（工商管理专业论文）TIS公司核心员工激励研究.pdf

摘要 在当今信息时代环境里，企业要生存、发展就要依靠企业的核心竞争力，而核心竞 争力的形成依靠企业独特的资源，而人力资源是企业资源中最为重要的资源。核心员工 那些拥有专业技术、掌握关键资源的人，则是形成企业核心竞争力的关键因素。因 此研究企业核心员工的激励非常必要。 核心员工作为企业组织发展过程中形成核心竞争力的关键因素，他们的流失将对企 业造成更大的损失。如何合理地开发和管理人力资源激发人才的潜力，提升企业核心竞 争力，是关系企业成败与否的关键。国有企业，存在员工绩效问题，人才流失现象严重。 企业留不住人才，有很大程度上也说明企业激励出现了问题。 论文通过对当前中国企业员工激励现状的分析，然后对案例研究对象的企业t i s 公 司核心员工激励现状进行分析。主要从激励要素的几个方面以及相互之间的作用，对该 案例现状进行分析，分析得出该企业的核心员工激励方案的优化设想。 全文共分三个部分；第一部分为绪论，主要介绍文章选题的背景和意义以及课题研 究的理论依据，并对课题研究对象t i s 公司做简单介绍。第二部分是案例正文，主要介 绍t i s 公司核心员工激励现状，核心员工流动情况，核心员工激励的优化方案。第三部 分是案例分析，从激励的各要素相互作用这一方面对t i s 公司核心员工激励的情况进行 分析，并提出了改进的对策。希望借此为更多该类型的企业提供借鉴和参考。 关键词：人力资源；核心员工；激励 a b s t r a c t mt h et i m eo fi n f o r m a t i o na n dt e c i m o l o g y , e n t e r p r i s e sl i v eo nt h e i rc o r ec o m p e t e n c e ， w h i c hd e p e n d so ne n t e r p r i s e s s p e c i a lr e s o u r c e s t h eh u m a nr e s o u r c ei so n eo ft h em o s t i m p o r t a n ti e s o u l c e si ne n t e r p r i s e sr e s o u r c e s c o r es t a f f s ，w h oa r eq u a l i f i e dw i t hp r o f e s s i o n a l t e c h n i q u e sa n dk e yr e s o u r c e s ，a r ek e yf a c t o r sc o n s t i t u t i n gp o r ec o m p e t e n c e si ne n t e r p r i s e s t h e r e f o r e i t sn e c e s s a r yt os t u d yt h ei n c e n t i v es y s t e mf o rc o r es t a f f s s i n c ec o r es t a 伍sa r ek e yf a c t o r sf o rc o r ec o m p e t e n c ei nt h ec o u r s eo fo r g a n i z a t i o n s d e v e l o p m e n t ，t h el o s so ft h e m w i l lb r i n gm o r el o s st oe n t e r p r i s e s h o wt oe f f e c t i v e l yd e v e l o p a n dn l a n a g et h e s et a l e n t st og e tm o r ec o r ep o m p e t e n c e sf o re n t e r p r i s e si sc r u c i a lf o r e n t e r p r i s e s 翻丑c ) e s s t h es t a t e de n t e r p r i s e sh a v ep r o b l e m sw i t hw o r k e r s p e r f o r m a n c ea n dt h el o s so ft a l e n t s t h el o s so ft a l e n t sm e a n st h a te n t e r p r i s e sh a v ep r o b l e m sw i mt h e i ri n c e n t i v es y s t e m s t h u s i n c e n t i v es y s t e m sa r ci m p o r t a n tf o rk e e p i n gc o r es t a f f sf o rt h e s ee n t e r p r i s e s t h et h e s i si n c l u d e st h r e ep a r t s t h ef i r s to n ei st h ei n t r o d u c t i o n , w h i c hm a i n l ys t a t e si t s b a c k g r o u n da n ds i g n i f i c a n c e ，a n da l s ob r i e f i n t r o d u c eo f t i s t h es e c o n do n e ，t h ek e yp a r to f t h et h e s i s ，s h a l ld e s c r i b et h ec u r r e n ts t a t u so f t h et i sp o r es t a f f i n c e n t i v em e c h a n i s ma n dp o r e s t a f ff l o w , a n di t so p t i m i z e ds c h e m eo ft h ep o r es t a f fi n c e n t i v es y s t e m t h et h i r dp a r ti st h e c a s es t u d y , w h i c ha n a l y z e st h ei n c e n t i v es y s t e mo ft i sf r o mt h ei n t e r a c t i o no ff a c t o r s ，a n d p r o v i d e si m p r o v i n gp o l i c i e s i ti si nt h eh o p et h a tt h et h e s i sw i l ls u p p l ym o r er e f e r e n c ea n d h e l dt oe n t e r p r i s e so f t h i ss o r t k e y w o r d s ：h u m a nr e s o u r c e s ；c o r es t a 疗；i n c e n t i v e 华南理工大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所 取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任 何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的 法律后果由本人承担。 作者签名： 么锄均殳 日期：伽年，月臼 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即t 研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属华南理工大学。学校 有权保存并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许学位 论文被查阅( 除在保密期内的保密论文外) ；学校可以公布学位论文的全部 或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇编学位论 文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。 本学位论文属于： 口保密，在年解密后适用本授权书。 口不保密。 学位论文全文电子版提交后： 口同意在校园网上发布，供校内师生和与学校有共享协议的单位浏览。 ( 请在以上相应方框内打“”) 日期：矽口6 ，) 2 z - 日期：印， 2 t -儡钞 铲 逸门1 名：签 名师签教 者导作指 第一章绪论 第一部分 第一章绪论 1 1 研究背景 在当今信息时代环境里，企业要生存、发展就要依靠企业的核心竞争力，而核心竞 争力的形成依靠企业独特的资源，而人力资源是企业资源中最为重要的资源。核心员工 那些拥有专业技术、掌握关键资源的人，则是形成企业核心竞争力的关键因素。因 此，企业在人力资源的管理方面，如何通过管理手段把核心员工留住，并激励他们在各 自的岗位上为公司创造更大的价值，则是企业需要非常关注的问题。 所谓核心人才，就是在企业发展过程中通过其高超的专业素养和优秀的职业经理人操 守，为企业做出或者正在做出卓越贡献的员工，或者说是因为他们的存在而弥补了企业 发展过程中的某些空缺或者不足。他们有些是区域经理，有些是战略决策的智囊团成员， 有些是企业某个领域的意见领袖而并非管理者。他们掌握了企业核心机密和核心资源， 并培养了一批高素质的属下。因此，他们在企业员工中或者其所在的部门有着较高的威 望和较深的影响力。 本文将以国营i t 行业公司为背景，通过对企业核心员工激励机制的现状进行研究；再 通过运用激励原理，找出现在存在的问题和误区；然后再根据理论联系实践，指出实践 中应用地模式。从而研究企业核心员工的激励机制的建立。 1 2 研究意义 1 2 1 研究的理论意义 现代人力资源管理的核心功能在于“吸引人，激励人，留住人，发展人”。面对着国 内外错综复杂的经济竞争和企业本身的绩效问题，构建现代企业激励机制成为企业人力 资源管理者迫切需要研究的任务。 激励即激发、鼓励，是指在管理过程中将有意识的外部刺激转化为被管理者的自觉 行动，从而最大限度调动被管理者的积极性，实现管理目标的过程。 激励特点是：有被激励的人。被激励人有从事某种活动的内在愿望和动机，而产生 这种动机的原因是需要；人被激励的动机强弱，即积极性的高低是一种内在变量，不是 固定不变的，积极性是人们直接看不见、听不到的，只能从观察出这种积极性所推动而 表现出来的行为和工作绩效上的判断。 华南理工大学硕士学位论文 作为一个管理者、团体和组织为了实现既定目标，就更加需要激励全体成员。在一 般情况下激励表现为外界施加的吸引力或推动力，激发成自身的推动力使得组织目标变 为个人目标。 “要我馓已一 自动力 “我要做” 推动力 引力 图卜l 自动力与外力的关系 如图1 一l 所示，一个人的行为必受到外界推动力或吸引力的影响。这种吸引力和推 动力通过个体自身的消化和吸收产生出一种自动力才能使个体由消极的“要我做”转化 为积极的“我要做”。 激励的基本组成因素是：需要、驱动、动机和目标异向的行为。需求是任何行为受 激励的前提，需求还必须对它有欲望的人们所感知认识到。需求是一个人为了满足欲望 追寻的一组目标。 行为科学家在对员工激励的调查中证实，认为企业在激发员工动力方面存在很大的 潜力。哈佛大学教授威廉詹姆士的研究发现，按时计酬的员工一般仅需发挥潜力的 2 0 3 0 就能保住饭碗，但在良好豹激励环境中，同样的人可发挥出潜能的8 0 - 9 0 1 5 。 这里，其中的差距系激励的作用所致。所以，人的工作成绩与个人能力和激励三者之间 存在着以下关系： 工作成绩- - f ( 能力激励) 激励模型： 上述激励的组成因素之间的关系可以通过下面的模型加以说明( 图示i - 2 ) ： 动机挫折、未达成目标 图1 2 激励模型图 2 第一章绪论 除了上面讨论的组成因素外，我们又在这个模型中添加了几个因素。人们的目标并 不一定都能实现。当某目标受阻时，人们就受到挫折。而受挫时又会导致建设性行为或 防卫性行为。建设性行为把挫折转化为有意义的努力。例如：当一个员工没有得到他所 预期的提升时，他就会受到挫折。如果他选择了积极行为，他就会对自己说：“我不会 失去兴趣，放弃努力，我会加把劲，争取下次得到它。”这种积极行为作为新的被感知 的需要，而被反馈到被感知需要区域，当该员工试图通过更加努力的工作争取来年的提 升时，激励模型便开始了新一轮的动作嘲。 从泰勒算起关于激励人的问题，管理学家、心理学家和社会学家等在这方面做了大 量的研究和实验，从不同的角度研究了应怎样激励人的问题，并提出了许多激励理论。 如需求层次论、双因素论、激励力量论等等；现有各种激励理论对于人们认识和理 解个体或群体行为规律，对于指导企业激励工作都发挥着积极的作用。然而每一种激励 理论都只是从一个侧面或一定的科学角度来研究与探讨对人的激励问题和人的行为规 律问题，所以它们各自有瑕有瑜、有褒有贬，各有千秋，没有一种是尽善尽美的和无懈 可击的【刀。 激励是针对人的行为动机而进行的工作，企业通过激励使员工认识到，用符合要求 的方式去做的事，会使自己的欲求得到满足，从而表现出符合企业组织需要的行为嘲， 为了进行有效的激励，收到预期的效果，企业经营者必须了解人的行为规律，知道员工 的行为是如何产生的，产生以后会发生何种变化，这些变化的过程和条件有何特点等等。 行为科学认为，人的行为过程是一个从需要到目标的周而复始，不断进行、不断升 华的循环，这个循环可以用图1 3 来简单概括。 反馈 l l | 上 l tl 囱坷 固l 叶回 图1 3 行为过程简图 基于以上对于人类行为的分析，许多著名学者从不同的角度共同创立了较为完整的 激励理论。现有激励理论可以从不同的角度进行各种归纳和分类。比较流行的分类方法 3 华南理工大学硕士学位论文 是按其所研究的激励侧面及其与行为关系的不同，把各种激励理论归纳为内容型激励理 论模式、行为修正型激励理论模式和过程型激励理论模式。基于本文的研究特点，在这 里仅介绍内容型激励理论中的需求层次理论和双因素理论。 而核心员工是企业组织发展过程中形成核心竞争力的关键因素，他们的流失将对企 业造成更大的损失。 核心人才流失无外乎以下几种因素： 第一种是引进外部空降兵后，由于薪酬待遇、职位等因素打破了企业内部的平衡， 特别是对于内部核心人才来说这种矛盾更加突出，导致内部核心人才在这个时候选择离 开。 第二种因素是企业政治的缘故。企业做到中等规模以后，在内部就会存在着公司政 治，也就是企业潜规则。这些不成文的游戏规则，很容易伤到那些有一些理想主义色彩 的核心人才。情商较低、注重做事、务实低调是核心人才共有特征。那些十分熟悉企业 潜规则的和坤式员工很容易遮盖核心人才本有的光芒，使企业高层患上白内障。这使得 核心人才的许多“美芹十论”很难达到高层的视听。 第三种因素是企业缺乏科学的人才考核与评价标准。在中国很多民营企业里几乎都 设置了人力资源部，但很多都是聋子的耳朵，配配相而已，很难发挥其专业和战略参谋 的作用。企业对人才的任命和使用，都是凭借领导的感觉或者听周边人并不准确与客观 的评价来做决定。可能这个员工经常在他眼前晃动，直觉告诉他，这个员工做了很多事 情，不错，应该对此人予以提拔。由于没有考核标准，或者有了标准但这些考核指标设 置不合理，导致能者下，平者让，庸者上。这种现象严重挫伤了核心人才的积极性，让 他们很难看到在该企业的前途和未来，从而最终选择离开。 第四种因素是信任的缺失导致核心人才的流失。在民营企业里，员工取得老板信任 是第一位的。为了考验一个人对企业的忠诚度，往往是通过时间的长短来证明。比如那 些元老级的人物，不管其水平如何，总是要让他担任一个比较显要的职务。而这些都导 致新加入企业的核心人才很难发挥其作用，毕竟新老观念的交锋，最终是由人脉资源雄 厚的元老级人物胜出。或者企业表面好像是在引进核心人才，实际上在开始就没有给予 信任和重用的初衷，只是将其作为阶段性的一颗棋子而已。这些导致了一些企业引进的 核心人才很难施展自己的抱负，最终抱撼而去。中国很多知名企业虽然引进了很多核心 人才，由于其缺乏对资源的基本使用权，导致其处于被架空状态，责、权、利不对等， 做着盛名之下，其实难符的事情，处境十分尴尬。 4 第一章绪论 从以上核心人才出走的主要原因来看，无论是由于外来户打破“平衡”的空间，还是 企业政治斗争的问题；无论是考核标准的欠缺，还是老板( 管理者) 自身修养、管理素 质的问题，归根结底都是由于企业本身没有形成一种合理的人才消化系统，没有建立起 开发人才、吸引人才、容纳人才、激励人才的有力机制，使核心人才之间出现不兼容的 问题，那么如何留住核心人才，让他们在企业发展的不同阶段都能够积极地为企业不断 地贡献价值昵? 这些都是企业激励机制要首要考虑的内容。 1 2 2 研究的现实意义 当今世界的经济竞争，将是人才的竞争，是人力资源综合素质的竞争。 人力资源作为现代企业中的一种最重要的资源，如何合理地开发和管理人力资源激 发人才的潜力，提升企业核心竞争力，关系着企业成败与否的关键。 国有企业，存在员工绩效问题，人才流失现象严重。企业留不住人才，有很大程度 上说明企业激励机制出现了问题。企业人员流动率高，缺乏一定人员稳定性，这本身就 给企业持续发展带来了很大危害，也影响本企业内部员工的团队士气和凝聚力，间接导 致生产能力下降市场竞争，说到底就是人才的竞争，没有优秀的人才，就难以在市场竞 争中取胜。如何吸引人才，留住人才，培育人才，使用人才，成为很多企业人力资源管 理者研究的重点。 而如果一个企业或组织能够被称为知识组织，那么它所具有的基本特征应该包括： ( 1 ) 从投入要素角度来说，知识成为知识组织的最重要的核心资源； ( 2 ) 从产出角度来说，知识或智力资本成为组织创造价值的核心资产； ( 3 ) 从组织管理的角度来说，对知识的管理成为管理的焦点。 面对w t o 的挑战，中国市场中企业之间的竞争无疑会全面升级，这对每个企业都 是一个严峻的考验。而人作为一种最活跃的生产要素，历来是企业最重要的资源。在市 场经济飞速发展的今天，企业的竞争说到底是人才的竞争。现代社会，谁拥有了人才并 激励了人才，使其发挥了最大的潜能和作用，谁就会在竞争中占据主动地位，谁就会独 占鳌头，使本企业立于不败之地。钢铁大王卡耐基曾说你可以拿走我的产品、资金和 客户，但只要留下我们企业的全部组织人员，不出四年我依然是钢铁大王” 3 1 。在技术立 国、重视利润的美国有这样一句简单而深刻的口号：人是我们最重要资产，人才就是一 切。 i t 企业是典型的知识组织，知识和智力资本已经成为对于组织最重要的要素，如何 5 华南理工大学硕士学位论文 让组织中的核心人才留住并发挥最大效用，运用合理的管理手段，使研究人力资源管理 中核心员工激励机制具有很重要的现实意义。 人才，尤其是核心人才，大都是那些拥有专业技术、掌握关键资源的人，他们的流 失将对企业经营产生深远影响。因此核心人才流失是每个管理者都不希望发生的事情， 管理者都会花费很大的经历在保留核心人才上面。因此为了留住企业的核心人才，对这 些人才的激励就非常重要。 由此可见，随着人力资源管理在企业管理中的地位和作用的日益增强，对于我国的 企业来说，要想从新的现实中成功胜出，就必须强化和完善激励机制，用好人才和留住 人才。而企业激励机制现存的问题有哪些，如何改进和调整，等等，这是当前私营企业 家们所面对的迫在眉睫的任务，也是学术界值得研究的一个课题。 1 3 研究对象、研究目标和研究内容 在上述背景下，本文将运用理论分析和实证研究等方法，紧密围绕现阶段我国私营 企业激励机制这个主题，深入调查研究，探讨其现存的问题并提出改进和调整策略。 本文研究对象为t i s 公司核心员工的激励。研究的目标在于从理论上建构一个关于 建立信息行业公司的核心员工激励机制的分析框架，并从理论、实践两个角度探讨建立 核心员工激励机制的重要性、有哪些关键因素影响到激励机制的实际效果，如何在理论 的基础收那个综合考虑各关键因素从而在实践中建立良好的激励机制。 具体研究内容如下： 第一部分绪论、文献综述、案例公司背景介绍。主要概述论文的研究背景、意义 与目的，简述论文的研究方法，研究对象和内容，以及在研究中涉猎的基础概念，如激 励的概念，激励的要素，激励的方法和模式等。 第二部分t i s 公司核心员工激励的现状、t i s 公司核心员工激励的优化方案。首先 从t i s 公司人力资源的基本情况，到t i s 公司核心员工的特点，引出t i s 公司核心员 工激励因素的现状。从而全面深入的了解t i s 公司核心员工激励的现实状况。找出该应 用中激励机制中存在的问题，归结出企业核心员工激励关键因素，并进行分析、总结。 然后从t i s 公司核心员工激励的现状出发提出：t i s 公司核心员工激励因素控制方案， t i s 公司核心员工激励一留住核心员工的激励方案，t i s 公司核心员工激励的优化方案。 第三部分核心员工激励的案例分析。从薪酬激励与精神激励、个体激励与团体激 励、短期激励与长期激励、差异化激励的四个方面，对t i s 公司核心员工的激励进行分 6 第一章绪论 析，得出结论。 1 4 研究方法 本文采用了以下研究方法： 1 理论分析方法利用已有文献资料，通过理论研究与逻辑分析方法，对国内外 关于核心员工激励机制过程和要素进行归纳、分析与述评，从而得到合理的结论。 2 实证研究方法以企业中真实的核心员工激励机制为调查对象，搜集与核心员 工激励机制中有关的各种数据，对获得的大量数据进行统计分析，以便从更深的角度深 入分析各种变量元素之间的内在关系，为揭示核心员工激励机制的效果提供分析基础。 7 华南理工大学硕士学位论文 第二章文献综述 帚一早义陬际尬 2 1 激励的概念 激励对于组织经营至关重要。员工对组织的价值并不是取决与他的能力和天赋，其 能力和天赋的发挥很大程度上决定于动机水平的高低。无论一个组织的现代化程度有多 高，除非作为科学技术和先进生产力载体的员工被真正激励起来，否则它不可能有长足 的发展。 2 2 激励和激励机制的概念与激励过程 激励一般是指一个有机体努力追求某些即定目标的意愿程度，其目的在于满足有机 体的某些需要。激励机制，是指组织系统中，激励主体通过激励因素或激励手段与激励 客体之闻相互作用的关系的总和。激励机制包含两个要素：第一，发现他需要什么，然 后用这个事物作为员工完成工作的报酬。第二，确定他的能力是否可能完成这项工作， 也就是说，需要和能力是实现激励功能的两个要素。激励并不是无条件地简单满足员工 的任何需要，而是要以能在一定程度上导致组织绩效提高的方式来满足员工的需要，要 对需要满足的方式和程度予以控制。例如员工在上班时间有社交需要，他可能会擅离职 守去会友来满足这种需要，这种需要的满足不仅不会导致组织绩效的提高，反而对组织 有害。而且有些需要被过度满足后反而会导致绩效下降。 激励机制所包含的内容及其广泛，既有外部激励机制，又有内部激励机制。外部激 励机制是指消费者、履行社会管理职能的政府、社区公众等对企业的激励。消费者对企 业具有巨大的激励作用，消费者的购买行为实际上就是一种“货币投票”手段，对企业改 善经营降低成本开发新产品具有刺激作用。政府偏好和政策对企业也有激励作用，政府 的政策效应就是通过对企业行为的刺激和制约来发挥作用的。社区公众对企业也有激励 作用，社区公众对企业的态度也是推动活阻碍企业发展的力量。内部激励机制是指对企 业自身包括经营者和员工的激励。本文论述的激励机制主要是指企业内部激励机制。 对于企业内部激励机制，主要包括物资激励和精神激励。物资激励，是企业以经济 手段来激发员工的物资动力，如工资、奖金福利待遇等；而所谓精神激励，是指企业以 授予某种具有象征意义的符号，或对员工的行为方式和价值观念给予认可、赞赏等作为 激励手段，以此激发员工的精神动力。 中西方企业激励机制的比较： 国内企业与西方企业在激励机制上存在较大差距，表现在激励对象、方式、时间、 8 第二章文献综述 确定性以及效果等方面，见表2 1 表2 - 1 中外企业激励机制的比较 比较内容国内企业国外企业 重视程度不够重视甚至无激励效果企业运行的重要机制 激励对象和重点 员工、人才重点不突出经营者、科技人员一对象明确 激励方式物质与精神并重收入体系、名义地位等 物质激励主要形式 工资、奖金、福利及年薪制年薪、股票期权、持股经营等 激励时间事后鼓励，不及时事前预期性、及时 确定性随意性强、不确定确定性、制度化 激励导向无明显导向业绩、科技、产品开发 约束状态约束不力与激励度对等是有机组成部 分 激励效果鼓励不足、力度差、持续力激励强度大、持续力强 弱 从上面的表中不难看出，国外企业对激励理论的认识要比国内的企业要先进的多， 国外企业已把激励机制当作企业管理的重要部分，把激励机制和约束机制组成了一个有 机的联合体；西方企业认为激励机制与约束机制共同构成系统完整的激励机制，约束激 励是激励有效的保障，没有约束的激励是易失控的机制。在对激励对象激励方式的运用 上已进入一个较高层次而因人丙异；激励导向明确，已形成一个自成体系的制度。面国 内企业与之相比，无论是激励对象、激励形式、还是激励的效果都已落后与形式的发展， 甚至不能与企业的管理目标融为一体。 从上面的比较中明显看出国外企业对员工的激励是从对员工的个体需求为出发点， 尽可能地满足员工的较高层次的需求，帮助他们尽可能地实现个体的社会价值和发挥自 己的潜能，而我们的企业依然没有挣脱传统观念的约束，激励方法不能起到真正、长久 的作用。在此基础上结合本文的研究，我们认为，稻营企业与国内企业( 大部分为国有 企业) 在激励机制上有部分相似之处，表现在激励重点对象、方式、时间( 长期性) 、 确定性、导向、约束以及效果等方面。 员工激励是一个过程，是员工行为发生前后相互关联的因素链。了解这个因素链， 便可因人而异地实施激励方案，从而充分调动员工的工作积极性。另外，在激励员工过 程中，最重要的问题是：员工的工作积极性是否很高? 如果不是很高，则不仅要激励员 工的动机，而且要提高他的工作能力，并且进行绩效评佶，发现问题并寻找修正措旌。 9 华南理工大学硕士学位论文 2 3 薪酬激励 薪酬激励即物质激励中最重要的激励手段。通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。 主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质 需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励 的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式由文献【1 】可知。从 对员工的激励角度上讲，可以将广义的薪酬分为两类：一类是保健性因素( 或称维护性 因素) ，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；另一类是 激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果保健性因素达不到员工期望，会 使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。另一方面， 尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应 得的待遇，难以起到激励作用。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素由文献e 2 6 可知。 采取与绩效挂钩的薪酬激励制度，可以为企业吸引并留住人才，并能够激励员工尽 展其能以达到企业生存并获利目标由文献【3 】可知。 2 4 非薪酬激励( 精神激励) 员工除了有薪酬、福利、以及股权等物质需求以外，还有个人的成就感、荣誉感、 受重视有发展等非物质的精神需求。如：减压激励；情感激励；个人发展激励；培训激 励；环境激励等。员工机积极工作的动机是否持久主要在于企业的激励效果好坏由文献 4 】可知。当处于工作和生活环境剧烈变迁的现代社会，随着薪酬的物质激励功能为企业 组织成员日益严重的身心健康问题所弱化，员工援助项目作为一种非薪酬的激励手段 逐渐被越来越多的企业应用由文献【4 】可知。 员工只有感觉到自己被尊重、被信任，才会竭尽全力地为企业贡献自己的聪明才智。 因此，尊重与信任应当成为企业管理的第一宗旨。 2 5 个体激励和团体激励 企业的大部分工作需要依靠团队的力量去完成，而企业中个体的创造性和能动性也 是企业创新发展的源泉由文献 2 0 1 可知。因此个体激励和团体激励是企业激励机制的重 要组成部分。美国学者斯蒂芬p 罗宾斯教授认为：“激励是通过高水平的努力实现组 织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为前提条件。” 个体激励是针对员工个体行为的激励。从这个角度来讲，个体激励就是指在企业制 l o 第二章文献综述 度的指导下，根据个体的不同需要，运用相应的激励方法，来满足其需要，从而最大限 度地激发其积极性、主动性，以实现组织的目标。 团队激励的思想最早出现是在1 9 3 8 年，是由约瑟夫f 斯坎伦针对团体激励提出的 薪酬计划。斯坎伦计划的核心是建议以计划和生产委员会为主体寻求节省劳动成本的方 法和手段。不对提出建议的个人付给报酬，整个计划的首要原则是以团体为目标。强调 的是协作与合作而不是竞争，任何一个人的建议都能使大家得到好处。在整个工厂或整 个公司范围内付给报酬，鼓励工会和管理当局进行协作以降低成本和分享利润。斯坎伦 计划独特之处在于：对提出的建议实行团体付酬；建立讨论和制定节约劳动技术的联合 委员会；工人分享的是节省的成本，而不是增加的利润。从斯坎伦计划的思想可以看出， 团队激励是以团体整体作为对象来进行激励的一种激励方式，目的是通过合作来实现组 织的目标。 随着社会生产力和科学技术的飞速发展，任务的复杂性增加，社会分工越来越细， 组织目标的实现单纯依靠个体的力量往往难以完成，需要依靠他人的协作，共同来实现。 同时，企业业务流程越来越复杂，单项任务内容相互依赖且无法分解，使得确认每个员 工的努力程度变得越来越困难，一个人的绩效不仅反映他或她自己努力的结果，而且反 映其他人努力的结果。 个体激励和团队激励作为两种激励方式存在互补性。个体激励有利于竞争，有利于 个体创造性的发挥；团队激励有利于合作，当需要解决复杂的问题时，能从团队的共同 努力中萃取出高于个人智力的团队智力。但仅有个体激励，会压抑大多数人的积极性， 特别是当组织的运行以团队运作为基础时，个体再优秀，没有团队合作终是独木难支； 仅有团队激励，又会使特别优秀者灰心，而一个组织的关键性工作总是由特别优秀者完 成的，这类人工作无热情，组织的业绩可想而知。所以，要能把握好个体激励与团队激 励的平衡，既让优秀人才能脱颖而出，又能带来全体员工工作热忱的普遍高涨。 2 6 短期激励和长期激励 企业是市场竞争的独立主体，在这一过程中企业必须依靠自己，依靠组织起来的内 生力量，基于企业资源整合的生存发则，然后去走向未来。而内生力量的形成， 最重要的就是要形成一些有价值的观念，让这些观念的选择去影响周边的人。这就是建 立科学有效的长期激励机制，把公司的前途命运与公司的高级管理人才和技术骨干紧密 结合起来，是所有公司特别是高科技创业企业所面临的一个现实问题。适当的长期激励 华南理工大学硕士学位论文 效果是企业应该考虑的以增加企业凝聚力的重要手段由文献【5 】可知。 而短期激励是根据短期业绩完成情况，发放的奖励薪酬，如年底奖金等。短期激励 是为激励经营者短期内业绩而发放的现金奖励，鼓励经营者达到当期业绩；长期激励是 将经营者利益与股东长期利益挂钩，促使经营者考虑公司长期的发展由文献【8 】可知。 短期激励指受益人能否在短期内获得激励计划带来的收益；长期激励指受益人对较 长一段时间后能否从激励计划获得收益的预期由文献【6 】可知；长期激励一般包括股票期 权、经营者持股和延期支付。 股票期权( s t o c ko p t i o n s ) ：股票期权是以股票为标的物的一种合约，期权合约的卖 方也称立权人，通过收取权利金将执行或不执行该项期权合约的选择权让渡给期权合约 的买方，也称持权人。持权人将根据约定价格和股票市场价格的差异情况决定执行或放 弃该期权合约。 经营者持股：即管理层持有一定数量的本公司股票并进行一定期限的锁定。这些股 票的来源由公司无偿赠送给受益人；由公司补贴、受益人购买；公司强行要求受益人自 行出资购买。激励对象在拥有公司股票后，成为自身经营企业的股东，与企业共担风险， 共享收益。国内公司实行经营者持股，通常是公司以低价方式补贴受益人购买本公司的 股票，或者直接规定经营层自行出资购买。 延期支付计划( d e f e r r e dc o m p e n s a t i o np l a n ) ，是指公司将管理层的部分薪酬，特别 是年度奖金、股权激励收入等按当日公司股票市场价格折算成股票数量，存入公司为管 理层人员单独设立的延期支付账户。在既定的期限后或在该高级管理人员退休以后，再 以公司的股票形式或根据期满时的股票市场价格以现金方式支付给激励对象。激励对象 通过延期支付计划获得的收入来自于既定期限内公司股票的市场价格上升，即计划执行 时与激励对象行权时的股票价差收入。如果折算后存入延期支付账户的股票市价在行权 时上升，则激励对象就可以获得收益。但如果该市价不升反跌，激励对象的利益就会遭 受损失。 企业长期激励诊断模型如下： 1 2 第二章文献综述 表2 - 1 企业长期诊断模型 因素子因素那项符合企业实际情况 企业使命与以社会福利最大化的社会政策目标 价值取向以企业利润最大化的经济效率目标 垄断行业 行业竞争特点 竞争行业 高新技术行业 行业技术特点 传统行业 行业 启蒙期 成长上升期 行业发展阶段 成熟发展期 衰退期 买方市场 产品产品市场特点 卖方市场 初刨期 快速成长期 企业发展阶段 成熟稳定期 衰退期 进攻型竞争战略 竞争方式 防御型竞争战略 2 7 差异化激励 企业可以针对员工的需要，采取相应的激励措施，引导员工的行为指向企业目标。 而不同层次、不同类别的员工，他们所掌握的知识、技能是不同的，具体到每个员工， 由于价值观、生活水平等因素的影响，他们的需要也是不同的，即使是同一员工，他的 需求、价值观和动机也会随着时间的变化而变化。因此，如果采用同一的标准化激励模 式去针对每位员工，必然难以满足员工的差别化要求。所以要实行差异化激励。差异化 激励包括两层含义：对核心员工和普通员工采取差别激励；在核心员工内部实行差别激 励由文献 7 】可知。 核心员工具有卓越管理能力或是掌握着专业技术才能，他们对企业的核心作用是普 通员工不能比拟的。拿高级技术人才来说，他们能够创新技术、形成技术垄断，为企业 1 3 华南理工大学硕士学位论文 创造成本、价格、市场等多方面的优势，从而使企业形成核心能力。核心员工一旦流失， 企业很难找到替代者，即使能够找到，也要付出较大的招聘成本和培训费用。考虑到核 心员工的重要作用，我国国有企业应当重视对他们的激励，将他们与其他员工区别开来。 根据公平理论，员工会将自己报酬与付出的比值与其他员工报酬与支出的比值相对 照，如果这两个比值相等，他们认为是公平的，否则认为是不公平的。相比较于普通员 工，国有企业核心员工付出较多，做出的贡献较大，而所得报酬并不是很高，他们将自 己报酬与付出的比例横向作比较，发现自己的比例偏小，感到不公平，就可能降低努力 程度，甚至辞职。 在核心员工内部实行差别激励：针对需求对核心员工进行激励，在为核心员工要达 到的目标制定激励措施时，或者核心员工已经取得了绩效，需要进行奖励时，企业可以 设立激励委员会，征询核心员工的建议，由他们自己提出所需要的奖励；委员会再根据 核心员工的需求信息档案提出一些核心员工可能需要但自己未能想到的奖励措施作为 补充；然后，针对这些激励措旌，激励委员会考虑各种制约条件，根据核心员工要达到 的目标或贡献进行评估，制定出切实可行的与目标或贡献相对应的几组激励组合，交由 核心员工选择后予以实施由文献【7 】可知。 1 4 第三章t i s 公司简介 第三章t is 公司简介 t i s 公司成立于1 9 9 3 年，注册资本1 9 0 5 万元，是广东省电信实业集团公司直属公 司。公司秉承“科技的实力、创新的活力、服务的诚信力”的企业精神，专注于r r 应 用集成与服务、电信业务支撑系统软件开发和维护、电子支付及互联网增值业务等领域， 为客户提供从系统规划、开发、实现到技术维护的综合解决方案和一流的r r 服务支撑。 公司分别在广州、东莞、佛山等地设立了分公司，现有员工6 0 0 多人，其中本科以 上学历人员占9 0 ，拥有一批从事计算机与通信行业开发、金融电子化应用开发、电子 支付安全控制与认证的专业技术人员和技术认证工程师，与m m 、h p 、s u n 、c s i c o 、 华为、中兴等国内外和通讯巨头建立多种形式的合作关系，具备了独立承担大型项 目设计、开发，施工和维护的能力和经验。 作为高新技术企业，公司已获得了计算机信息系统集成二级资质、专项工程设 计甲级资质、中国软件能力成熟度二级企业认证、通信信息网络系统集成乙级资 质、广东省安全技术防范系统设计、施工、维修一级资质、增值电信业务经营许可 证等多项资质和认证。拥有包括电信业务计算机综合管理系统、电信资源管理系统、 动力监控系统、“e 路通”城市公共信息化系统、“交费易”电子支付平台以及电信增值 业务应用系统等多个自有产权的软件产品。 1 5 华南理工大学硕士学位论文 第二部分 第一章t is 公司核心员工激励的现状 1 1 t i s 公司人力资源的基本情况 t i s 公司成立于1 9 9 3 年，注煅资本1 9 0 5 万元，是广东省电信业集团公司直属公司。 作为i t 应用集成与服务、电信业务支撑系统软件开发和维护、电子支付及互联网增值 业务等提供商，公司拥有一批从事计算机与通信行业开发、金融电子化应用开发、电子 支付安全控制与认证的专业技术人员和技术认证工程师，与i b m 、h p 、s u n 、c s i c o 、 华为、中兴等国内外i t 和通讯巨头建立多种形式的合作关系，具备了独立承担大型项 目设计、开发，施工和维护的能力和经验。为客户提供从系统规划、开发、实现到技术 维护的综合解决方案和一流的r r 服务支撑。其中：本科学历人员占9 0 以上，可见公 司的人力资源结构都是知识型人才占绝大多数。 作为高新技术企业，公司比较重视技术人员和管理人员的发展，并且制定了公司的 薪酬管理制度、绩效管理办法，为能够合理的使用和发展人力资源奠定了一定的基础。 并经常在年度考核的基础上提出新的奖励制度作为日常奖励的补充。 还要提出的是：公司的前身是广州市电信科技处，作为市电信的技术支持部门，网 络了一批对邮电、通讯、计算机等专业的高素质入才。由于是内部处级部门，各种大大 小小的计算机支撑管理系统，都由科技处代为设计、实施，度成为电信内部非常重要 的一个部门。随着中国电信的拆分，主实业的分离，科技处转化为实业下属公司。角色 在拆分的一刻发生了变化，由引领市场需求和技术支持的部门，转换为追逐市场的公司， 要在众多同类型的公司中完全依靠自己的实力去获得实施项目的权力。因此市场人员面 临着新的角色转换，而以往的技术支持人员也要做同样的角色转换，由提供支持，转变 为提供服务。因此员工的思想、行为随着公司的变革而发生了变化。接下来的几年中， 公司历经与其他同类公司几次合并重组，人员的几次脱离、整合，到今天作为省实业下 属高科技龙头企业，这其中的人员变革，给公司的人力资源状况带来的天翻地覆的变化。 公司的员工首先在身份上有很多种，有正式员工、外聘员工等，所属集体不同，企业文 化背景不同，价值观念不同。 公司的行业业务背景造就了众多通讯、计算机技术等方面的人才，练就了良好的业 务营销队伍，培养出了大批的项目管理、中层管理人才，因此企业内部的人力资源档次 1 6 第一章t i s 公司核心员工激励的现状 比较高，科技含量高。高质素的员工组成的团队如何去打造高收入、高盈利的企业，是 企业人力资源迫切要做的事情，这就要求企业的人力资源管理人员重视这些高端人才的 激励。 而企业作为省公司下属单位，有很多时候，对员工的管理还受到上级领导单位的制 约，比如：员工定岗之后隔几年才能够晋升更高一级的比例和要求、激励措施的制定， 都是按照省公司的规定而拟定的，因此在受限制的情况下如何融合众多不同背景的核心 人才让他们成为新组织中的核心力量，对员工的如何激励才能更好的发挥人力资源的优 势，成为公司目前人力资源比较紧要的任务。 1 2t l s 公司核心员工的特点 1 2 1 核心员工的概念 “核心员工”是近来人力资源管理中流行的一个概念。很多公司的老总和h r 总监 都认同这一概念，认为核心员工很重要。然而，究竟什么是核心员工，每个人的理解不 同。在笔者参加的几次r r 行业h r 交流中，就有不少老总认为：他们公司的高层和技 术专才是核心员工。但不知为何，重视这些员工，管理上仍然有不少问题出现。还有些 观点认为，只有创造价值的人才是核心员工，但在不同的时间，很难衡量价值。如，技 术人员开发出来的产品，在未产生效益时，你很难比重视销售精英一样去奖励他。结果 大家都觉得不公平。 “核心员工”是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某一方面“不可代替” 的员工。 这一概念有两个层次：“与创造绩效及对公司发展最有影响作用”，这是“核心员工” 的内容。但从广义的角度上说，一个组织系统的成员都是对绩效有贡献的，而对发展“最 有贡献”会因标准和时间的不同而异，那么，甄别的关键就是第二层次：不可代替性。 而一个企业内的成员对绩效都是有贡献的，那么，是否具有不可替代性就成了一个至关 重要的标准。 某一角色是别人不能代替的、短期难以代替的，即使他( 她) 表面上看似乎不是十 分重要，或对绩效似乎没有直接贡献，但是，一旦他( 她) 缺位，就可能带来连锁的、 甚至重大的损失( 显性的和隐性的，直接的或间接的) ，这种员工就是不可代替的员工。 西方人力资源会计中，也有学者从“价值会计”的模式提出“稀缺人力资源价值” 的概念。如：赫奇曼和琼斯的“内部竞价模式”提出：只有稀缺的人力资源才有价值。 1 7 华南理工大学硕士学位论文 “稀缺人力资源价值”与职位没有重要关系，因此，不要认为只有c e o 、c f o 、 c i o 等角色才是核心员工。例如，假设打字员a ，随时有很多人能代替她，那么，a 就 不是核心员工。但是如果a 在所负责的工作领域中做得十分出色，在外部或内部以同等 条