（工商管理专业论文）YCFC采购和供应管理流程再造问题研究.pdf

南京理工大学硕士学位论文 y c f c 采购和供应管理流程再造问题研究 摘要 为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，传统的企业管理模式亟待 变革。企业变革的方向是增强价值链管理，不断优化业务流程，提高企业核心竞争力。 y c f c 作为特大型国有聚酯化纤企业也面l 晦着如何提高企业核心竞争力，在国内国际 市场上获取竞争优势的挑战。 采购和物资供应管理作为价值链的一个重要环节，是企业生产资金和物资投入的 开始，对企业生产经营和成本控制有着举足轻重的作用。国有企业传统计划经济条件 下形成的分散的物资采购与供应管理体制和落后物资供应管理技术，严重地制约了企 业成本的降低。如何运用价值链管理思想，优化企业采购和供应管理业务流程，建立 适应市场竞争要求、组织结构合理、流程简洁、科学合理的物资采购和供应管理模式， 成为y c f c 面临的一项重要课题。本文正是以此为出发点，基于系统的业务流程再造 理论研究，通过对y c f c 物资采购和供应管理现状诊断和分析，提出y c f c 采购和供应 管理流程再造方案。研究内容包括运用价值链方法定性识别核心流程，使用分析矩阵 方法定量分析确定再造流程，对再造项目开展风险评估和控制研究，提出基于价值链 的四维度流程再造方法框架，并运用流程图方法重新设计y c f c 采购管理、库存管理、 物流配供和供应商管理等主要业务流程。 关键词：采购流程业务流程再造价值链 南京理工大学硕士学位论文y c f c 采购和供应管理流程再造问题研究 a b s t r a c t i no r d e rt oa d a p ti t s e l ft ot h ec h a n g e de x t e r n a le n v i r o n m e n tf e a t u r i n g “c u s t o m ， c o m p e t i t i o na n dc h a n g e ”t h et r a d i t i o n a lm a n a g e m e n ti su r g e d t ou n d e r g or e f o r m a t i o n t h e o r i e n t a t i o no ft h er e f o r m a t i o ni st os f f e 日i g t h e nt h ev a l u ec h a i nm a n a g e m e n t ，t or e e n g i n e e r t h eb u s i n e s sp r o c e s sa n de n h a n c et h ec o r ec o m p e t i t i v ec a p a c i t y y c f c ，a sal a r g e s c a l e t m d i t i o n mc o r p o r m i o n ，a l s of a c e st h ei s s u eo fr e f o r mi no r d e rt oc o n f r o n tt h ec h a l l e n g e s a n d c o m p e t i t i o n sf r o mb o t hh o m e a n da b r o a di nam o r ec o n f i d e n tm a n n e l p u r c h a s i n g a n d s u p p l ym a n a g e m e n t i sa ne s s e n t i a l p a r t i nt h ev a l u e c h a i n m a n a g e m e n t ，i ti sn o to n l yt h ef h s ts t e pi np r o d u c t i o nf u n d sa n dr e s o u r c ei n v e s t m e n t ，b u t a l s ot h ei n f l u e n t i a lf a c t o rt ot h ep r o d u c t i o nc o s ta n dc o s tc o n t r 0 1 t h et r a d i t i o n a l p u r c h a s i n ga n ds u p p l ym a n a g e m e n to ft h es t a t e o w n e dc o r p o r a t i o ns e r i o u sh i n d e r st h e r e d u c t i o no ft h ec o s t u s i n gt h ev a l u ec h a i nm e t h o dt o i m p r o v ep u r c h a s i n ga n ds u p p l y p r o c e s sb e c o m e sa l lu n n e d i e c t a b l et a s kf o ry c f c t h ea u t h o ro ft h ep a p e rp r o b e st h e e x i s t i n gp r o b l e m si nt h ep u r c h a s i n ga n ds u p p l ym a n a g e m e n t ，p u t sf o r w a r dt h es c h e m eo f p u r c h a s i n ga n ds u p p l yp r o c e s sr e e n g i n e e r i n gt h r o u g hb p r m e t h o d k e yw o r d s ：p u r c h a s i n gp r o c e s s b p rv a l u e - c h a i n 声明 本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在 本学位论文中，除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发 表或公布过的研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学 历而使用过的材料。与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均 已在论文中作了明确的说明。 研究生签名：孟i 蒸熬。 勿。 年夕月g 日 学位论文使用授权声明 南京理工大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅 或上网公布本学位论文的全部或部分内容，可以向有关部门或机构送 交并授权其保存、借阅或上网公布本学位论文的全部或部分内容。对 于保密论文，按保密的有关规定和程序处理。 - - ) 、 研究生签名：鑫垒蒸致加9 年，月孑日 南京理工大学硕士学位论文y c f c 采购和供应管理流程再造问题研究 1 绪论 1 1 研究背景 1 1 1 业务流程再造理论的发展 组织结构是产生组织效率的首要因素。西蒙曾说，有效地开发社会资源的第一个 条件是“有效的组织结构”。而一个有效的组织结构必定是与其技术和环境相适应的 结构。从1 7 7 6 年亚当斯密提出分工理论开始，通过泰勒、福特和斯隆等管理大师的 实际应用，职能科层组织形式成为组织设计的固定模式，它是与大批量生产模式相适 应的一种组织结构。企业被划分为一个个职能部门，业务流程被分割成各种简单的任 务，并根据任务组成各个职能管理部门，经理们将精力集中于本部门个别任务效率的 提高上，而忽视了企业整体目标，对企业发展战略和快速变化的竞争环境无法形成有 效支撑。在以职能为中心的传统管理模式下，流程运作复杂、效率低下、顾客抱怨等 问题层出不穷。 这种传统企业组织结构从2 0 世纪8 0 年代开始不断受到挑战。顾客的要求越来越苛 刻，竞争越来越激烈，按传统理论设计结构的企业不能及时满足顾客多变的需求，而 且普遍出现了部门之间协调不力、效率低下、官僚主义严重、缺乏创新精神等问题。 因此组织变革开始受到了企业界和管理学界的广泛关注。 在对组织理论和流程管理理论深入研究后，哈默( m i c h a e lh a m m e r ) 和钱皮( j a m e s c h a m p y ) 在2 0 世纪9 0 年代提出了业务流程再造( b p r ) 思想。h a m m e r 解释b p r 的原则为 “根本性( r a d i c a l ) ”的改变，强烈倡导过程“毁灭”( o b l i t e r a t i o n ) ，一切推倒重 来。他的指导思想需要强有力的直线型领导机制、信息处理能力、平行处理能力和授 权下放等客观条件。许多公司、企业为降低成本，缩短生产周期，提高顾客满意度而 采取了流程再造的战略战术。在这股改革整顿和流程再造的热潮中涌现出了许多成功 的实例，如福特公司( f o r dm o t o r ) 的物资采购流程的改进，a t t 订单处理流程管理 的加强，柯达公司照相制版技术的提高，h a l i m a r k 公司生产流程的改革以及施乐公司 ( r a n k - x e r o x ) 管理流程的改进等等。一些公司应用b p r 的成功，使得许多公司开始 考虑业务流程再造的问题。 随着时间的推移，业务流程再造在实践上遇到了一些挫折，这些绝对化的原则像 神话一样消失了，其他的一些方法论相继出现。s c o d d a n d 和j a r r e n p a a 经过一系列 研究后发现，h a m m e r 所描述的从一张白纸( c l e a ns l a t e ) 上开始再造的方法，在实 践中并不十分具有代表性。他们指出，b p r 项目经常致力于革命性的变化( 即所谓激 进型b p r ) ，但是一般来说，由于社会、组织机构和资源条件的限制，b p r 常常会以改 良的态势( 即所谓的渐进型b p r ) 出现。于是，有人预言流程再造已经过时。 南京理工大学硕士学位论文 y c f c 采购和供应管理流程再造问题研究 但相关调查表明许多公司仍在深入开展流程再造项目。有1 0 0 0 位美国公司财务 经理参与的调查显示，这些经理并没有因为流程再造缺乏正确的方法指导望而却步： 其中9 0 以上的经理表示日后的流程再造将不再局限于纯管理层的改造，而要开始集 中改造为公司创造利润的宏观流程，如开发新产品、供应链一体化和财务管理等方面 的流程项目。而国内的海尔、一汽大众、中国电信、中石油、宝钢、长城电脑等一批 企业成功实施业务流程再造的案例，也表明了业务流程再造在中国本土的强大生命 力。 面对以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境，本文认为业务流程再造并未过 时。实践表明，具有可操作性的业务流程再造思想应该是扬弃早期所宣扬的激进式再 造主张，并促使它和其他管理理论中的新技术、新方法、新趋势相融合，进而演绎出 一系列可调和的、更贴近企业现实、更利于实践绩效改进的管理变革思想体系。 1 1 2y c f c 采购和供应流程再造的内在驱动 随着2 1 世纪全球经济一体化的进一步发展，中国企业正在面临越来越多的国际 竞争，以中国石化集团公司为代表的一批企业正在走向国际。然而，由于中国长期受 到计划经济体制的影响，中国企业在国际化竞争过程中正面临着很多深刻的问题，涉 及到企业体制、管理模式、组织结构、人员素质以及信息技术与企业管理相融合等诸 多方面的问题。作为特大型国有企业，中国石化集团公司及其子公司仍然保留着传统 的以职能为中心的组织结构和管理模式。公司现有的管理模式已不能满足企业发展战 略和快速变化的竞争环境需要。2 0 0 2 年以来中国石化集团公司加快实施整体供应链优 化策略和企业信息化建设进程，包括组织结构重构、业务流程再造、e r p 系统及电子 商务平台构建等，并于2 0 0 5 年成功完成了对旗下众多品牌和产品的销售一体化整合。 著名的管理学大师德鲁克认为企业要在竞争中保持优势，就必须通过加强采购和 供应管理、降低采购成本来培育核心竞争力，获得第三利润资源。采购和供应管理作 为企业生产经营价值链中的一个重要环节，是企业生产资金和物资投入的开始，对企 业生产经营和成本的控制起着非常重要的作用。目前，中国石化集团公司旗下的众多 分、子公司仍然保持着国有企业由计划经济条件下演绎过来的物资采购与供应管理模 式，分散的采购和供应管理体制和落后的采购和供应管理技术，严重地制约了企业成 本的降低。中国石化集团公司采购和供应管理要向深度和广度发展，就必须在理论和 实践中不断变革和创新。如何运用现代管理思想，再造企业采购和供应管理的业务流 程，建立适应市场竞争要求、组织结构合理、业务流程简洁、科学合理的采购和供应 管理模式，是中国石化集团公司面临的一项重要课题。 作为中国石化集团公司下属的特大型国有化纤企业仪征化纤公司( 以下简称 y c f c ) 采购和供应管理变革问题具有一定的代表性。本文正是以此为背景，从实证研 2 南京理工大学硕士学位论文y c f c 采购和供应管理流程再造问题研究 究的角度出发，通过对y c f c 采购和供应管理的现状分析，运用业务流程再造的理论 和方法，提出y c f c 采购和供应管理变革的策略和方法。 1 2 研究意义 企业的根本任务是高效优质地提供满足顾客需求的产品和服务，不断改善运行绩 效，提升利润水平，实现企业健康、有序和长远发展。但是，随着市场竞争的不断加 剧，现代企业组织在其运行的内、外环境中都面临着越来越复杂的问题与困境。当前 企业正面临着“三c ”挑战，即顾客、竞争和变化的挑战( 三个词的英文字头都是c ， 所以称为“三c ”挑战) 。一是来自顾客的挑战。顾客越来越精明，要求也越来越高， 他们需要个性化的服务，因此要求企业研发个性化的产品，满足不同层次的客户需求； 二是来自竞争的挑战。中国加入w t o 后给企业带来非常严峻的挑战，企业要不停地围 绕降低成本和提高经济效益与世界范围内的企业进行竞争；三是来自变化的挑战。世 界经济形势和竞争规则不断变化，科技高速发展，企业要及时调整发展战略，增强竞 争优势。 现实迫使企业通过变革摒弃传统积弊，突破发展瓶颈。如果说绩效评估是从结果 评价的角度推动了企业绩效管理，那么流程再造则是从过程控制的角度改善企业绩 效，在企业变革中追求成功。因此，加强业务流程再造理论研究，结合中国企业的现 状开展业务流程再造的实践和创新，对于快速发展和亟待变革的中国企业来有着重要 的现实意义，意义主要表现在以下几方面： ( 1 ) 提高运行效率，降低企业成本。 由于企业的扩张导致组织规模膨胀，层级增多，管理过程的链条过长。加之传统 官僚制组织过细的部门分工割裂了完整的流程，使企业部门之间缺乏协调与联动机 制，从而降低了运行效率，提高了运行成本。通过流程再造，信息资源的共享，可以 有效简化流程，压缩管理层级，从而使得企业效率得到提高，成本得到降低 ( 2 ) 促进企业管理职能优化和整合，推动组织结构重构。 由于流程再造打破了组织以部门职能和分工为导向的流程设计模式，要求坚持 “顾客导向”和围绕“绩效改进效果”进行企业流程设计，必然涉及组织内部分工、 职务、工作能力需求、薪酬、绩效评价、管理者角色及策略等因素，导致原有企业组 织的重构。同时，对现有企业流程的问题诊断也表明：部门职能交叉与职能设置不够 清晰、部门利益驱动、工作人员的职责分工意识不强、协调沟通不充分等是导致企业 流程弊端的主要因素。流程再造要求突破部门间的界限，实现部门与部门之间的互动 与协作，以部门联动代替按部门顺序操作。其结果自然会因流程的调整或整合凸现原 有组织结构的不合理，引发组织再造。 ( 3 ) 改进产品和服务质量，提升顾客满意度。 3 南京理工大学硕士学位论文y c f c 采购和供应管理流程再造问题研究 企业流程再造在强调流程高效、便捷的同时，更加注重行为的规范化，过程的人 性化、透明化以及产品和服务品质的标准化，始终坚持以顾客为导向，提升顾客满意 度作为流程再造的核心价值追求。通过业务流程定义对岗位内容、责任范围、工作关 系、工作标准、服务标准等进行规范性描述，以规范各流程和岗位之间和各级部门之 间的授权行为，避免出现管理真空，以全力满足顾客对产品和服务的需求。 ( 4 ) 加快企业信息化进程，提高信息化水平。 传统的企业流程是建立在传统的组织结构基础上的，一般被分解为由基层工作中 采集业务资料、进行汇总、逐级分析决策、制定相应的政策法规，最后再反馈到基层 采取行动措施等几个流程阶段。前期企业管理中信息技术和手段的缺乏不能实现整个 业务职能的联网，整个业务数据流程不得不按地理位置和人力分配被分割在多个部 门，从一个部门转到另一个部门，增加了交接环节和复杂程度，致使相同的信息往往 在不同的部门都要进行收集、存储、加工和管理，不仅提供影响运行效率，而且加大 了协调成本。业务流程再造过程可以有效地利用信息技术，通过建立网络基础设施、 企业资源计划( e r p ) 、电子商务平台完善企业信息化系统。可以提供工作过程查询 和监督服务，把原属于若干个管理环节、若干个流程的作业加以重新整合，既保证了 流程运作的透明、公开，也可减少作业流程的步骤并增进部门问的协调。企业信息化 进程的加快，不仅使企业间信息共享和交流成为可能，最终也将推动全球化电子商务 目标的实现。 具体到采购和供应管理业务，其作为企业价值链中的重要一环，不论从成本、质 量的角度，还是从交货期和敏捷性上考虑，都对企业竞争力的提升具有重要意义。从 现有资料来看，国内有关业务流程再造的研究较为广泛，但有关采购和供应管理业务 流程再造的研究却不多，一般在供应链管理研究中才有所涉及，而且大多是从理论上 阐述，实证研究较少。 本文研究的y c f c 公司，既是中国聚酯化纤行业的龙头企业，也是中国石化集团 公司旗下为数不多的特大型国有企业之一，是中国石化集团公司实施采购和供应管理 整合一体化战略的重点企业。选择y c f c 作为研究对象有很强的代表性，对y c f c 采购 和供应管理流程再造问题的研究，对于国内聚酯化纤行业和中国石化集团公司下属的 同类企业都具有一定的参考和借鉴作用。 1 3y c f c 简介 中国石化仪征化纤股份有限公司( 英文名s i n o p e cy 1 z h e n gc h e m i c a lf i b r ec o l t d ，简称y c f c ) 是中国最大的化纤和化纤原料生产企业。位于江苏扬州市境内，占 地1 0 平方公里。1 9 7 8 年筹建，1 9 8 1 年1 2 月成立仪征化纤联合公司，1 9 9 3 年1 2 月 改组设立仪征化纤股份有限公司和仪化集团公司。仪化股份公司于1 9 9 4 年3 月、1 9 9 5 4 南京理工大学硕士学位论文y c f c 采购和供应管理流程再造问题研究 年1 月和1 9 9 5 年4 月分别发行l o 亿h 股、2 亿a 股和4 亿新h 股。公司于1 9 9 8 年 加入中国石油化工集团公司，2 0 0 0 年改名为中国石化仪征化纤股份有限公司。 公司主要从事聚酯切片和涤纶纤维两大系列产品的生产，并配套生产主要原料精 对苯二甲酸( p t a ) ，经营范围还包括化纤及化工产品的销售。产品商标为“白斯特”。 主要产品有纤维级聚酯切片、膜级聚酯切片、瓶级聚酯切片、涤纶短纤、涤纶中空纤 维、涤纶长丝p o y 、f d y 、d t y 和p t a 。生产装置分别从德国、日本、意大利、法国、 英国和美国等西方国家引进，装置精良，技术水平国际领先，具有国内一流的研究开 发能力和设施，已开发形成具有自主知识产权的聚酯聚合、短纤加工、聚酯固相缩聚 成套工艺技术，跻身于当代国际先进水平。公司技术中心为首批经国家认定的企业技 术中心。 y c f c 目前仍然沿用“公司生产厂车间”的三级管理模式，公司下辖涤 纶一厂、涤纶二厂、长丝事业部、瓶片事业部、涤纶五厂、化工厂、热电厂、动力厂、 给排水厂、运输公司、进出口公司等1 9 个二级单位，其组织结构如图卜l 。 图卜1y c f c 组织结构图 5 南京理工大学硕士学位论文y c f c 采购和供应管理流程再造问题研究 作为有着2 0 多年历史的特大型国有企业，y c f c 具有优秀的历史沿革和文化。y c f c 的核心价值观是竞争、敬业、诚信。公司的目标是不断提高公司竞争能力和盈利能力， 实现公司由大到强的根本转变；实现与顾客、员工、股东、伙伴和社会不断增长的发 展需求的平衡、统一和协调。公司的核心经营理念是以用户满意为中心。质量方针是 科技先导、质量第一、持续满足用户需求。公司愿景是建成国内领先、国际一流企业， 创立世界品牌。 1 4 本文的研究内容与方法 1 4 1 研究内容 面对企业所处的市场环境发生的根本性变化，y c f c 原有的“科层制”管理模式 已不完全适应当今企业的发展，为了适应以“顾客、竞争和变化”为特征的外部环境， y c f c 的企业管理模式亟待变革。本文从y c f c 采购和供应管理的特点和实际情况出发， 分析中国石化集团公司供应链优化策略下y c f c 物资采购和供应管理存在的问题，并 针对存在问题，运用业务流程再造理论和方法提出y c f c 采购和供应管理变革的策略， 以应对中国石化集团公司采购和供应管理的整合一体化进程。本本研究内容主要包括 以下几方面： ( 1 ) 调查国内外业务流程再造理论研究的现状及成果，了解实施业务流程再造 的策略、方法和步骤： ( 2 ) 对y c f c 采购和供应管理的现状进行需求分析，找出存在问题和不足； ( 3 ) 运用价值链理论方法诊断、识别y c f c 核心流程，分析确定候选的再造流程； ( 4 ) 提出基于生命周期法的y c f c 流程再造内容框架，制定流程再造的实施策略； ( 5 ) 设计y c f c 采购和供应体系的组织结构，用流程图定义采购和供应流程。 1 4 2 研究方法 本文在写作过程中，采取了规范与实证相结合的方法，运用较成熟的理论和模型 对相关问题进行定量、定性分析和论证。 ( 1 ) 规范化理论研究方法。本文在研究识别y c f c 核心业务流程时引入了美国著 名的经济学家和管理学家迈克尔波特( m i c h a e le p o r t e r ) 提出的价值链理论和 方法，在确定再造流程时使用了识别矩阵定量方法，在对y c f c 采购和供应业务流程 再造时结合了国内学者梅绍祖和美国学者邓( t e n g ，j t c ) 提出的生命周期法理论， 在定义y c f c 采购和供应业务流程时引入了标准的流程图方法。 ( 2 ) 实证研究方法。本论文的研究重点就是结合y c f c 采购和供应管理的具体特 点，提出y c f c 采购和供应流程再造策略，并指出y c f c 现有管理体制和结构存在的问 题，分析原因并提出对策与建议。 6 南京理工大学硕士学位论文 y c f c 采购和供应管理流程再造问题研究 ( 3 ) 本论文的一个创新点，是将项目风险评估的定量方法应用于流程再造项目彻 底性策略指数( s ) 的评估，开展了项目风险的定量分析，对项目再造过程中的风险 预测与控制进行了尝试性研究。 1 5 本文结构与内容 本文共分为五章，第1 章为绪论部分，第2 、3 、4 、5 章是本文的主体，其中第 5 章为全文的核心。 第1 章，绪论。介绍论文研究背景，对业务流程再造理论的发展和y c f c 所处的 中国石化集团公司面临的问题和挑战进行简要介绍，引出y c f c 公司在采购和供应管 理方面存在的问题，阐述论文研究的意义，并提出论文研究的总体思路和方法。 第2 章，业务流程再造的理论和方法。介绍业务流程再造的概念、内容、原则和 方法，阐述业务流程再造和信息技术的关系，并系统介绍业务流程再造的生命周期法 实施步骤。 第3 章，y c f c 采购和供应管理流程再造的战略决策。在介绍y c f c 简要情况基础 上，揭示y c f c 所面临内外环境挑战，运用s w o t 分析方法进行战略决策。引入价值链 理论和方法对y c f c 核心流程进行定性识别，运用识别矩阵定量研究方法确定采购和 供应管理流程再造项目，最后运用项目风险分析方法对确定的再造项目实施风险评 估。 第4 章，y c f c 采购和供应管理现状分析。全面提示y c f c 采购和供应管理的组织 结构、业务流程、供应商管理、库存管理和信息技术运用现状，找出存在问题，寻找 相关对策。 第5 章y c f c 采购和供应管理流程再造。明确y c f c 实旃流程再造的目标，提出基 于价值链流程再造的内法框架，运用流程图进行采购流程、库存管理流程、配供流程 和供应商管理流程等进行详细设计，并完成组织重构。 7 南京理工大学硕士学位论文y c f c 采购和供应管理流程再造问题研究 2 业务流程再造理论和方法 2 1 业务流程再造的理论 ( 1 ) 业务流程再造的概念 1 9 9 0 年，美国麻省理工学院的哈默( m i c h a e lh a m m e r ) 在“r e e n g i n e e r i n gw o r k ： d o n ta u t o m a t e 。b u to b l i t e r a t e ”一文中首先提出了“业务流程再造”( b p r ，b u s i n e s s p r o c e s sr e e n g i n e e r i n g ) ，后来m i c h a e lh a m m e r 与c s ci n d e x 的首席执行官钱皮 ( j a m e sc h a m p y ) 于1 9 9 3 年发表了公司重组：企业革命的宣言。从此，世界掀起 了一场b p r 的管理思想学习和实践的旋风。 所谓业务流程再造( b p r ) 是在企业战略目标的指引下，以顾客需求为导向，对企 业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方 面取得显著的改善，使企业能最大限度地适应以“顾客( c u s t o m e r ) ，竞争 ( c o m p e t i t i o n ) ，变化( c h a n g e ) ”为特征的现代企业经营环境。其核心思想是要打破 企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程， 提高效率和应变能力，以适应现在竞争激烈和多变的复杂环境。它的重组模式是以作 业流程为中心，打破金字塔状的组织结构使企业能适应信息社会的高效率和快节奏， 适合企业员工参与企业管理，实现企业内部上下左右的有效沟通，具有较强的应变能 力和较大的灵活性。在这个定义中根本性、彻底性、戏剧性和流程是应关注的四个核 心内容。 根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如我们为什么要做现在的工 作? 我们为什么要用现在的方式做这份工作? 为什么必须是由我们而不是别人来做 这份工作等等，通过对这些根本性问题的仔细思考企业可能发现自己赖以存在或运转 的商业假设是过时的甚至错误的。 彻底性再设计意味着对事物追根溯源对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或 调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习及忽视一切规定的结构与过程，创造发明全新的 完成工作的方法。它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良增强或调整。 戏剧性意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善稍有 好转等，进行重组就要使企业业绩有显著的增长，极大的飞跃业绩的显著增长是业务 流程再造的标志与特点。 最后业务流程重组关注的是企业的业务流程。一切重组工作全部是围绕业务流程 展开的，业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。业务流程按重 要程度又可分核心流程和非核心流程。核心流程一股包括研发、物资采购、生产和销 售等几个流程，大多数企业的核心流程不超过6 个。进行重组时针对的是流程，它 拇绍祖，( 美) 邓( t e n g ，j t c ) ：流程再造：理论、方法和技术第l 版北京：清华大学出版社，2 0 0 4 8 南京理工大学硕士学位论文y c f c 采购和供应管理流程再造问题研究 强调反映于流程或活动之间的真实关系，而不考虑企业的组织机构。首先完成子流程 优化工作，然后在于流程优化工作的基础上进行子流程功能的集成，最后再考虑重组 后的企业组织机构。哈佛商学院教授m i c h a e lp o r t e r 将企业的业务过程描绘成一个 价值链。竞争不是发生在企业与企业之间而是发生在企业各自的价值链之间，只有对 价值链的各个环节业务流程实行有效管理的企业才有可能真正获得市场上的竞争优 势。 ( 2 ) 业务流程再造的核心内容 业务流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程。以业务流程为核心明确了业 务流程再造考虑和改造的对象是业务流程，从根本上打破了传统职能分工理论的基 础，是企业流程再造理论的核心。实施业务流程再造，就是要有全局的思想，从整体 上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。企业的业务流程可分为： 1 ) 核心流程 物流作业活动：包括识别顾客需求、满足需求、接受定单、评估信用、设计产品、 采购物料、加工、发运、结帐等。 管理活动：包括计划、组织、人力资源、协调、监控、预算和回报，以确保作业 流程以最小成本及时准确运行。 信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。 2 ) 支持流程 支持流程包括企业基础设旌、人员、培训、技术开发、资金等，以支持和保证核 心流程。 ( 3 ) 业务流程再造的基本原则 1 ) 顾客为导向。业务流程再造所追求的再造是以顾客需求为导向，凡是无法为 顾客创造价值的活动，均为业务流程再造目标。 2 ) 流程为导向。传统企业在分工的架构下，强调“功能部门”而非“流程”，强 调各别部门完成各部门的工作而非全体完成一项整合的工作。业务流程再造则强调打 破部门及组织的界限，以流程为工作单位，重新设计工作及组织架构。 3 ) 流程改进后具有显效性。业务流程再造不是在原有的组织架构上作修补的工 作，而是彻底改变作业流程。因此，改进后的流程的确提高了效率，消除了浪费，缩 短了时间，提高了顾客满意度和公司竞争力，降低了整个流程成本。 4 ) 信息技术的运用。有效运用信息科技是流程改造中重要的一环。信息技术一 项重要的功能是能突破时间及空间制限，适时、适地将信息传给使用者，使得流程中 的信息流及物流迅速地传达。 ( 4 ) 业务流程再造与信息技术的关系 企业流程再造与信息技术是互为条件，相辅相成的。企业流程再造离不开信息技 q 南京理工大学硕士学位论文y c f c 采购和供应管理流程再造问题研究 术的支持，信息技术效能的充分发挥有赖于管理模式和业务流程的再造。 1 ) 信息技术是成功实施b p r 的前提条件。 第一，通过综合数据库i n t r a n e t 和i n t e r n e t 等技术手段，企业可将分散于各部 门的信息资源汇集起来，供全体员工共享，使业务流程的重新组合成为可能。第二， 信息系统解决了企业组织结构扁平化带来的信息沟通和员工自我管理、决策问题。信 息技术使最高层管理者可与低层员工直接进行信息传递，避免传统垂直式沟通带来的 信息传递延滞和信息失真、过滤问题；同时，也大大提高了员工获取和处理信息的能 力。第三，通过信息网络，企业能同时连续地对各部门串行、并行的各项业务活动进 行协调，及时对各项业务活动进行评价和修改，从而避免传统组织要到最后阶段才对 各项活动成果进行综合、评价的弊端，节省了成本与时间。第四，管理信息系统可为 企业提供辅助决策。业务流程重组后，企业为了更好地满足顾客的需求，必须有效地 开展市场研究，进行市场预测，需要借助一些模型和方法如统计分析和预测方法、运 筹学等来辅助决策。这就有赖于管理信息系统的支持。第五，信息技术的应用，使企 业流程再造的范围不再局限于企业组织内部，扩展到企业与其顾客、供应商及合作伙 伴之间，建立起以利益共享为目标的动态组织联盟。 2 ) 企业流程再造是发展信息技术效用的有效途径。信息技术的成功应用只有从 流程再造入手，否则再先进的信息技术和自动化设备也难以达到满意的效果。信息技 术效用的有效发挥，必须建立在合理、高效的业务流程上。哈默曾一再强调，组织在 引入信息技术之前，首先应保证流程正确无误，否则，如果在原有不合理的流程上将 不能产生价值的任务计算机化、自动化，往往会把这些无效果的任务锁定在流程里， 日后即使发现这些流程需要改进，也往往由于计算机系统的改变花费资金和时间太大 而被搁在一边，从而导致组织僵化不灵、效率低下。 2 2 业务流程再造的模型 业务流程再造框架的基础来源于对影响企业的各种要素的分析。影响企业经营的 各种要素包括企业的外部要素和内部要素。外部要素包括经济、行业、竞争、市场、 客户需求等方面的影响，内部要素包括企业发展的历史、企业以往变革的结果，企业 文化、i t 系统、资源等方面的影响。其基本模型如图2 - 1 所示。 1 0 南京理工大学硕士学位论文 y c f c 采购和供应管理流程再造问题研究 图2 - 1 薪e 程再造模型 2 3 业务流程再造的方法 2 3 1 业务流程再造的生命周期法 流程再造的生命周期法是在对现有实践中的业务流程再造的众多方法，以及阶段 任务技术进行深入研究和分析、综合的基础上建立起来的。尽管这种方法也许还 不能被看作一个标准和方法，但通过研究我们发现，绝大多数的方法都可以由以下三 个主要步骤组成：( 1 ) 确定一个项目；( 2 ) 创建一个新的业务流程；( 3 ) 将这个业务 流程整合到相应的组织结构中去。用一个生命周期来比喻我们的业务流程再造过程， 这三个主要步骤可以进一步细分为六个阶段的业务流程的生命周期( t h ep r o c e s s r e e n g i n e e r i n gl i f ec y c l e ，p r l c ) 。这六个步骤分别为：构想、启动、诊断、重新 设计、重新构建和评价。图2 2 表明了b p r 生命周期的各个阶段及其活动。由于是建 南京理工大学硕士学位论文 y c f c 采购和供应管理流程再造鲡题研究 立在众多的方法基础之上的，生命周期法囊括了业务流程中的程序、人员、沟通、技 术、部门分工等多方面的问题。另外，生命周期法还可以让进行业务流程再造的企业 将这种综合的方法应用到自身的实践中，满足自己独特的需求。这种综合的、灵活的 方法，还有利于形成一个有价值的业务流程再造的框架。 秦 厂 启动 、 诊断 q 造机影 嗍 曛辩遮 毽 国 。 i i l ， ： 、 厂 雷拓甜斗 、 厂 、 评价 重新构建 石乱 偷 i 绩效j 嶝曩纠 义v 偈墓翁 二、 呵u 图2 - 2b p r 生命周期的各个阶段及其活动 2 3 2 业务流程再造的方法框架 要使流程再造取得成效，不仅要有明确的目标，更重要的是要有一整套实施b p r 的完整方法、技术和工具。在一定程度上，有无正确的b p r 的方法论，关系到b p r 的成败问题。因此，b p r 的方法论成为专家学者、b p r 理论研究和实践工作者关注的 焦点。本文在充分总结前期专家学者研究成果的基础上，结合部分咨询公司b p r 商业 咨询报告和y c f c 公司开展b p r 活动的实践，归纳总结出综合型业务流程再造方法框 架。该项方法框架以前面提出的业务流程再造的生命周期法为基础，综合诸多流程再 造的方法、思想，经过反复的加工、提炼而得到的，同时它又为b p r 的实践证明，具 1 2 南京理工大学磺士擘位论文y c f c 蘩瓣和供应管理流程褥逸瓣题研究 有一定的广泛憔、适用性和代表性。 流程再造朐方法框架包括六个阶段，如图2 - 3 所承。 l1 战酶决策瓣段 l 2 再造计划阶段 | 3 + 滚程翘题诊蘩蹬段 l 4 1 人力资源、组织结构再造设计 j 4 0 嫠惠技术再造设计 l 5 流程弭造阶段 j 氏不断改进阶段 圈2 - 3 娩务流程再造方法穰黎 图2 - 3 中所承各阶段所进行的备项工作可以归结为： ( 1 ) 战略决策阶段 这个阶段漪麓争取管理阶层的投入并发掘再造机会。包括结合企业战略朔新涌现 出魏痿塞技零，选窭器要霉逢豹鼗务滚翟，著定义秀逡鼍程熬怒摸窥方法。 ( 2 ) 再造诗翊阶段 这个阶段一作是要确保精心筹备樽造工程，包括建妲再造工作组，建立樽造目标， 计划并通告利辫相关人员及职工。 ( 3 ) 流稷涧题诊断阶段 这令酚段工终涉及记录莠援粼熄分辑理有流程豹痪疲爨在。 c 4 ) 流程辩遥设计除段 1 ) 人力资源、组织结构再造设计。该阶段着力予设计新流程，根据战略目标以 及新的人员组级结构，选出最佳方鬃。 2 ) 信息披爿之樽造设计。该阶段教立于选出符合战略目标而运用最新倍息技术的 毒造设计。包糕棱撅冬静选择并建立选定的痿惠技术警套。 1 3 南京理工大学硕士学位论文 y c f c 采购和供应管理流程再造问题研究 ( 5 ) 流程再造阶段 根据人员、技术改造设计结果，运用革新管理技术进行流程再造。 ( 6 ) 不断改进流程 此阶段总结评估再造结果，并使之融入全面质量管理的工作中。 2 4 业务流程再造的实施步骤 第一阶段：战略决策 这个阶段是项目策划阶段，强调争取管理层的支持并寻找流程再造的机会，找出 需要变革的流程，并确定流程再造的机会。还应找出需要变革的流程并指定变革的范 围。由于流程再造具有战略意义，并具有较大的风险，高层领导的支持是至关重要的。 ( 1 ) 建立企业愿景 愿景就是企业发展的宏伟目标和远大理想，愿景赋予企业以使命。如可口可乐公 司的愿景是：“地球上任一角落都有让你伸手可及的可乐”；而a t r 的使命是：“随时 随地为人们所需要的接触和所需要的信息提供服务。”愿景的建立勾画出公司的远大 目标，告诉人们“企业是什么，企业为什么而存在”。愿景给员工带来归属感，给企 业增添凝聚力。企业只有通过自己的发展战略才能实现愿景。首先，要确保组织中的 每个人对愿景有正确的理解和认识。并且能理解公司所面临的竞争形势。流程再造指 导小组的领导人通常是企业的总经理，他必须对企业的现状进行客观的评价，在此基 础上对未来的发展愿景进行展望，如：我们将提供哪些产品和服务? 顾客将会如何看 待这些产品和服务? 全体员工应该如何提供它们? 等等。通过宣传使员工和外部持股 者清楚企业现在和未来的顾客是谁，工作对象是什么和工作方式应该如何，以争取最 广泛的支持。如果每一个员工都清楚了企业的目标及其实现途径，才能把领导层建立 起来的美好愿望和想象转变为全体员工为之奋斗的目标。 在战略构想阶段，企业要建立起流程至上的观念。打破原有的职能分工的观念， 树立起正确的流程观念，能够从流程的角度来看待问题，把流程再造纳入到企业的战 略规划中。流程，将成为企业战略的一个关键词。树立了以流程为核心的战略观念， 才能紧跟市场的趋势，真正做到以顾客为中心。 ( 2 ) 确保管理层的支持 流程再造是一种对企业影响深远的变革，因此，高层管理人员必须达成统一的认 识，可以通过开展一些讨论会来加深对业务流程再造的认识。讨论会的主题可以包括 以下几个方面：介绍有关业务流程再造的基本概念和它的技术；业务流程再造在其他 公司成功或失败的经验；业务流程再造如何提高公司的整体竞争力；可行的业务流程 再造的行动计划等等。随着这些讨论会的开展以及认识的逐步深入，高层管理人员才 能统一思想。一旦管理层了解到业务流程再造对公司战略的重要性，他们才能全力支 1 4 南京理工大学硕士学位论文 y c f c 采购和供应管理流程再造问题研究 持企业进行再造活动，也只有企业领导的支持才能确保流程再造的顺利进行。流程再 造的倡导者应该是企业的高层领导，因为他们具有很高的威望，拥有调动企业资源的 权力，当然更需要对流程再造具有很大的热情。 咨询顾问作为流程再造的催化剂，向公司的高层领导人及时指出再造活动中潜在 的利和弊。咨询的范围包括以下几个方面：介绍流程再造的概念及其技巧；以往实施 b p r 的成败实例；流程再造将如何帮助实现企业的战略目标；流程再造对组织结构 的影响和具体的行动计划等。在初步决定展开再造的基础上，上层领导者以及咨询顾 问，组成了高层流程再造工作指导组，再造工作指导组的主要任务是对业务流程再造 进行总体的规划和决策。它对构想阶段和启动阶段的一切活动负责，直到一个专门的 负责业务流程再造的工作小组正式建立时为止。到那时，指导小组的任务转化为监督 工作小组的进度，负责战略决策和再造计划两个阶段未完成的工作，赢到正式成立再 造项目小组，以确保业务流程再造项目的最终成功完成。 另一个使流程再造深入人心和得到广泛支持的办法是开研讨会，召集所有与公司 利益有关的人员，包括客户、股东、供应商等在一起，让他们提出对变革的需要以及 如何使变革成功的看法。全体与会人员可以自由地交流他们对环境、社会、技术等方 面因素对变革影响的看法。经过面对面的交流，会增强研讨会的效果；此外，通过“看 图片”的方法，以及使他们积极投入到再造运动中，并承担一定的义务，可以达到加 深对再造的理解和支持的目的。 ( 3 ) 挖掘流程再造的良机 在决定流程再造对象之前，上层经理要根据企业战略战术对企业的经营头部做宏 观的分析。可以运用竞争分析法( c o m p e t i t i v ea n a l y s i s ，c a ) ，价值链分析法( v a l u e c h a i na n a l y s i s ，v c a ) 以及关键成功因素分析法( c r i t i c a ls u c c e s sf a c t o r s ，c s f ) 等技术比较精确地分析企业目标并勾勒出主要的经营指标来。还可以为公司的各种业 务流程在公司整体战略中的重要性，进行评估和分析，从而确认支持公司战略目标的 核心流程。确认核心流程的4 个主要的参考原则是：1 ) 核心流程应该能够表达竞争 战略的方向和关键问题；2 ) 核心流程应该有明确的所有者和用户；3 ) 公司的外部用 户和内部员工对核心流程的定义都有清晰的理解；4 ) 核心流程之间的依赖关系应该 尽量分散而且最小化。企业的核心流程是由决定企业部分优势的相关子流程及其活 动、决策、信息和物流等组成的。这些流程可能是生产流程、服务流程，也可能是管 理流程。依据这些流程与公司目标之间关系的重要程度对这些主要流程进行排序。通 过排序，我们可以从中选取出最重要的一个流程，作为将要进行的业务流程再造项目 的备选流程。 有两种方法可以用于确定再造流程：一个是综合法；另一个是预定法。预定法是 通过与上层领导的磋商会谈，从而找出企业最关注的流程。这种方法的优点是可以迅 1 5 南京理工大学硕士学位论文 y c f c 采