（工商管理专业论文）TM超市与供应商合作关系及问题分析.pdf

西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 摘要 现阶段，由于没有科学的、完整的一套零售商与供应商可持续发展的管理 系统做指导，整个零售市场上零售商与供应商关系极为紧张现象已成为一个不 争的事实，无可持续而言；一些缺乏战略管理的零售商及供应商，虽实现了短 期增长却是以损害其长期发展基础为代价上述情况已经严重制约了我国零售 经济的可持续发展，消费者的合法权益也得不到保障。因此构建一套零售商及 供应商之间的可持续发展的管理系统在我国具有特别现实的意义。 零售商及供应商问的可持续发展的管理系统，一个从零售商对供应商的选 择、评估、谈判博弈、互利互惠合作四个环节中建立的一种基于风险管理为基 础的安全合作保障体系。该系统利用现代化信息技术给每个供应商及其商品标 上号码、存有相关的管理记录，从而可以进行追踪。一旦危害双方利益及消费 者权益的问题发生后，可按照从供应商及商品生产基地及原材料到商品建档在 货架最终销售过程中各个环节所必须记载的信息，追查各个环节的具体问题， 及时纠正错误；追踪商品流向，回收尚未被消费的商品，或终止与其的合作以 减少损失 本论文根据t m 超市对供应商的选择卜评估谈判博弈卜互利互惠 合作这几个环节中的问题，及其针对这些问题而做的持续发展管理，进行了详 细的阐述 本文在通过多种渠道、整理和分析的基础上形成了一套比较系统的分析法， 期望能对我国零售商及合作供应商在可持续发展过程中提供参考。需要指出的 是，本研究还有待于对成本控制，赢利分析等因素展开更深入的研究，以期对 我国零售商及合作供应商可持续发展更有实际的指导意义。 本文研究得出的重要结论是：当合作过程出现问题时，要查询双方各个环 节出现的具体情况和责任，建立零售商及合作供应商可持续发展的管理系统能 够对这一措施有更好的帮助并有据可查。 关键词：可持续发展；选择；评估；谈判博弈；合作 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 i 页 a b s t r a c t c u r r e n t l y , r e t a i l e ra n ds u p p l i e rr e l a t i o nt e n s i o no u rd o m e s t i ct r a d i t i o n a lc h i n e s e r e t a i l s m a r k e ti na b s e n c eo fas c i e n t i f i cc o n t i n u a b l es y s t e mo fr e t a i lu - d d e w i t h o u t t h ee x i s t e n c eo fs u c hs y s t e m , s o m er c t a i l e = ra n ds u p p l i e ri n c l i n et oa c h i e v es h o r t - t e r m g o a l s a tt h ec o s to fs u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t t h e r e f o r e ，o n er e t a i l c l fa n ds u p p l i e r r e l a t i o nc h a e s er e t a i lt r a d ec o n t i n u a b l es y s t e mm u s tb ei m p l e m e n t e dt op r o t e c t 哪t o m e ra g a i n s tp o t e n t i a lh a r m sa n dt op r e v e n to u rc o u n l r y sr e t a i lt r a d ei n d u s u y f r o mb e i n g j e o p a r d i z e d t h i sc o n t i n u a b l es y s t e mi sr i s km a n a g e m e n ts y s t e mc o n t a n i n gp r o c e d u r e s r e g a r d i n ge v a l u a t e ；s e l e c t ；n e g o t i a t i o n ；c o o p e r a t eo fc h i n e s er e t a i lt r a d e s w i t h m o d e r ni n f o r m a t i o nt e c h n o l o g y , s u c hs y s t e md i g i t i z e st h ei n f o r m a t i o no fe a c h s u p p l i e ra n dp r o d u c tf o rf u t u r e r e f e r e n c e i nc a s eo fe m e r g e n c i e ss u c ha sa n y u n e x p e c t e dc o m p r o m i s ec u s t o m e rb e n e f i tr e a c t i o no c c m 葛a 矗盯i n t a k e so fc e r t a i n s u p p l i e ra n dp r o d u c t , r e t a i l e rc a nt r a c kd o w nt h es o u r c eo f t h es u p p l i e ra n dp r o d u c t s i n f o r m a t i o ni nt h es y s t e ma n dt a k ei m m e d i a t er e l e v a n ta c t i o n st op r e v e n tf n f t h e r d a m a g e s t h i st h e s i st r i e st op r o v i d ed e t a i l e de x p l a n a t i o no ft r a d i t i o n a lc h i n e s er e t a i l e r a n ds u p p l i e rc o u t i n u a b l ea n di t sc o n s t i t u t i o nf r o me v a l u a t i o nt os e l e c t i o n ；n e g o t i a t i o n ； c o o p e r a t ew i t hs y s t e m a t i ca n a l y s i sa p p r o a c h , t h ea u t h o re x p e c t st h i st h e s i st ob e i n f o r m a t i v em a t e r i a li nt h ef i e l do f s u p p l i e ra n dp r o d u c tc o n t i n u a b l e h o w e v e r , i th a s t ob ep o i n t e do u tt h a tf u r t h e rr e s e a r c hi n t oc o s tm a n a g e m e n ta n dp r o f i ta n a l y s i si s n e e d e dt om a k et h ea b 姐i l o ra n ds u p p l i e rc o n t i n u a b l es y s t e mm o r ep e r f r 鳅 t oc o n c l u d e ，t h er e t a i lt r a d ec h i n e s es u p p l i e ra n dr c t a i l o rc o n t i n u a b l es y s t e mi s o fg r e a ta s s i s t a n c ee i t h e rt oc o p ew i t hr e t a i lt r a d e sp r o b l e mo rt or e d u c ed a m a g e s w h e na n ys o l n f g ) n eb e n e f i tr e a c t i o no c c u r s k e y w o r d s ：c o n t i n u a b l ed e v e l o p m e n t ；e v a l u a t i o n ；s e l e c t i o n ；n e g o t i a t i o n ；c o o p e r a t e 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 页 第1 章绪论 1 1 问题的缘起 1 9 8 8 年3 月，t m 的第一家购物广场( s u p e rc e n t e r ) 在密苏里州的华盛市 开业。进入9 0 年代，t m 开始全面发展，销售额的持续增长奠定了公司在美国零 售业的领导地位，1 9 9 1 年在墨西哥开设会员商店和购物广场。1 9 9 4 年公司正式 成立了国际营业部。负责海外市场的开拓和发展。至今公司已拥有2 1 3 3 家删 商店，2 4 8 家购物广场，4 6 9 家会员商店，遍布美国、墨西哥、加拿大、波多黎 各、巴西、阿根廷等，现在其视中国和印尼为主要的国际市场，为广大亚洲消 费者服务。1 9 9 5 年，t m 实现年销售额9 3 6 亿美元，在财富杂志9 5 年最大 企业排行榜上名列第四。n t 在全球1 0 个国家开设了5 1 0 0 多家商场，员工总数 1 5 0 多万。2 0 0 3 年傩全球销售额达到2 5 6 3 亿美元，至今已连续3 年排名世界 5 0 0 强企业之首。 t m 自1 9 9 6 年进入中国后发展迅速。进入中国近1 0 年的t m ，此前一直聚焦 于深圳等少数一线城市，其门店布局之分散，使物流成本居高不下、商品采购 无法统一，供应商管理失控，致使其九年来一路亏损。2 0 0 4 年盈亏刚刚持平。 为了缓解亏损局面，t m 寄望通过深耕细作缓解布局分散之弊2 0 0 5 年福建 晋江，湖南岳阳，云南玉溪一个个二级城市店开张，现在t m 已经初步为它的扩 张计划圈下了近1 0 个城市，包括山东烟台、安徽芜湖、福建泉州、四川绵阳、 广东茂名、佛山、南海、湛江、湖南株洲、湘潭等。但实际的营运报告显示， 除了岳阳店，几乎所二级城市店全部亏损，究其原因，还是供应商管理失调所 致。 t m 是供应商最喜欢的零售企业，把供应商当作合作伙伴，收取最低的费用， 结账最及时；但实际经营结果是砸在中国持续亏损原因在于，零售商与供应 商实现双赢的美好愿望，是需要双方共同努力的，国内的许多供应商与国外不 一样，他们法制观念不强，诚信度不高。所以不能简单地把供应商当作合作伙 伴，而应该据科学的发展管理体系，不断的培养供应商，以期合作中互惠双赢。 追溯问题根源，我们从n l 超市对供应商及商品的选择；评估；谈判博弈； 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 页 合作四个过程来看： 1 1 1 选择过程中的问题 选择过程中缺乏科学、系统、规范的标准。 ( 1 ) 供应商及商品进店处于无序，各行其是状态。 尽管傀超市于国际零售业而言，属领头企业。但来到中国后，面对具体的 中国国情，面对开店扩张及产品结构完善的压力，t m 超市无法有序的对供应商 进行科学的选择，从而供应商迸场的无序化，商品进店的无据化，供应商的管 理更是混乱无章。据统计在t m 超市的玉溪店、芜湖店，数千个供应商中只有近 三成不到的直供商，其余全部为中间代理商，经销商，且不说售后服务的后续 跟进，单就商品的成本价格而言，消费者就很难享受到真正的实惠。 ( 2 ) 供应商商品品种混杂、品质退化，合作观念意识差。在重庆的t m 超市， 其目前所有合作供应商中有2 4 的供应商是三级四缓代理商，有1 0 的小作坊， 还有近7 的供应商单品以次充好，更有0 1 的供应商竟然是挂靠别人公司来与 t m 合作供应商根本只是冲着挣钱寻求短期利益而合作，完全没有长远之计，完 全没有将品质视为重要的合作前提。 ( 3 ) 零售业毕竟是一个不成熟的第三产业，现阶段，能符合硼要求的供应 商较少，一类商品依赖于一个供应商现象普遍存在。t m 没法按价格带不同来选 择不同的供应商类别。随着t m 的发展有计划地更换供应商策略几乎无法执行到 位。 1 1 2 评估过程的问题 没有确切的供应商绩效评估内容，没有建立对供应商的绩效评估标准流程， 也没有合理的设置相应的评估机构，更没有对供应商绩效评估结果的跟踪处理， 使得供应商绩效管理走入误区 在硼超市，由于供应商类型多，分布广泛，产品线繁杂，于卖场而言相对 较为不成熟，不规范，所以评估方法也比较复杂多样如面粉类，熟食类供应 商，均带有本地特色，于当地是不可稀缺的资源，于超市而言也是重要的不得 不有的商品类别。但就其产出平效及供应商实力而言，此类供应商多为本地 西南交通大学硕士研究生学位论文第3 页 的国营老厂转制或者是小作坊起家，不懂如何与超市有效的配合，更有甚者会 认为与超市的合作程序太过繁琐，而表现出无法与超市共发展。使得超市供应 商资源参差不齐，无法按统一标准去评估并执行 1 1 3 谈判博弈过程中的问题 谈判过程中因无法达成共识产生的矛盾问题。 ( 1 ) 在n l 超市有些谈判代表总是盛气凌人，语气态度极为不友善，完全 没有与供应商共成长之意，没有以期通过谈判达到互惠双赢的目的。谈判中， n l 超市永远是胜者，供应商只能是无条件接受。 ( 2 ) 在t m 超市虽然视供应商为合作伙伴，但基于自身利益为主导，总是 更关注自己一方的利益而非彼此的利益，能体现双方的共同利益的价格及事件 很少发生或者说几乎没有，使得谈判失衡。 ( 3 ) 还有部分供应商与n i 超市谈判代表时，在知已知彼上更多的是学会 了如何应付n l 超市，而不是基于发展之意来合作，导致陷入合作僵局。 1 1 - 4 合作过程中的问题 ( 1 ) t m 超市也知道应该与供应商建立合作伙伴关系，但实际合作中，对 供应商的态度，更多的方式依然是压榨。 ( 2 ) 在t m 超市不断开发白有品牌及专卖商品的过程中，现有的供应商伙 伴关系存在一定障碍，因为供应商必须流出现金，增加设备的投资，而利益却 会大量涌向t m 超市，供应商在加入这种关系时总会犹豫不决。 ( 3 ) 供应商伙伴关系只有在共同压缩存货，计划和稳定的生产时才能合作 愉快。因为大型企业更有可能从合作关系获利，而且这样的规模更有助于合作。 目前，能与傩超市共发展能匹配的供应商实在不多 ( 4 ) t m 超市的西方文化与供应商本土的文化差异太大，无法形成伙伴关 系。 1 1 5 小结 综上所述，零售商对供应商选择及评估的无标准性，合作的不对等性，无 西南交通大学硕士研究生学位论文第4 页 可发展性，管理供应商体系的复杂化是引发零售商与供应商合作问题的缘由。 随着国际零售巨头不断的进驻国内市场，对国内供应商要求及商品品质规定日 趋严格，这些问题若不从根本上解决，就会直接影响国内供应商的生产取向及 货源渠道，影响国内供应商及国内零售商的国际声誉和市场竞争力。零售商与 供应商问的可持续发展问题在整个零售产业链的各个环节中都可能发生并造成 严重的后果，更会对消费者的健康安全和相关的商业经济发展产生不好的影响。 因此，只有多管齐下，建立供应商准入制、会见制，定期评价供应商，着 力进行供应商关系的开发及维护等措施，方能改变以上状况。所以需要构建零 售商与供应商可持续发展的管理系统，从零售商对供应商的选择，评估，谈判 博弈，合作最终将质优物美的产品抵达消费者。 1 2 国内外管理规范实践 1 2 1 国内管理规范实践 2 0 0 4 年9 月2 1 日，商务部、公安部、税务总局和工商总局等部门联合下发 通知，从即日起到次年5 月，对零售企业滥用销售终端的优势地位恶意占压、 骗取供应商货款的欺诈行为重拳整治。整顿期间将出台零售商与供应商进货 交易管理办法( 下称办法) 。 2 0 0 5 年国务院又下发了关于促进流通业发展的若干意见。商务部将加 大政策引导和协调的力度，修改、废止不适应零售业发展的有关政策、规定和 标准，积极制定促进中国零售业发展的各项政策，重点研究制定内外资平等竞 争、规范供应商与零售商关系、打破垄断、保护消费者利益等方面的规则。我 国自实施零售商与供应商可持续发展合作项目以来，商务部与部分省区先后建 立了2 0 个重点市省市的零售商与供应商可持续发展合作示范基地。 1 2 2 国外管理规范实践 1 9 7 3 年，日本颁布了关于调整大规模零售店铺的零售业务活动的法律 ( 简称大店法) 1 9 9 7 年，颁布了大店选址法从维护居民生活环境的观 点出发对大型零售店及其供应商和管理做了规范，推动中小零售业的与供应商 西南交通大学硕士研究生学位论文第5 页 的信息化和系统化。 美国有零售商与供应商合作的专门法律、法规，并发布了普遍适用于各类 零售商与供应商管理的规章制度，以协调具体采购活动。随着连锁经营在法国、 印度、新加坡、韩国、泰国、台湾省、香港等国家和地区流通领域的普及，通 过政府出台的相关法律，结合发展的经验，零售商与供应商间相关的合作及管 理也在渐渐规范。 1 3 本文探讨的主要内容、目标、方法 1 3 1 探讨的主要内容 本文根据我国零售市场的情况，从零售商对供应商的选择，评估，谈判博 弈，合作过程来建立零售商对供应商的可持续发展管理系统。主要包括五大部 分内容 第一部分为第1 章，介绍我国零售商与供应商从选择到评估，谈判博弈最后 到合作出现的各种问题，并提出我国急需建立一套零售商与供应商可持续发展 的管理系统；介绍了国内外关于有关此系统的探讨现状；介绍了本系统探讨的 主要目标；介绍了本文的内容框架和探讨方法。 第二部分包括第2 章、第3 章，介绍了零售商与供应商可持续发展的管理系 统的概念及相关技术；从零售商对供应商的选择，评估，谈判博弈，合作这几 个环节出发阐述了零售商与供应商可持续发展；陈述了实现我国零售商与供应 商可持续发展的管理系统的一体化模式和设计及实施。 第三部分包括第4 章，以碰超市的现代化管理为背景来探讨零售商与供应商 可持续发展的管理系统构建的可行性。对我国实施零售商与供应商可持续发展 的管理系统各个环节的相关问题进行了分析。 第四部分，结束语，指出了本研究内容的创造性观点及对其应用前景的预 测和评价，并指出今后进一步在本研究方向进行研究工作的展望与设想。 第五部分，本文涉及的参考书目 本文研究的基本思路及框架如图卜l 所示： 西南交通大学硕士研究生学位论文第6 页 1 3 2 探讨的主要目标 零售商与供应商可持续发展的管理系统的建立能够把零售业链中与消费品 息息相关的有价值信息保存下来，建立了零售商与供应商可持续发展的管理系 统的企业，可以构筑起产品安全供应链，向消费者提供可查询信息也即有效地 实现了产品信任品特性信息的传递；使消费者放心地消费，从而扩大产品的销 售，促成一流的企业、商品和人才；零售商与供应商可持续发展的管理系统的 建立，可以帮助企业提高信誉和增强市场竞争力，也可以成为政府监管产品安 全的有效手段。 我国属于消费大国，且是商业的发源地，要使我国的零售事业发扬光大， 就需要一套完整的零售商与供应商可持续发展的管理体系。 1 3 3 探讨的主要方法 本文主要涉及方法如下： ( i ) 比较分析法； ( 2 ) 计算机软件应用； ( 3 ) 文献资料研究； ( 4 ) 个案探讨。 西南交通大学硕士研究生学位论文第7 页 图1 - 1 基本思路及框架 西南交通大学硕士研究生学位论文第8 页 第2 章零售商与供应商可持续发展管理系统 的概念及相关技术 2 1 零售商与供应商可持续发展的管理系统的基本概念 可持续发展的目的：在有可持续发展性要求时，有效地实现可持续发展性。 可持续发展系统定义；目前关于零售商与供应商可持续发展的管理系统的 定义，大体存在着两种主要观点：其一，英国学者h o g a r t h - s c o t t 认为可持续发 展体系是供应商深入了解零售商的运营组织，客户特点，战略目标，更好的理 解零售商的定位和目的，更愿意为照顾零售商的需要而调整他们的企业自身， 从此可以提高对零售商的服务质量，达到交货等方面的严格标准，同时降低成 本其二，美国学者m i l l e r 认为可持续发展体系是指在整个供应链体系中跟踪 某供应商产品性的进店及销售记录体系，并根据可持续发展体系自身特性的差 异设定了衡量可持续发展体系自勺3 个标准“宽度( b r e a d t h ) 、深度( d e p t h ) 、 精确度( p r e c i s i o n ) ”。宽度指系统所包含的信息范围，深度指可以向前或向后 持续发展合作前景，精确度指可以确定问题源头或产品某种特性的能力。 在本文中零售商与供应商可持续发展的管理系统，是零售商对供应商的选 择专评估寸谈判博弈呻合作等四个环节中建立的一种基于风险管理为基础的安 全保障体系。该系统利用现代化信息技术，令零售商与供应商保持一致、稳定、 高效、持续的沟通，从传统的“背靠背”变为“手拉手”，从各个功能上实现 不同组织架构的对接与高效合作。 2 2 相关技术 2 2 1 系统数据管理 可持续发展管理系统中的数据系统有u p c ，p o s 、e f t p o s 、e d i 1 条形码( b a r c o d e ) 条形码( u n i v e r s a lp r o d u c tc o d e ) 简称u p c ，是有关生产厂家、批发商、零 西南交通大学硕士研究生学位论文第9 页 售商、等经济主体进行订货和接受订货、销售、运输、保管、出入库检验等活 动的信息源。 2 销售时点信息系统p o s ( p o i n t 一o f - s a l e ) 销售时点信息系统是指自动读取设备( 如收银机) 在销售商品时直接读取 商品销售信息，并通过网络和计算机系统传送至有关部门进行分析加工以提高 经营效率的系统。 3 销售点电子转账系统e f i p o s ( e l e c t r o n i cf u n d st r a n s f e ra tt h ep o i n t o fs a l e ) e f t p o s t 系统的基本用途是协助客户进行非现金付款。安装此类系统后，客 户可以使用借记卡或信用卡通过付款台上的扫描仪刷卡支付所购商品的价款。 对于客户而言，e f t p o s 提供了便利；对于零售企业而言，这种支付方式比基于支 票卡的系统快速，受到欺诈的可能性减小，现金使用量的减少还节省了成本。 4 电子数据交换e d i ( e l e c t r o n i cd a t ai n t e r c h a n g e ) 电子数据交换零售商计算机与供应商计算机之间信息的电子交换。零售企 业与其供应商之间持续的信息交换也有助于零售企业更准确地评价供应商的表 现，以及服务的准确性和质量这些信息还可用于价格和合同谈判。 以上系统使零售商与供应商商品在库存控制，销售方面都有了可持续发展 的保障，降低了可持续发展系统对双方合作商品的障碍。 图2 - i 简化的可持续发展系统 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 0 页 第3 章构建方案 透过t m 超市与供应商在各个合作环节出现的问题，结合业界零售商对供 应商的选择标准，评估标准，谈判博弈技巧，合作的互惠性，建立一套e c r 系 统，以实现零售商和供应商相互协调和合作的一体化方案。 3 1 零售商对供应商的选择标准 随着零售业的不断发展，对前来接洽的供应商会很多，零售商总是在众多 的供应商之间“挑选购物”，但却没有一个相对合理且有效选择的准则，不知 道如何从当前的供应商中区分哪些是间歇性的供应商，即所谓的消极供应商， 哪些持续可供货可合作的供应商，即所谓的积极的供应商。所以零售商须参照 零售商供应商交易管理办法，依据一个相对合理且有效选择的准则，选择 适合零售商需要的供货渠道。 零售企业在选择供应商之前，必须做出供应来源类型，供应商数量，供应 商位置与规模等基本决策。 3 1 1 供应来源的决策 供应商来源的决策应以供应源与替代商品比较灵活为首选，广求货源，供 货商可以是农产品之农民团体、供应人、及承销人，国内外的制造商、代理商、 总经销、进出口商、及特约供货商( f e e d e rc o 卯a n l f ) 。包括如下内容： 1 全球或局部供应来源。采取全球来源还是局部来源，总是以总成本的考 虑为基础。如果是所采购的商品规格经常改变的高技术商品，在交货方面要求 有较高的弹性和精确性的商品，需要进行大量的个人交流的商品，采取局部来 源较为有利。当所采购的是批量生产的商品或标准化的商品，供应商对相同商 品的报价存在较大差异，为了在运输方面考虑其经济性而采购大量商品时，采 取全球来源就比较有利。 2 单一来源与多重来源。如果零售企业向一家供应商采购商品，那么企业 就会对那家供应商产生依赖。当从不止一个供应商那里采购相同的商品时，供 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 1 页 应风险通常是较低的 3 1 2 供应商类型、位置与规模决策 零售商的供应商类型，基本上可以分成两类：制造商与贸易商从成本意 识来看，零售商更愿意直接与制造商打交道，因为贸易商本身有利润的要求， 这必然导致采购成本增加，从而违背零售商向消费者提供最低价格商品的宗旨。 零售企业的采购行为是否应该限制在本地供应源，这一决策主要基于两条 第一，本地供应源较远距离源更能提供可靠服务。第二本地供应商可能会在设 备，技术，财务等方面比远距离供应商更能胜任。因此，选取本地供应源有许 多合理经济的原因。 零售企业需求的规模与性质也影响决策，通常需求越大供应商就应该越大， 一般情况下，较小的供应商总是用来满足本地那些较小的需求。这里，柔性， 回应，速度，可获得性往往比价格更重要。较大供应商更适合于大量需求，这 时的技术，质量与总成本更为关键。大型供应商的稳定性强得多，资源也多得 多，大大降低了供应商业务的日常风险。中型供应商介于两者之间。比较普遍 的问题是例外情况大量存在。小型供应商总喜欢去填补大型供应商不能或宁可 不去填补的小空白。 供货商的规模可以年营业额来区分： 表3 - 1 供应商类型区分 规模年营业额( 人民币万元) 大型5 , 0 0 0 以上 中型l ，o o o 5 ，0 0 0 小型 1 0 0 0 以下 3 2 评估标准 3 2 1 评估基本准则 供应商评估是零售商要对现有供应商在过去合作过程中的表现或对新开发 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 2 页 的供应商作全面的资格认定供应商评估是零售商对供应商进行管理的重中之 重。通过供应商的评估，好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购 中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案；而在评估中 表现糟糕的供应商，则请其离开合作的业务体系。 对供应商的评估，一般遵循。质量、成本、交期、服务”原则。 1 ) 供应商所提供的商品，交易价格是市场最低价；且能保证零售商的市场 竞争力。报价合理且诚实，绝对不可能违背零售商诚信之原则者这是评估最 重要的因素，评估百分占比有5 0 。 2 ) 供应商所提供的商品质量优良，能对其商品质量有所保证，符合中国政 府及地方政府的各项标准和要求。档次有中高、中、中低；体积适合自选、且 供应商能提供送货或安装的服务；供应商m t b f 平均故障间隔时间( 娅a nt i m e b e t w e e nf a i l u 髓) 少。这是评估次重要的因素，评估百分占比有1 5 。 3 ) 供应商的实力及规模，研发技术能力、产品市场容量、竞争力。愿意经 由零售商的通路销售扩展其市场占有率，财务稳健，公司或组织管理良善，货 源可靠，不贪图近利与暴利，愿与零售商一齐成长茁壮，此为评估的另一重要 因素，评估百分占比有1 5 。 4 ) 能在订货及配送作业与零售商密切配合，百分百的按时按量交货，减少 交付周期( l e a dt i m e ) ，且能够满足大批量订单的需求。这是评估稍次重要的 因素，评估百分占比有1 0 。 5 ) 供应商所提供的商品会不会增加零售商的价值、会不会丰富零售商的种 类，与零售商的配合度如何? 能为零售商及消费者提供最及时有效的响应速度。 其商品是零售商客户群所需要，其商品之包装符合零售商自选式购物销售的需 要，此作为合作的持续因素之一，评估百分占比为1 0 。 3 2 2 评估方法 用来评估供应商绩效的方法因公司而异，它可以区分为两种类型：主观方 法和客观方法。当公司通过综合各部门与供应商打交道的经验来评估供应商， 常使用主观方法；客观方法则尽力使供应商绩效定量化。一般而言，以下工具 和技术可以用来评估供应商绩效： 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 3 页 1 棋盘式对照表( s p r e a d s h e e t s ) 它们被用来系统地比较和评估来自各个 供应商的报价是。评估的最重要的标准在一列，供应商的报价列在另一列，另 外加上可以填充的矩阵空格。 2 个人评估。这种方法常应用于那些已存在密切业务关系的供应商。对供 应商品有经验的各方面的专家( 例如，质量控制、工程设计、制造、生产计划、 采购) 设定一个预先获得各方面同意的检查表，对供应商进行评级。 3 卖方评级。这种方法仅限用于定量数据上。它要求对每一个供应商的价 格、质量和交货可靠性进行评价。供应商的历史价格和被用来与它的竞争者的 报价相比较。质量根据报废率或者因为劣质材料造成的生产线停止的次数来进 行评估。交货的可靠性则由迟交或旱交货的次数的记录来进行评价。 4 供应商审计。这种方法需要顾客定期对供应商进行访问。它们对供应商 的生产流程和质量组织进行一个彻底的调查，然后提出存在的弱点和毛病，并 与供应商进行讨论。 5 成本模拟。这是一个非常详细的方法。零售商的专家根据当前的供应商 正在使用的生产技术通过影子计算( s h a d o wc a l c u l a t i o n ) 方法进行成本估计。 对供应商的直接和间接成本，包括材料消耗、材料价格、储存成本、耗损成本、 人员成本、监督成本、管理费用等进行详细分析。这一成本与供应商的实际成 本之间的差异当然成为零售商与供应商讨论的主题。 表3 - 2 其供应商审计和卖方评级之间的主要区别 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 4 页 3 2 3 财务评估 财务分析只能在能获取到供应商的年度报告的情况下进行，根据这种分析 的结果，可以形成一个有关供应商和管理质量的第一印象，这种分析使得零售 商访问供应商时有很好的准备，可以问一些尖锐的，有针对性的问题。 综上所结，对供应商进行评估的目的是确定供应商现在和将来能完成其合 作的责任和水平。零售商可以通过对采购市场上的供需关系的发展，进行密切 的监视来达到此目的。也可以通过监视单个供应商的财务业绩，然后对供应商 的成本价格进行分析来达到此目的。经验表明，掌握了这种知识，谈判的基础 将变得相当的专业化。最后零售商应该监视供应商绩效的进展情况。 3 3 谈判博弈的关注点 谈判常规的书面解释是：买卖之间友好商谈或讨论以达成的协议。成功的 谈判是一种买卖双方之间经过研究、计划、分析的过程以达成互相可接受的协 议或折中方案。 通常零售商与供应商的谈判项目主要有以下几方面： 年度合同的谈判( 付款条件、年度返利、年节赞助金、服务费等) 、促销 谈判、特卖陈列、货架位置的谈判、正常商品之进售价、销售业绩的追踪与改 善、新品引进旧品淘汰、滞销品高库存的追踪及解决、相关违约责任，重点异 常事故的追踪及罚金的谈判、买卖双方在实际配合上的常见问题的解决。 倾听、交流、判断、斡旋，是所有谈判技巧的核心。 1 ) 提前计划并制定出具体的策略。弄清楚什么对你和对方很重要。 2 ) 将人与问题分离开 3 ) 强调双赢的解泱办法。 4 ) 将重点放在利益而不是位置上。 6 ) 创造可使双方均能获益的机会：做出泱定前先设想一下各种可能性。 6 ) 朝着令谈判结果达到公司客观标准的方向努力。 7 ) 考虑对方的处境。 8 ) 特别注意谈判的进展情沉。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 5 页 9 ) 将无形因素加以考虑。 1 0 ) 采用主动倾听的技巧。 3 4 合作过程中的可持续发展性 3 4 1 合作中的管理关注点 在零售商与供应商管理方面必须关注以下方面： 第一，零售商与供应商要通过信息公开、计划共有、业务共同化等制度建 设，积极地为合作方提供利益。 第二，零售商与供应商合作双方成员问的风险分担对消除供应链瓶颈具有 积极意义，随着j u s t - i n - t i m e 生产体系的普及以及多额度小单位配送的发展， 如何消除由此给供应商带来的成本上升，风险增大的问题，需要引起重视。只 有正确解决了风险分担问题，才能提高合作双方的效率，取得合作性利益，相 反只会增加相关的不稳定性。 合作协调的供应链关系，见图3 - 3 。 图3 - 3 合作协调的供应链关系 3 4 2 合作中的管理具体措施 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 6 页 1 建立和平衡世界水平的供应商基地管理。供应商基地管理是每一种商品 的商品战略的一部分，供应商基地管理包括购买某种商品及与多少供应商交易， 最优的供应商应该满足什么条件和资格，以及如何选择最佳供应商。在这个阶 段会对供应商进行调查和设定基准，并且通常会进行详细审核。 2 发展和管理供应商关系。这样做需要将供应商分成不同的种类 ( 1 ) 商业供应商：这些供应商只需要按照约定的条件交付货物和劳务 ( 2 ) 优先供应商：制定双方认可的共同的目标和改进计划，彼此双方互惠 互利。 ( 3 ) 合作伙伴供应商：零售商与供应商紧密合作以开发新技术，产品和商 业机会。通常，它涉及到数量有限的供应商，这些供应商对零售商的整体经营 战略和核心技术起到了至关紧要的作用。 发展合作伙伴关系非常困难，并且要花费双方很长的时间。 即使是中国第一大空调厂商与第一大家电零售商国美也曾经在几年前发生 过较大的冲突。这就是由于没有有效地形成战略联盟的缘故。 国内知名零售业专家、中国人民大学商学院副教授黄江明认为，这种强大 的品牌与强大的店面资源联手在一些外资零售企业中也有成功先例。如花王与7 - - l l ，沃尔玛与宝洁，如宝洁甚至会在沃尔玛的一个店铺中派驻7 、8 个人了解 物流和结算的速度。宝洁在沃尔玛的销售量中也能占到一般同类商品的2 0 4 0 。黄江明指出，一般零供的结盟双方都必须具备一定实力，如知名度高的， 平时销售量很大的常规商品。而零售商常常也需要具备大量的店铺资源和强大 的实力。这是一个实力博弈的问题，而问题的关键是双方是否能够做到畅通的 信息交流。 业内人士认为，结盟双方可以通过对未来的战略规划，可以对未来几年合 作双方的利益进行有效保护，在信息互享，物流、服务、配送等各个方面保障 双方的利益，有一个合理的前置期，以避免企业在突发事件中处于劣势。 以现有供货伙伴为中心也可能导致零售商忽略其他供货渠道提供的产品机 会。基于这个原因，零售商可以利用不同的供应商，与他们发展不同类型的关 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 7 页 系见图3 - 4 图供应商关系组合 核心供应商供货伙伴 因为有特殊技能而定期利用持续供货 依据能力增加业务量 一 - 共同的战略目标 t 愿意调整经营方式 新间歇性挟应商消极的供应商 新兴产品市场搁置不用 偶尔需要采购( 季节性)不在供货名单上 一时的关系应急供货 3 及时有效的调整与供应商的关系。当零售商连续向供应商派出质量小组 帮其解决重复性的问题，对方却没有做出相应的改变，而退货还在持续发生， 最终我们只能放弃，转而去寻找一家能做出积极响应或更有能力的供应商。另 外，当供应商遭遇破产或被别的企业收购导致所依靠的工厂行将关闭以及其他 无法预测的风险时，合作的停止也在所难免。 除了上述原因外，另一导致供应商伙伴关系破裂的普遍原因是相互失去了 信任。因此，为了公司的利益，为了使破坏最小化，我们需要尽可能地减小与 供应商的敌意，这样在转换供应商的过程中才能得到他们的协作。 4 如果合作不得不结束，仍须为公平的使”痛苦降到最小而努力应先向 供应商解释这次拆伙对双方可能都有好处，然后再寻求迅速转换方法。接着应 清楚地列出供应商该做哪些，例如对方需按指示停止相关工作，同意终止合同， 马上结束他的分包合约，送回属于我方的资产，对方应知会我方有关的法律事 项，以及如何以双方最低的成本处理现有库存。同样要认可供应商对你的要求： 围绕拆伙事实的合理解释，对已发生的费用如何结算，协助处理现有库存。请 记住零售商和供应商要共同确立转换过程的合理时间表。最后拟定一份出清存 货合同清单，正规地对所有细节加以回顾，写明双方的职责和结束日期。 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 8 页 对这一专业公平的过程所期望的结果应是； 有秩序的退出 对你的客户没有损害 最少的浪费和开支 清楚的双方签字的结算记录 对这次拆伙原因有清醒认识 即使情况最坏，对所有相关人员也是一次教训 事后曾经合作的双方都会说：我以后再也不会犯那种错误了l 3 5 构建方案效率型消费者对应( e c r ) 管理系统 e c r ( e f f i c i e n tc o n s u m e rr e s p o n s e ) 是一个零售商和供应商组成各方相互 协调和合作，更好、更快并以更低的成本满足消费者需要为目的的供应商管理 系统。 e c r 的优势在于供需双方为了提高消费者满意这个共同的目标进行合作， 分享信息和诀窍，是一种把处于分离状态的供应链联系在一起来满足消费者需 要的工具。e c r 活动是个过程，这个过程主要由贯穿供应链各方的四个核心过程 组成( 如图3 - 5 ) 。 图3 - 5e c r 和供应链过程 信息。卜 产品叶 e c r 系统结构 西南交通大学硕士研究生学位论文第1 9 页 e c r 系统的结构如图3 喝所示。 图3 - 6e c r 系统的构造图 低成本的流通 基础关联设施的建设 ecr 系统 消除组织间的隔阂 协调合作满足消费者的需要 信息技术 ( e d i ，p o s ) 准确预测需要 及时准确传送 p o s 数据分析 无纸商务 e d i 数据库 物流技术 ( 自动化和省力化) 连续商品补充( c 职) 自动订货系统( c a o ) 厂家管理库存系统( v m i 交叉运送 预先发货通知( a s n ) 低成本的物流 捧除人力失误，省力化 营销技术 商品类别管理 增加的促销 商品类别管理 店铺货架空间管理 p o s 优惠券回收 商品品种和 促销的数据库 组织革新技术 ( 战略联盟) 通过协调提高效率 厂家和商家的战略联盟 信息流和商品漉 的顺畅流动 缩短交纳周期 构筑e c r 系统的具体目标，是实现低成本的流通、基础关联设施建设、消除 组织间的隔阂、协调合作满足消费者需要。 组成e c r 系统的技术要素主要有信息技术、物流技术、营销技术、组织革新 技术。 营销技术在e c r 系统中采用的营销技术主要是类别管理( c a t e g o r y m a n a g e m e n t ) 和店铺货架空间管理( s p a c em a n a g e m e n t ) 在综合店铺管理中， 对于该店铺的所有类别的商品进行货架展示面积的分配，对于每个类别中的不 同品种的商品进行货架展示面积分配和展示布置，以便提高单位营业面积的销 西南交通大学硕士研究生学位论文第2 0 页 售额和单位营业面积的收益率。 物流技术。e r c 系统要求及时配送j i t ( j u s ti nt i m e ) 和顺畅流动 ( f l o w - t h r o u g hd i s t r i b u t i o n ) 实现这一要求的方法有连续补充计划 ( c o n t i n u o u sr e p l e n i s h m e n tp r o g r a m 简称为c r p ) 、自动订货( c o m p u t e r a s s i s t e do r d e r i n g 简称c a o ) 、预先发货通知( a d v a n c e ds h i p p i n gn o t i c e 简 称a s n ) 、厂家管理库存( v e n d o rm a n a g e di n v e n t o r 简称w i ) 、交叉配送 ( c r o s s - d o c k i n g ) 、店铺直送( d i r e c ts t o r ed e l i v e r y 简称d s d ) 等。从而有利 于保持商品的新鲜度、减少商品运输破损、交纳周期的缩短、减少库存、提高 库存周转率，从而节约成本。 信息技术。e c r 系统应用的主要信息技术有电子数据交换( e l e c t r o n i c d a t ai n t e r c h a n g e 简称e d i ) 和销售时点信息( p o i n to fs a l e 简称p o s ) 利用e d i 在供需双方间传送交换销售时点数据、库存信息、新产品开发信息 和市场预测信息等直接与经营有关的信息，可以提高整个企业，乃至整个供应 链的效率。 组织革新技术。应用e c r 系统需要组成供应链的每一个成员紧密协调和合 作，还需要每一个企业内部各个部门间紧密协调和合作，因此成功地应用e c r 需要对企业的组织体系进行革新。 零售商和供应商间需要建立双赢型的合作伙伴关系，双方都需要在各自企业 内部建立以商品类别为管理单位的组织。这样双方相同的商品类别管理团队就 可聚集在一起，讨论从材料采购、生产计划到销售状况、消费者动向的有关该 商品类别的全盘管理问题。并在双方间进行信息交换和信息分享。 所以，e c r