（工商管理专业论文）tn集团绩效管理体系改进研究.pdf

本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行研究工作- 所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含i 任何他人创作的、已公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所涉i 及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本学 i 位论1 ：i 0 性声明的法律责任由本人承担。 i 学位论文作者签名： 矽干心弱j 日 摘要 摘要 面对日益激烈的竞争环境，企业要生存，要发展，就得从自身效益做起， 注重绩效管理。研究发现，是战略执行而不是战略内容将成功的公司和失败 的公司区别开来，要想成功执行战略，就要通过绩效管理来推动公司战略的 实现。 本论文在对现有绩效管理研究和企业绩效管理实践变革需要分析的基础 上，运用理论研究与实证研究相结合的方法，通过探讨现象背后的实质，寻 找理论解释，并用理论来解释实际的问题，再用实践来检验理论的结论。主 要以t n 集团这样一个从事公共燃气供应服务的大型市政公用集团公司为例， 通过介绍集团绩效管理发展及现状，分析目前的绩效管理存在的问题，提出 改进t n 集团绩效管理的必要性。本论文运用平衡计分卡理论，对t n 集团绩 效管理进行改进。通过集团高层管理着对企业使命的深刻理解，表达出企业 愿景，提炼出企业价值观。基于t n 集团现有的组织结构管理模式，利用平衡 计分卡这一工具，建立起从财务、顾客、内部业务、学习与成长、社会公共 安全五个角度来来思考问题的方式。通过战略的分析、分解，找出t n 集团的 五个角度的具体目标，结合t n 集团的计划和预算确定具有实际数据的业绩衡 量指标，将其分解落实到各个单元。各下层单元依据集团的组织绩效关键指 标，再次充分利用平衡计分卡，建立适合自身的组织绩效体系，以至继续向 下落实，形成t n 集团整个的绩效指标体系。 本研究的成果希望能为相关企业的绩效管理体系的建立和实施提供参考 和借鉴。 关键词：绩效管理战略平衡计分卡绩效改进 a b s t r a c t a b s t r a c t f a c e dw i t ht h ei n t e n s ec o m p e t i t i o n ，t h ee n t e r p r i s e sh a v et op u te m p h a s i s0 1 1 t h e i rm a n a g e m e n tt oi m p r o v et h e i rb e n e f i ts ot h a tt h e yc a l ls u r v i v ea n dd e v e l o p s u r v e y ss h o wt h a t i ti s s t r a t e g i cp e r f o r m e n tb u t n o ts t r a t e g i cc o n t e n tt h a t d i s t i n g u i s ht h es u c c e s s i v ec o m p a n i e sf r o mt h o s ef a i l e d i fw ew a n tt oc a r r yo u t s t r a t e g ys u c c e s s i v e l y , w en e e dt om a n a g eo u rp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt or e a l i z e t h ee n t e r p r i s e s t r a t e g y t h i sa r t i c l ep u t sf o r w a r dt h ep r o b l e m st h a tw en e e dt os t u d ya c c o r d i n gt ot h e n e ：c e s s a r i t yo ft h er e s e a r c ho ne f f e c t i v em a n a g e m e n ta n dt h ep r a c t i c eo f t ng r o u p c o m p a n i e s a n dt h i sa r t i c ee x p l a i n st h ee f f e c t i v em a n a g e m e n t ，i n t r o d u c e st h eb a s i c c o n d i t i o n so ft nc o m p a n yg r o u pa n da n a l y s e st h ee f f e c t i v em a n a g e m e n ts y s t e m f r o mt h e a s p e c t so fm e a n i n ga n df e a t u r e s o fe f f e c t i v em a n a g e m e n t ，r e l e v a n t t h e o r i e sa n dt h em a i nm o d e l t h i sa r t i c l ep u t sf o r w a r ds o m ep r o b l e m sa b o u tt h e e f f e c t i v em a n a g e m e n to ft ng r o u pc o r p o r a t i o na n dg i v es o m ea d v i c e so nh o wt o i m p r o v et nc o m p a n yg r o u p sm a n a g e m e n tb a s e do nt h eb a l a n c e ds c o r e b o a r d t h i sa r t i c l ea s l os u p p l i e sr e f e r e n c eo nt h ee s t a b l i s h m e n to fe f f e c t i v em a n a g e m e n t s y s t e mt ot h em u n i c i p a la d m i n i s t r a t i o na n dp u b l i cc o r p o r a t i o n st h a ta r es i m i l a rt o t nc o m p a n yg r o u p k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ： s t r a t e g y ； b a l a n c e ds c o r e b o a r d ； i m p r o v e m e n t ： h 目录 目录 第一章导论1 第一节研究背景及研究意义1 1 1 1 研究背景1 1 - 1 2 研究的意义3 第二节研究思路与框架结构4 1 2 1 研究思路4 1 2 2 章节内容与框架结构4 第二章相关研究概述6 第一节市政公用企业的性质与功能6 2 1 1 市政公用企业的性质与特点6 2 1 2 市政公用企业的功能7 第二节绩效管理的概念与模式7 2 2 1 涵义与特征7 2 2 2绩效管理的模式8 第三节平衡计分卡内容及其在管理绩效中的应用1 0 2 3 1 平衡计分卡主要内容l o 2 3 2 平衡计分卡四个层面( 或更多) 的因果关系1 2 2 3 3 平衡计分卡与战略管理1 3 2 3 4 平衡计分卡在绩效管理实施中的优点1 3 2 3 5 平衡计分卡对市政公用企业的应用价值1 4 第三章t n 集团绩效管理现状与问题1 5 第一节市政公用企业的绩效管理现状1 5 3 1 1 市政公用企业绩效管理的发展历程1 5 3 1 2 市政公甩企业绩效管理的现状1 5 第二节t n 集团的发展背景1 7 3 2 1t n 集团总体概况1 7 3 2 2t n 集团的主要业务板块2 0 l i i 目录 3 2 3t n 集团使命及价值观2 1 3 2 4t n 集团未来发展战略和发展目标2 l 第三节t n 集团绩效管理现状2 2 3 3 1t n 集团绩效管理的发展沿革2 2 3 3 21 n 集团组织绩效管理现状2 3 第四节t n 集团现行绩效管理的问题及成因2 7 3 4 1 重绩效考核轻绩效管理2 7 3 4 2 个人绩效与组织绩效的不一致2 8 3 4 3 绩效指标体系设计有待完善2 9 3 4 4 绩效管理者素质有待提高2 9 第四章t n 集团绩效管理体系改进的必要性、思路和方案设计3 1 第一节t n 集团绩效管理体系改进的必要性3 1 4 1 1 企业外部环境的变化3 1 4 1 2t n 集团内部管理提升的需要3 2 第二节t n 集团绩效管理体系改进思路及步骤3 2 4 2 1 i n 集团绩效管理体系改进的思路3 2 4 2 2t n 集团绩效管理改进步骤3 3 第三节t n 集团绩效管理体系改进方案设计3 4 4 3 1 集团战略的重新审视3 4 4 3 2 集团战略目标的转化3 6 4 3 3 绩效指标值的确定4 2 4 3 4 绩效指标控制的过程4 3 4 3 5 绩效管理的改进4 3 第四节t n 集团绩效管理体系改进的预期效果及意义二4 3 4 4 1 使t n 集团树立了战略思维4 3 4 4 2 加强了集团内部的沟通与协调4 3 4 4 3 引导各子分公司看到自己工作的价值4 4 4 4 4 有助于集团注重自身全面健康发展? 4 4 第五章t n 集团绩效管理体系改进的保障对策4 5 第一节加强绩效管理中的内部沟通4 5 5 1 1 绩效计划沟通4 5 t v 目录 5 i 2 绩效实施沟通4 5 5 1 3 绩效反馈的沟通4 5 5 i 4 绩效改进的沟通4 5 第二节完善绩效管理体系改进的组织环境4 6 5 2 1 争取企业高层领导的支持4 6 5 2 2 加强培训，对绩效管理有系统认识4 6 5 2 3 完善绩效管理信息化系统建设4 7 第六章结论与展望4 8 第一节研究结论4 8 第二节研究不足与展望4 8 参考文献5 0 个人简历5 2 致谢5 3 v 第一章导论 第一章导论 第一节研究背景及研究意义 1 1 1研究背景 1 1 1 1 新形势下企业绩效管理重要性的提升 绩效管理是现代企业经营管理活动中最基本的活动，是实现企业战略目 标的基础工作。在某种意义上可以认为，绩效管理对于任何类型的企业都同等 重要，所不同的是在管理政策、制度、体系及方式上的差别。随着当前绩效管 理理论的发展和实践，企业绩效管理体系日趋完善，我们对绩效管理的各个 环节的理解也越来越深刻。 所谓绩效改进是指随着外部环境和内部条件的变化，组织现有的绩效管 理系统已经不能适应这种变化的需求，并在某种程度上偏离或违背了绩效管 理的目标，或者阻碍了绩效管理系统的有效运行，需要对现有的绩效管理系 统进行改进。在改进过程中运用新的绩效管理理念和技术，将分散的、孤立的 绩效管理环节如：绩效目标的制定、绩效结果的评估、差距分析、原因分析、 培训和激励等各种管理手段加以调整和整合，在各种影响因素的动态联系中 把握影响个人或组织绩效的因素或结构，从而制定全面、有效的改进策略，科 学化的加以实施，以实现组织绩效的提高和企业核心竞争能力的提升。 目前，一些企业在绩效管理的实践中逐渐意识到了绩效改进的重要性， 并想完善绩效管理的这一关键环节的职能，但往往无从入手。尤其是市政公 用行业，它的独特的行业特征使得企业具有特殊的性质和使命：企业一方面 承担着政府部分职能，为居民提供优质公共产品及延伸服务，目的是让政府 放心，让居民满意；另一方面又要使自己作为市场化企业能够良性的发展壮 大。怎样使市政公用企业通过不断改进自身绩效管理，来同时满足两方面的 需要，成为目前亟待解决的一个重要问题。 1 1 1 2 我国市政公用行业和企业的快速发展 改革开放3 0 多年来，我国城市化进程加快，城市规模不断扩大，2 0 0 7 年我国设市城市总数为6 5 5 个，城镇化率为4 4 9 。城市是经济和社会发展的 第一章导论 主要载体。市政公用事业为城镇经济活动、社会活动和居民生活提供必需的 普遍服务。市政公用设施是城市重要的基础设施，具有显著的基础性、先导 性、公用性、自然垄断性特点。1 9 7 8 年我国城市市政公用设施固定资产投资 1 2 o 亿元，占全国全社会固定资产投资总额、国内生产总值的1 7 9 、0 3 3 。 2 0 0 7 年城市市政公用设施固定资产投资达到6 4 1 8 9 3 亿元，占全国全社会固 定资产投资总额、国内生产总值的4 6 8 、2 5 7 。1 9 7 8 年至2 0 0 7 年，我国 城市市政公用设施建设累计完成投资达4 2 7 1 9 亿元，年平均投资增长率为 2 4 2 。改革开放3 0 年来，我国城市市政公用设施建设投入快速增长，城市 市政公用设施建设得到进步加强，为国民经济和社会发展奠定了坚实的基 础。 市政公用事业的发展水平在一定程度体现了城市发展阶段和质量，服务 质量体现了城市政府管理社会的能力和水平，直接关系到广大人民群众的生 活质量，关系到公共利益的实现程度，关系到城市经济和社会可持续发展。 城镇供水、供热、供气企业所提供的是消费性公共产品，事关水资源、能源 的有效利用和公共安全。 市政公用事业改革是完善社会主义基本经济制度的重要内容，目前市政 公用行业市场已全面放开，行业垄断局面已经打破，多元化投融资及运营体 系正在逐步形成，市政公用企业的运营效率不断提高，政府职能不断转变， 相应的立法、服务、监管等系统配套措施开始逐渐完善，市政公用行业改革 已经进入了一个新的发展阶段。但是目前改革的广度和深度都不足，市政公 用各行业、各领域的特点各不相同，各城市对于推进市政公用事业改革的目 标取向也有很大的差异，在实际操作过程中仍然存在着一些问题，急需加强 规范，许多制度和体制必须进行深入改革，扫除体制性障碍 。一些地区因各 地经济社会发展水平存在较大的差异，改革的进展不一，在推进改革过程中 没有清醒地认识到市政公用改革的系统性、多目标性、往往只追求改革的单 一目标，从而导致改革的指导思想与目的认识偏差。一些地方的公用企业虽 然在积极探索现代经营机制，但总体上管理体制上没有实质性的变化，产权 关系仍然不够清晰，政企未能完全分开，机制没有完全创新，只在经营上减 回城乡建设部改革开放3 0 周年城市市政公用设施投资和建设发展成就中国工程建设标准化协会网 站，2 0 0 8 。建设部课题组市政公用事业改革与发展研究中国建筑工业出版社，2 0 0 8 0 1 ，第6 页 固邹东涛发展和改革蓝皮书中国共产党新闻网，2 0 0 8 6 2 第一章导论 少了一些政府部门的干预，在一定程度上刺激了企业加强经营管理的积极性， 距建立现代企业制度还有较大的差距。 市政公用企业的发展，与群众生活息息相关，具有社会公益性和经济效 益性的双重属性。随着市政公用市场的不断放开，政府对市政公用行业管制 职能的转变，市政公用企业将面对新形势、新任务和新挑战。市政公用企业 的发展要深入贯彻落实科学发展观，坚定不移地推进体制机制创新，把握新 机遇，打造新优势，实现新发展，进一步做大规模、做强实力、做优服务， 闯出一条适应市场经济、富有时代特征、具有地方特色的市场化、多元化、 集约化发展新路，才能实现市政公用企业的又好又快发展。然而，市政公用 企业的发展归根到底是要依靠企业的绩效成长，而绩效管理体系的改进则是 企业绩效成长的必要手段之一。 1 1 2 研究的意义 1 1 2 1 探索如何将现代企业绩效管理理论和管理实践相结合 现代绩效管理是对绩效实现过程各要素进行管理，是基于企业战略基础 之上的一种管理活动。通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将 绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组 织战略以及目标。但是，在实际推行过程中，难度大，收不到预期的效果， 最终要么流于表面，大家瓦相应付，机械地填写表格，对付任务，要么干脆 从新回到老路，还是平均辛义，还是大锅饭。本课题通过对t n 集团的绩效 管理体系的研究分析，找出企业绩效管理体系运行的理论依据，更好的使现 代绩效管理理论与管理实践相结合。 1 1 2 2 寻找适合企业自身的绩效管理模式 随着全球经济环境的不断变化，越来越多的企业开始重新审视绩效管理 这一工具。现代企业对绩效管理的要求早己从最初“照葫芦画瓢式”的借鉴 模式向更贴合企业自身需求，针对企业特性设计个性化的绩效管理体系转变。 各企业有自身的特点，包括文化、员工素质，只有在做出调查诊断之后，来 寻求适合企业自身绩效管理模式，使企业自身的绩效管理体系能够“激励尽 可能多的员工，成为最适合企业自身的绩效管理体系。 1 1 2 3 为同行业企业的绩效管理提供借鉴 3 第一章导论 t n 集团是典型的市政公用行业企业，有着与其他市政公用企业的共同特 点，具有社会公益性和经济效益性的双重属性。通过对t n 集团的绩效管理体 系的分析研究，提出问题与改进意见，能够为同行业企业的绩效管理提供一 定的借鉴之处。 第二节研究思路与框架结构 1 2 1研究思路 在本研究中，一是运用文献研究与个案研究相结合的方法，通过探讨现 象背后的实质，寻找理论解释，并用理论来解释实际的问题，再用实践来检 验理论的结论。二是充分利用自己的工作资源，发挥周边专家和从事绩效管 理工作者的咨询作用，充分考虑到本企业的实际情况，强调研究成果的适用 性。 本论文的研究思路为：从如何改进t n 集团绩效管理体系出发，在充分考 虑到市政公用企业特点的基础上，通过运用绩效管理的相关理论，理论与实 践相结合，定性研究与定量研究相结合，对t n 集团的绩效管理问题进行了分 析，在此基础上提出公司绩效管理改进的对策与建议。 1 2 2 章节内容与框架结构 本文共分为六章，各章的主要内容如下： 第一章在导论中，先对市政公用行业与城市的发展、市场化改革以及自 身的发展需要进行了阐述，并提出研究的问题的重要意义； 第二章主要对市政公用企业绩效管理相关研究进行综述，阐明了市政公 用企业的独特的性质与功能，并对相关的理论进行评析； 第三章通过对t n 集团的绩效管理体系现状分析，提出其实施过程中的问 题： 第四章论述了t n 集团的绩效管理体系改进的必要性、思路及方案设计， 为本论文的主要部分； 第五章提出对案例公司绩效管理体系改进方案的实施保障对策。 第六章为本论文的总结与展望。 论文结构如图1 1 所示。 4 第一章导论 一 研究背景与意义 市政公用企业的性 质与功能 导论 相关研究综述 t n 公司背景 t n 公司绩效管理体 系的改进必要性 t n 集团绩效管理体 系改进方案设计 t n 公司背景及绩效 管理现状 t n 公司绩效管理体 系的改进必要性、思 路及方案设计 t n 公司绩效管理改 进保障对策 加强t n 集团绩效内 部沟通 资料来源：作者整理 总结与展望 研究的思路与框架结构 绩效管理相关研究 市政公用企业的绩效管理 t n 公司的绩效管理现状 t n 公司绩效管理实施的问题 改进的思路及方案 改进后的效果及意义 充分利用绩效考核结果 绩效管理体系改进的环境 图1 1 论文结构安排与研究内容 5 第二章相关研究综述 第二章相关研究概述 第一节市政公用企业的性质与功能 一般认为，市政公用行业具有自然垄断以及准公共产品的特征，具体表 现为有公共工程、公共产品、公共利益、公共安全四大特点，由此决定了市 政公用行业不同于一般的行业特征，它所属的企业因此也就具有社会公益性 和经济效益性的双重属性。因此，对于市政公用企业的绩效管理工作而言， 要充分考虑到与其他一般企业的不同。对于我们国家现阶段的市政公用企业 而言，更是如此。 2 1 1市政公用企业的性质与特点 市政公用企业( m u n i c i p a lp u b l i ce n t e r p r i s e ) 就是负责建设、经营和 维护市政公用设施，为城市的正常运行、企业生产以及居民生活提供市政公 用产品和服务的企业。它的产品和服务具有以下几点特性： 一是具有公共性和公益性，主要针对所有居民和其他各类用户，为整个 社会或某一区域内的所有成员共同使用； 二是具有网络型和地域性，市政公用企业一般通过物理网络将产业的各 个环节联结在一起，同时其产品具有鲜明的地域性，只能限于网络覆盖的范 围内。这也决定了市政公用企业在管理和经营方面具有浓厚的地方色彩，地 方政府对其发展具有直接的利益关系： 三是具有外部性和社会敏感性，市政公用企业的产品是其他产业发展的 基础，社会效益鲜明，具有正外部性( 对公共的环境利益有溢出效应) 。还由 于其涉及到大多数市民的切身利益，关系社会经济持续发展，所以市政公用 企业往往受到全社会的广泛关注，社会敏感性强； 四是具有竞争性和垄断性，市政公用企业产品和服务的生产与消费具备 进入市场的必要条件，从这个意义上讲，可以说它是具有竞争性的，但市政 公用事业一般投资额巨大，具有规模经济的特点，受政府特许经营的影响， 适宜垄断经营，因此它又具有垄断性的特点。 6 第二章相关研究综述 2 1 2 市政公用企业的功能 作为与人民生活密切相关的城市基础设施行业，市政公用企业不仪是城 市经济和社会发展的载体，而且直接关系到社会公共利益，关系到人民群众 的生活质量，关系到城市经济和社会的可持续发展。这也决定了市政公用企 业的两大主要功能，一是为社会提供优质基础设施服务功能，二是作为特定 产品和服务的生产企业，需要具备满足自身发展的功能和能力。 第二节绩效管理的概念与模式 2 2 1涵义与特征 2 2 1 1绩效管理的概念 从工作绩效这个层面看，绩效管理系统由三个部分组成：绩效的界定、 绩效的衡量和绩效信息的反馈。首先，绩效管理系统要具体说明绩效的哪些 方面对于组织来说是重要的，这主要是通过工作分析来完成的，即分析工作 目标和工作职责，这就是绩效计划。其次，通过绩效评估来对上述各个绩效 方面进行衡量绩效评估是对员工的绩效进行管理的唯一一种方法。最后， 通过绩效反馈阶段来向雇员提供绩效信息反馈，以便他们能够根据组织的目 标来改进自己的绩效。绩效反馈还可以通过借助薪酬系统来对优良绩效提供 报酬这样一个过程来实现。 绩效管理是一个持续的交流的过程，有员工和管理者共同协作完成，它 强调的是管理者和员工的双向沟通、双向协调，在工作目标中，双方达成一 致：在工作进行中，管理者针对员工的具体情况进行具体的辅导和监督，帮 助员工不断改进绩效，提供工作能力，为达到工作目标而共同努力。因此， 从战略层面上看，绩效管理的内容包括绩效计划、绩效沟通、收集数据并分 析问题、绩效评估与评价、薪酬管理、员工满意度及积极性、人事决策与调 整等。如果仅从工作绩效这个层面看，绩效管理的内容则包括：绩效计划， 动态、持续的绩效沟通，绩效评估，绩效反馈。 所谓组织绩效指在一定时期内整个组织所取得的绩效。组织绩效所包含 的内容随时间的变化发生了一定的演变。2 0 世纪6 0 - 7 0 年代，人们大多从财 务的角度界定组织的绩效，比如销售额、利润率和投资报酬率等，后来又开 第二章相关研究综述 始对非财务指标加以重视，到2 0 世纪8 0 年代，在对公司的绩效评估时，逐 渐形成了一套以财务指标为主、非财务指标为辅的公司绩效评估指标体系。 到了2 0 世纪9 0 年代，非财务指标受到跟多的关注。1 9 9 2 年卡普兰提出平衡 计分卡为组织绩效评估提供了一个全面的框架，用以把公司的战略目标转化 为一套系统的绩效评估指标。 本文的研究对象比较倾向于从集团公司的角度对所属企业组织层面的绩 效管理与改进研究。 2 2 1 2 绩效管理的特征 无论哪个层面的绩效管理，都有以下三大特征： 一是具有系统性，绩效管理是一个完整的系统，不是一个简单的步骤； 二是具有目标性，为了更好地服务于企业的战略规划和远景目标，绩效 管理强调目标的确定和达成，以及对实现目标的过程管理； 三是强调沟通性，沟通在绩效管理中起着决定性的作用，离开了沟通， 企业的绩效管理将流于形式。这种沟通既包括上级公司对下级公司的沟通， 也包括上级管理者与下级之间的沟通。其中涉及到组织战略目标的沟通，则 可以纳入战略确定与实施中的沟通内容。 2 2 2绩效管理的模式 2 2 2 1 目标管理 目标管理( m b o - m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e ) 概念由彼得德鲁克于1 9 世纪5 0 年代首先提出。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是有了目 标才能确定每个人的工作。他认为“公司的使命和任务，必须转化为目标”， 如果一个领域没有目标，那么这个领域的工作就会受到忽视。因此管理者必 须通过目标对下属进行管理。当组织的高层管理者确定了组织目标后，必须 对其进行有效的分解，转变成为部门以及个人的目标，管理者根据分目标完 成的情况对下属进行考核、评估和奖惩。 m b o 简单说就是根据目标进行管理，即围绕确定目标和实现目标开展一系 列的管理活动。m b o 的关键不是“目标”，而是“管理”。一切管理行为的开 始是确定“目标 ，执行过程也是以“目标为指针，管理行为的结束则以 “目标”的完成度来评价管理效果。m b o 的思想批判地吸收了古典管理理论和 第二章相关研究综述 行为科学的优秀成果，又是在总结了以往大量管理实践经验和教训提出来的。 既注意了人与人的关系，又遵循了科学管理的原则，通过目标把人和工作统 一起来。这种理论和方法正逐渐成为当代企业管理体系的最为重要组成部分 之一，甚至被称为“管理中的管理。 目前在企业中实施的绩效管理的核心流程，基本上是秉承了m b o 的思想 和步骤。或者说任何绩效管理模式本质上都是一种基于目标的绩效考核。但 是目标管理不单纯是依据指标体系( 考核目标) 而进行的自上而下的一种以 控制为核心的管理模式，它也是员工参与管理的一种形式。目标的实现者同 时也是目标的制定者，即由上级与下级在一起共同确定目标。目标管理强调 “自我控制 ，目标管理的主旨在于，用“自我控制的管理 代替“压制性的 管理 ，推动组织中的每个成员尽自己最大的力量把工作做得更好，并有效地 提升个体、团队和组织的绩效。 2 2 3 2k p i 管理模式 k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ) 即关键指标法是从m b o 纵向目标一 致的理念中衍生出的动态绩效管理思想和模式。有观点认为，k p i 是目标管理 法( m b o ) 与帕累托定律( 2 0 8 0 定律) 的有机结合，即是通过2 0 的关键指标 来把握和引领公司8 0 的绩效。基于关键业绩指标的绩效管理体系是通过2 0 的关键业绩指标来描述公司实现战略目标的绩效过程与结果相结合的系 统。关键绩效指标的绩效管理体系是在对工作流程进行分析的基础上，把公 司愿景和使命转化为战术目标，再将战术目标分解至各岗位，形成绩效目标， 在此基础上设定实现这些目标的关键业绩指标，并以此为考评工具对员工进 行绩效考评及为实现绩效目标而进行的一系列有关沟通、反馈、改进的过程。 k p i 考核内容由常规k p i 指标，改进k p i 指标和行为指标三部分组成。常 规k p i 指标是反映达成公司战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩 指标。改进k p i 指标是通过各级管理者对经营管理的检讨，从众多经营管理 问题或“短板 中找出的针对改善业绩的重点或关键点而确定的指标。公司 或部门的改进k p i 指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定， 个人改进k p i 指标( 即行为指标) 由其直接主管确定。 2 2 3 3e v a 管理模式 9 一一一一一 第二章相关研究综述 e v a 是经济增加值( e c o n o m i cv a l u ea d d e d ) 的简称，又称经济利润，是 营业净利润( n o p a t ) 减去现有资本经济价值的机会成本后的余额。于1 9 9 3 年由美围思腾思特管理顾问公司创设的一项财务类绩效评价指标。 从业绩评价的角度考虑，e v a 就是企业在业绩评价期内增加的价值。它在 计算企业的资本成本时，不仅考虑负债资本的成本，而且考虑了股权资本的 成本，这样就将股东为补偿其投资的机会成本而要求的最低收益纳入业绩评 价体系，从而得到股东从经营活动中获得的增值收入。如果e v a 的值为正， 则表示公司获得的收益高于为获得此项收益而投入的资本成本，即公司为股 东创造了新价值；相反，如果e v a 的值为负，则表示股东的财富在减少。e v a 评价指标促使公司管理人员按照股东价值最大化的决策行事。 2 2 3 3 平衡计分卡管理模式 平衡计分卡是美国的卡普兰教授与若顿博士共同创立的。其本质是一个 以企业战略目标为中心，以因果链分析为手段的战略指标综合评价系统。平 衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情，无法评估组 织前瞻性的投资。在工业化时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但 在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供 应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。 正是基于这样的认识，平衡计分卡理论认为，组织应从四个维度审视自身业 绩：学习于成长、业务流程、顾客、财务。平衡计分卡反映了财务、非财务 衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡， 结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡等多个方面。所以，平衡计分 卡能反映组织综合经营状况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发 展。 平衡计分卡管理模式作为本论文观点的重要理论依据，将在第三节做重 要论述。 第三节平衡计分卡内容及其在管理绩效中的应用 2 3 1平衡计分卡主要内容 典型的平衡计分卡分为四个纬度( 如图2 1 ) ，每个纬度都提出了一些关 l o 第二章相关研究综述 键问题，通过每个纬度关键问题的解释就是与这个纬度相关的战略目标，组 织可以通过对这些目标的完成情况进行绩效评价。这四个纬度也不是硬性规 定和要求，组织可以根据自身的文化或绩效要求，选择少于四个纬度或多于 四个纬度。 基本框架图 颐_ 客如似看待 我f f 】? 我f j 庸有的优终 是什么? z 1 fj h zf ，糯z t 遥 扁和, e q , i 矗f f t 值? 图2 1 平衡计分卡的基本框架 资料来源：颜世富绩效管理，机械工业出版社，2 0 0 7 1 1 ，第12 2 页 ( 1 ) 财务纬度。公司财务性业绩指标，能综合地反映公司业绩，可以直 接体现股东的利益。因此一致被广泛地应用于对公司的业绩进行控制和评价， 并在平衡计分卡中予以保留。常用的财务性业绩指标主要包括：净资产收益 率、总资产周转率、资产负债率、营业收入增长率、现金流量和经济增加值 笪 寸0 ( 2 ) 顾客纬度。随着买方市场的形成，以顾客满意为中心已成为今天大 多数企业最基本最重要的经营理念之一。平衡计分卡要求管理者们把自己为 顾客服务的承诺转化为具体的测评指标，这些指标应能反映真正与顾客有关 的各种因素。一般来说，顾客方面的测评指标主要包括：顾客获取度、顾客 满意度、顾客保持度、顾客忠诚度、顾客盈利能力以及市场份额等。但是， 这些评估手段仅从表面反映了企业客户方面的绩效，为了企业长远的发展， 还必须从整个业务流程中树立真正体现为客户创造价值的理念，即从产品的 市场定位、产品的设计、产品的生产、产品的销售及服务等各个方面着手， 从时间、质量和价格等多方面满足客户的要求，从根本上吸引、保持客户， 稳定一定的客户群，提高企业的市场竞争力。 第二章相关研究综述 ( 3 ) 内部经营过程纬度。公司财务业绩的实现，客户各种需求的满足， 以及股东价值的追求，都需要靠其内部良好的经营来支撑。一般而言，企业 的内部经营过程包括创新、经营和售后服务三个方面。平衡计分卡中用来衡 量创新能力的指标主要有新产品开发所用时间、新产品销售收入的比例、损 益平衡时间、成果转化能力等；衡量经营能力的指标主要有时间、成本和质 量；用来衡量售后服务能力的指标主要有产品退货率、产品维修天数、售后 服务一次成功的比例、客户付款时间等。 ( 4 ) 学习和成长纬度。企业员工的学习与成长可视为前三个组成方面的 推进器及培育器。一般来说，企业的学习和成长主要来自人员、信息系统和 企业的程序三个方面的资源。反映员工方面的指标主要有员工的满意度、员 工的稳定性、员工的创新性等；信息系统的生产能力可以通过及时准确地把 关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线所用的时间来计 算；内部流程可以检查企业成功因素以及内部经营提高率的情况。 2 3 2 平衡计分卡四个层面( 或更多) 的因果关系 在平衡积分卡所包含的四大层面中，财务层面是企业最终的追求目标； 要提高企业的利润水平，必须以顾客为中心，满足顾客需求，提高顾客满意 度；要满足顾客，又必须加强自身建设，提高企业内部运作效率；提高企业 内部运作效率的前提是企业及员工的学习与创新。也就是说这四个方面构成 了一个螺旋式上升的循环，从四个层面解释企业在发展中所需要满足的四个 因素，并通过适当的管理和评价促进企业发展。可以说利润策略、顾客策略、 内部流程策略、学习策略基本囊括了一般企业经营发展过程中的关键因素。 与此同时，平衡积分卡不但强调对财务业绩指标的考核，而且也注重对 非财务业绩的评价，并且它将结果( 如利润或现金流量) 与原因( 如顾客或 员工满意) 联系在一起。“财务”是最终日标，“顾客( 客户) 是关键，“内 部经营过程”是基础，“企业学习与成长”是核心。平衡积分卡的优点在于 它能将战略、过程和管理人员联系在起，提供一种综合的计划和控制系统， 它是动态评价与静态评价相互统一的结果。财务指标与非财务指标相结合的 革命性的业绩评价制度，也是推动企业可持续发展的业绩评价制度。因此， 平衡积分卡是以因果关系为纽带的战略实施系统。 有效的平衡积分卡应当能够全面地反映企业的战略。它能确定和阐明对 1 2 一一 _ 第二章相关研究综述 评价结果和这些结果的业绩评价因素之间的因果关系。通过这个具有因果关 系的链条把企业的战略目标能分散到企业各个层次。平衡积分卡还应是衡量 结果和业绩评价因素的混合。只有衡量结果而没有业绩评价因素，无法说明 怎样才能取得结果，这些结果也不能及时显示战略是否正在成功地实施。如 果只有业绩评价因素，虽然可能会使企业实现短期操作上的改进。 日是却不 能显示，这些改进是否己被转化为对现有和潜在客户业务的扩大，并最终转 化为财务业绩的提高，即达到既定的目标。出色的平衡积分一暑应该把企业战 略的结果( 滞后指标) 和业绩评价因素( 先行指标) 适当地结合起来。 2 3 3 平衡计分卡与战略管理 平衡计分卡贯穿于战略管理的三个阶段。由于制定平衡计分卡时，要把 组织经营战略转化为一系列的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战略 进行重新的审视和修改，这样平衡计分卡为管理层提供了就经营战略的具体 含义和执行方法进行交流的机会。同时，因为战略制订和战略实施是一个交 互式的过程、在运用平衡计分卡评价组织经营业绩之后，管理者们了解了战 略执行情况，可对战略进行检验和调整。在战略实施阶段，b s c 主要是一个战 略实施机制，它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略 和实施战略间的差距。传统的组织管理体制在实施战略时有很多弊端：或是 虽有战略却无法操作；或是长期的战略和短期的年度预算相脱节；或是战略 未同各部门及个人的目标相联系，这样，使战略处于一种空中楼阁的状态。 2 3 4 平衡计分卡在绩效管理实施中的优点 平衡积分卡不仪是一种管理手段，也体现了一种管理思想，那就是只有 量化的指标才是可以考核的，必须将要考核的指标进行量化：组织愿景的达 成要考核多方亟的指标，不仅是财务要素，还应包括客户、业务流程、学习 与成长。实施平衡计分卡的管理方法主要有以下七个优点： 一是有利于克服财务评估方法的短期行为； 二是能使整个组织行动一致，服务于战略目标； 三是能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动； 四是有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解； 五是有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养； 1 3 第二章相关研究综述 六是有助于实现组织长远发展； 七是通过实施b s c ，能帮助提高组织整体管理水平。 2 3 5 平衡计分卡对市政公用企业的应用价值 ( 1 ) 有助于企业的高层管理者树立战略思维。市政公用企业多是国有企 业，由于早起长期依靠政府扶持，对企业的战略发展意识比较淡泊，一些高 层管理者缺乏明确的战略思路，集中反映为现阶段的企业制度和流程建设滞 后。平衡计分卡作为重要的战略管理工具，可以有效的帮助企业高层从机会 导向、投机导向转化为战略导向，促使企业高层认真思考发展战略。 ( 2 ) 可以帮助市政公用企业更好的协调企业利益与社会利益之间的关 系。市政公用企业担负者社会公共安全责任，当社会利益与企业利益放生冲 突时，很难抉择倾向于那个方面。平衡计分卡从多个角度来分析问题，它权 衡了各个角度之间的关系。市政公用企业通过运用平衡计分卡，能够很好的 解决此问题，帮助其全面健康发展。 ( 3 ) 可以帮助企业加强内部的沟通于协调。企业在改进制度建设和完善 业务流程的过程中，势必会引起不同层级之间、子公司与总公司之间的协调 沟通问题。平衡计分卡运用的前提就是组织内部各要素的高度协同合作，从 而使平衡计分卡成为组织提供一个有效的内部沟通的工具。 1 4 第三章t n 集团管理现状与问题 第三章t n 集团绩效管理现状与问题 第一节市政公用企业的绩效管理现状 3 1 1市政公用企业绩效管理的发展历程 城市公用企业的产品或服务与公众的生活息息相关，也承担着重要的社 会职能。长期以来，“公共生产，公共提供”成为各国公用事业的主要生产 和提供方式。又由于政府所属公用事业部门，在公用事业产品的生产和提供 过程中更多考虑的是政策性因素，缺乏成本核算和效益分析，为此普遍造成 了企业缺乏经营自主权，生产效率低、服务质量差、普遍亏损经营、长期依 赖财政补贴等问题突出。上世纪8 0 年代以来，“新公共管理 运动在西方国 家的公共管理和服务部门兴起。其主要特点是：在公共管理领域引入“绩效 管理的概念。尽管市政公用企业与政府机关等公共管理部门相比，仍有不 同的性质与功能特征，但是改进市政公用企业的管理体系，特别是绩效管理 体系是十分必要的。 市政公用企业随着改革发展不断推进，经历了事业单位到国营企业到改 制公司几个阶段，企业的绩效管理也是在发展中不断的完善。市政公用企业 能否生存，也取决于企业的市场竞争能力，一切企业都应积极推进经济增长 方式转变，把提高经济效益作为企业工作的中心。为此，市政公用企业也要 向市场经济要效益，向规模经济要效益，向科技进步要效益，向科学管理要 效益。 3 1 2 市政公用企业绩效管理的现状 由于市政公用企业的社会公益性和经济效益性的双重性，企业希望通过 有效的绩效管理来促进企业的发展，在竞争日益激烈的市场能争得一席之地。 而且随着改革的推进，目前绩效管理在市政公用企业的日常管理活动中发挥 着越来越大的作用。然而，由于我国的市政公用企业长期以来受传统体制和 管理理念的影响，企业的绩效管理体系还存在一些问题，尚需进一步加以改 进和完善。目前主要存在以下几个问题： ( 1 ) 自身经济效益与社会公共安全保障之间的绩效不好权衡。市政公用 1 5 第三章t n 集团管理现状与问题 企业作为企业他自身要发展，就需要有经济效益。但它还担负着为社会提供 安全的公共产品，在公共安全保障上必须有投入要比起其他企业付出的要多 许多。些市政公用企业对两者之间的绩效管理含混不清，顾此失彼，不能 得到很好的权衡。 ( 2 ) 绩效管理观念滞后。市政公用企业多是豳有企业，在老的传统体制 和管理理念的影响下，管理创新