针对不同的 工作产出确定 使用的指标类 型 利用蝴 原则设计评价 指标 为各项评价 指标划分权重 设定基本标 准与卓越标准 确定由谁来 进行评价 明确如何对 各项标准进行 评价 4 审核 k h 指标 指标与标准 的客观性 指标与标准 的全面性 指标与标准 的可操作性 提供反馈及修 正信息 图2 3设计天键绩效指标体系 a 工作产出的确定 不同层次的工作目标都是由组织总体的目标分解而形成的，因此 在设定不同层次的关键绩效指标时也要首先回顾组织整体的目标和 各个业务单元的工作目标。由于关键绩效指标是根据对组织绩效目标 起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键续效指标首先 要确定组织内各个层次的工作产出。 b 评价指标的建立 关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本和时限。 在确定关键绩效指标时应遵循s m a r t 原则。s 代表的是s p e c i f i c ， 意见是指“具体的”；m 代表的是m e a s u r a b l e ，意思是指“可度量的”； a 代表的是a t t a i n a b l e ，意思是“可实现的”：r 代表的是r e a l i s t i c ， 意思是指“现实的”：t 代表的t i m e b o u n d ，意思是指“有时限的”。 表2 2设定关键绩效指标的原则 原则正确做法错误做法 具体的切中目标 抽象的 s p e c i f i c 适度细化未经细化 随情境变化复制其他情境中的指标 可度量的数量化的主观判断 m e a s u r a b l e行为化的非行为化描述 数据或信息具有可得性数据或信息无从获得 可实现的在付出努力的情况下可以实现过高或过低的目标 a t t a i n a b l e在适度的时限内实现期间过长 现实的可证明的假设的 r e a l i s t i c 可观察的不可观察或证明的 有时限的 使用时间单位不考虑时效性 t i m e b o u n d 关注效率模糊的时间概念 c 针对不同的绩效评价指标，设定相应的绩效评价标准 指标指的是从哪些方面对工作产出进行衡量或评价。而标准指的 是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是评价“什 么”的问题，标准解决的是被评价者做得“怎样”、完成“多少”的 问题。 对于数量化的绩效指标，设定的评价标准通常是一个范围，如果 被评价者的绩效表现超出标准的上限，则说明被评价者做出了超出期 望水平的卓越绩效表现；如果被评价者的绩效表现低于标准的下限， 则表明被评价者存在绩效不足的问题，需要进行改进。对于非数量化 的绩效指标，在设定绩效标准时往往从客户的角度出发，需要回答这 样的问题：“客户期望被评价者做到什么程度? ” d 审棱关键绩效指标 在确定了工作产出，设定了关键绩效指标和标准之后，还需要进 一步对这些关键绩效指标进行审核。对关键绩效指标进行审核的目的 主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观地反映被评价 对象的工作绩效，以及是否适合于评价搡作，从而为适时调整工作产 出、绩效评价指标和具体标准提供所需信息。5 1 2 3 2 3 6 0 度评价法 3 6 0 度绩效评价，又称“全方位管理”，最早由被誉为“美国力量 象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。它是指由员工自己、 上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人 的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力通过这种理 想的绩效评价，被评价者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾 客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的 不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。 图2 43 6 0 度绩效评价分解图 自我评价是员工根据自己在工作期间的绩效表现评价自己， 并据此设定未来的目标。当员工对自己做评价时，通常会降低自我防 卫意识，从而了解自己的不足，愿意加强、补充自己尚待开发或不足 之处。 同事的评价是指通过同事互评绩效的方式，来达到绩效评价 的目的。对一些工作而言，有时上下级相处的时间与沟通机会反而没 有下属彼此之间多，这时上级对下级做绩效评价也就非常困难，相反， 下属彼此之间由于比较了解，所以他们之间的互评反而能比较客观。 而且部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能 力。 下级的评价即让下属人员参与到对他们的主管人员所进行 的工作绩效评价过程中去，此过程又称u pf e e d b a c k ( 向上反馈) 。这 一评价过程可以使企业的高层管理者对企业的管理风格进行诊断，认 识到企业中所存在的潜在人事问题，在必要的时候，甚至包括对某些 管理人员采取强制措施。这一评价方法也可在对管理人员的技能开发 时使用。 上级的评价由被评价人员的上级对其工作绩效进行评价，这 是大多数工作绩效评价制度的核心所在。从上级那里获得对下属员工 的工作绩效评价相对来说较为容易，并且主管人员对评价内容也较为 熟悉。这是因为，第一，直接领导通常处于最佳的位置来观察员工的 工作业绩。第二，直接领导对特定的单位负有管理的责任。第三，下 级的培训和发展在每一个管理者的工作中也是一个重要环节，并且评 价方案和员工发展常常是紧密相连的。 专家的评价是指本领域的专家从专业的角度对被评价者的 专业知识加以评价。 服务对象的评价服务对象的满足与否可能直接和企业经济 效益挂钩，所以服务对象的评价也是十分重要的。 3 6 0 度绩效评价法之所以如此盛行，在于它有以下几项优点： 第一，综合性强，因为它集中了多个角度的反馈信息； 第二，信息质量可靠； 第三，通过强调团队和内部外部顾客，推动了全面质量管理； 第四，从多个人而非单个人那里获取反馈信息，可以减少偏见对 评价结果的影响； 第五，从员工周围的人那里获取反馈信息，可以增强员工的自我 发展意识。1 3 6 0 度绩效评价法在企业实际的应用中，存在一定难度，我们不 一定对每一类人每一项指标都采用全方位评价，但我们可以针对其某 一类具体人或某项具体指标找出他的相关人群，然后确定绩效评价主 体。3 6 0 度绩效评价法由于比较复杂，主要应用于年中评价和年终评 价。 2 3 3 行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法( b e h a v i o r a l l ya n c h o r e dr a t i n gs c a l e ， b a r s ) 的目的在于：通过一个像表2 3 所示的那样一种等级评价表， 将关于特别优良或特别劣等绩效的叙述加以等级性量化，从而使得非 数量化的指标易于测量。 表2 3 客户服务彳亍为锚定等级评价表 7 把握长远赢利观点，与客户达成伙伴关系 6 关注顾客潜在需求，起到专业参谋作用 5 为顾客而行动，提供超常服务 4 个人承担责任，能够亲自负责 3 与客户保持紧密而清晰地沟通 2 能够跟进客户回应，有问必答 l 被动的客户回应，拖延和含糊回答 建立行为锚定等级评价法通常要求按照以下5 个步骤来进行。 a 获取关键事件 首先要求对工作较为了解的人( 通常是工作承担者及其主管人员) 对一些代表优秀绩效和劣等绩效的关键事件进行描述。 1 4 b 建立绩效评价等级 然后由这些人将关键事件合并为为数不多的几个绩效要素( 如5 个或1 0 个) ，并对绩效要素的内容加以界定。 c 对关键事件重新加以分配 这时是由另外一组同样对工作比较了解的人来对原始的关键事 件进行重新排列。他们将会看到，已经界定好的工作绩效要素以及所 有的关键事件，然后他们需要做的就是：将所有这些关键事件分别放 入他们自己认为最合适的绩效要素中去。通常情况是，如果就同一关 键事件而言，第二组中某一比例以上( 通常是5 0 _ 8 0 ) 的人将其放入 的绩效要素与第一组将其放入的绩效要素是相同的，那么，这一关键 事件的最后位置就可以确定了。 d 对关键事件进行评定 第二组人会被要求对关键事件中所描述的行为进行评定( 一般是 7 点或9 点等级尺度评价法) ，以判断它们能否有效地代表某一工作绩 效要素所要求的绩效水平。 o 建立量终的工作绩效评价体系 对于每一个工作绩效要素来说，都将会有一组关键事件( 通常每 组中的6 7 个关键事件) 作为其“行为锚”。 尽管使用行为锚定等级评价法比使用其他的工作绩效评价法要 花费更多的时间。但是行为锚定等级评价法有以下一些十分重要的优 点。 第一，工作绩效的计量更为精确。由于是由那些对工作及其要求 最为熟悉的人来编制行为锚定等级体系，因此行为锚定等级评价法应 当能够比其他评价法更准确地对工作绩效进行评价。 第二，工作绩效评价标准更为明确。等级尺度上所附带的关键事 件有利于评价者更清楚地理解“非常好”和“一般”等各种绩效等级 上的工作绩效到底有什么差别。 第三，有良好的反馈功能。关键事件可以使评价人更为有效地向 被评价人提供反馈。 第四，各种工作绩效评价要素之间有着较强的相互独立性。将众 多的关键事件归纳为5 6 种绩效要素( 如“知识和判断力”) ，使得各 绩效要素之间的相对独立性很强。比如，在这种评价方法下，一位评 价者很少会有可能仅仅因为某人的“知觉能力”所得到的评价等级高， 就将此人的其他所有绩效要素等级都评定为高级。 第五，有较好的连贯性。相对来说，行为锚定等级评价法具有较 好的连贯性和较高的信度。这是因为，在运用不同评价者对同一个人 进行评价时，其结果基本上都是类似的。n ， 3 吖公司人力资潦绩效评价体系的现状分析 3 1 公司基本情况 3 1 1 公司发展历史 w y 公司的前身为吴忠仪表厂，是中国最大的工业自动调节阀生 产基地。1 9 5 8 年由上海市迁入宁夏回族自治区吴忠市。上世纪8 0 年 代初期，与日本山武霍尼韦尔公司签订了c v 3 0 0 0 独家技术引进协 议，填补了当时国内领域的空白，且产品质量不亚于进口产品。在产 品营销方面，在全国设立了八大营销网点，为国家许多大型石化建设 项目配套，取得了良好的效益和声望。此举拉开了吴仪的成长之路， 使得公司获得了连续1 8 年的2 0 的利润增长率并成为中国最大的调 解阀生产基地，产品远销东南亚等地。8 0 年代，在工业自动调节阀行 业国内几乎没有竞争对手，吴仪在技术上占有绝对优势，保证了市场 份额的高占有率，当时占据市场份额3 0 以上，毛利率水平平均在 5 0 左右。 吴仪厂在进入9 0 年代后开始了产品国有化进程，同时每年吸收 大批大学生进厂工作。截止到1 9 9 5 年，吴仪厂已经将产品拓展到3 0 多个系列，6 0 0 0 多个品种。但到了1 9 9 6 年，日方公司又将c v 3 0 0 0 技术转让给了四川自控仪表厂，并且在无锡合资成立了无锡工装公 司。同时，美国的f i s h e r 公司、英国的罗托克公司以及德国西门子等 公司利用合资或独资的形式纷纷抢滩中国内陆市场。再加上浙江乐清 等地大量仿制调节阀及其附件产品，并以低成本优势倾销。这些情况 使得吴仪厂失去了技术独占的优势并导致了市场份额的逐年下滑。 1 9 9 8 年6 月，吴忠仪表厂改组为吴忠仪表股份有限公司( 简称 w y 公司) 。在深圳证券交易所挂牌上市，募得资金4 6 亿元人民币， 为企业带来发展所需的资金。但更重要的事，企业通过股份制改造明 确了产权关系，建立了现代企业制度，使公司引入了激励机制。股份 制的改造和上市为w y 公司带来了发展的机遇，在调节阀市场竞争加 剧，市场份额连年下滑的状况下，公司领导认为在该行业继续发展的 空间已不大，因此决定实施多元化进程。其后，从1 9 9 9 年至今，除 去在主业上继续投入资金外，还通过控股、参股或联营的形式开展了 一系列的项目投资活动。如表3 1 ，3 2 所示。 表3 1w 公司控股投资项目 被投资单位名称投资期限投资金额 股权比例 ( ) 成都吴仪科技发展有限公司 1 9 ，9 3 - 2 舯9 3 3 ，7 5 哪舯 7 5 珠海经济特区银创发展有限公司1 9 ，& 2 0 0 8 6 1 8 o ，o 舯 润世生物工程有限公司 1 9 ，s 捌9 s 7 5 栅帅，0 帅肿 7 5 华鼎血液技术有限公司 2 0 d o 2 4 0 1 0 2 4 7 ，5 哪 9 5 吴忠仪表建筑安装有限公司2 饥7 0 0 1 0 上 4 7 s 0 ，伽n 帅 9 5 璩海经济特区亚利生物工程有限公司2 0 8 2 0 1 1 8玑帅7 5 珠海市格凌实业有限公司 l 势 5 - 2 0 l 乱1 2 溉帅o 5 5 珠海市天健饮水设备有限公司2 帅o 1 2 2 0 1 仉1 25 5 0 o 肿5 5 北京吴仪博华汽车制动控制系统有限公司瑚1 1 2 - 2 0 1 1 1 22 伽，o 肿6 5 表3 2 1 y 公司参股投资项目 被投资单位名称投资期限 投资金额 股权比例 ( ) 亿瑛产业集团有限公司l ，3 2 帅& 1 2 1 0 ，伽峨翻，o 0 0 1 5 6 西北亚奥信息技术股份有限公司2 伽n 4 1 2 0 i n 4 舯n 响舯i 1 4 西部电子商务股份有限公司2 帆7 - 2 0 2 仉73 捌溉咖1 7 6 7 西北证券有限责任公司 3 s ，o 栅舯 4 6 7 山东博远物流发展有限公司2 伽吼n 2 眈o 1 l叼册瑚3 2 1 4 珠海公牛高性能复合材料有限公司 1 6 ，o ，o 1 7 ，8 福建新世界石业股份有限公司2 0 帅o 咖肿2 6 7 瑗安博华机电股份有限公司2 1 1 2 2 0 1 1 1 2 l ，0 1 2 ，5 0 0 肿 1 6 0 l 宁都创业投资有限公司2 0 0 1 2 - 2 0 5 1 0 l o ，o 呻舢 8 3 3 以上资料来源：盯公司年度报告 此外，还与云南新华房地产开发公司联营，在昆明建造了一座写 字楼，投资金额6 0 ，8 5 0 ，0 0 0 0 0 元人民币。控股投资项目总计投资额为 1 6 0 ，3 0 0 ，0 0 0 0 0 元人民币；参股、联营项目总计投资额为1 8 7 5 9 5 ，3 9 9 0 8 元人民币；两项投资额共计达到3 4 亿元人民币。投资项目繁多，行 业林立，涉及医疗器械，环保设备，汽车附件，燃气表，生物制药， 房地产，证券，石材加工等多个不同领域。 1 r 到2 0 0 2 年，w y 公司全线告急，除主业外，上述投资项目几乎无 一盈利，银行贷款纷纷到期，盯公司担负了沉重的还贷压力。同时由 于主业的市场份额逐年下滑，造成公司效益逐年下滑，公司员工的平 均收入已低于当地的平均工资水平。这些情况引起广大职工的普遍不 满，一些职工包括技术人员消极怠工，纷纷寻求其他出路，人人都感 到岌岌可危，员工也失去了往日的凝聚力。 3 1 2 公司组织机构及人力资源结构 w y 公司组织结构如图3 1 所示。 股东大会 l i l * ，6 党委董事会盥争管 总经理 副总经理 人力 市场 技术 财务企业质量技改 资源部管理部 中心 管理部管理部保证部 装备部 上 上上 上上 上j j l l 上上上 动 销 物调 控 铸机机 机机 柔 模 机 电 售流节 制 造 加 加