（工商管理专业论文）XBC公司FET工程项目业主管理模式研究.pdf

嚣l l ：韭大学船a 论文 摘要 遮羞我国改革开放靼社会圭义理代化建设豹不羝深入，大批企业为了提丹其 竞争力，纷纷扩大生产规模，投资撼本建设，而我国中小企业基建工程一般都采 取舀筹资企自主建设和管理的模式，投资失控、工赣延瀚、质量不这的问越常青 发生。磐秘弓l 入辩学鹩矮嚣管理模式，实理工程壤髫管理夔科学化、援范纯，提 高项目管理绩效和资源的配置效率成为迫切需要研究的问题。 本文的研究工作是按照“提出；j l 题，分析问题，解决问题”的滕路展歼的。 在充分豹溺蠢礤究帮耀关资料收集熬基链一，逶过运爱遴论联系实甄、定性分褥 和逝量分析相结合的方法，对x b c 公司f e t 工程项目业主管理模式的选择进行了 研究分析。 本文瞽先总结了嚣薛工露矮嚣业主管穗理论发展熬方囱翻耨理论，并对国内 外项目业主管理模式进行了分机，在此基础上对业主管理模式相关理论及选择方 法进行了分析与选择；其次对x b c 公司已建工程在业主自行管理模式下出现的问 题，献矫部函素帮内郝蓠素两方面避行了溅孝厅，褥篷影响x 8 c 公司工程项瓣盈主 管理摸式选择的主要因索，指蹬了合理的工程项舅业主篱理模式对于x b c 公司f e t 工程项目建设的重要意义，并对工程项目业主管理模式实施保障体系进行了论述 和分析。随后在j ：基础上通过运焉穰糖屡次分析法建立瓣决策模墅，将影响茵素 迸褥重要犍比较，对x b c 公司f e t 工程项爨业主篱理模式做出了选择；并续合x 8 c 公瑚f e t 建设工程的特点，探讨分析了影响管理组织机构设计和管理制度制订的 因素，并建立了x b e 公司f e t 工程项目业主管理实旋保障体系；最后在上述研究 弱基臻 | 上褥出了本文对子x b c 公司f e t 工程矮基她主管理模式选择磺宠款结论。 【芙键词】：工毽项圈业主营建模式保障体系 曲北f ：业人学m b a 论文 a b s t r a c t t h r o u g ht h er e f o r mo p e n i n ga n dm o d e r ns o c i a l i s tc o n s t r u c t i o ng od e e p l 冀p l e n t yo f e n t e r p r i s e sa r eg o i n gt oe x p a n dt h e i rp r o d u c t i o ns c a l ea n di n v e s tb a s i cc o n s t r u c t i o ni n o r d e rt op r o m o t et h e i rc o m p e t i t i v ep o w e r b u tt h em e d i u ma n ds m a l l s i z e de n t e r p r i s e s u s u a l l yt a k es e l f - f i l a a n c i n g ，s e l f - b u i l d i n ga n ds e l f f m a n a g e m e n tp a u e r n ，s ot h ep r o b l e m s l i k eu n m a n a g e a b l ei n v e s t m e n t ，d e f e rp r o j e c tt i m e ，i n v a l i dq u a l i t ya r ea p p e a r se v e r ys o o f t e n h o wt ol e a di nt h es c i e n t i f i ci t e mm a n a g e m e n tp a t t e m ，u p g r a d et h ei t e m m a n a g e m e n tp e r f o r m a n c e a n de f f i c i e n c yo fr e s o u r c e d i s p o s i n g h a sb e c o m et h e i m p o r t a n tp r o b l e mt or e s e a r c h 。 t h i sa r t i c l er e s e a r c hc a r r yo nw i t ht h eg u i d i n gi d e o l o g y “r a i s et h ep r o b l e m ， a n a l y z et h ep r o b l e m ，s o l v et h ep r o b l e m ”b a s eo na m p l er e s e a r c ha n dr e l a t e dd a t a c o l l e c t i o n ，u s i n gt h ew a yi n t e g r a t et h e o r yw i t hp r a c t i c e 、c o m b i n eq u a l i t a t i v ea n a l y s i s w i t hq u a n t i t a t i v e t a k i n gr e s e a r c h & a n a l y s i so ff e tc o n s t r u c t i o np r q j e c ti nx b c c o m p a n y sc h o i c eo fo w n e rm a n a g e m e n tp a t t e r n 。 f i r s t 。t h ea r t i c l eg i v eas u m m a r yo ft h ed e v e l o p m e n td i r e c t i o n so fc o n s t r u c t i o n o b j e c to w n e rm a n a g e m e n ta n dn e wt h e o r y a l s oa n a l y z et h eo w n e rm a n a g e m e n tp a t t e m b o t hi nh o m ea n da b r o a d b a s e do nt h e s er e s e a r c h ，a n a l y z ea n dc h o o s eo w n e r m a n a g e m e n tp a t t e m sr e l a t e dt h e o r i e s ，m a k eat h o r o u g h l ya n a l y z ef o rt h o s ep r o b l e m s a p p e a r e df r o mt h eo w n e rs e l f m a n a g e m e n tp a t t e r nt h ex b cc o m p a n yu s e di n i t s e o n s t r u c t i o no b j e c t sw h i c hh a v eb u i i t ，f r o mt h ee x t e r n a lf a c t o r sa n di n t r i n s i cf a c t o t n ， e l i c i tt h em a i nf a c t o r sw h i c ha f f e c tt h ex b cc o m p a n y c h o o s et h ec o n s t r u c t i o no b j e c t o w n e rm a n a g e m e n tp a t t e r n ，a n dp o 疲o u th o wi m p o r t a n tf o rf 辨笋嘲e e ti nx b c c o m p a n yt oc h o o s eas u i t a b l ec o n s t r u c t i o no b j o c to w n e rm a n a g e m e n tp a t t e r n o nt h e b a s i so ft h i sp o i n t ，u s ed e c i s i o n - m a k i n gp a t t e r nw h i c hb u i l to nv a g u ea r r a n g e m e n to f i d e a s ，c o m p a r e dt h ei m p o r t a n to ff a c t o r s ，c h o o s eo u tt h ef e tp r o j e c ti nx b cc o m p a n y s c o n s t r u c t i o no b j e c to w n e rm a n a g e m e n tp a t t e r n 。t h e ns t u d ya n da n a l y z et h o s et h c t o r s w h i c ha f f e c tt h ed e s i g nf o rm a n a g e m e n to r g a n i z a t i o n sa n df c l r m u l a t ef o rm a n a g e m e n t s y s t e m ，a n dc o m b i n ew i t ht h ec h a r a c t e r i s t i c so fx b cc o m p a n y sf e tp r o j e c t a n a l y z e t h ef a c t o r sw h i c ha f f e c t i n gt h ed e s i g no fm a n a g e m e n to r g a n i z a t i o na n df o r m u t a t i o no f m a n a g e m e n ts y s t e m ，t h e n s e t u p x b cc o m p a n y sf e t p r o j e c t m a n a g e m e n t o r g a n i z a t i o na n ds y s t e m ，f i n a l l y , o nt h eb a s i so ft h eu p o ns t u d y , r e a c ht oac o n c l u s i o n t h a t w h yc h o o s ex b cc o m p a n y sf e tp r o j e c to w n e rm a n a g e m e n tp a t t e r na st h e r e s e a r c ho b j e c t 【k e yw o r d si c o n s t r u c t i o no b j e c t s o w n e rm a n a g e m e n tp a t t e r n e n s u r i n g s y s t e m 1 绪论 1 1 研究的背景 随着我国改革 放和社会主义现代化建设的不断深入国民经济迅猛发展， 综合国力同益增强，国家的各项促进经济发展的优惠政策陆续出台，都给我国企 业的发展创造了良好的外部环境和市场机逍。大批的企业为了增加市场份额和市 场竞争力，纷纷扩大生产规模，投资基本建设，整个经济发展充满了生机与活力。 但与此同时，由于我国企业基建管理水平跟不上经济发展的步伐，加之各种制约 因素的干扰，使得基本建设出现了系列问题，影响了企业投资效果，这给新时 划企业建设管理部门的管理提出了新的课题和要求。 目前我国中小企业基建工程一般都采用企业自筹资金、自_ = = = 建设和管理的模 式。设立临时性的项目指挥部，基建项目大时，配备的管理人员多；基建项目小 时，配备的管理人员少。虽然管理人员都具有相关的专业知识和。定的工作经验， 但是每完成一个工程项目，都会不同程度地出现概算超估算、预算超概算、结算 超预算，实际工期超过计划工期等问题。虽然每项工程的管理都是在总结前项 ：i ：程经验教训的基础上进行的，但是收效不大，同样的问题还会再次出现。究其 原因，主要还是企业粗放的管理模式所造成的后果。要想切实地解决投资失控、 工期拖延的问题，就必须从整合管理角度入手，真诈引入科学的项目管理模式， 使我们的管理工作能够在科学的理论指导下，实现工程项目n k 主管理的科学化、 规范化的目的。 x b c 公司是集材料基础研究、应用研究、新材料丌发和产业生产为一体的大 型高科技企业，公司的产业技术水平、产品质量和市场占有率处于国内前列，在 国外也有较大的影响。几年来，x b c 公司超常规跨越式的发展，使得现在的生产 场所已经满足不了生产的要求由于生产能力不足限制了产品的生产规模扩大，由 于生产过程的自动化水平低，影响了产品的生产效率和质量稳定性，由于落后的 现有设备状况使产品种类和规格受到限制，这些不利因素严重阻碍了x b c 公司未 来的发展，加之国内外市场对公司产品的旺盛需求，促使公司必须扩大生产用房 的规模和生产能力，借助过硬的产品质量和规模化生产的优势，进一步扩大市场 占有率和巩固市场竞争力。 按照x b c 公司的总体发展规划，即将上马f e t 工程项目包含三条生产线，分 阿北1 业人学m b a 论文 别为难熔金属深加工生产线、稀有金属装备生产线和稀有金属复合棒生产线。项 目计划投资5 亿元人民币，征地1 5 0 亩，建设厂房6 万平方米，研发楼l 万平方 米，计划于2 0 0 8 年底竣工投产。 x b c 公司原工程建设的管理机构是由从各个部门抽调人员组建成的项目指挥 部，从土建到安装、从工艺到设备，专业技术人员配置比较齐全。项目指挥部主 要是针对工程建设管理的全过程，包括项目的决策和实施阶段的各个环节进行管 理。在实施阶段的主要控制目标是投资、质量和进度，主要工作是组织防调、合 同管理、技术控制、质量控制、进度控制和信息管理等。但是原工程结束后，工 程总造价却比计划投资超出了3 0 多，工期比计划工期拖延了6 个月，严重影响 丁公司所建尘产线的按期投产，由于未能按合同约定按期交货，赔付了大额违约 金，使公司4 i 但蒙受了巨大的经济损失，还损害了公司诚信的形象，直接导致公 司当年上市计划流产的严重后果。 如何总结已建工程项目的经验教训，分析出现上述问题的原因，能够顺利实 现f e t 工程项目预期的投资、进度和质量目标，为x b c 公司f e t 工程项目选择一 种理想高效的业主管理模式和构建相应的组织机构，成为急待解决的问题。 1 2 研究的意义 本文将对x b c 公司已建工程存在的问题进行分析，找出问题的症结，并在此 基础上运用相关的理论和分析方法，帮助x b c 公司为f e t 工程项目选择合理有效 的项目业主管理模式，其意义有如下几点： ( 1 ) 高效的项目业主管理模式可以科学合理的安排f e t 工程项目的建设进 度，有效使用各种资源，确保项目按期完成，降低项目建设成本。通过工作分解 结构w b s 、网络图和资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的应用， 可以科学地制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排 资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施。 ( 2 ) 高效的项目业主管理模式可以加强项目的团队合作，提高项目团队的战 斗力。采用沟通管理、激励理论、团队合作等方法增强团队的合作精神，提高项 目成员的工作士气和效率，从而改变原有的“形则有人管、实则无人管”的工作 作风。 ( 3 ) 高效的项目业主管理模式可以降低项目风险，提供项目实施的成功率。 阿北1 ：业人学m b a 论文 项目业主管理中重要的一部分是风险管理，通过飙险管理可以有效降低项目的不 确定因素对项目的影响。 ( 4 ) 高效的项目业主管理模式能够有效控制项目范围，增强项目的可控性。 在项目实施过程中需求的变更是经常发生的，如果没有一种好的方法来进行控 制，势必会对项目产生不良的影响。因此强调进行项目范围控制，就能有效降低 项目范围变更对项目的影响，保证项目顺利实施。 ( 5 ) 高效的项目业主管理模式可以尽早地发现项目实旋中的问题，有效地进 行目标控制。由于项目计划、执行状况的检查以及p d c a ( p l a n d o c h e c k a c t ) 工作环的应用，使得业主在f 1 常管理中能够及早地发现项目实旌中存在的问题和 隐含的问题，从而及时的加以解决，保证了项目的顺利执行。 ( 6 ) 提出一种旨在为业主解决基本建设管理部门在工程建设结束后，能够继 续为生产提供长期的建设维护、物业管理并由一种临时性机构过渡到为企业提供 长期服务的管理公司的思路。 总起来讲，业主选择了适合自己的项目业主管理模式可以使_ _ j ：程项目得到顺 利实施，项目的风险性降到最低，最大程度地达到预期的目标。 1 3 研究思路及论文的框架 ( 1 ) 绪论部分。阐述了本论文的研究背景，提出了研究的问题，指出了研究 的意义。 ( 2 ) 总结了目| j 项目管理理论发展的方向和新理论；分析了国内外的项目业 主管理模式并择选出了几种适应性强、应用范围较广的管理模式；比较分析了几 种数学选择方法，并确定了一种操作性强、可靠使用、符合x b c 公司实际情况的 选择方法。这些为下面将要进行的选择研究做了必要的理论上和方法上的准备。 ( 3 ) 通过对x b c 公司原有工程项目业主管理模式的研究分析，找出了存在的 问题，确定了影响原有工程项目业主管理模式的主要因素。 ( 4 ) 在对上述几方面内容分析的基础上，通过结合f e t 工程建设项目的总体 要求和x b c 公司的发展战略目标以及x b c 公司工程项目特殊性的分析，运用模糊 层次分析法对影响工程项目业主管理模式选择的相关因素进行了研究分析，并建 立相应的决策模型，选择出适合x b c 公司的f e t 工程项目业主管理模式。 ( 5 ) 为了保障f e t 工程项目业主管理模式实施，构建了一个高效有力的组织 机构形式，并制定出相关的管理制度。 ( 6 ) 结论部分。对x b c 公司建设工程业主管理模式的选择研究及组织构建进 行总结。 上述研究思路对应之论文框架如下图所示 幽1 3 - 1 本论文框架恻 似i li 业人学m b a 论文 2 工程项目业主管理模式相关理论综述与选择 2 1 工程项目业主管理的理论发展 2 0 世纪5 0 年代后期的关键路线法和计划评审技术的出现，使得项目管理有了 科学的系统方法。美国在6 0 年代将这类方法应用在了由4 2 万人参加，耗资4 0 0 亿美元的“阿波罗”载人登月计划中，取得空前的胜利。1 9 6 5 年，以欧洲国家为 主的一些幽家成立了一个组织一一“国际项目管理协会”( i n t e r n a t i o n a lp r o j e c t m a n a g e m e n ta s s o c i a t i o n ，缩略为i p m a ) 。4 年以后，美国也成立了一个相同性质 的组织，取名为“项目管理协会”( p r o j e c t m a n a g e m e n t i n s t i t u t e ，缩略为p m i ) ，它 也是一个国际性的组织。由于这两个国际性项目管理组织的出现，夫人地推动了 项目管理的发展。p m i 率先予1 9 7 6 年提出了制定项目管理标准的设想。经过近1 0 年的努力，1 9 8 7 年他们推出了项目管理知识体系指南( p r o j e c t m a n a g e m e n t b o d yo f k n o w l e d g e ) ，简称p m b o k 。这是项目管理领域一个早程碑。因此，项目管理专家 们把8 0 年代以酣称为“传统的项目管理”阶段，把8 0 年代以后称为“新的项目 管理”阶段。这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、 质量管理、人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理等九大知 识领域。p m b o k 又分别在1 9 9 6 年和2 0 0 0 年进行了两次修汀，使得该体系更加成 熟和完整。 随着项目管理理论及知识体系的逐渐完善，近年来又出现了许多新的发展趋 势”1 。归纳起来有如下几种： a 工程项目全寿命管理( l i f e c y c i em a n a g e m e n t ) 理论 随着工程项目管理理论的发展，越来越多的人士注意到对工程项同全过程管 理的重要性，逐渐提出了工程项目全寿命管理的理论，即为建设一个满足功能需 求和经济上可行的工程项目，对其从工程项目前期策划，直至工程项目拆除的项 目全寿命的全过程进行策划、协调和控制，以使该项目在预期的建设期限内、在 计划的投资范围内顺利完成建设任务，并达到所要求的工程质量标准，满足投资 商、项目的经营者以及最终用户的需求：在项目运营期进行物业的财务管理、空 问管理、用户管理和运营维护管理，以使浚项目创造尽可能大的有形和无形的效 益。 b 工程项目管理的集成化理论 阿北i 业人学m b a 论文 所谓工程项目管理的集成化就是利用项目管理的系统方法、模型、工具对工 程相关资源进行系统整合，并达到工程项目设定的具体目标和投资效益最大化的过 程。 例如，s i p o s 工程项目管理模型将工程项目的过程简单描述：s 供应商 ( s u p p l i e r s ) ；c 客户( c u s t o m e r s ) 。它将工程项目的利害相关者集合( s t a k e h o l d e r s ) 和工程项目的系统过程作为一个完整的整体进行研究，揭示了工程项目的系统集 成是工程项目内在本质的要求。 c 工程项目协作( p a r t n e ri n g ) 理论 传统的建设合同中，业主与承包商之间往往视彼此为对手，这导致了效率的 降低和成本的增加。因此业主们试图寻找一种新的模式来处理与承包商之间的工 作关系。 二是，协作( p a r t n e r i n g ) 开始为人们所重视和采用。协作这一概念2 0 世纪8 0 年代兴起于美国，后传至澳大利亚、英国、新西兰等国。选择了协作的工 程项目管理模式，就应抛弃传统的合同各方之间的对立关系，而为达到一种“双 赢”的局面而努力。因此，人际关系，权利的平衡，和各方股东利益的满足是协 作需要处理的问题。 d 工程项目总控( p r o j e c tc o n t t o ijj n g ) 理论 工程项目总控是工程项目管理中新出现的一个术语，我国于1 9 9 8 年首次引进 工程项目总控模式。工程项目总控是指以独立和公f 的方式，对工程项目实施活 动，进行综合协调，围绕工程项目的费用、进度和质量等目标进行综合系统规划， 以使工程项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对工程项目实施 的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对工程项目实施切实可 行的建议方案，供工程项目的管理层决策参考。 工程项目总控包括费用控制( c o s tc o n t r o l l i n g ) 、进度控制( t i m ec o n t r o l l i n g ) 、 质量控制( q u a l i t yc o n t r o l l i n g ) 、合同控制( c o n t r a c tc o n t r o l l i n g ) 和资源控制 ( r e s o u r c ec o n t r o l l i n g ) 。合同控制是工程项目总控制的核心，所有的控制任务可 围绕合同控制展开，在此基础工提出控制报告。控制报告分定期与不定期两种， 覆盖工程项目总控的方方面面，按照总体控制、过程控制和界面控制的不同可进 一步细分，是工程项目总控的成果之所在。 工程项目总控的主要特点： 第一、工程项目总控是独立于工程项目实施班子之外的一个组织，是指挥部的 6 两北l i 业人学i i b a 论文 高级参谋部，是业主代表旁边豹一个机构。它不是直接面对工程项目设计、材料 供应单位，不介入各方之间的矛盾，只面对业主方代表。工程项目总控方的核心 任务是发现工程项目实施过程中存在的问题，分析产生问题的原因，提出工程项 目“诊断”报告，制定解决的方案。 第二、工程项目总控是一种高层次的工程项目管理咨询活动，对知识要求较 高。工程项目控制班子应围绕工程项目目标控制，科学运用大型建设工程项同管 理的经验及现代组织协调技术、计算机信息处理技术等，在工程项目实施全过程 中对工程项目管理工作进行系统分析、科学论证，以使工程项目的实施形成一个 可靠安全的目标控制机制。其工作主要是通过对工程项目实施全过程进行目标跟 踪，调查和分析，及时向指挥部提出工程项目实旌的有关信息与咨询建议，以供 决策暂参考。 第三、e 程项目控制模式中一个很重要的工作是进行大量的信息处理。按照 国外的成功试验，完整及时的信息来源是工程项目控制的前提，准确、深入的处 理信息是工程项目控制的同常工作，而控制的成果就是向决策者和实施者提供高 质量、有价值的信息。工程项目控制离不丌计算机，因此要设立工程信息处理中 心。 第四、工程项目控制班子的人员组成应是高层次的咨询工作者，其工作产品 应是有相当价值的信息，包括：以书面形式不定期的对熏大、关键问题提出的 分析和控制建议；定期的工程项目控制报告( 月度、季度、半年、年度) ，范 围包括资金运用情况、工程项目进展情况、工程项目质量、合同执行情况，组织 协调上的问题、信息处理上的| u j 题等：对影响工程目标的风险进行预测，对町 能产生的偏差提出纠偏控制建议；以会 义的形式，与工程项目各参与方共同讨 论有关问题，对决策者提出有价值的建议。 e 计算机技术、信息技术及网络技术在工程项目管理中的应用理论 随着信息技术和网络技术的发展。其在工程项目管理中的应用也越来越来广 泛，又出现了以下三种新的趋势： ( 1 ) 工程项目管理( p m i s ) 软件的丌发，主要包括费用控制、进度控制、质量控 制和合同管理四个子系统，这是计算机技术在工程项目管理中最基础的应用“。 ( 2 ) 基于i n t e m e t 工程项目管理。基于i n t e r n e t 工程项目管理有两种实现方式： 一种是自行i 殳计并建立本工程项目的网站同时提供相应功能：第二种是利用现有 阳北：业人学m b a 论文 提供专门服务的商业网站。前一种方式实行起来比较复杂而且投资较大，因此一 般采用第二种方式。在第二种方式中，各工程项目管理单位或部门通过商业网站 继续信息交流，而不需要工程项目网站投资，整个信息网的建立有很大的便利性 和灵活性。不管采取何种方式，相应的工程项目网站应提供基于i n t e r n e t 工程项目 管理的各种功能。 ( 3 ) 虚拟建设( v i r t u a lc o n s t r u c t i o n ) 。虚拟建设的概念是从虚拟企业引申而 来的，只是虚拟企业针对的是所有的企业，而虚拟建设针对的是工程项目。1 9 9 6 年美国发明者协会第一个提出虚拟建设的概念。此概念可以分为三个部分来理解： 设计和施工相结合i 通过电子技术进行沟通；业主方、工程项目管理方、设计方、 供货方横向联系的管理技巧。 2 2 国内外项目业主管理模式的比较分析 2 2 1 国外项目业主管理模式的分析 近代项目管理学科起源于2 0 世纪5 0 年代，特别是6 0 年代美国运用c p m 和 p e r t 技术，在阿波罗登月计划中取得成功后，项目管理丌始在全球风靡。 a 国外项目业主管理模式 虽然各国在应用项目管理的起步时问不同，但就其发展阶段和项目管理特点而 言，国际项目管理包括了大致相同的四种形式“1 。 第一，业主自行管理模式。其特征是业主与设计、施工直接签订合同，业 主组成相应机构直接行使对项目的管理。这种模式以i j i 苏联为代表，业主自行管 理形式从上世纪五十年代开始一直延续到九十年代，成为其主要的基本建设方式。 但是，这种自行管理模式已经受到了越来越大的冲击，特别是在目前国际大型合 资项目上，双方矛盾的焦点集中在项目管理模式上，那种坚持自行管理方式，即 “指挥部”模式，既是i 页目的投资主体，又是项目的管理主体的方式，渐渐被采 用专业的工程公司作为项目集成管理的主体的方式所代替。 第二，设计采购施工总承包模式( 即s e l fp e f o r mc o n s t r c t i o n 缩写为 e p c 方式) 。这种模式成为美国为代表的西方国家在二十世纪八九十年代工程建设 项目管理的主流形式，其发展速度非常迅猛。 设计采购施工总承包是指业主只提出投资意图和要求，而把项i i 的可行行研 究、勘察、设计、材料、设备采购及全部的施工全部承包给一家承包商，该类方 出北i ：业人学船a 论文 式又分为： ( 1 ) 最大化分包的设计采购施工总承包e p c ( m a xs c ) 。合同特点是这类总 承包商最大程度地选择分承包商来协助完成项目，由总承包商负责整个工程的设 计、采购和施工。 ( 2 ) 自己承担施工任务的设计采购施工总承包e p c ( s e l f - p e f o r mc o n s t r c t i o n ) 这类e p c 总承包商除选择分承包商完成部分工作外，自己要承担工程的施工任务 对项吕的影响和控制程度以及所担的风险进一步增加。 设计采购施工总承包这类建设模式一般有以下特点：即承包商承担大部分工 程风险：业主或业主聘请的专门项目管理公司作为其代表管理工程实施；业主对 工程管理介入的深度不会太深。 使用设计采购施工总承包模式来建设项目，一般采用总价合同的合同形式， 主要适应于大型工程，工期较长、工程技术要求高的项目。使用咳类建设模式， 在投标阶段应给承包商较长时间熟悉标书，从而在报价中加入较高的风险费，导 致总价较高。再者业主代表不应过多干预承包商的工作。 第三，项目管理模式( p m ) 。p m 是指业主聘请专业的项目管理公司，代表业 主进行整个项目过程的管理工作( 该类公司在项目中承担的角色般被称为项目 管理承包商p r o j e c tm a n a g e m e n tc o n t r a c t o r ，简称p m c ) ，帮助业主在项目前期 策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运 行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。 因此，这类项目的承包商对项目的影响和控制程度，以及所担的风险相对较低。 具体而言，p m c 又分为三种类型： ( 1 ) 代表业主管理项目，同时还承担一些界外设施及公用工程的设计、采购 及施工e p c ) 工作。这种工作方式对p m c 来说，j x l 险高，而相应的利润、回报 也就高。 ( 2 ) 作为业主管理队伍的延伸，管理e p c 承包商不承担任何e p c 工作，这 种p m c 模式相应的风险和回报都较上一类低。 ( 3 ) 作为业主的顾问，对项目进行监督、检查，并将来完工作及时向业主汇 报。这种p m c 模式风险最低，接近于零，但回报也最低。 根据p m c 对工程管理的范围多少，一般又可分为施工管理( c m ) ，代表业主 进行施工管理。其特点与p m 类似；设计采购施工管理( e p c m ) ，合同特点与 婀北l ：肚火学m b a 论文 p m c m 类似，由于对项目管理的阶段拓宽，承包商对项目的影响和控制程艘，以 及爱摆静城殓辐对壤宓霸。、 p m c 通常用予国际性的大型项目中，其使用条件是，第一，项耳融资超过l o 亿美元，并且有大量复杂的技术含量；第二，业主是由多个大公司组成的联合体， 并量在胃钱熬渣琵下有数磨静参与；第三，埙霹投资鬏涎大，通常需要获裔缝银 行或出口信贷机构取得圈际信贷，要求p m c 在商业银圣亍和出口信贷桃构具考良好 的信用，需累通过p m c 取得国际贷款机构的信用，获得网际贷款；第四，业主自 身戆姿产受债麓力无法为项舀捉供融资撵绦；第五，由予菜种原因，监主感到凭 借自身的资源和熊力难以完成驰项基，需要器找鸯管理经验的p m c | 求代业主完成 项目管理：第六，建在一些缺芝管理经验国家和地区的项目，引入p m c 可确保项 嚣酌成功逢成，猫对帮瀚这些溺家_ 稆地区提高项目管理永平。 蒺哩，建筑工程瞽邋模式( c o n s t r u c t i o nm a n a g e m e n ta p p r o a c h ) 这种模式是近年来狂美国和国际上较为流行的一种项目管理方式。一般由业 主和、韭主评选委托的工程经理与建筑师共阏组成的联合工作小组对工程进行规 划、设诗及麓工。俘睫凑设计王传懿避震，每宠戏熬分设诗及逶遭招投椽翡方 式将该部分的施工发包出去，与过去那种等全部设计完成才进行工程发包的方式 有着驻著的区别。因其建设速废快并按阶段发包的特点，又被称做阶段发包方式 ( p h a s e dc o n s t r u c t i o n ) 裁裹逮鞔道方；戎( f a s tt r a c km e t h o d ) 。 浚种模式的主要特点是： ( 1 ) 取消了工程总承包商，各部分工稷均由业主直接发包，并直接与各分包 亵签定台嗣。 ( 2 ) 出于对融完成设计的部分可迅速通过发包进入撼工阶段，因此大大她缱 短了工程的建设周期，也节约了建设投资，而且施工完成的工程可提时交付使用， 毽魏渣主可疆翦取褥部分毅益。 ( 3 ) 工程经理负责对整个工程的监督、协调期管理工作。 该种模式主要适用于：设计变更可能性较大的项目：工期要求紧的项目；总 范围帮窥模不确定的矮嗣。在俄藩该模式建设颈嗣 i = 亍应注意选择高水平的c m 经 理或公司。 b 豳外项圈管理模式的典范美豳工程项目管遐模式 茨国的工程项目管瑗模式代表了现代西方工稷项耳管理的主流，是建筑工程 1 0 州北1 业人学6 b a 论文 管理模式( c m ，c o n s t r u c t i o nm a n a g e m e n t a g e n c y ) 和设计建造模式的发源地，也 是成功运用这些模式达到缩短工期、降低投资目的的典范。因其建筑工程承包业 以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世。美国模式实现的 关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序的广泛采用。这是其实 现简洁高效的设计、制造与施工的基础。 美国模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用。“。不仅业主将工程首先视为 投资项目，而且建筑师、承包商部从这一优先次序出发。在指定专业分包商时， 通常只规定基本要求，以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。为了有效地 参与竞争，一般都将整个项目划分为相对独立的工作包。由不同的专业分包商负 责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。分包商的设计 工作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调，而 在大型项目中，通常由c m 经理负责协调。虽然这种协调对施工程序进行了详细 规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给专业分包商在项目进行 过程中逐步解决。专业承包商必须保证其分包部分的工程施工与其他分包商的工 程在设计和管理上的准确衔接。这种双重的协调反馈、依靠项目相关各方均能遵 循公认的控制程序和规范、技术标准，此类规范或标准是全国通用的。在各州此 类标准已形成了具体、实用且紧密相关的完整系统。 美国模式的系统性和有效性依靠广泛使用成熟的通用技术。设计和施工过程 中不会为解决同样问题发生重复劳动。专业分包商使用他们所熟悉的通用办法， 并在很大程度上依赖能够在短期内及时供货的材料、半成品与构件。 美国模式的另一重要特点是咨询工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段 只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出详细设计即施工图，而后者是由承包 商完成的。特别是一些较独立的分包工程的施工图设计，有时办称：次设计，是 由专业分包商独立完成的，但需由建筑师批准。如钢结构工程、装饰工程。分包 商的分包工程施工报价中自然已含有设计费用，不再单独提出。有时设计人员业 会选定重要或用量大的标准化材料、构件或设备，但必须明确说明，以便使专业 分包商容易确认所选定的构件。 国外项目管理的发展已经非常成熟，我国在项目建设初期也曾试图直接引入 国外的管理模式，但都达不到预期的效果，与我国实际情况不相适应，因此我国 的项目管理必须要在自身探索和借鉴国外项目管理经验的基础上来进行发展。 龋- i l ：。j ：业大学弛a 论文 2 。2 。2 国内项目业主管理模式的分析 随祷工程建设蔑横越来越大，技零越来越复杂，特剐是我国热天w t o 爱，促 进了我网工程项目管理与国际接轨，更多的不同类型的项目锵理模式引入中国。 本人通过文献查阕积实际调研，总结出我灏项强业主鬻骥模式主要礴以下几 种： ( 1 ) 业主全权管理。多年来，我国建设项目的管理多采用这种模式，幽业主 组建基建办、筹建处、揩挥部等进孝亍管理，项鞲艇有者委托一个业主代袋。成立 以谴为首的项目经理鄢，以鼗主瓣身份进行项锺的整个管理工作。这种褊时组建 的工程项目管理班予，项目完成尉项目管理班予就解散，因此往往是只有一次教 训，没有二次教训，容易造成浪费帮损失。 ( 2 ) 咨询招标建造模式，项蟊管理公司在项目的施工阶段进行管璇，协调 业主与施工方的关系。 ( 3 ) 委踅咨谗公司嚣蕊理割发“”。韭主将磺强管理工 乍以合嚣形式委托出去， 由监理工程师作为业主的代理人，程工程中行使合同( 监理合同和承包合同) 赋 予的权利，直接管理工程。最典型的是按照f i d i c 合同规定确定工程师的工作和 投翻。程这榉魏顼嚣中，韭主主要受责瑷嚣懿黢滋整割亵亵麓决策，一般与系包 商不直接接触。 ( 4 ) 混合式平行承发包管理模式。这种模式是业主把工程项目的设计、施工 帮设备李霉秘采购魏强努分解嚣，分割委援发毽绘浚嚣、藏王肇位窝麓辩设备珙货 商，并分别和各个承包商签订合同，各个承包商之间的关系是平行的，并在工程 实施过穰中接受业主工程师和业主委托的监理工程师的共同协调和监督3 。业主 委派燮圭 弋表、专鼗王程雾器与委援瓣瑷嚣管理公毒熬整理王疆戆共同工终，囊胃 以借助般理工程师强专业问题上丰富的工作经验来弥补业主在工程建设，上的经验 不足，阍时又可以通过业主的综台管理弥补姣理人员综合管理能力不高，缺乏独 立遘嚣王簇警瑾溪必霪豹经济、滚律、合霜謦壤等方瑟甄浚黥不是。互瓣取长羚 短，从耐较好地对工程投资、质璧和进度进行了控制。 ( 5 ) 施工管理服务，即代理溅c m ( c o n s t r u c t i o nm a n a g e m e n t a g e n c y ) 承包 模式“。c m 承惫褒接受壁圭瓣委携遗嚣整令王程嚣蘸王警壤，鲎主壹接与互程承 包商和供应商签订合同。c m 单能主要从事管理工作，与设计、施工、供艨单位没 有合同关系。 阿引业人学她a 论文 ( 6 ) 工程项目管理服务p m ( p r o j e c tm a n a g e m e n tc o n t r a c t o r ) 管理模式。工 程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务( p m ) 的全部工作内容外， 还可以负责完成合同约定的工程初步设计( 基础工程设计) 等工作。 上述多种项目管理模式的一个较为成功的应用是c m 模式在广州体育馆建设项 目中的应用u “。 广州体育馆是广州市政府为迎接2 0 0 1 年1 0 月全国九运会的召丌，在白云区 投资兴建的大型体育设施，该项目包括三大部分：体育馆( 包括主馆、练习馆、 大众活动中心) 、运动员村和体育公园。其用地面积约2 0 万平方米，总建筑规模 约2 0 万平方米。广州体育馆落成后将成为广州地区跨世纪标志性体育建筑和场所 之一。1 9 9 8 年1 0 月广州珠江实业集团通过招标，成功投得广州体育馆及附属服务 设施总承包工程及未来三十年场馆经营权。当时有四家实力雄厚的公司参加投标， 经过紧张角逐，经市有关专业部门的评审，珠江实业集团以综合实力占优势而成 功中标。本次招标广州市政府根据国外考察的经验结果本项目具体情况，采用类 似委托管理的方法进行招标，实行出国家与社会联合出资，委托珠江实业集团进 行项目的建设、经营与管理。因此，广州市政府与珠江实业集团不从工程承包中 获取利润，而是通过项目代管获取一定金额的代管费用。 珠江实业集团对市政府是以“业主代理”的身份进行项目管理，不再是简单 的施工阶段的管理，涉及到科研、设计、招标、施工，甚至运营等多方位、全过 程的综合管理。因此，珠江实业集团从项目管理一丌始，对市政府委托的咨询单 位所做的可行性研究报告( 体育馆部分) 提出了自己的意见，特别是总投资估算 与经营分析，提出了不同的意见供市政府参考：如总投资估算( 体育馆部分) 珠 江实业集团对认为应在1 1 亿元左右( 包含有关税费) ，而咨询单位出于种种原因， 只给了近9 亿元，减少了约2 3 。珠江实业集团对此提出了保留意见，并在项目 管理过程中通过设计、公开招标、施工、运营全过程的综合管理，使现在的总投 资基本可控制在1 0 亿元以内，体现了进行业主项目管理的优势，摆脱了在传统总 承包模式下，由于总承包商没有降低工程造价的动因，不利于合理利用社会资源、 减少工程投资和缩短工期的弊病，真正作到了预算小于估算，达到了控制投资的 目的，得到了市政府的肯定。 广州体育馆建设项目要求在2 0 0 1 年4 月3 0f 1 竣工，6 月3 0 同整体交付使用， 工期十分紧迫，直到1 9 9 9 年2 月2 8f 1 ，外方法国a o p 公司爿完成项目的初步设 陌北一i ：业人学m b a 论文 计。珠江实业集团根据本项目的特殊性与重要性，采用了c m 模式，对项目的管 理以承包商的身份出现，通过公开招标直接进行工程发包，并与分包商直接签订 分包合同。在广州市政府充分授权的前提下，对项目的实旆阶段( 包括设计、施 工阶段) 进行统一和周密的组织和协调，这是应用c m 模式的前提也是取得预定 效果的关键。通过对工程监理单位的授权，由监理