（工商管理专业论文）XH公司部门绩效管理体系的设计.pdf

摘要 绩效管理体系设计是建立现代企业人力资源管理制度的前提和 核心。如何设计和建立套科学的、符合中国国情以及适应企业战略 发展需要的绩效管理体系，对国内企业来说，是一个全新而重大的课 题。 目前有关绩效管理的理论和方法大都是对员工这层次的探讨， 而对于部门层次的绩效管理系统的建立，却少有专门的文章进行探 讨。绩效体系包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次，部门绩 效在整个组织绩效体系中起着承上启下的关键作用，同时，部门绩效 管理不仅体现了员工个人绩效成果，同时体现了领导管理、资源分配、 知识管理、团队合作等管理成果。鉴于部门绩效管理的重要性，本文 针对部门绩效管理体系的建立进行探讨和研究，通过对部门绩效管理 体系的理论基础和方法的归纳和总结，结合四川x h 物业管理公司的 具体实践，通过扎实、系统的工作，为该公司设计了基于企业战略的 部门绩效管理体系。 在体系的设计与实施过程中，笔者在现有绩效管理理论和方法的 基础上进行了新的探索。如在绩效目标设计中，吸取了平衡记分卡 ( b s c ) 的基本思想，并在此基础上进行了创薪，设计出可操作性和 实用性更强的部门平衡记分卡。此外，在绩效评估阶段，采用了模糊 数学理论和灰色系统理论对指标值进行评估，这些都在实践中取得了 良好效果。 本文主要分四章： 第一章简要介绍x h 公司的历史及现状，通过对该公司人力资源 管理、绩效管理现状进行分析和诊断，找出问题所在，提出建立该公 司部门绩效管理体系的重要性和必要性。 第二章是关于绩效和绩效管理的理论概述，并介绍了建立部门绩 效管理体系的理论基础和方法。这一部分是设计x h 公司部门绩效管 理体系的理论基础。 第三章是在前两部分的基础上，在相关理论的指导下，结合x h 公司的问题和实际情况，设计出x h 公司部门绩效管理体系。 第四章是对x h 公司绩效管理体系运行的评估，总结存在的问 题。同时，对本次部门绩效管理体系的设计过程进行经验总结与评价。 【关键词】x h 公司，部门绩效管理，体系设计 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e md e s i g n i n gi st h ep r e c o n d i t i o na n d c o r eo fs e t t i n g u p h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n ts y s t e mo fm o d e r n e n t e r p r i s e g h o wt od e s i g na n ds e tu pap e r f o r m a n c es y s t e m ，w h i c hi s s c i e n t i f i ca n ds u i t a b l et oc h i n aa n dm e e t st h e r e q u i r e m e n to ft a c t i c d e v e l o p m e n tf o rt h ee n t e r p r i s e s ，i sac o m p l e t e l yn e wa n di r n p o r t a n tt a s k t ot h ee n t e r p r i s e si nc h i n a ，e s p e c i a l l yf o rt h es t a t e o w n e de n t e r p r i s e s m o s tt h e o r i e sa n dm e t h o d sf o c u so n e s t a b l i s h i n gp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e ma te m p l o y m e n tl e v e lw h i l em u c hl e s so nt h i st o p i ca t d e p a r t m e n tl e v e l f r o mt 1 ev i e wo fo r g a n i z a t i o n ，e n t e r p r i s e sp a ym o r e a t t e n t i o nt op e r f o r m a n c eo fd e p a r t m e n t s ot h i sp a p e re m p h a s i z e so nt h e e s t a b l i s h m e n to fd e p a r t m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t c o n s i d e r i n gi t s i m p o r t a n c e i tp r o v i d e sas o l u t i o nt od e p a r t m e n te v a l u a t i o nm a n a g e m e n t b yc o m b i n i n gt h es t r a t e g y o fs i c h u a nx hp r o p e r t y m a n a g e m e n t c o m p a n ya n ds y s t e m a t i cw o r kw i t hb a s i ct h e o r i e s s o m ei n n o v a t i o n w h i c hi sb a s e do nt h eb a l a n c es c o r ec a r d t h e o r y , i su s e di nt h e p e r f o r m a n c eo b j e c td e s i g n i n g w h a t sm o r e ，t h ef u z z ym a t h e m a t i c a l t h e o r ya n dg r a ys y s t e mt h e o r ya r eu s e dt oe v a l u a t ei n d e xi ne v a l u a t i n g p r o c e s s ，w h i c ha i m sa tm o r er e a s o n a b l e ，s c i e n t i f i ca n ds a t i s f a c t o r yr e s u i t s i np r a c t i c a la p p l i c a t i o n t h ep a p e rc o n s i s t so f 4 p a r t s t h ef i r s tp a r ti sa b o u tt h et h e o r yo fp e r f o r m a n c ea n dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t s o m et h e o r ya n dm e t h o d sa p p l i e di nt h es y s t e md e s i g n i n g a r ec o n c e m e d t h e s ea r et h e f o u n d a t i o no ft h ee s t a b l i s h m e n t o f d e p a r t m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h es e c o n dp a r ti st h eh i s t o r i c a la n dc u r r e n t s i t u a t i o n so fx h c o m p a n y t h ep r o b l e ma n a l y s i so ft h eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n ta n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tw i l lm a k et h e d e s i g n i n gm o r ep r a c t i c a l t h et h i r dp a r ti st h ed e p a r t m e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n td e s i g n i n g o nt h eb a s eo ft h ec o m b i n a t i o no ft h e o r ya n da c t u a ls i t u a t i o no fx h c o m p a n y t h el a s tp a r ti st h eo p e r a t i o ne v a l u a t i o no ft h es y s t e ma n da n a l y z i n g e x i s t i n gp r o b l e m s t og u i l dt h ef u t u r ew o r k k e yw o r d s ： c o r p o r a t i o n ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to fd e p a r t m e n t ， s y s t e md e s i g n 2 - 】_ 【_ _ - 一 刖吾 2 - 1 世纪是知识经济时代，也是一个市场竞争加剧的时代，随着 我国加入w t 0 ，我国企业所面临的市场竞争就更加激烈。企业为了更 好地生存，必须在战略管理能力上有实质性的提高。来自世界范围的 商业竞争迫使企业在选择自己的竞争战略时要格夕t - j , 心以保持自己 的竞争优势。企业中的各个子系统( 部门、流程、工作团队和员工个 人) 都要保证其工作能够促进企业战略的有效实施，也即企业各子系 统的绩效必须有助于企业战略目标的实现。因此，绩效管理作为战略 管理中一个非常重要的环节，已经成为企业培育竞争优势、获取核心 竞争力的战略性举措。 目前，许多企业都意识到了绩效管理的重要性，纷纷实施绩效管 理，并在实践中取得了良好的成效。绩效管理已成为提高企业价值和 生产力的重要手段。但是，在实际操作过程中，却存在着如下问题： 第一，绩效管理无法体现企业战略目标；第二，企业往往只看到了绩 效考核或评估，而忽视了对绩效管理全过程的把握i 第三，绩效指标 难以量化，评估结果的处理不准确、不科学；第四，绩效管理的全过 程缺乏指导和沟通，不能为被评估者提供相应的帮助；第五，评估结 果没有反馈，被评估者不清楚上级对自己的评价和看法，更谈不上绩 效改进；第六，许多企业只注重员工绩效的评估，不重视部门绩效评 估，尤其是不重视组织战略目标如何正确分解到部门并加以控制的过 程。 2 0 0 3 年5 月，我所在的咨询公司受x h 公司委托，对该企业开 展人力资源咨询工作。在深入该企业进行调研后发现，企业现行的绩 效管理体系不仅存在上述几方面的问题，尤其在部门绩效管理体系方 面，存在着诸多制约企业发展的突出问题，严重地影响了组织的绩效。 鉴于部门绩效管理的重要性和该企业绩效管理中存在的问题，为解决 企业实际问题，笔者萌发了对建立部门绩效管理体系进行探讨和研究 的想法。 本文拟从绩效管理的基础理论着手，进一步研究建立部门绩效管理 体系的理论基础和方法，结合x h 公司的具体实际，对其绩效管理的现 状进行诊断，在此基础上探讨如何运用绩效管理的理论指导部门绩效管 理体系的设计，并通过该体系的具体实施来进步验证理论的指导作 用。 第一章x h 公司的现状和问题分析 第一节x h 公司介绍 四川x h 物业管理有限公司是四| 电信实业集团公司所属物业 管理专业子公司，是四川省首批具有二级物业管理经营资质的物业管 理公司。公司成立于一九九六年，现有总资产2 ，0 0 0 万元( 固定资产 6 0 0 万元) ，年产值近3 ，0 0 0 万元，各类管理、专业技术和服务人员 7 3 0 余人。 公司的经营范围包括传统物业管理服务( 保安、保洁、工程、绿 化、文印、接待、餐厅等) 和管理输出服务( 制度、标准、理念、文 化、品牌等) 。公司定位于专业化的大型写字楼，同时涉足小区的物 业管理和社区服务，在各类写字楼、国企事业单位和政府机关办公物 业以及各类普通、高档住宅物业等的管理上拥有丰富的经验。x h 公 司经过多年来不断的进取、探索、发展和完善，建立了科学化、专业 化、制度化的运行机制和质量管理体系，实施i s 0 9 0 0 1 2 0 0 0 质量体 系，实行计算机网络化管理。凭借雄厚的实力和具有特色的管理与服 务，x h 公司在四川乃至西南的物业管理企业中名列前茅，是四川物 业管理行业中的知名品牌企业，系中国物业管理协会常务理事和成都 市物业管理协会副会长。公司提供的高标准、全方位的物业管理服务， 为社会树立了健康、完善的物业管理形象，创立了良好的知名品牌和 具有企业物业特色的物业管理模式。 x h 公司下设4 个职能部f - j 、4 个片区( 1 9 个管理处) 。组织结 构如图1 1 ： 图卜1x h 公司组织结构图 第二节x h 公司面临的主要问题 物业管理自8 0 年代初在我国深圳、广州起步以来，取得了迅猛 的发展，目前全国物业管理企业近3 万家，从业人员2 2 0 余万人。成 都虽然身处中国西部，物业管理相对落后，但行业竞争也日益激烈， 据统计，在成都，已取得营业执照并获得物业管理企业资质证书的物 业管理公司就多达5 2 2 家，执业人员超过2 6 ，0 0 0 人。入世后，由于 物业管理行业高科技含量覆盖面较小，因此加入物业管理行业的个人 和企业必将大量增加，从而加剧企业之问的竞争和人才竞争。目前，物 业管理正向着“市场化，标准化，品牌化，信息化，专业化”的方向发 展。要想在如此激烈的竞争中立于不败之地，物业管理公司必须引入先 进的管理模式和经验，相应的，物业管理公司的人力资源工作也必须有 新的改善和提高。此外，物业管理的人力成本是物业管理公司经营成 本中所占比重最大( 约4 4 ) 的一部分，如何充分发挥员工的工作积 极性，提高员工的工作效率，是企业必须重视的问题。 另一方面，由于x h 公司与电信的是关联企业，其来源于电信的 收入占公司总收入的8 0 以上，对电信的依赖程度很大。而四川电信 即将上市，电信的成本将进一步压缩，这将影响煳公司的收入和利 润。x h 公司要走市场化道路，必然要改进企业各方面的管理工作。 人力资源是企业实现其战略目标的决定性因素，而绩效管理又是人力 资源管理的核心。要提高企业人力资源的素质，续效管理是关键的一 环。 第三节对x h 公司现行绩效管理体系的评价 x h 公司现行的绩效管理还停留在传统的绩效评估体系上。公司 于2 0 0 2 年开始实施员工的绩效评估制度，但还未建立部门绩效管理 体系。同时，由于员工绩效评估指标体系设计不科学，权重分配不合 理，致使评估过程犹如走形式，加上缺少绩效计划、绩效反馈和绩效 辅导形成绩效管理循环，致使绩效评估成为单方面的开环评估，妨碍 和削弱了人力资源绩效管理应起的作用。 一、对部门绩效管理体系的分析 由于x h 公司对部门绩效重视不够，缺乏一套完整的部门绩效管 理体系，这给公司的绩效管理带来以下问题： 1 公司的战略目标未能落实到各部门，企业的战略难以得到有 效的实施，企业可持续发展能力受到限制： 2 由于部门工作未体现企业战略目标，部门工作重点不明，缺 乏长期工作计划，陷于临时事务处理中； 3 ，没有明确的部门职能划分，导致工作职责的重复或遗漏： 4 公司领导对部门的评估没有标准，主观性较强； 5 由于缺乏部门评估体系，薪酬和奖励缺乏依据，各部门干好 干坏一个样，降低了部门工作的积极性； 6 各部门缺乏具体的评估，结果各部门各自为政，部门之间有 一道厚厚的“部门墙”，缺乏沟通与协作，更谈不上公司内部的服务 意识。许多部门认为服务质量是品质部门考虑的问题，利润是财务部 门考虑的问题，“事不关己，高高挂起”，结果导致各部门都只顾自己 的d , n 益，不关心公司的经营绩效。部门之间互相扯皮、推诿，企业 内部运作效率低下； 7 只考虑个人成就，忽略部门内的合作与协同，导致部门成员 间的激烈竞争，而且有时甚至以牺牲组织利益为代价。 由上述分析可以看出，这些问题的存在，严重地影响了组织的绩 效，阻碍了公司的进一步发展。设计一套科学、适用的部门绩效管理 体系对公司各部门绩效进行管理已势在必行。 二、对员工绩效管理体系的分析 通过对x h 公司现行绩效评估体系( 包括员工和管理人员) 的分 析，发现存在如下问题： 1 绩效评估关注评估而不关注计划；关注语言的单向流动而不 关注交流；把重点放在责备上，而不是放在解决问题上：把绩效评估 当作让员工更努力工作的棍棒，而不是赋予员工必要的知识以帮助员 工取得较好的绩效。这样的绩效评估体系不能引导和激励员工为效益 而工作； 2 绩效评估角度的单一，仅限于职能部门对管理处进行评估， 缺少管理处对职能部门自下而上的反向评估、缺乏横向部门之间的相 互评估； 3 部门负责人的评估指标没有区别，未能反映各岗位的核心职 能。比如：对财务部负责人评估质量检查、业主投诉等毫不相关的指 标，指标得分采用所有部门平均分值； 4 部门负责人的评估指标权重分配较分散和平均，无法体现岗 位管理重点； 5 管理人员( 职能部门负责人、片区经理、工程部负责人、管 理处负责人) 对所在岗位的绩效评估指标普遍不清楚，某工程部负责 人是这样认识其岗位的绩效评估内容的，“不太清楚，估计是从计划、 处事能力、客户投诉，以及工作进展方面评估。” 由上述分析可以看出，x h 公司目前的绩效管理体系虽然在某些 方面已经取得了一些初步成果，但仍然存在着许多突出的问题。在物 业管理行业竞争日趋激烈的今天，绩效管理已经成为企业培育竞争优 势、获取核心竞争力的战略性举措。而如此落后的人力资源管理状况 特别是绩效管理状况是与之不相称的。针对这些问题，公司感到进行 绩效管理，设计公司的绩效管理体系势在必行。为此，该公司总经理 希望能在调查研究的基础上，针对公司特点，为x h 公司设计一套部 门绩效管理体系，并指导该体系的运转，以便为下一步该公司员工绩 效管理体系的建立提供指导，以促进公司整体绩效的提高。 第二章绩效和绩效管理基本理论 第一节绩效 一、绩效的概念 绩效( p e r f o r m a n c e ) 是人们在管理活动中最常用的概念之一。对 这个概念的定义，可以从多个角度来进行，下面分别从结果的角度和 行为的角度对绩效进行定义。 1 从工作结果( 或产出) 的角度定义 绩效是指在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出 记录。( 伯纳丁等，1 9 9 5 ) 把绩效作为产出( 即行为的结果) 的观点，是评估组织、部门和 个人行为有效性的重要方法。 但是，结果或产出依赖于行为，而行为要受到外界环境的影响， 并且受评估者内因的直接控制，只看结果而忽略了内外环境的综合考 虑，必然有失偏颇。因此，考察绩效，不能不考虑制约它的行为表现 与过程；再者，过分强调结果或产出，会使得管理者无法及时获得被 评估者的活动信息，从而不能很好地进行指导与帮助，容易导致被评 估者行为短期化，不注重团队合作以及资源合理配置。 2 从行为( 或过程) 的角度定义 绩效不是行动的后果或结果，它本身就是行动绩效是包括在 个体控制之下的，与目标相关的行动，无论这些行动是认知的、驱动 的、精神运动的，还是人际间的。( 坎贝尔c a m p e l l ，1 9 9 3 ) 1 。 绩效是指具有可评价要素的行为，这些行为对个人或组织具有积 极或者消极的作用( 博曼和穆特威德鲁) 2 。 把绩效作为行为的观点，能及时获得被评估者的活动信息，在评 估上似乎比结果导向更公平、合理。但是缺少了目标激励，过分地强 调工作的过程，容易对被评估者产生误导，有时会忽视实际的工作成 果，不能保证预期目标的有效实现。 3 从结果和行为( 过程) 的综合角度定义 1 张建国徐伟，绩效体系设计北京工业大学出版社，2 0 0 3 年1 月第3 0 页 ：张德，c a 力资源开发与管理清毕大学出版社，2 0 0 1 年i o 月，第1 7 4 页 8 行为是产生绩效的直接原因，而部门和员工对于组织的贡献，则 是通过工作的结果来体现的。综合上述两种观点，本文把绩效定义为 产出和行为的综合，即绩效是组织、部门或员工控制下的，与工作目 标相关的行动、作为及其产出。行为旨在促进产出的合理实现，产出 旨在形成目标导向，二者不可偏废。 二、绩效的层次 绩效体系包括组织绩效、部门绩效和员工绩效三个层次。组织绩 效来源于各部门绩效的整合，而部门绩效又来源于各个个体员工的创 造合力。追本溯源，各个层次的绩效来源于员工的绩效。从图2 1 ( a ) 可以看出，没有员工的成功，就没有部门的成就，也就没有组织的辉 煌。从图2 - 1 ( b ) 可以看出：没有组织的成功和赢利，就没有部门的成 就，也就没有员工的收获和回报。 际翮 整弋合 图2 1绩效层次圈 际翮 i - j ( b ) 三、部门绩效在绩效体系中的重要性 从以上分析可以看出，部门绩效在整个绩效体系中的重要地位。 首先，尽管在理论上员工绩效构成了部f q 绩效，但是员工个体绩效并 不简单地构成部门绩效，而且员工个体绩效也不足以对组织绩效产生 严重的影响。如果绩效管理过程只关心个体绩效，而不关心部门绩效， 奖励制度也只关注个人成就，这将导致部门成员间的激烈竞争，而且 有时甚至以牺牲部门和组织利益为代价。虽然更注重个体绩效的评估 有助于减少工作中的偷懒、搭便车现象，但是它忽略了作为一个优秀 组织的绩效中最本质的部分：合作与协同。经验告诉我们，只有当部 门和个人的绩效都受到关注，而且都被看作是绩效管理过程中的重要 因素时，组织的工作效果才能有所提高；其次，部门绩效在整个组织 绩效体系中起到承上启下的作用。组织的目标必须经过部门、员工的 层层分解，才能得以贯彻和实施；同时，组织通过控制员工绩效来控 制部门绩效进而控制整个组织的绩效。企业绩效首先奠基于部门绩 效，而部门绩效的展现则仰赖于员工的努力。因此，这是一个从经营 层一管理层执行层所建构成的企业经营绩效体系，彼此层层相连而 且交互影响，部门绩效是整个绩效体系中不可或缺的个关键环节。 所以组织进行部门绩效的评估，是非常值得，也是非常必要的。 第二节绩效管理 一、绩效管理的定义 目前对于绩效管理的定义有很多，归纳起来，主要有以下几种： l 。绩效管理是指管理者确保雇员的工作活动以及工作产出能够 与组织的目标保持一致这样一个过程3 。 2 绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过 程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和员工做出有利 于组织目标达成的行为4 。 绩效有三个层次，绩效管理也自然有组织绩效管理、部门绩效管 理、员工绩效管理三个层次。组织绩效管理是指通过对组织战略目标 的建立、分解、目标实现评估，并将评估结果用于企业日常管理活动 中，以激励部门和员工持续改善绩效并最终实现组织战略以及目标的 一种正式管理活动。本文针对部门给出部门绩效管理的定义：是指为 了达成组织的目标，通过组织高层与部门之间持续开放的沟通过程， 3 雷蒙德- a 诺伊，人力资源管理：赢得竞争优势，中国人民大学出版社，2 0 0 1 年1 月。第3 4 3 页 武欣绩效管理实务手册，机械工业出版社，2 0 0 3 年2 月，第1 3 页 推动部门和员工做出有利于组织目标达成的行为，实现组织目标所预 期的部门产出。 由于本文采用了绩效是与绩效有关的行为和产出的综合观点，所 以认为韶门绩效管理就是对部门的行为和产出进行管理。 二、绩效管理的必要性 1 组织需要绩效管理 组织愿景和战l 形成1 组织战略目标l l _ j 组织绩效 略r _ 叫卜广 适厶赞的组il 组织目标ll 剐嗨效 引1 鬻和职p 叫新1 目标i严个人绩效 岗位定位和职l 形成 贝i 员工个人目标i 目标的实现 图2 2 组织目标与绩效管理 从整个组织的角度来看，组织的目标是被分解到了各部门的目标 以及各个职位的每个员工的目标的总成；而个人目标的达成构成了部 门目标的实现，组织的整体目标是由各部门的绩效来支持的，也就是 由各个员工的绩效来支持的。既然这样，组织就不可避免的关心以下 问题： ( 1 ) 组织需要将目标有效地分解给各部门和各个员工，并使各 部门和员工都积极向着共同的组织目标努力； ( 2 ) 组织需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了 解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以 解决； ( 3 ) 组织需要得到最有效的人力资源，以便更高效地完成目标。 一方面，通过人员调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现 有人员的培训和发展，增强组织的整体实力。 绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的 设定与绩效计划的过程，组织的目标被有效地分解到各个部门和个 人，通过对部门和个人的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评 估，组织可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成 的原因，绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供 有效的信息。因此，绩效管理是组织需要的一项活动5 。 2 管理者需要绩效管理 管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己 的部门或是团队来实现自己的管理目标的。 通过绩效管理，管理者有机会将组织的目标传递给部门员工，并 且通过员工对目标的认同，带领部门员工共同朝着目标努力； 通过绩效管理，管理者有机会告诉员工自己对他们工作的期望， 员工可以做出什么决策，管理者何时介入，同时让他们知道各自工作 的衡量标准；这样能够提高工作绩效，降低成本； 通过绩效管理，管理者还能对绩效计划的实施情况进行监控。 3 员工需要绩效管理 通过绩效管理，员工将会对工作及工作职责有清楚的认识，知道 自己的工作对公司成功的重要性，他们将不遗余力地施展自己的才 华； 通过绩效管理，员工能够了解和提高自己的绩效。员工希望了解 自己的绩效，了解别人对自己的评价，这首先是出自于安全和稳定的 需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑；其次，员工也希望 自己的工作绩效得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己 目前有待提高的地方。因此，必须通过有效的途径将员工的绩效表现 反馈给员工。绩效管理能够很好地解决上述问题。 三、绩效管理与绩效评估的主要区别 绩效管理是个过程，它包含绩效计划制定、绩效实施、绩效评估 5 武欣，绩效管理实务手册机械工业出版社，2 0 0 1 年1 2 月第9 页 】2 和绩效反馈四个环节。而绩效评估只是绩效管理的一个环节，如果单 纯地看待绩效评估，它实质上针对的是过去的绩效，而不是未来的绩 效! 而绩效管理更强调未来绩效的改进和提升。具体地讲，绩效管理 与传统意义上的绩效评估主要区别在于表2 - 1 所示。 。1 表2 1 绩效管理与绩效评估的主要区别 绩效管理绩效评估 1 包含业绩计划、业绩实现和业绩 1 管理过程中的局部环节和手段 评估及改善的完整管理过程 2 侧重于信息沟通与绩效提高 2 侧重于判断和评估 3 伴随管理活动的全过程3 只出现在特定的时期 4 事先的沟通与承诺 4 事后的评价 5 双赢格局5 成一败格局 ( 资斟来源：武欣：绩效管理买务手册，d l 械工业出版社，2 0 0 1 年1 2 月，第1 3 页) 四、企业发展战略与绩效管理 企业战略是关于如何完成组织或业务单位的使命和目标的一系 列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理， 包括四个组成部分( 或步骤) ：1 组织内外部环境分析；2 战略的 制定：3 战略的实施：4 战略评价与控制。 由下面的战略评价框架图2 3 可以看出，绩效管理是战略管理第 四个部分战略评价与控制中最重要的构成要素，是具有战略性高度的 管理制度体系。通过绩效管理，可以使管理者和员工保持对组织目标 实现进程的了解，当计划目标和实际目标产生偏差时，可以保证管理 者和员工均参与到适当调整战略目标的行动中去。可见，绩效管理是 基于组织战略之上的一种管理活动，是企业战略落实的载体，企业通 过绩效管理，将明确、具体的目标和任务层层分解与传递，经由高、 中层直至基层员工，从而使得各子公司、各职能部门、各工作团队和 员工的活动与公司的战略和目标保持致。 是否有明显区别? +是 l ， 否 继续实施现行计划 图2 - 3 战略评价与控制框图 ( 资料来源：f r e d r d a v i d 战略管理，经济科学出版社，2 0 0 1 年l o 月，第3 2 9 页) 五、基于企业战略的绩效管理体系 如何在企业中建立起基于企业战略的绩效管理体系架构，并将其 有效地落实到各业务单元，是企业最为关注的问题。笔者依据国内外 有关理论6 提出了一种基于企业战略的、系统性的绩效管理体系架构 以指导本设计，该体系包括：绩效目标体系和绩效管理过程，如图 2 - 4 所示。 1 绩效目标体系 管理者给下属订立工作目标的依据，来自部门的目标，部门的目 标来自企业战略目标。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要 求的方向去努力的。因此，绩效目标体系从公司战略分析开始，到公 司业务重点、策略目标和k p i ，再到部门业务重点和k p i ，最后层层 落实到岗位，从而建立起基于企业战略的组织目标责任体系。 6 张建国、徐伟，绩效体系设计，北京工业大学版社，2 0 0 3 年1 月，第4 5 页 1 4 一 蚴+ 否+ 图2 - 4 基于战略的绩效管理体系框架 部门绩效目标体系是通过部门k p i 的建立，将企业愿景与战略转 变为可实施、可管理的内部过程和活动。 部门绩效目标体系建立完成后，每个部门如何完成各自的目标， 就是第二个层面“绩效管理过程”要解决的问题。 2 绩效管理过程 绩效管理过程又叫绩效管理循环，它包括绩效计划、绩效实施、 绩效评估、绩效反馈4 个环节，绩效管理过程重点解决了“任职者” 层面如何承接企业战略和组织目标的问题。通过绩效管理过程，绩效 目标落实到了管理者、各部门和员工身上，从而使得绩效管理与管理 者的日常管理有机结合，公司战略得以真正落实。部门绩效管理过程 运行的好坏，直接影响到员工绩效管理过程的运行结果。 ( 1 ) 绩效计划 绩效计划是绩效管理流程中的第一个环节，发生在新的绩效期间 的开始。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。评估者和 被评估者在对被评估者绩效的期望值达成共识的基础上，被评估者对 自己的工作目标做出承诺。评估者和被评估者共同的投入和参与是进 行绩效计划的基础。 ( 2 ) 绩效实施 制定了绩效计划后，被评估者按照计划开展工作，评估者对被评 估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对绩效 计划进行调整，这个步骤将贯穿整个绩效管理期间。 ( 3 ) 绩效评估 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，评估者对被评估 者的绩效目标完成情况进行评估，其依据就是绩效期间开始时双方达 成一致意见的关键绩效指标。同时，在绩效实施过程中，所收集到的 能够说明被评估者绩效表现的数据和事实，可以作为判断被评估者是 否达到关键绩效指标要求的证据。 ( 4 ) 绩效反馈 绩效评估结束后，主管人员还需要与被评估者进行一次面对面的 交谈。使被评估者了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识工 作中有待改进的方面；并且，被评估者也可以提出自己在完成绩效目 标中遇到的困难，请求上级的指导。 经过这四个环节，就经历了一个绩效管理循环，反映部门绩效管 理系统的流程如图2 5 所示： i 组织目标分解 l 部门核心职能 口 图2 - 5 部门绩效管理体系流程图 7 第三节建立部门绩效管理体系的理论基础和方法 建立部门绩效管理体系最重要的基础理论主要有目标管理理论、 绩效评估的方法、模糊数学理论和灰色系统理论，下面章节分别介绍。 一、目标管理理论 目标管理是个全面的管理系统，它用系统的方法，使许多关键活 动结合起来，有意识地瞄准组织目标和个人目标并努力去实现它们。 在绩效管理的框架下实施目标管理不仅可以发挥它的优点，还可以克 服以往组织目标、部门目标、员工目标不一致，以及目标短期化的局 限性。事实上，在员工工作目标、部门目标、组织目标之间存在着一 个因果链，在此因果链中，部门层次的目标起着承上启下的作用，它 是目标管理能否顺利贯彻和下达的关键，这些目标不仅是组织目标分 解的结果，而且是员工目标分解的基础，也是部门对组织规划所做的 承诺。 1 目标管理的含义 “目标管理”的概念是管理专家德鲁克( p e t e rd r u c k e r ) 1 9 5 4 年在 其名著管理实践中最先提出的。德鲁克认为，并不是有了工作才 有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的 使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域 的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组 织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成 各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级 进行评估、评价和奖惩。 所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一 起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、 下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个 单位和个人贡献的标准。 目标管理指导思想上是以y 理论为基础的，即认为在目标明确 的条件下，人们能够对自己负责。具体方法上是泰勒科学管理的进一 步发展。它与传统管理方式相比有鲜明的特点，可概括为： ( 1 ) 重视人的因素。目标管理是一种参与的、民主的、自我控 制的管理制度，也是- - g e 把个人需求与组织目标结合起来的管理制 度。在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依赖、支持， 下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。 ( 2 ) 建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程， 将组织的整体目标逐级分解，转换为各部门、各员工的分目标。从组 织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。在目标分 解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。这些目标方向 一致，环环相扣，相互配合，形成协调统一的目标体系。只有每个人 员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的希望。 ( 3 ) 重视成果。目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况 的评估为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事评估 和奖惩的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的 具体过程、途径和方法，上级并不过多干预。所以，在目标管理制度 下，监督的成分很少，而控制目标实现的能力却很强。 2 目标管理的基本程序 目标管理的具体做法分三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二 阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。 ( 1 ) 目标的设置 这是目标管理最重要的阶段，第一阶段可以细分为四个步骤： 高层管理预定目标，这是一个暂时的、可以改变的目标预案。 即可以上级提出，再同下级讨论；也可以由下级提出，上级批准。无 论哪种方式，必须共同商量决定：其次，领导必须根据企业的使命和 长远战略，估计客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒 的认识。对组织应该和能够完成的目标心中有数。 重新审议组织结构和职责分工。目标管理要求每一个分目标都 有确定的责任主体。因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构， 根据新的目标分解要求进行调整，明确目标责任者和协调关系。 确立下级的目标。首先下级明确组织的规划和目标，然后商定 下级的分目标。在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级 意见，帮助下级发展一致性和支持性目标。分目标要具体量化，便于 评估；分清轻重缓急，以免顾此失彼：既要有挑战性，又要有实现可 能。每个员工和部门的分目标要和其他的分目标协调一致，支持本单 位和组织目标的实现。 上级和下级就实现各项目标所需的条件以及实现目标后的奖 惩事宜达成协议。分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力， 实现权责利的统一。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个 组织汇总所有资料后，绘制出目标图。 ( 2 ) 实现目标过程的管理 目标管理重视结果，强调自主，自治和自觉。并不等于领导可以 放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因 此领导在目标实施过程中的管理是不可缺少的。首先进行定期检查， 利用双方经常接触的机会和信启、反馈渠道自然地进行；其次要向下级 通报进度，便于互相协调；再次要帮助下级解决工作中出现的困难问 题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实现时，也可以通过 一定的手续，修改原定的目标。 ( 3 ) 总结和评估 达到预定的期限后，下级首先进行自我评估，提交书面报告；然 后上下级一起评估目标完成情况，决定奖惩：同时讨论下一阶段目标， 开始新循环。如果目标没有完成，应分析原因总结教训，切忌相互指 责，以保持相互信任的气氛。 3 目标管理体制的利弊 目标管理在全世界产生很大影响，但实施中也出现许多问题。因 此必须客观分析其优劣势，才能扬长避短，收到实效。 ( 1 ) 目标管理的优点 目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。 对于那些在技术上具有可分性的工作，由于责任、任务明确，目标管 理常常会起到立竿见影的效果。 2 0 目标管理有助于改进组织结构的职责分工。由于组织目标的成 果和责任力图划归一个职位或部门，容易发现授权不足与职责不清等 缺陷。 目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、积极性、创造性。 由于强调自我控制，自我调节，将个人利益和组织利益紧密联系起来， 因而提高了士气。 目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了人际关系。 ( 2 ) 目标管理的缺点 在实际操作中，目标管理也存在许多明显的缺点，主要表现在： 目标难以制定。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多 团队工作在技术上不可分解；组织环境的可变因素越来越多，变化越 来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大。 这些都使得组织的许多活动制订数量化目标是很困难的。 目标管理的哲学假设不一定都存在。y 理论对于人类的动机作 了过分乐观的假设，实际中人是有”机会主义本性”的，尤其在监督不 力的情况下。因此许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治 气氛难以形成。 目标商定可能增加管理成本。目标商定要上下沟通、统一思想 是很费时间的；每个单位、个人都关注自身目标的完成，很可能忽略 了相互协作和组织目标的实现，滋长本位主义、临时观点和急功近利 倾向。 有时奖惩不一定都能和目标成果相配合，也很难保证公正性， 从而削弱了目标管理的效果。 鉴于上述分析，在实际中推行目标管理时，除了掌握具体的方法 以外，还要特别注意把握工作的性质，分析其分解和量化的可能；注 意提高员工的职业道德水平，培养合作精神，建立健全各项规章制度； 注意改进领导作风和工作方法，使目标管理的推行建立在一定的思想 基础和科学管理基础上；注意要逐步推行，长期坚持，不断完善，从 而使目标管理发挥预期的作用。 目标管理与绩效管理的关系表现为：目标管理是组织目标的层 层、人人分解及其达标控制过程，而绩效管理是通过员工绩效控制部 门绩效进而控制组织绩效的实现。绩效管理的绩效指标来源于目标管 理中组织各层级的目标，这说明目标管理的成功依赖于绩效管理，而 绩效管理是目标管理的逆行管理过程，可见目标管理理论是绩效管理 的个重要理论基础。 二、绩效评估的方法 绩效管理的核心是绩效评估，按绩效评估的对象不同，绩效评估 的方法主要分为员工绩效评估方法、部门绩效评估方法。部门绩效评 估的方法主要有外部导向法、关键成功因素法、综合平衡记分卡、部 门3 6 0 。绩效评估法。 1 、外部导向法 外部导向法也称标杆基准法( b e n c h m a r k i n g ) 所谓标杆基准法就 是企业将自身的关键业绩行为，与最强的竞争企业，或者在行业之中 领先的最有名望企业的关键业绩行为作为基准进行评价与比较，分析 这些基准企业绩效形成的原因，建立企业的可持续发展的关键绩效体 系以及最优的持续改进的方法。 标杆基准法包括两个层次的含义，一个是如何寻找标杆，一个是 如何基准化。比如说企业要成为世界一流的企业，就应该明确世界一 流企业的行业标杆是什么? 业绩标准是什么? 与此相适应的管理措 施是什么? 本企业与世界一流的差距在哪里? 如何缩小差距或赶 上? 明确了以上问题，就能正确地建立本企业的绩效标准，实现绩效 目标。 标杆的基准有很多类型，贯穿了企业的各个环节。从企业的整体 标杆，到系统的标杆，到部门的标杆，到个人的标杆，再到流程的标 杆，整个的标杆体系是一个系统。依据这种标杆，整个企业建立一个 向一流企业靠拢的一套绩效管理体系，牵动大家向一流水平靠拢。 2 、关键成功因素法 关键成功因素法是基于企业的远景、战略与核心价值观，对企业 运营过程中的若干关键成功要素进行提炼与归纳，从而建立企业关键 一业绩评估体系和绩效管理系统的程序和方法。关键成功因素法中的重 一点是提取关键绩效指标( k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r , k p i ) 关键绩效指标( k p i ) 的概念 关键绩效指标是对公司及组织运作过程中关键成功要素的提炼 和归纳，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进 行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指 标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩 效管理系统的基础。 k p i 可以分为以下3 个层次： 企业级k p i ：首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头 脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的 重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键绩效指标， 即企业级k p i 。 部门级k p i ：企业级k p i 确定下来，各部门的主管需要将企业级 k p l 分解到部门形成部门