（工商管理专业论文）N公司项目管理案例研究.pdf

华南理工大学 y 1 8 1 ，呲吣燃 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研 究所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文 不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研 究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完 全意识到本声明的法律后果由本人承担。 作者签名：雾遂落 日期：如y 年j 月蹭日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定， 同意学校保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版， 允许论文被查阅和借阅。本人授权华南理工大学可以将本学位论文的 全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密函在三年解密后适用本授权书。 本学位论文属于 不保密口。 ( 请在以上相应方框内打“) 作者签 导师签 日期：狐￥年仁月坩日 日期：垆年，月名日 摘要 摘要 本论文以n 公司的项目管理作为案例研究对象，以时间作为线索，按分析现 状、提出问题、解决问题的思路、解决问题的方案、验证方案的有效性的逻辑组 织论文结构。首先总结项目管理的有关文献，阐述p m i 的关于项目管理的九大知 识领域；其次，回顾n 公司传统的工程管理存在的问题，分析产生该问题的原因， 根据电信工程的特点，逐一对照p m i 的p m b o k 的建议与公司的具体情况，确定 导入项目管理体系的主要途径是组织架构项目化、工作流程化、管理制度化、技 术规范化和建立p m i s ；第三，阐述n 公司建立起来的新型的项目管理体系，重 点介绍组织结构、工作流程、制度体系和技术规范；最后，通过两个不同时期的 具体项目实践效果对比，验证项目管理体系的有效性。 论文采用对比和实证的研究方法。根据项目管理的有关参考文献，比如把p m i 的管理知识体系的建议与n 公司存在问题作对比，从中寻找解决问题的思路。另 外，在介绍建立项目管理体系后，用两个具体项目的数据，为该体系提供实证。 本案例实际上有一定的代表性，n 公司如何针对自身情况，导入、设计、推 行项目管理的过程和经验，对于n 公司的下一步改革、完善项目管理体系、以及 对于电信行业中的其他施工类企业，有一定的指导意义。 本案例的创新之处在于并不是按照p m i 推荐的项目管理九大知识领域机械 地建立一个全面但操作性弱的项目管理体系，而是针对行业和企业特点，对于刚 性强的安全管理、质量管理等，通过强制执行的标准化文件去规范，将项目管理 体系建立的重点放在弹性大的范围管理、进度管理和成本管理上。 n 公司经过建立项目管理体系以及实践证明，项目管理体系是一种新的针对 执行层次的成功的管理模式。 关键词：项目管理；流程分析；控制模式 华南理。广大学硕十学位论文 a b s t r a c t t h i sd i s s e r t a t i o ni sd e m o n s t r a t e dw i t ht h ec a s eo fp r o j e c tm a n a g e m e n ti nn c o r p o r a t i o n t h e a r t i c l ei s b a s i c a l l yt i m e - d i r e c t e da n dl o g i c a l l ys t r u c t u r e db y i n t e r r e l a t e dp a r t s ：s i t u a t i o na n a l y s i s ，q u e s t i o na r i s i n g ，s o l u t i o n sa n de f f e c t i v e n e s s v e r i f i c a t i o na sac o n c l u s i o n i ns u m m a r i z i n gv a r i o u sp r o j e c tm a n a g e m e n tr e l a t e d p a p e r s ，t h ea r t i c l eg o e so ne l a b o r a t i n gt h ep m ip r o p o s e dn i n em a j o rk n o w l e d g e r e g i m e so fp r o j e c tm a n a g e m e n t ，w h i c hi s f o l l o w e db yah i s t o r i c a lr e v i e wo n p r o b l e m a t i ce n g i n e e r i n gm a n a g e m e n ts y s t e mo fnc o r p o r a t i o n ，a n d as u c c e s s i v e a n a l y s i so nh o wt h ep r o b l e mc a m eo u t w i t hr e s p e c tt ot h ec h a r a c t e r i s t i c so ft e l e c o m e n g i n e e r i n g ，ap o i n t t o p o i n tc o m p a r i s o ni s c a r r i e do u tb e t w e e ns u g g e s t i o n sf r o m p m b o ko fp m ia n dt h ev i r t u a lb u s i n e s so fn c o r p o r a t i o n ，a i m i n gt oa d d r e s s ，t h a t p r o j e c t i z a t i o no fo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，f l o ws c h e m ef o rw o r k ，i n t r o d u c t i o no f m a t u r em a n a g e m e n ts y s t e ma n dt e c h n i c a lc o d eo fp r a c t i c e ，a sw e l la se s t a b l i s h m e n to f p m i sa r ef u n d a m e n t a la p p r o a c h e so fa d m i t t i n gp r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e mt ot h e e n t i t y s u c c e s s i v e l ya no v e r a l lo u t l o o ko np o s t e s t a b l i s h m e n to fp r o j e c tm a n a g e m e n t s y s t e mi sp o r t r a y e d ，w i t hf o c u so ni t sr e f o r m e do r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，f l o ws c h e m e ， c o n s t i t u t i o n a ls y s t e mi nf o r c ea n dt h et e c h n i c a lc o d eo fp r a c t i c ei m p l e m e n t e d i t e x p e c t st h a tt h ee f f e c t i v e n e s so fp r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e me m e r g ea sar e s u l to f o p e r a t i o n a lc o n t r a s tb e t w e e nt h ed i s t i n c t i v ep e r i o d s t h i sd i s s e r t a t i o na d o p t sa p p r o a c h e so fc o n t r a s t i n ga n dd e r i v i n ga c t u a lp r o o ff o r i t sc o r ee l a b o r a t i o n b a s e do nr e l e v a n tp a p e r si nc o n n e c t i o nw i t hp r o j e c tm a n a g e m e n t ， w et r yt oa c q u i r et h es o l u t i o nb yc o m p a r i n gt h ep m ip r o p o s e dp r o j e c tm a n a g e m e n t s y s t e ma n dr e a ls i t u a t i o no fnc o r p o r a t i o n i na d d i t i o n ，t h ec o n c r e t ef i g u r e so fp r o j e c t b e f o r ea n da f t e rt h ei n t r o d u c t i o no ft h er e i n f o r c i n gs y s t e mi sr e a d i l yp r o v i d i n gas o l i d p r o o fo ni t se f f e c t i v e n e s s t h ec a s ei n c o r p o r a t e di nt h ea r t i c l ei sr a t h e rs i g n i f i c a n t ，a si td i r e c t su st o u n d e r s t a n dh o wt h ee x p e r i e n c eo fs y s t e m a t i cr e f o r m a t i o ni nnc o r p o r a t i o nc a nf u r t h e r b o o s tt h en e x t - s t e pr e f o r m ，a n di nw h a tw a yi t sc h i n e s ec o u n t e r p a r t si nt h ef i e l do f t e l e c o m m u n i c a t i o nc a ns t a ya w a yf r o ml o wp r o d u c t i v i t yr e s u l t i n gf r o mp r o b l e m a t i c m a n a g e m e n t t h eo u t s t a n d i n gf e a t u r eo ft h ea r t i c l ei st oe s t a b l i s hab e s t - s u i t e da n da l l - r o u n d m a n a g e m e n ts y s t e ma c c o r d i n gt oi n t r i n s i cc h a r a c t e r i s t i co ft h eb u s i n e s se n t i t y ，b y a b s t r a c t m e a n so fs t a n d a r ds p e c i f i c a t i o no ns t i f fm a n a g e m e n to fs a f e t ya n dq u a l i t y ，a n dp l a c i n g t h ed u ee m p h a s i so nh i g h l yf l e x i b l er a n g ea n dp r o g r e s sm a n a g e m e n t ，a sw e l la sc o s t c o n t r o l l i n g t h es u c c e s s f u li m p l e m e n t a t i o no fp r o j e c tm a n a g e m e n ts y s t e mi nn c o r p o r a t i o n h a sc o n v e y e dam e s s a g et h a tp m si sab r a n dn e wa n dh i g h l yd y n a m i cm a n a g e m e n t p a t t e r n e v e re x is t si nt h ei n f o r m a t i o ne r a k e y w o r d ：p r o j e c tm a n a g e m e n t ，p r o c e s sa n a l y s i s ，c o n t r o lm o d e h i ! 目录 目录 摘要i a b s t r a c t ii 第一章绪论1 1 1 案例研究背景及实际意义l 1 2 文献综述2 1 2 1 项目与项目管理的基本概念2 1 2 2 项目管理的国外背景6 1 2 3 项目管理的国内背景7 1 2 4 项目管理的新发展趋势8 1 3 研究的主要内容一9 1 4 研究方法9 1 5 创新之处9 1 6 论文结构安排1 0 第二章n 公司简介11 2 1 公司组织机构1 l 2 2 公司资产与经营情况1 2 2 3 公司的人力资源12 2 4 公司的业务1 3 第三章n 公司传统的工程管理方式的历史回顾与分析15 3 1 引言1 5 3 2n 公司传统的工程管理方式的回顾1 5 3 2 1 启动过程1 5 3 2 2 计划编制过程1 5 3 2 3 执行过程1 5 3 2 4 控制过程1 6 3 2 5 收尾过程1 6 3 3 传统的工程管理方式存在的问题1 7 3 3 1 组织和流程的缺陷1 7 3 3 2 计划不够重视1 7 华南理t 大学硕十学位论文 3 3 3 进度没有优化1 7 3 3 4 成本没有精细控制1 7 3 4n 公司传统的工程管理方式的原因分析1 7 3 4 1 市场的非竞争性1 7 3 4 2 粗放型的生产控制模式1 8 3 4 3 责权利相结合的控制机制的缺乏1 9 3 4 4 管理观念和管理手段的落后1 9 3 5 本章小结2 0 第四章n 公司导入项目管理体系的改革思路2 1 4 1 引言2 1 4 2 电信工程的特点2 1 4 2 1 资金风险小2 1 4 2 2 标准化程度高2 l 4 2 3 存在环境影响因素2 2 4 2 4 技术进步快2 2 4 3p m i 的p m b o k 的建议2 2 4 3 1 项目范围管理2 2 4 3 2 项目时间管理2 2 4 3 3 项目成本管理2 3 4 3 4 项目质量管理2 3 4 3 5 项目人力资源管理2 3 4 3 6 项目沟通管理2 3 4 3 7 项目风险管理2 3 4 3 8 项目采购管理2 4 4 3 9 项目综合管理2 4 4 4 组织结构的职能化向项目化转变一2 4 4 5 项目的职能化管理向流程化管理转变一2 6 4 5 1 职能化管理与流程化管理的区别2 6 4 5 2 职能化管理向流程化转变的原则2 8 4 5 3 职能化管理向流程化转变的方法2 8 4 6p m i s 是项目管理的推广和深化的关键条件2 9 4 6 1 支持最佳实践和企业标准2 9 4 6 2 协同与跟踪进度3 0 4 6 3 管理资源3 0 目录 - _ l _ - _ - - - _ - _ _ - - _ _ i l i - _ - _ - _ _ i - - - - - - - _ - _ 一- - _ 一 4 6 4 分析和报表3 0 4 7 本章小结31 第五章n 公司新型项目管理体系3 2 5 1 引言3 2 5 2 组织结构3 2 5 3 工作流程3 4 5 4 制度体系3 6 5 4 1 企业层面的制度3 6 5 4 2 项目层面的制度3 7 5 4 3 项目经理责任制3 7 5 5 技术规范3 9 5 5 1 工作分解结构( w b s ) 4 0 5 5 2 责任矩阵4 l 5 5 3 甘特图4 2 5 5 4 网络图4 2 5 5 5 成本控制的主要方法4 3 5 6 本章小结4 7 第六章实证案例4 8 6 1 引言4 8 6 2 广州一汕头光缆扩容工程管理实践一4 8 6 2 1 工程概况一4 8 6 2 2 工程管理4 8 6 2 3 评价4 9 6 3 白云区工商局通信光缆架空线路工程管理实践4 9 6 3 1 工程概况4 9 6 3 2 计划过程管理5 0 6 3 3 实施过程管理5 l 6 3 4 安全管理5 1 6 3 5 评价5 6 6 4 本章小结5 6 结论5 7 参考文献5 9 在学期间发表与学位论文内容相关的学术论文6 1 l 华南理1 二大学硕十学位论文 致谢6 2 个人简历6 3 i v 第一章绪论 第一章绪论 1 1 案例研究背景及实际意义 n 公司项目管理体系的建立，缘于中国电信业改革。 1 9 9 4 年7 月中国联通成立，标志着我国的电信改革正式拉开帷幕。在十年中， 经历政企分开、邮电分营、移动剥离、南北拆分，形成了“两大两中两小 ( “两 大指中国移动和中国电信，“两中”指中国联通和中国网通，“两小 指中国铁 通和中国卫通) 6 家基础电信运营商、几千家增值服务商互相竞争的市场框架。 从统计数字来看，固定电话和移动电话用户数双双跃居世界第一、互联网用户数 位居世界第二。各运营商的用户绝对数在增长，但业务收入却不按比例增长，形 成了增量不增收的局面。一方面是市场竞争的压力，另一方面是上市公司运作模 式的要求，使成功上市之后的移动、联通、电信和准备上市的网通等电信运营商 开始“精细化管理”。基本建设不再单纯的依据战略规划，而要根据投入产出的衡 量与计算，“量入而出 。 n 公司原来是隶属于广东省电信公司( 以下简称广东电信) 的施工企业，是 广东电信的全资子公司。由于上市的需要，广东电信在2 0 0 0 年内部进行了一次成 功的“主辅、主附分离 改革，拆分出作为运营商的广东省电信有限公司和广东 省电信实业公司两大公司。电信施工企业作为实业集团公司全资子公司，与作为 运营商的中国电信公司不再存在直接的隶属关系，不再享有政策和市场扶持，成 为新的经济实体。n 公司就是这样的一家施工企业。 到目前为止，各电信运营商在基本建设方面已经普遍采用招投标制度，市场 化运作程度进一步提高。多年的实践证明，电信业的基本建设领域的市场化可以 实现低成本快速度高质量的通信建设。广东省原来有电信施工资质的单位有2 8 家，都是原来广东电信的下属企业，分别隶属于各地级市电信分公司。现在，加 上具备跨省营业的全国各省电信工程公司、中国通信总公司四个工程局、中人集 团等在广东开辟市场，目前，广东省存在4 0 多家施工企业激烈竞争的局面。 激烈的市场竞争，导致在投标时经济标普遍下浮1 5 - 2 0 ，造成n 公司利 润大为下降。正是在这一个大背景下，n 公司完成一个市场化转型，并开始推行 项目管理。4 年来，从开始导入到目前取得初步成功，已经逐步发展成熟，形成 了一套有特色的项目管理制度和方法体系。 以案例的形式研究n 公司的项目管理，了解n 公司如何针对自身情况，导入、 设计、推行项目管理的过程以及所做的组织结构、工作流程、制度等方面的工作 华南理一r 人学硕十学位论文 经验，对于n 公司自身的下一步改革，完善项目管理体系，有重要的意义。对于 电信行业中的其他施工类企业，如何在竞争环境中提升竞争力，有一定的参考作 用。对于作为业主的运营商，可以增强n 公司的形象，有利于建立战略伙伴关系， 促进“双赢”，共同协调发展。 1 2 文献综述 通过跟踪有关项目管理方面的资料以及本公司的应用实践，在此对项目管理 相关理论做一个概要的阐述。 1 2 1 项目与项目管理的基本概念 ( 1 ) 项目与项目管理 项目( p r o j e c t ) 的定义有多种，其中比较有代表性的有两种：一是由美国项 目管理学会( p r o j e c tm a n a g e m e n ti n s t i t u t e ，p m i ) 给出的定义：项目是一种被承 办的旨在创造某种特殊产品或服务的临时性努力。二是由英国项目管理协会 ( a s s o c i a t i o no fp r o j e c tm a n a g e m e n t ，a p m ) 给出的定义：项目是为了在规定的 时间、费用和性能参数下满足特定目标而由一个人或组织所进行的具有规定的开 始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。a p m 的定义被国际标准化组织 ( i n t e r n a t i o n a ls t a n d a r do r g a n i z a t i o n ，i s o ) 采用( i s o10 0 0 6 ) 。 在实际应用中，项目常被结合其特点来定义：项目是具有目标、期限( 起点 和终点) 、预算、资源约束、资源消耗以及专门组织的一次性独特任务。因此，项 目可以是建造一个居住小区、一座桥梁、一个机场、一个工厂，也可以是一个运 动会、一次演出，甚至一个生日晚会等。 项目管理，是指项目的管理者，在有限的资源约束下，通过项目经理和项目 组织的合作，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的 管理，是从项目的投资决策开始到结束的全过程的计划、组织、协调、控制，以 实现特定目标的管理方法体系。p m i 制定的项目管理知识体系指南( ag u i d et o t h ep r o j e c tm a n a g e m e n tb o d yo fk n o w l e d g e ，p m b o k ) 称项目管理就是把各种知 识、技能、手段和技术应用于项目之中，以满足项目的要求。 世界各国的项目管理专业学术组织，如p m i 、a p m 以及中国项目管理研究委 员会( p m r c c ) 等就项目管理在项目管理知识、项目管理工作内容与流程、项目 管理工具方法等方面制定了一些标准化文件，称为项目管理知识体系。 根据p m i 制定的标准体系，项目管理知识体系包括以下九个领域： 项目范围管理 项目时间管理 项目成本管理 2 第一章绪论 项目质量管理 项目人力资源管理 项目沟通与信息管理 项目风险管理 项目采购管理 项目综合管理 项目范围管理用以保证项目包含且只包含所有需要完成的工作，以便顺利完 成项目，由启动、范围计划编制、范围定义、范围核实和范围变更控制构成。项 目时间管理用以保证能够按时完成项目所需的各个过程，由活动定义、活动排序、 活动历时估算、进度计划编制和进度计划控制构成。项目成本管理用以保证在批 准预算内完成项目所需的各个过程，由资源计划编制、成本估算、成本预算和成 本控制构成。项目质量管理用以保证项目满足其所执行标准的要求而所需要的各 个过程，由质量计划编制、质量保证和质量控制构成。项目人力资源管理描述了 用以保证参加项目的人员能够被最有效使用而所需要的各个过程，由组织的计划 编制、人员获取和队伍组建构成。项目沟通与信息管理用以保证项目信息能够被 及时、正确地产生、收集、发布、储存和最终处理而所需要的各个过程，由沟通 计划编制、信息发送、绩效报告和管理收尾构成。项目风险管理描述了有关识别、 分析和应对项目风险的各个过程，由风险管理计划、风险识别、定性风险分析、 定量风险分析、风险应对计划编制和风险监控构成。项目采购管理用以从执行组 织以外获得物资和服务所需要的各个过程，由采购计划编制、询价计划编制、询 价、供方选择、合同管理和合同收尾构成。项目综合管理用以保证各种项目要素 能够相互协调所需要的各个过程，由项目计划制定、项目计划实施和综合变更控 制构成。 项目管理是一个整体工作，某一领域的成败通常会影响到其他领域。例如， 项目范围的变化总会影响到成本或时间。这种相互作用要求项目经理要在项目目 标之间作一些权衡。权衡范围、时间与成本通常是项目经理最重要的职责之一。 很多项目经理将项目的三大约束条件作为评估项目竞争型需求的框架。如果项目 的范围扩大了，那么项目的时间和成本就要有所增加。如果需要缩短项目时间， 即把项目的结束日期提前，那就往往需要缩减项目范围或增加额外资源。项目的 三大约束条件通常被描绘成项目 图1 华南理l ：人学硕十学位论文 项目经理，是项目团队的领导，将对协调工作和它最终的结果负责。 ( 2 ) 项目管理的过程 项目管理由多个过程构成，项目经理必须进行大量的平衡工作。一般地，这 些过程可以分为五个过程组，每个过程组由一个或多个过程组成。 启动过程：批准一个项目或阶段。 计划编制过程：界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好的 方案，以实现所承担的项目所要达到的目标。 执行过程：协调人员和其他资源以执行计划。 控制过程：通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在 必要的时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。 收尾过程：项目或阶段的正式接收并达到有序的结束。 这些过程组是相互联系的，一个过程组的输出将成为另一个过程组的输入， 而且这些联系可能是循环进行的。项目管理过程组不是分离的，而是相互重叠的。 过程组的相互作用是会跨越阶段的，一个阶段的结束就为下一个阶段的启动提供 了输入。 ( 3 ) 项目管理成功的关键 项目管理是一个复杂的过程，但简单地说，项目管理就是制定计划，然后按 计划执行。所以，计划和执行就是成功的关键。为顺利实现项目目标，计划与执 行要遵循以下原则： 制定项目的目的和目标：充分了解项目的主要目的以及明确的、可度量 的目标。这是指导性的原则。 明确项目的范围：弄清楚项目的范围( 包括任务、里程碑、可交付成果 等) 以及对项目范围的期望。 了解项目的期限：找出所有期限，包括项目的最后截止日期、中间阶段 的罩程碑以及可交付成果的期限。有时项目经理可能建议一个合理日期，而高级 管理层或客户会建议一个不那么合理的同期。项目经理越早知道这些期限，做出 的计划就会越好，因为项目经理可以通过调整项目范围、预算和资源来满足这些 要求。 明确项目的预算：项目需要多少预算可能由项目经理向高级管理层提出。 但是预算也可能被强加到项目经理的头上，这样，项目经理必须在特定的和硬性 的预算约束下完成项目的目标。同样，项目经理越早知道项目预算，制定的计划 就越实际和准确。项目经理可以通过调整项目范围、时间和资源来满足预算的要 求。 寻找最好的资源：通过收集某项任务最好的候选资源的信息，项目经理 能够得到最好的资源。尽管经验越丰富的资源的成本有可能越高，但是他们也可 能更快和更好地完成任务。设备和材料资源也是这样。项目经理需要确定可接受 4 第一章绪论 的项目质量水平，在预算约束下进行平衡，并且采购所能够得到的最好的资源。 输入准确的项目信息：项目经理能够输入任务和工期，把任务链接在一 起，给任务分配资源，看起来就象是有一个真实的项目计划。但是假设输入的数 据没有反映真实的要完成的任务，也不能反映实际上有多少资源时间被消耗在这 些任务上，以及在每个任务开始前需要做些什么，那么所拥有的实际上只是在屏 幕上或是报告上的一堆字符和图表。这样根本就没有项目计划，输入的是垃圾信 息，输出的也是垃圾信息。在做项目计划时应该利用以前类似项目的经验。从已 经指定给项目的资源中取得输入，取得关于需要做什么，需要多长时间，任务之 间如何相互关联等极有价值的信息。 调整项目计划满足要求：关注计划中计算出来的项目结束时间和总成本 是否符合项目的时间和预算限制。如果不符合，就要做出必要的调整。这些工作 在实际启动项目之前必须全部完成，甚至要在把项目计划提交给管理层之前。 保存基准然后行动：在制定了充分反映实际情况的项目计划后，保留一 个基准，然后开始实施。这是一种确定项目是否正常运作的方法。基准也能够帮 助确定项目偏离计划有多远，以便以后需要重新回到项目计划日程上来。 跟踪进度：一些项目经理通过确定项目日程和预算输入并计算所有的任 务、工期、关系和资源后，项目团队每个人都开始工作，但是计划被抛在一边。 当项目因素改变时( 这些因素其实总是在改变) ，项目计划作为管理项目的蓝图已 经没有任何用处。如果希望项目计划从第一次输入、分配和确定任务进度到在时 间和预算内结束项目为止一直有效，就需要把项目计划作为动态工具来维护。维 护计划意味着跟踪进度信息，也就是向项目计划输入实际信息。 进行必要调整：当项目因素在实施阶段发生变化时，项目经理可以确认 这个未纳入计划的改变是否影响关键里程碑、资源日程表、预算或者项目结束日 期。如果答案时肯定的，就要提前采取步骤进行调整以避免出现危机。当实际的 项目细节偏离计划时，可以重新计算项目计划。项目经理可以分析计划，决定最 佳方案来保持对项目的控制，然后采取行动。 沟通：确保团队成员知道对他们的期望。当他们就任务中的潜在问题发 出警告时一定要注意，让高级管理层及客户随时了解项目的进展和对初始计划的 任何改变。 结束已完成的项目，然后进行知识积累：当项目一切顺利时，项目团队 会非常愉快。这时很可能想不到保存所有应该保存的信息。当项目历尽艰辛终于 完成，项目团队只是感到放松，因为终于做完了工作。不论项目简单还是复杂， 成功还是失败，其中总是有很多经验教训应该吸取。即使以后不会再参与任何同 类型的项目，但是其他人可能会继续遇到。尽可能多地记下有关项目的信息是非 常重要的。评估性信息可以通过事后检讨或者“经验教训文档记录下来。项目 信息，比如任务、资源、工期、关系和同历都可以在项目计划中记录下来。如果 5 华南理t 大学硕十学位论文 项目进行得非常顺利，甚至可以把项目计划作为模板保存下来供以后类似项目使 用。这样，将来的项目经理就能受益于前人经过艰苦努力所得到的经验。 1 2 2 项目管理的国外背景 项目管理作为一门学科，是本世纪6 0 年代以后发展起来的。首先产生于实践 的需要。当时，大型建设项目、复杂的科研项目、军事项目( 尤其是美国海军的 北极星导弹科研项目) 和航天项目( 如阿波罗登月火箭等) 大量出现，国际承包 事业大发展，竞争非常激烈，使人们认识到，由于项目的一次性和约束条件的确 定性，要取得成功，必须加强管理，引进科学的管理方法，于是项目管理作为一 种客观需求被提出来了。其次，从第二次世界大战以后，科学管理方法大量出现， 逐步形成了管理科学体系，并被广泛应用于生产和管理实践，如系统论、控制论、 信息论、组织论、行为科学、价值工程、预测技术、决策技术、网络计划技术、 数理统计等均己发展成熟并应用于生产管理实践获得成功，产生巨大效益。 1 9 5 6 年，美国杜邦和兰德公司研制出关键路径法( c r i t i c a lp a t hm e t h o d ， c p m ) ，1 9 5 7 年应用于杜邦公司价值千万美元的化工项目，大大缩短工期，节约 了开支。 1 9 5 8 年，美国海军武器局制订“北极星 导弹计划时提出了计划评审计划 ( p r o g r a me v a l u a t i o na n dr e v i e wt e c h n i q u e s ，p e r t ) ，顺利解决了2 0 0 多家承包 商的组织协调问题。p e r t 在6 0 年代的阿波罗登月计划中获得巨大成功，使耗资 3 0 0 亿美元，2 万多家企业、4 0 多万人参与，使用了7 0 0 万个零部件的项目各项 工作有条不紊。 进入2 0 世纪7 0 年代，各类项目日益复杂，、规模同益增大，项目外部环境也 经常变化莫测。同时项目管理成了各大企业、政府部门经常性的事务，成了他们 管理工作的重要组成部分，以往那种随时应付的办法已经行不通了。另一方面， 计算机技术发展起来，行为学派在项目管理中得到了广泛应用，这些都大大推动 了项目管理的发展。正是在这种背景下，项目管理形成了自己的理论和方法体系。 1 9 6 5 年，欧洲成立了国际项目管理协会；1 9 6 9 年，美国也成立了项目管理协 会。1 9 7 6 年，美国项目管理协会召开研讨会，开始讨论将截至当时的项目管理通 用做法汇集成标准。后来，又提出把项目管理看作单独职业的观点。 1 9 8 3 年8 月，在美国项目管理杂志上刊登了一个特别报告，该报告包括： 职业道德规范和规范执行程序；由6 个主要知识领域组成的标准：即范围管 理、费用管理、时间管理、质量管理、人力资源管理和沟通管理。 评估指南和 认证指南。评估指南用于对教育机构提供的课程质量进行认可，而认证指南用于 对个人职业资格的认证。该报告后来成为美国项目管理学会初步评估和认证计划 的基础。1 9 8 3 年，项目管理学会对西卡罗莱纳大学的项目管理硕士课程进行了评 估，并于1 9 8 4 年认证了第一批职业项目管理人员。 6 1。一一 第一章绪论 1 9 8 4 年，美国项目管理学会委员会批准了第二个有关项目管理知识体系标准 的计划，并为此组成了6 个委员会，分别阐述这6 个方面的知识。在1 9 8 6 年8 月，项目管理杂志发表了这6 个方面的知识，以征求意见。经过修改的文件增 添了以下内容：补充了项目管理体系，加上项目与外部环境项目管理与一般管 理之间的关系；补充了风险管理和合同采购管理，并将其作为独立的知识方面， 以便更好地反映项目管理行业的特点。 此后，又不断对上述资料进行了一系列编辑方面的修改，并于1 9 8 7 年由美国 项目管理协会委员会批准，最终完成的文件在1 9 8 7 年8 月以项目管理知识体系 为题发表。1 9 9 1 年8 月，根据美国项目管理学会会员提出的意见对其再次修改， 并于1 9 9 6 年正式颁布，现在使用的是项目管理知识体系指南2 0 0 0 年版。 项目管理知识体系指南不是强制性的，它的主要目的是：为项目管理 职业提供共同语言；为有志于项目管理者提供基本教材；为美国项目管理协 会的职业培训和提高课程提供统一的教学大纲。 除了项目管理知识体系指南以外，欧洲国际项目管理协会和国家标准化 组织也分别编制了自己的项目管理知识体系标准i c b 和i s 0 1 0 0 0 6 ：质量各管理 一一项目管理质量指南。 微软公司开发了项目管理软件，目前的最新版本是p ro j e c t2 0 0 3 。 1 2 。3 项目管理的国内背景 我国的项目管理，应该说是源远流长，至今至少有两千多年历史。中国的宋 朝沈括在梦溪笔谈中描述过一个“一举而济三役”的例子。说的是宋真宗大 中祥符年间，京城汴梁发生火灾，皇宫被烧毁。灾后，宋真宗命大臣丁渭主持修 复皇宫。经过周密的勘察与计划，丁渭针对“患取土远而下令在皇宫前空地取 土烧砖，于是“土足而沟成 。接着，丁渭又下令将汴水引入沟内，使之形成渠道， 利用“竹木筏和船只”运输木头、竹子、土灰、石头等建筑材料“入至宫门 。皇 宫修复后，又将瓦砾灰壤复填入沟，“使复为街衢”。结果，不仅“省费以万亿计”， 而且大大加快了工程进度。许多名垂千古的伟大工程比如都江堰水利工程、北京 故宫工程等，可以反映历史上的项目管理水平和成就。 新中国成立以后，随着国家经济发展需求的日益增长，建设事业得到了迅猛 发展，因此进行了数量更多、规模更大、成就更辉煌的工程项目管理实践。如第 一个五年计划的前苏联援建的1 5 6 个大型项目管理实践；第二个五年计划的十大 国庆工程项目管理实践：大庆油田建设的实践；还有南京长江大桥、长江葛洲坝 水电站工程、宝钢工程、原子弹、氢弹、人造卫星等都进行了成功的项目管理实 践活动。 在6 0 年代一一7 0 年代，华罗庚和钱学森为中国的项目管理做出的称得上里 程碑的工作，分别是他们倡导的统筹法和系统工程。网络计划技术当