（工商管理专业论文）Z公司BB事业部薪酬管理案例分析.pdf

2 摘 要 薪酬管理是人力资源管理的重要组成部分 它对企业和员工双方都会产生深 刻的影响在企业发展的不同阶段特别是企业战略变革时期薪酬管理也需要进 行针对性的调整以保证薪酬管理对于员工的持续激励作用从而实现企业预期 的战略目标 本文以我国通信制造行业上市公司 z公司的 b b 事业部为研究对象以案例 分析的形式对该事业部现有经营战略和竞争战略进行剖析 运用战略薪酬分析方 法找出现行薪酬管理存在的问题 并提出符合事业部战略需要的战略薪酬管理目 标在重新定位战略薪酬管理的基础上对 b b事业部现有薪酬系统的内容进行 了分析发现存在的问题并选择合适的薪酬设计技术方法进行了再设计 本文在以下几方面做了有益的尝试 首先 在分析和设计薪酬管理的过程中 非常深刻的认识到战略薪酬管理定位与公司战略的协同关系对薪酬管理工作的 重要意义其次对非股票期权的长期激励方式等内容进行了深入分析并提出建 议最后结合成熟的理论完成了 b b事业部薪酬系统的重新设计该薪酬管理 分析和设计的方法对通信类等高科技企业薪酬管理有一定的借鉴意义 关键词薪酬管理 通信制造企业 案例分析 3 a b s t r a c t c o m p e n s a t i o n m a n a g e m e n t i s a v e r y i m p o r t a n t p a r t o f t h e h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n t . i t d e e p l y i n f l u e n c e s b o t h e m p l o y e r s a n d e m p l o y e e s . d u r i n g e n t e r p r i s e s d i f f e r e n t d e v e l o p m e n t s t a g e s , e s p e c i a l l y w h e n s t r a t e g y i s r e f o r m i n g , c o m p e n s a t i o n s y s t e m s h o u l d b e a d j u s t e d t o e n s u r e i t s m o t i v a t i n g e f f e c t o n e m p l o y e e s a n d r e a l i z e t h e a n t i c i p a t e d s t r a t e g y . t h i s p a p e r s t u d i e s t h e b b d i v i s i o n o f t h e f i r s t l i s t e d t e l e c o m c o m p a n y - z c o r p o r a t i o n - i n c h i n e s e m a i n l a n d . i t a n a l y z e s t h e e x i s t e n t o p e r a t i o n a n d c o m p e t i t i o n s t r a t e g y a n d f i n d s t h e e x i s t e n t p r o b l e m s i n t h e c o m p e n s a t i o n m a n a g e m e n t b y t h e s t r a t e g i c c o m p e n s a t i o n a n a l y z i n g m e t h o d . t h i s p a p e r a l s o p r o v i d e s a s t r a t e g i c c o m p e n s a t i o n s y s t e m i n a c c o r d a n c e w i t h b b d i v i s i o n s n e w d e v e l o p m e n t s t r a t e g y . o n t h e b a s i s o f r e p o s i t i o n i n g t h e s t r a t e g i c c o m p e n s a t i o n m a n a g e m e n t , t h i s p a p e r a n a l y z e s b b d i v i s i o n s e x i s t e n t c o m p e n s a t i o n s y s t e m a n d f i n d s t h e e x i s t e n t p r o b l e m s a n d r e d e s i g n s t h e c o m p e n s a t i o n s y s t e m b y u s e o f t h e s u i t a b l e c o m p e n s a t i o n d e s i g n i n g t e c h n i q u e s . t h i s p a p e r d o e s t h e f o l l o w i n g e f f o r t s : f i r s t l y , d u r i n g a n a l y z i n g a n d d e s i g n i n g c o m p e n s a t i o n m a n a g e m e n t , r e a l l y r e a l i z e s t h e i m p o r t a n c e o f t h e a c c o r d a n c e b e t w e e n t h e c o r p o r a t i o n s d e v e l o p m e n t s t r a t e g y a n d c o m p e n s a t i o n m a n a g e m e n t s t r a t e g y ; s e c o n d l y , s t u d i e s t h e p o s s i b i l i t y o f a p p l y i n g t h e n o n - s t o c k o p t i o n s p l a n a n d b r i n g s f o r w a r d r e l a t i v e s u g g e s t i o n s ; f i n a l l y , r e d e s i g n s t h e b b d i v i s i o n s c o m p e n s a t i o n s y s t e m . t h i s p a p e r i s m e a n i n g f u l f o r t h e l i k e h i g h - t e c h c o m p a n y s c o m p e n s a t i o n s y s t e m d e s i g n i n g . k e y w o r d s : c o m p e n s a t i o n m a n a g e m e n t , c o m m u n i c a t i o n s m a n u f a c t u r i n g , c a s e a n a l y s i s 4 前 言 薪酬管理是重要的组织活动在这个不断变化的时代里吸引挽留员工并 激励他们的优异表现成为一个比以住更重大的挑战 面对这一挑战胜利者会获 得生产力的增长组织得以生存失败者的命运则是生产力的下降组织最终解 体或被接管 在通信制造这样一个高科技行业中 科技人才的重要性和企业风险的不确定 性都对人力资源薪酬管理工作带来了巨大的挑战z 公司作为通信制造行业一家 上市公司近二十年的发展奠定了它在国内市场的竞争地位在面临着国内市场 众多的竞争对手和国际市场需要不断膨胀的情况下z 公司确立了国际化和创新 竞争的战略定位 公司对于产品的研发和技术的更新换代比以往倾注了更大的力 量因此本文将焦点集中在 z公司下属的研发 b b 事业部试图在注重技术创新 和人力成本控制等多种约束条件下 对研发事业部这一关系到 z 公司成败的关键 部门现有的薪酬状况进行分析发现问题并对此进行薪酬管理的调整和改进使 薪酬管理在与其它人力资源功能相互配合之下实现 b b事业部的国际化战略转 变 一般而言薪酬管理通常遵循兼顾外部竞争性和内部公平性兼顾激励性和 成本有效控制的原则 但是在人力资源管理已经成为企业战略管理重要内容的现 今薪酬管理更重要的工作是如何实现与企业战略的顺利接轨这就要求在进行 薪酬管理分析和方案策划过程中引入战略薪酬管理这一概念并以此作为企业 战略有效影响薪酬管理的突破口也正是因为战略薪酬管理具有如此重要作用 所以只有在战略薪酬分析基础之上制定的薪酬管理体系 才能切实保证薪酬管理 对企业战略的支持作用当然战略薪酬管理为薪酬管理确定了方向但是薪酬管 理技术手段的选择也成为决定战略薪酬定位能否真正得到实施的关键 因此在进 行薪酬管理技术方法选择的过程中一定要确保该方法是符合战略薪酬要求的 本文在对 b b事业部进行薪酬管理的案例分析过程中正是抓住了上述关键 环节 从战略到战术对该事业部现行薪酬管理所存在的问题进行深入分析也是 依此方法进行了薪酬管理特别是薪酬激励方面的重新设计 具体的结构和内容如 5 下 本论文由四部分组成 第一部分是对 b b事业部所属 z公司的行业特点和公司情况介绍明确 b b 事业部在公司中的地位和所担负的战略使命为战略薪酬分析作准备 第二部分是对 b b 事业部的战略薪酬管理情况进行分析 确定 b b 事业部未来 的战略薪酬管理目标比较现有战略薪酬管理的实际情况找出问题并提出可行 的建议方案 第三部分在战略薪酬目标指导下 对现有薪酬管理的方案进行具体的调整和 改进 分别从固定薪酬和激励两方面进行技术手段的选择和组合以满足战略薪 酬管理变化的要求最终达到薪酬管理配合组织完成战略转型实现战略目标的 目的 第四部分是对新的薪酬管理内容的总结与评价 说明只有重视战略薪酬定位 和技术方法选择二个方面的内容才可以保证薪酬管理的有效性这也是值得其 它企业借鉴的原因所在 其中第二三部分为本文的重点章节 6 第一章 案例背景介绍 一z 公司所在行业及 z 公司情况简介 本文进行案例分析的对象 b b事业部是 z公司五大产品研发事业部之一首 先介绍 b b 事业部所属 z 公司的行业特点和公司整体情况 进而明确 b b 事业部在 公司中的地位和所担负的战略使命后文将在此基础上对 b b事业部的薪酬管理 遇到的问题做出深入分析并提出解决方案 一 z 公司所处通讯制造行业特点 z 公司是我国通讯制造行业的一家上市公司公司的发展历程正是我国二十 年来通信制造行业的一个缩影 随着近二十年来计算机和网络等信息技术的蓬勃 发展 带来了摩尔定律预期的行业需求的规模扩张其结果是无论我国国内市场 需求还是国际市场的需求都进入了高速增长阶段 1 国内市场的竞争情况 1 国外设备厂商纷纷加入 从国内市场的竞争局面看由于我国的通信行业处于发展阶段 1 其发展的 速度和市场容量令国外的主要设备厂商对国内市场非常关注 外资竞争对手在国 内纷纷建立产品技术研发中心和技术支持中心希望利用我国相对较低的劳动 力市场来增强其竞争优势 同时也可以直接参与到国内的通信设备业务的市场竞 争中来 2 国内设备厂商确立了市场地位 我国的通信设备制造厂商的技术水平在近十年来有了长足的发展 特别是一 些关键技术上取得了一系列的进步国内市场上内资企业的市场份额在逐年扩 大内资企业占有近 5 0 % 的程控交换机市场份额和 5 0 % 以上的光传输市场份额 但是内资厂商在手机基带芯片射频芯片软件等核心技术方面与国际先进水 1 1998-2002 年 我国通信设备制造业工业总产值年均增长 23.6%数字来源中科院科技政策与管理科学 研究所中国通信设备制造业国际竞争力评价2004 年 7 平差距仍然较大由于技术发展不平衡企业获得的关键技术突破还缺乏相关技 术的支撑难以有效的系统集成进而形成产业竞争优势还有许多企业仍然没 有掌握关键技术缺乏核心竞争力 随着中国电信业的持续扩张及增值业务的不断创新 中国通信设备市场规模 和市场增长潜力巨大将为我国通信设备制造业提供广阔的发展空间 2 国际市场的竞争情况 1 国外设备厂商地位稳固 国际通信设备制造厂商的竞争中国外主要设备厂商集中在美欧等发达国 家 他们凭借着经营规模资金投入和技术研发方面的优势一直占居着国际市场 的主导地位而且这些国外厂商他们本国国内的市场需求也很旺盛因此在很长 的一段时期内国外设备厂商所持有的稳固地位还不会受到大的威胁 2 国内设备厂商寻求国际市场突破 我国的通信设备制造厂商与发达国家竞争厂商相比 其规模仍然较小2 0 0 1 年我国通信设备制造业产值仅为 2 9 4 2 . 6 8 亿元而美国通信设备制造业仅移动 电话通信和交换机产值即达 5 5 5 亿美元约合人民币 4 6 0 6 亿元同年我国 信息产业最大的企业普天集团 2 0 0 1 年销售额为7 7 . 6 亿美元 相当于 i b m 公司同 年收入的 6 . 1 6 % 由于 3 g的成熟盈利模式尚未形成无论是通信设备还是手机终端都面临着 全球范围内下一步更为激烈的市场竞争 于是诸多的国内设备厂商开始进行战略 调整而国际市场无疑成为众多厂商抢食的一块大蛋糕在交换机市场华为的 全球份额已经连续 3 年夺冠累计共有 1 . 3 亿端口另据咨询公司报告华为在 n g n a d s l上的排名在全球第二此外在 c d m a 2 0 0 0领域也是处于国际领先地 位的中兴通讯在 2 0 0 3年公司全年实现合同销售额 2 5 1 . 9亿元其中国际市场 合同销售额达到 6 . 1 亿美元同比增长一倍以上不难看出在国内电信设备市 场逐渐进入平稳增长期的情况下 海外市场日益成为国内厂商持续增长的最重要 引擎 二 z 公司的发展历程 8 1 z 公司的发展的四个阶段 公司在 1 9 8 5年诞生在我国改革开放之初历经二十年的发展和两次改组 现已成为国内通信制造业的龙头企业并以稳健快速的成长方式向国际市场渗 透从成立到今 2 0 年间公司的发展可划为四个发展阶段 1 第一阶段1 9 8 5 年1 9 9 2 年创业初期 这是艰苦创业和勇于创新奠定企业发展民族通信产业基础的时期在这 段时间里从国有资金走出内地到特区创办来料加工的小合资企业到寻求企 业自身立足点发奋开发小程控交换机进一步树立雄心壮志向世界先进技术 挑战 走自我发展之路开发出第一台国产化的具有自主产权的数字时分程控交 换机并聚集了一批优秀人才率先使自己的产品进入了我国的农话端局市场 从而奠定了振兴民族通信产业发展的技术基础 2 第二阶段1 9 9 3 年1 9 9 6 年快速成长阶段 1 9 9 3年公司改制成立了国有民营的经营机制自制研发的数字局用交换 机取得了邮电部首批入网许可 其后公司不断推进大容量局用数字交换机的研发 工作并在 1 9 9 4年获得入网许可证同年公司在上海成立了上研所主攻无线和 接入网产品为主进行开发研制工作公司产品面向农话也面向大中型企事业 宾馆及铁道电力军队等专网市场行销1 9 9 6年公司实现销售合同额 6亿 元国有资产四年增值一百多倍净资产从三百万元增长到四亿元 3 第三阶段1 9 9 7 年- - 2 0 0 3 年战略变革 公司在 1 9 9 6 年实施的三个转变注 2 1 9 9 7 年公司股票在深交所挂牌这也标 志着 z 公司进入了新的高速发展时期公司抓住了几乎每一个市场热点其决策 团队高屋建瓴市场导向的差异化企业战略小步快跑的研发方针稳健而不失 灵活的经营思想以人为本的企业文化使其不但经受了行业低谷的考验而且 抓住机遇巩固和提高了在全球的市场地位和影响2 0 0 3年 z公司通讯无线 有线手机三大类核心产品实现均衡增长同时经过多年耕耘国际市场开始 2三个转变 产品结构突破单一的交换设备向交换传输接入视讯电源等多元化产品领域扩展目 标市场由农话向本地网市话网扩展由国内市场向国际市场扩展后公司开始了向着国际化综合性大型 通信企业的目标迈进的战略性转变 9 进入收获期国内国际市场实现了协调发展以上三大类产品两个市场奠定 了公司全年良性增长的基础 2 0 0 3 年公司继续坚持客户需求导向通过实施正 确的市场策略和产品差异化策略全年实现合同销售额 2 5 0多亿元比 2 0 0 2 年 增长 5 0 . 0 % 全年完成发货额2 1 2 . 0 亿元比 2 0 0 2 年增长 5 8 . 2 % 公司逐渐成为 全球通信设备领域最受关注最具差异化竞争力的通信设备企业之一 4 第四阶段2 0 0 4 年现在 追逐国际市场 公司确定国际手机3 g三大发展重点国际市场2 0 0 4年合同销售额历 史性达到 1 6 . 4 4 亿美元这标志着 z 公司由国内市场为主进入到国际国内并 重打造世界级卓越企业的阶段 2 0 0 4年全球电信业回暖升温运营商对于 电信基础设施建设的投入又开始逐渐增加z 公司继续坚持市场研发资本 人才管理相协调的全面发展观以客户需求为导向通过实施正确的市场策略 和产品差异化策略2 0 0 4年初确定的国际手机3 g 三大重点战略取得全 面突破z 公司无线产品网络数据产品与手机产品三大领域均迅猛增长高端 产品纷纷为海内外运营商所采用发达国家市场也获得历史性突破2 0 0 4年 公司整体实现合同销售额 3 4 0 亿 其中海外实现合同销售额1 3 6 亿元 折合1 6 . 4 4 亿美元z 公司无论是在国际市场还是在国内市场均增幅巨大成为中国近几 年发展最快和最健康的通信制造企业 2 z 公司目前存在的问题 z 公司经过四个发展阶段完成了初始的原始积累无论在资本积累上技术 研发上还是在国内国际市场的营销开拓方面都实现了长足发展特别是一段时 期以来我国较低的劳动力价格优势为公司提供了与国外企业进行抗争的机会 但是限于我国通信制造行业起步较晚技术薄弱的实际情况公司也遇到了与国 内同行相似的问题主要表现在几个方面 1 缺乏国际市场竞争经验 z 公司多年来主要的产销对象集中在国内的通信运营商内虽然也积累了一 定的市场营销等方面的经验但是面对着国际通信行业的市场竞争特别是近年 来第三世界国家电讯行业发展对于通信产品迫切需求z 公司急需进行企业战略 调整在企业经营的各个方面都需要重视和强化与国际化发展相匹配的改进和 10 调整 因此也就需要有进行国际化竞争的人才作为基础这要求 z 公司一方面吸 引国际化人才的加入 另一方面公司也需要通过人力资源政策配合国际化竞争的 人才战略需要 2 经营规模较小资金技术受限 z 公司这二十年的发展形成了一定的规模但是和其它国内企业一样在与国 际巨头的比较中无论规模营利能力还是技术创新等方面都无法进行正面的 对抗 由于 z 公司一直采用低成本竞争战略进行行业竞争和我国企业一样存在 着毛利率较低的状况这一劣势直接导致对于研发费用的投入的限制因此在有 限的投入内 如何调动研发人员的积极性进行产品技术的创新也是 z 公司人力资 源面临的重要问题 三 z 公司组织结构 公司现阶段的发展情况在上面论述中已做出了概括性总结 3 下面我们来了 解 z 公司的组织结构z 公司将他们的组织结构设置称为准事业部制见图 1 - 1 董事会 总裁 高级副总裁 质企中心 高级副总裁 人事中心 通讯学院 总裁办 副总裁 i t建设 副总裁 b b事业部 副总裁 c d m a事业部 副总裁移动事业部 副总裁 k x公司 市场中心 副总裁第一营业事业部 副总裁第二营业事业部 副总裁第三营业事业部 副总裁第四营业事业部 高级副总裁高级副总裁高级副总裁 手机事业部 财务中心 技术中心 副总裁网络事业部 经营委员会 图 1 - 1 z 公司的准事业部组织结构设置 1 事业部制的利润中心 z 公司采用事业部制是其产品多元化营销多元化战略的内在要求公司以 研发体系和营销体系为主 分别依据产品相关程度和市场特点设立了四个营销事 3 见第一章目录下一/ 二/1/4小结 11 业部和五个产品事业部分别完成公司制订的产品销售和研制任务公司根据各 事业部任务及完成情况决定经费投入 各事业部则在公司发展计划指导下安排本 事业部经营活动而财务人事等参谋事业部为各其它事业部的公用平台由总 部直接管理在各专业领域协助上述事业部围绕公司经营目标开展工作 2 公司内部的整体协作 z 公司一贯坚持自主知识产权产品研发公司每年在研发费用的投入上占到 销售总额的 1 0 % 以上研发事业部内产品开发分成系统设计开发测试三个部 分设立产品经理以产品为主线使开发工作和市场需求紧密结合加强研发 管理的有效性本文所讨论 b b 事业部是 z 公司的一个研发事业部下面就对 b b 事业部进行综述 二b b 事业部的基本情况 一 b b 事业部组织结构 从 z公司的组织结构设置中可以看出 b b 事业部是直属于公司总裁管理b b 事业部与其它五个事业部即 i t 建设c d m a 事业部移动事业部网络事业部 和 k k 公司共同构成公司研发和技术支持的全部体系b b 事业部的内部结构设置 是根据产品类别的不同分为三个产品线见图 1 - 2分别是光传送网产品线 多媒体通信产品线和机房动力环境产品线 其它部门均是为这三个产品线提供服 务的部门 b b 事业部 多媒体通 信产品线 机房动力环 境产品线 光传送网 产品线 测试部 硬件开发部 系统部 软件开发部 测试部 硬件开发部 系统部 软件开发部 开发部 测试部 系统部 工程部 技术部 国内市场策划部 中试部 售后服务部 生产部 行政管理部 国际市场策划部 图 1 - 2 b b 事业部组织结构设置 12 产品经营团队b b事业部以产品线各类产品的研发为核心横向组成了由 产品线总经理产品线内各部长总工程师和市场总监等人员组织的产品经营团 队 这样事业部内形成了由产品线研发纵向管理和经营团队横向管理组成的矩阵 式组织形式 事业部这样的组织结构设置 是考虑到产品研发过程中技术的相关性和产品 选择与定位过程中的科学性两方面的因素 矩阵式的组织形式优势在于信息共享 和灵活组合但在管理方面也会带来一些问题人力资源管理同样存在着对团队 的成员进行绩效考核和激励措施方面的问题 二 b b 事业部的经营特点 1 自主经营自主决策 b b事业部是 z公司独立经营单位事业部管理层根据市场需求预测做出产 品开发工作的决策这些决策包括各产品线开发什么新产品老产品系列中哪 些产品要进行升级换代开发 今年产品推广的重点是什么等等当然自主经营的 结果就是事业部要对自已的经营业绩负责任在扣除公司生产营销和管理平台 所分担的费用外 经营业绩的好坏与员工最直接的关系就是由经营业绩来确定奖 金分配总额即决定员工奖励薪酬的费用总额的数量 国内市场销售稳定 b b事业部是 z公司早期成立的事业部之一由于国内通信运营商对这三个 产品系列的消费需求一直以来比较稳定b b事业部在技术研发和市场开拓方面 的突破不大因此近五六年来在与国内外其它厂商的国内业务竞争中b b事 业部的市场份额基本处于稳定的状态 根据公司自己的调查评估光传送网产品线 产品系列的市场 多媒体通信产品线和机房动力环境产品线各自的国内市场份额 数据如表 1 - 1 所示 说明该事业部产品销售额与市场容量间保持着稳定的比例关 系由于前几年事业部国内业务的稳健发展促成了 b b事业部的一直保持着富 有贯性的运营状态 表 1 - 1 2 0 0 2 - 2 0 0 4 年 b b 事业部各产品线产品国内市场份额 13 国内市场份额光传输多媒体机房动力 2 0 0 2 年2 6 %5 2 %1 8 % 2 0 0 3 年2 5 %4 6 %2 2 % 2 0 0 4 年2 8 %4 1 %2 5 % 3 国际市场近二年有巨大的增加 但是近两年来随着公司对国际市场的关注特别是营销国际化战略的调整 引发的研发国际化思考和技术支持的国际化趋势b b事业部的产品国际销售幅 度和市场需求较前些年有了大幅增长从表 1 - 2中可以看出 2 0 0 3 2 0 0 4年国际 市场销售额总量的巨幅增长国际市场销售对于 b b事业部销售情况的重要性已 经不言而喻 表 1 - 2 2 0 0 2 - 2 0 0 4 年 b b 事业部国内国际销售情况比较 销售额(亿元r m b)国内销售额国际销售额总销售额 2 0 0 2 年1 6 . 31 . 21 7 . 5 2 0 0 3 年1 7 . 16 . 52 3 . 6 2 0 0 4 年1 7 . 01 3 . 03 0 . 0 从对 b b 事业部自身经营特点以及 z 公司和行业的发展来看b b 事业部的国 际市场开拓产品的更新换代将成为其未来战略发展的方向这也要求 b b事业 部人力资源活动与其进行有效的配合 薪酬的战略调整是适应事业部发展需要的 一项重要工作 在后面的章节中将对薪酬的战略薪酬结构和激励措施等方面的 问题做进一步的分析以其为面临新的发展战略的 b b事业部做出合理的薪酬决 策 三小结 从对 b b 事业部自身经营特点以及 z 公司和行业的发展来看b b 事业部的国 际市场开拓产品的更新换代将成为其未来战略发展的方向这也要求 b b事业 部人力资源活动与其进行有效的配合 薪酬的战略调整是适应事业部发展需要的 一项重要工作 在后面的章节中将对薪酬的战略薪酬结构和激励措施等方面的 问题做进一步的分析以其为面临新的发展战略的 b b事业部做出合理的薪酬决 策 14 第二章 b b事业部战略薪酬管理分析和建议 一b b 事业部战略薪酬管理的现状 战略薪酬决策是在社会期望与强制的约束之下 集中确保薪酬计划的设计 实施和调控直接与组织的绩效目标相关的决策战略性薪酬管理是一种看待薪 酬管理这一管理职能的一整套崭新理念其核心思想是要求企业在做出一系 列根本性决策即确定企业的战略后根据企业战略发展目标所制定的一系列 战略性薪酬决策 虽然大多数企业已经意识到薪酬管理的重要性但是却常常过多的关注于 薪酬管理技术手段的选择和应用这种注重技术层面的薪酬管理带来的不良影 响就是把对管理技术手段本身的检验和评价当成了薪酬管理的最终目的所以 在薪酬管理过程中战略薪酬定位对薪酬技术的选择和应用后效果如何起了决 定性的影响因此本章将重点对 b b的战略薪酬管理情况进行分析确定 b b 事 业部未来的战略薪酬管理目标 一 b b 事业部战略目标 第一章中提出了国际化战略是符合 b b 事业部现阶段发展要求战略定位 它 要求 b b 事业部的经营活动要打破长期以来稳定但成长缓慢的局面 并制定新的 战略实施方案来配合国际化发展的战略实施 b b事业部新旧的战略对比如表 2 - 1所示国际化发展战略是 b b事业部未 来发展的重点这一目标无论从事业部自身销售数据 4 的分析方面还是从 z 公司 对企业的战略定位 5 中都能清晰说明对过去战略的调整主要表现在 b b事业部 的发展战略在稳定国内市场竞争水平之上把握行业发展特点积极进行国际市 场开拓以期利用国际市场回暖的良机使整个事业部纳入公司国际化发展的轨 道上来同时事业部还确立了进一步进行技术创新和重视客户导向为目标的具 体竞争战略来实现经营目标 4 见第一章目录下二/ 二/3 小结 5 见第一章目录下一/ 二/1/4小结 15 表 2 - 1 b b 事业部新旧战略描述对比 新的战略描述旧的战略描述 经营战略 稳定国内市场销售积极参 与国际市场竞争 成为国内市场最具实力的竞 争者 竞争战略 技术领先质量保证为客 户提供高附加价值 技术保证成本领先 二 b b 事业部薪酬 6 管理现状 b b 事业部现有的薪酬管理是在原来的发展战略目标基础上制定的这种以 较高的基本薪酬吸引员工加入用稳定的收入和福利水平保留员工同时配合 绩效激励薪酬部分的设置符合原有的战略目标的定位 这样的战略薪酬定位 见 表 2 - 2 自 2 0 0 0年确定以来一直指导着 b b事业部的薪酬管理工作支持了事 业部人力资源其它模块如招聘绩效管理和培训工作的顺利开展在特定的历 史阶段发挥了积极的战略促进作用 表 2-2 bb 事业部原有薪酬战略定位 目标薪酬战略 吸引新员工加入 提供高于市场平均水平与主要竞争对手相当的 入职薪酬 保留优秀员工为没有升职机会的员工提供能力职称加薪渠道 激励员工高绩效 直接与事业部和员工个人绩效水平挂钩的一次性 奖励措施 b b 事业部经历了多年的发展和积累形成了一整套完整的薪酬管理制度 但是随着事业部发展战略的调整现有的战略薪酬的定位也应该进行调整关 于这一点将在下一节中作进一步的分析这里主要论述现有薪酬战略的主要内 容 1 平均工资水平高于市场中位数 下图 2 - 1是 b b 事业部在 2 0 0 2年进行的一次薪酬调查中获得的数据这次 调查是委托一家知名的咨询公司进行的行业薪酬调查抽样包括了国内的各种 产权性质的企业组合包括外资公司在华的分支机构b b 事业部员工整体的平 6 本文所用的 薪酬一词是狭义的薪酬概念即货币性报酬总称包括工资或薪水福利和货币 奖励 16 均工资水平较市场中位数略高在内资企业中的排位相对更高一些该事业部 的薪酬支出占到销售毛利的 3 0 % 7 左右 图 2 - 1 b b 事业部薪酬水平市场定位 8 b b 事业部为员工提供的整体薪酬由工资 福利和年终货币奖励三部分构成 其中每月工资和福利是员工货币收入的大部分占个收入总额的 7 0 % - 8 5 % 左右 工资由基本工资职务工资和能力工资三部分构成福利除国家规定的五险一 金 9 外还为员工意外伤害保险退休补贴降温费补贴工作餐补贴带薪假 期等福利项目 2 薪酬激励变动部分表现为绩效奖金分配 事业部为员工进行全面的绩效考核由考核结果决定员工在奖金激励分配 方案中占有的权重奖金总额是由事业部与公司协商的经营计划目标完成情况 确定这部分占员工个人收入总额的 1 5 % - 3 0 % 左右 二b b 事业部战略薪酬管理中存在的问题分析 b b 事业部战略薪酬管理中存在的主要矛盾就是随着外部环境变化要求和经 营发展战略的调整要求制定与之相适应的新薪酬管理决策即事业部在企业 战略制定后根据新的战略发展目标改善现有的一系列战略性薪酬决策这一 7 通常标准为薪酬占毛利的 13% 但因行业不同而有所区别 此处计算时将研发人员薪酬也计入总薪酬中 这部分薪酬又是研发成本的重要组成部分 所以将研发人员薪酬计算到总薪酬中 计算的薪酬与毛利比例 关系较高 8 按照企业薪酬保密的要求 此处将对应的职务以编号代表工资收入金额也做出同比例调整 9 根据我国和公司所在地方相关法律法规 bb 事业部为员工缴纳的五险一金包括养老保险医疗保险 失业保险工伤保险生育保险和住房公积金 0 40000 80000 120000 160000 200000 12345678910111213141516 职位 工 资 元 75% 50% 25% 17 节将重点围绕现有战略薪酬管理存在的问题进行分析论述 一 战略薪酬定位与事业部发展战略间的差距 1 现有薪酬战略符合稳定型发展战略要求 b b 事业部现有的战略薪酬决策是以较高比例的固定薪酬吸引员工加入以 能力加薪保留员工长期为企业服务并辅之以一定的绩效奖金来实现对员工的 激励这种战略薪酬决策是将企业定位处于稳定的经营环境和以成本为导向的 竞争战略的基础上制定的 企业的发展战略概括分为成长战略稳定战略和收缩战略三种 1 0 由于 b b 事业部现行的薪酬管理体系是与稳定型战略相配合的带来的结果就是不重视 强调企业与员工之间的风险分担因而基本薪酬和福利成分在员工薪酬结构中 的占比较大 而在薪酬水平上则追求与市场持平或略高于市场水平的薪酬决策 2 b b 事业部要求薪酬战略适应成长型发展战略 通过前面对 b b 事业部国际发展战略的调整定位分析 该事业部近三年来国 际市场业务拓展情况以及 b b 事业部在国内和国际市场竞争地位来看 该事业 部还没有进入战略意义上的稳定时期从事业部关注国际市场开发关注新产 品开发和客户需求的战略内容上可以判断该事业部所采取的发展战略是成长 型战略 成长战略由于是一种关注市场开发产品开发创新以及合并等内容的战 略因此要求 b b 事业部通过与员工共同分担风险 共享业绩而达成自己的战略 目标成长战略可以划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型内部成长 战略注重企业自身力量的增加和自我扩张 外部成长战略往往通过兼并联合 收购等方式来扩展企业的资源并强化其市场地位对于成长战略的企业应强 调的重要内容是创新风险承担以及新市场的开发等等 二 战略薪酬定位与事业部竞争战略间的差距 1 现有薪酬战略更倾向于为成本领先战略服务 10 见 薪酬福利管理p58 页刘昕编著2003 年 9 月北京第一版 18 b b 事业部的薪酬战略定位是与它过去的技术保证成本领先的竞争战 略相配合的因为当时的发展环境要求企业在面对国内外同行竞争时以自有 技术开发来获得参与竞争的资格而成本的优势更是该事业部在国内市场竞争 中的利剑 这种竞争战略正是成本领袖战略的特点在战略薪酬决策方面的要求不同 于另外两种主要方式 创新战略和客户中心战略 1 1 事业部的成本领袖战略就是 通过重视研发测试和生产销售的效率希望为客户提供低于竞争对手价格的产 品来取得竞争优势因此事业部的薪酬战略非常注重跟随竞争对手的薪酬支付 情况来进行决策 2 事业部新的竞争战略更重视创新和客户导向 随着国内市场成熟度的增加和国际市场发展的战略定位b b 事业部提出了 技术领先质量保证为客户提供高附加价值的新战略试图通过加快技 术研发来实现产品创新以及产品生命周期缩短来赢得竞争的主动权以客户需 要为导向进行市场和产品差异化的战略调整这里产品的创新和客户导向战 略分别可以规属于竞争战略中的创新战略和客户中心战略范畴 创新的竞争战略要求 b b事业部的薪酬要向研发中实现技术突破的人员进 行倾斜使公司获得能够跟进市场变化并实现不断创新的人员 同时 b b 事业部的客户中心战略要求更多的关注客户满意度这一绩效指标 这不仅要求 z公司薪酬系统能够对于满足客户需要的行为和绩效作出反映也 要求对发现和实现客户潜在需要的行为作出反映 三 现有薪酬战略稳健有余灵活性不足 1 员工薪酬收入比较稳定相同职位或职称的收入差异不大 1 2 b b 事业部的薪酬管理中将薪酬的固定部分包括固定月薪和福利计划 设定在员工个人薪酬收入 7 0 % - 8 5 % 的水平上绩效奖金分配对于固定薪酬相同 的员工而言差异不大这样的薪酬计划保持了员工收入的稳定性不仅对于追 11见 薪酬福利管理p58 页刘昕编著2003 年 9 月北京第一版 12 根据事业部人力资源提供数据 员工中同职位或同职称的人员薪酬收入差异为 8%左右上下变化幅度 取决于事业部年度经营业绩完成情况 19 求稳定发展的员工非常具有吸引力同时也带给员工一种信号即事业部似乎更 希望他们安于现状保持稳定的工作绩效水平 2 薪酬设计不能满足战略调整对灵活性的要求 b b 事业部现有国际化战略和创新战略的定位要求战略薪酬决策要保持一 定的弹性 一方面便于事业部在发展中遇到困难时能够有灵活调整和控制能力 另一方面便于及时对战略实施的重点项目人员进行薪酬调整来满足事业部快速 反应的要求 四 缺乏针对团队的薪酬战略 1 矩阵式组织形式产生更多的横向与纵向的团队合作 在前面一章中介绍了该事业部的组织结构的特点是矩阵式组织形式一 条线是以产品线各类产品的研发为核心涉及市场需求定位技术选择中试 生产和售后技术支持各部门的横向产品经营团队另外一条线是以产品线各类 产品研发的纵向管理形成的研发团队事业部现在众多横向和纵向的团队主要 包括两种团队类型一种是由跨部门的人员组成的全日制的连续性地负责 一整套固定活动的工作团队另一种是非全日制的与正式的工作活动同时开展 的并行团队 2 现有薪酬制度中对团队关注不够 b b 事业部现有的薪酬体系设计中员工参与的团队项目合作工作与薪酬收 入并不直接联系首先固定薪酬和福利部分的计算不涉及员工在团队中的工作 绩效其次绩效考核中基本是由主管领导进行考核而在考核项目中没有针对 团队工作完成情况的专项考核结果是战略薪酬对于促成事业部业绩水平起决 定性作用的因素团队的工作绩效没有产生有效的影响 五薪酬激励手段单一效果不明显 1 b b 事业部现有薪酬激励手段单一 绩效考核后的年终一次性奖励是该事业部运用薪酬进行员工激励的唯一方 法 这种方法可以在一定程度上实现激励的目的但是对于 b b 事业部的具体情 20 况而言单一的薪酬激励措施很难满足事业部现阶段成长创新客户导向的 战略目标也很难与事业部以团队合作为主要形式的组织结构相匹配 2 以薪酬激励带动员工绩效水平提高的目的难以实现 薪酬绩效激励作用很大程度上取决于二个方面的工作一是绩效考核内容 和评价过程本身的合理性二是不同绩效水平与薪酬激励变动幅度间对应关系 的合理性b b 事业部的绩效考核体系已经实行了多年且并未进行过大的调整 所以绩效考核本身的合理性也有待探讨另一方面前面也到了事业部固定薪 酬相同的员工的薪酬激励结果差异约为总体薪酬收入的 8 % 左右这使得绩效的 好坏对于员工的收入并不产生实质性影响因此希望通过薪酬激励措施来强化 员工追求高绩效的目标难已实现 三b b 事业部战略薪酬管理建议 通过对 b b 事业部的战略薪酬管理的现状进行分析 发现了由战略薪酬管理 中与企业现有战略调整目标间的差异引起的一些问题在这一节中将针对战略 薪酬分析过程中发现的问题进行改进期望找到并确定一整套战略薪酬管理决 策以便实现薪酬战略为 b b 事业部整体战略服务的目标 一 以事业部国际化成长战略作为薪酬战略定位的基础 1 降低固定薪酬比例 1 3 提高绩效激励奖金比例 b b 事业部的发展战略是稳定国内市场销售积极参与国际市场竞争 该战略强调员工的风险承担能力以及市场开发和产品创新的能力因此战略 薪酬决策应以此为基础引导员工与事业部共同分担风险同时有机会与事业 部共同分享未来的成功建议薪酬分配方案应调整固定薪酬部分和变动薪酬部 分的比例关系降低的固定薪酬在员工薪酬收入的比例提高员工获得的变动 薪酬的差异幅度 13 固定薪酬比例降低将直接影响到事业部在人才市场上招聘优秀人才的竞争力 所以人员入职时可提供 与市场水平相当的薪酬吸引人才在员工任职期间通过减少固定薪酬部分的加薪机会来控制固定薪酬总 额 21 2 提供长期业绩共享计划 通过调整固定薪酬和变动薪酬的比例可以给员工一种信号即事业部激励 那些通过风险分担而获得成功的行为但是这种分配方式还是有局限性即其 时效性不长因为变动薪酬总额只是当年业绩成果的体现如果事业部希望与 员工实现长期风险共担的目的建议可以提供一种长期业绩共享计划即员工 当期的业绩效表现不仅影响当期的绩效奖金结果而且影响员工继任的未来几 年的绩效奖励的多少这样不仅提供了在短期内与员工风险共担的分配方法 也为事业部提供了在较长时期持续成长战略的薪酬管理支持 二 战略薪酬为创新战略和客户中心战略提供保障 1 设立专项奖励基金保证薪酬分配向创新人员倾斜 b b 事业部的战略转型强调创新能力的培养作为一个研发事业部创新能 力不仅表现在单纯的技术创新上它涉及到产品研发的前期市场定位产品 研制开发的全过程以及售前售后的支持工作等各个环节因此建议薪酬分配 向新技术新方法的提供人员进行倾斜的决策在实施中需要根据事业部各部 门员工实际情况制定相应的创新能力考核指标薪酬管理上可以采取设立专项 奖励基金或利润分享制度的办法对那些为事业部带来业绩提升的创新行为进 行奖励 2 绩效考核中增加客户满意度相关指标的权重 事业部提出的新战略中特别指出要为客户提供高附加价值这种客户中 心战略要求在薪酬管理中给予体现建议事业部在提高薪酬变动部分即奖励 薪酬在薪酬总额的占比后还要考虑在变动薪酬这部分增加客户满意度相关 指标的权重这部分工作要与绩效考核工作联系起来当然也可以设立专项奖 励基金的办法奖励员工追求客户满意的行为 对于增加客户满意度指标在绩效考核中的权重和设立专项奖励基金这两 种选择更倾向建议事业部选择前者因为客户满意度是平衡记分卡绩效考核 方法中的一项重要因素平衡记分卡是通过对非财务与财务指标的共同评价可 以形成一个完整的支持企业战略实施的评价系统所以采用增加权重的方法可 22 以调动全体员工对客户满意度的关注程度比较专项奖励基金更具普遍性 三 增强战略薪酬管理的灵活性和针对性 1 设定较低固定薪酬比例 事业部进入国际市场发展时所面临的不确定因素很多因此战略调整要求 薪酬管理提高应变能力 特别要针对发展中可能出现的财务困难作出预先安排 这里还是建立薪酬管理中提高变动薪酬在总薪酬中的占比以便随事业部业绩 的变化情况适时的对薪酬总额进行弹性变动 2 拉大员工间变动薪酬的差距 除了对薪酬总额的弹性进行调整还可以利用变动薪酬本身的弹性变动增 加薪酬管理的针对性建议事业部可以采取增加不同绩效水平员工的收入差距 幅度的办法来引起员工对企业所关注的主要绩效行为的重视从而达到实现 企业整体绩效水平提高使员工和事业部都能享受高绩效的回报 四 制定团队薪酬战略管理制度 1 针对工作团队的薪酬战略 b b 事业部最主要的团队