（工商管理专业论文）通信勘察设计项目管理研究.pdf

ii 摘 要 当今，无论是企事业单位还是政府机构都面临着严峻的竞争压力，几乎都在不断 推出新产品、 新技术、 新工艺和各种改革措施。 实际上任何创新和改革都是项目活动。 由于这些任务具有一次性和独特性的共同特征，人们日益认识到采用常规的运行管理 是难以应付的，必须组成专门的项目团队，采用项目管理的方法。因此，在企事业管 理和政府机构中也同样出现了项目管理的强烈需求。 本文从通信勘察设计这一行业以及项目管理的概念出发，对项目管理的知识体系 框架及项目管理流程进行了描述，为进行通信勘察设计项目管理研究奠定了基础，提 出了在通信勘察设计中实施项目管理的必要性。随后，就该行业特点及问题，从项目 管理的知识领域全面地、有所侧重地对勘测设计项目管理进行了深入研究。 首先，本文对通信勘察设计项目管理的环境进行了具体的探讨，提出了适合于通 信勘察设计项目的机构组织结构。然后分析了勘测设计项目人力资源管理的特点、过 程及工作重点。通信勘察设计项目在制定了明确、合理的目标后，进行了项目管理的 范围管理分析。同时，对通信勘察设计项目所需要的资源种类和数量进行分析，进行 了成本估算和成本控制的研究。 通过全文论述，阐明了作者自己的具体观点、建议并得出结论，即从一个企业的 实际情况出发，说明在通信堪察设计行业，为提高整体管理水平，适应现代经济发展 要求，在管理中运用项目管理是一种行之有效的方法。 关键词：关键词：通信 堪察设计 项目管理 iii abstract nowadays, not only the enterprises but also the government organizations face austere competition pressure. almost all of them recommend new productions, new techniques and new technologies constantly, and establish different kinds of reform measures. in fact all kinds of innovations or reform are project activities. these tasks have common characters of disposableness and unique peculiarity, so people recognize increasingly that it is difficult to deal with those activities using ordinary routine management, and that adopting project management after forming a special project group is very necessary. thus, the management organizations of enterprises and government have the same strong requirements in the aspect of project management. the thesis starts with survey and design and concept of project management, and depicts knowledge areas framework and process group the project management, so a base is established for the research on project management of survey and design. the thesis puts forward the necessary that apply project management to survey and design. then, according to the features and problems lying in trade, the thesis studies roundly and comprehensively survey and design from project management knowledge area. firstly, the circumstance of survey and design is discussed concretely, and an organization structure that is fit for survey and design project is presented. the thesis analyzes the feature, process and main points of human resource management of project。 after establishing a clear and reasonable goal, a scope management analysis of project management would be made. at the same time, the type and number of resource demanded by project are analyzed, cost estimating and cost control are also studies in the thesis. through the whole paper of brilliant exposition, to expound the author him selfs concrete point of view, suggestion and draw a conclusion, proceed from the fact of the enterprise to explain how the coal power facilities survey and design enterprise, to improve the entirety management level, to suit the requirements of modern economic developments, through the products management to make the application of project management is a kind of effective measures。 key words: communications survey and design project management i 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已 经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在文中以明 确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名：秦立宏 日期：2005 年 4 月 22 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权保留 并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人 授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可 以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密 ，在 年解密后适用本授权书。 本论文属于 不保密 。 (请在以上方框内打 “ ” ) 学位论文作者签名： 秦立宏 指导教师签名：杨超 日期：2005 年 4 月 22 日 日期：2005 年 4 月 22 日 1 1 绪 论 1.1 通信勘察设计行业简介 作为企业,生产经营是永恒的主题, 而企业又是以盈利为目的的。那么, 加强项目 管理, 提高市场占有率就显得尤为重要1。 通信勘察设计主要工作内容为:在通过实际勘测获取第一手技术资料的基础上， 针 对工程项目的自然条件和社会要求，通过技术经济全面论证，用先进的技术，将顾客 (业主)的要求和法律法规以及标准规范要求转化为建设方案和图纸文件，同时在项目 实施阶段，派出设计代表进行现场服务和工程设计回访。 1.1.1 通信勘察设计业务概况 为顺利地完成工程项目，通常要把每一个工程项目划分成若干个项目阶段，以便 进行更好地控制。每一个工程项目阶段都以一个或数个可交付成果作为其完成的标 志。 工程项目建设周期一般可划分为四个阶段:工程项目策划和决策阶段， 工程项目准 备阶段，工程项目实施阶段，工程项目竣工验收阶段。 通信勘察设计是建设工程项目建设过程中的重要的前期阶段 项目策划决策及 项目准备阶段。 （1）工程项目策划决策阶段 这一阶段的主要工作包括:工程项目预可行性研究、 可行性研究、 项目评估及决策。 本阶段的主要目标是通过可行性研究、项目评估和业主决策，对工程项目投资的 必要性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论 证和多方案比较。 （2）工程项目准备阶段 本阶段的主要工作包括:工程项目的初步设计和施工图设计， 工程项目计划的制定 和工程项目征地及建设条件的准备， 设备、 工程招标及承包商的选定、 签订承包合同。 本阶段是战略决策的具体化。 2 通信勘察设计行业的核心工作为在项目策划和准备阶段进行勘测、规划、设计， 并提交产品，各概念内涵如下: 勘测:为取得规划、设计所需要的自然条件(地形、地貌、地质、水质、地震等)资 料而实施的观测、测量、数据收集等生产技术和管理的活动。 规划:在一定区域和一定时期内， 为合理地建设通信网络， 将通信公司的要求和法 律法规以及标准规范要求转化为科学合理又切实可行的总体开发布局方案(文件、 图纸) 全过程的技术和管理工作。 设计:针对工程项目的自然条件和社会要求， 通过技术经济全面论证， 用先进的技 术，将顾客（通信公司）的要求和法律法规以及标准规范要求转化为建设方案和图纸 文件，直至派出设计代表进行现场服务和工程设计回访或工程技术总结整个过程的技 术和管理工作。 产品:勘测、规划、设计过程的输出结果。指工程设计文件，一般包括报告、图纸、 说明书及其他文件。 1.1.2 通信勘察设计行业存在的问题 市场的迅速变化，不能指望老方法仍能保证满足消费者的实际需要和愿望或者 保证强大的竞争力2。因为在通信设计这种高科技含量的行业当中，因为管理问题而 导致项目失败的例子太多，所以我们这里着重介绍一下通信勘察设计行业存在的问 题。据garden group research 2000的介绍，美国90的高科技项目未能在规定的时间 和预算内完成，美国高科技项目完成情况如图11 10% 30% 10% 30% 20% 从未完成 按时在预算内完成 超过计划100 超过计划100到 200 超过计划200 图 11 美国高科技项目完成情况 e a d c b b a c d e 3 目前，国内各通信设计院都在探讨如何转换内部经营机制，或走企业化的路子。 不论采取哪知形式的技术经济责任制，抑或是实现全面企业化管理，都只有抓好项目 管理，不断提高项目管理水平，才能使自身得到全面发展3。 随着国家九十年代以来加大通信基础设施建设投资力度，各通信勘察设计单位的 发展非常迅速，经济效益也都有大幅度增长。但通信勘察设计行业存在着以下几方面 的问题: 1)由于通信勘察设计单位改革不到位，所有制单一，业务范围狭窄，设计程序、 设计方法与国际没有接轨，目前的体制、机制和功能也不适应社会主义市场经济和入 世的要求，缺乏市场竞争能力，因此还不是合格的市场主体。 2)我国的通信勘察设计单位大都隶属于政府部门，存在着资质由政府认证，任务 由政府分派，人员由政府任命，价格由政府制定的现象，没有公平竞争的市场环境， 垄断色彩非常浓厚。由此造成了企业只重生产而不重市场，重视产值而不重视效益， 重视技术而不重视管理。 3)通信勘察设计市场还不够完善、不够成熟，存在着行业保护、假招标、压价竞 争、拖欠设计费等问题。无证挂靠、越级通信勘察设计、私下拉人搞设计、任意压缩 合理设计周期等，这些问题也严重地困扰着通信勘察设计单位的生产与经营，也是导 致通信勘察设计质量事故的重要原因。如何发育市场、规范市场，发挥市场对通信勘 察设计资源的配置作用，成为一个有待解决的问题。 4)部分存在着未经通信勘察就设计、通信勘察报告不正确、结构设计不合理、设 计计算错误、违反标准规范、设备材料选择不当、设计深度不够等问题，给工程项目 造成隐患、浪费或损失。甚至引发重大质量事故。 5)通信勘察设计行业虽然一直以项目进行运作，但基本上没有实施过真正意义上 的项目管理。目前我国通信勘察设计单位虽然普遍采用了项目负责人制度，但大部分 项目负责人只负责项目的按期实施。项目负责人仍隶属于各职能生产部门，对项日无 实际控制权。因此，所谓的项目管理，只是行政管理的延伸，起不到对项目进行高效 率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调 与优化的作用。 4 1.2 通信勘察设计项目特点 通信勘察设计行业是在工程前期准备阶段为投资项目提供服务的，因此需要对其 项目的特点进行分析，以更好地开展服务。通信勘察设计项目主要具有以下特点: (1) 项目规模大，项目多，涉及面广 电信行业是技术密集、资金密集型行业，电信工程标的高，少则数十万，多则上 亿元， ， 例如2002/2003年度山西cdma一期工程联通即投资1. 5亿。 山西联通近年来每 年的固定资产投资额都在3, 4亿左右，工程项目上千个。大的电信工程往往涉及多家 设备供应商以及企业内部多个部门协同，例如cdma工程涉及传输专业、交换专业、 电源专业和管线专业等多个专业以及中兴、华为和motorla等多个厂商。如果没有有效 的管理，项目极易陷入多方扯皮，进度严重滞后。 (2) 项目风险大 电信技术发展迅速，同时迫于市场的严酷竞争， 各厂家往往不断推出新版本、 新技术,造成系统不稳定,原承诺的功能无法实现等问题。例如gsm,cdma等新技术建 设初期，系统不稳定，问题不断，用户投诉频繁，设计院与设备厂商穷于应付，疲于 奔命。 (3) 具有很强的市场时效性 由于电信技术日新月异，电信市场瞬息万变，电信用户增长速度惊人，对决策、 施工都要求速战速决。市场对于某一电信业务不是一成不变的，只有不断适时推出符 合市场需要的新业务，才能在竞争中立于不败之地， 。例如数据通信业务中，帧中继、 ddn, atm、isdn、窄带拨号等业务都是推出不久即被新业务代替。 1.3 本文内容组织与结构 本文首先从通信勘察设计行业出发，介绍了通信勘察设计概况，对通信勘察设计 中存在的问题进行了分析，提出了在通信勘察设计中实施项目管理的必要性。并对项 目管理知识体系进行简单描述，主要包括项目的定义、项目的基本特征、项目管理的 特点，以及项目管理知识体系框架和项目流程。 5 随后，就该行业特点及问题，有所侧重地对勘测设计项目管理进行深入研究: 首先对通信勘察设计项目管理的环境进行具体的探讨，分别对通信勘察设计项目 的利益相关者、组织结构进行了分析，提出对通信勘察设计项目利益相关者关系管理 的建议，提出适合于通信勘察设计项目的机构组织结构。 接着，对勘测设计项目的人力资源管理进行分析，提出勘测设计项目团队的建设 及其特点，同时对项目经理的职责和应具备的技能进行描述，并重点强调沟通的重要 意义。 进而对长期困扰我们的设计项目时间管理及质量管理进行分析，明确通信勘察设 计项目的目标，构建了基本的wbs，通过对活动依赖关系的分析及历时估计，描述了 通信勘察设计项目的网络图，并利用网络图对通信勘察设计项目的时间进行管理。通 过对通信勘察设计项目质量管理中存在的问题出发，研究产生质量问题的原因，并针 对这些原因提出质量管理措施。同时，对通信勘察设计项目所需要的资源种类和数量 进行分析，进行成本估算和成本控制的研究。 6 2 项目管理知识体系 2.1 项目及项目管理概论 目前国际上存在两大项目管理研究体系:以美国为首的美国项目管理协会(project management institute, pmi )体系和以欧洲为首的国际项目管理协会(international project management association ipma)体系， 其中pmi开发的项目管理知识体系(project management body of knowledge, pmbok)是国际公认的项目管理学科和专业的基础。 本章从具有代表性的pmi的项目管理知识体系(pmbok)出发，介绍项目管理理 论。pmbok总结了项目管理实践中成熟的理论、方法、工具和技术，把项目管理知 识划分为九个知识领域，每个知识领域包括数量不等的项目管理过程。 2.1.1 项目定义 国内外有许多相关组织及学者都给项目下过定义， 其中具有代表性的有三个:一是 美国项目管理协会(project management institute pmi)将项目定义为完成某一独特的产 品或服务所做的一次性努力。其中，一次性是指项目有明确的开始时间和明确的结束 时间，独特性是指项目所创造的产品或服务与所有的其它产品或服务相比较，在有些 方面仍然有明显的差别。此外，麦克吉多也对项目进行了定义:项目就是以一套独特 而又相互关联的任务为前提，有效利用资源，为实现一个特定的目标所作的努力。当 前还有一种更为通俗的认识，即将项目作为一个组织为实现自己既定的目标，在一定 的时间、人员和资源约束条件下，所开展的一种具有一定独特性的一次性工作。 2.1.2 项目的基本特征 通过项目的定义，可以看出项目具有以下基本特征: (1) 一次性。这是项目与常规任务的最大区别。项目有明确的开始和结束时间， 没有完全可以照搬的先例，将来也不会再有完全的重复。当确定的目标达到后项目就 7 会终止。 (2) 独特性。项目所产生的产品、服务或完成的任务是以前未曾做过的工作，所 以它是独特的。 (3) 寿命周期。像组织体一样，项目也有寿命周期。项目开始时要建项目小组， 项目执行过程中小组的成员和职能都在不断地变化，项目结束时项目小组要解散。 (4) 依赖性与冲突性。参与项目的组织往往有多个，它们通过合同、协议以及其 他的社会联系组合在一起。同时，项目经常与其上级组织进行的其他项目互相影响。 (5) 后果的不可挽回性。项目不像其他事情可以试做，或失败了可以重来。这决 定了项目具有较大的不确定性，它的过程是渐进的，潜伏着各种风险。项目要求有精 心的设计、精心的制作和精心的控制，以达到预期的目标。 2.1.3 项目管理的概念与主要特点 项目管理是运用各种知识、技能、方法与工具，为满足或超越项目有关各方对项 目的要求与期望所开展的各种管理活动。它是通过项目经理和项目组织的努力，运用 系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定 目标的管理方法体系。 主要特点包括: (1) 项目管理具有普遍性。项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会生 产活动之中从而使项目管理也具有了普遍性。 (2) 项目管理是一项目的性极强的工作。一切项目管理活动都是为实现满足或超 越项目有关各方对项目的要求与期望这一目的服务的。 (3) 项目管理是一项复杂的工作。项目一般由多个部分组成，工作跨越多个组织， 需要运用多种学科的知识来解决问题。 (4) 项目管理具有创造性。由于项目具有一次性的特点，因此既要承担风险又必 须发挥创造性。 8 2.2 项目管理的知识体系框架 在项目管理知识体系指南中，把项目管理划分为9个知识领域.即:整体管理、 范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和 采购管理。图2-1即为项目管理框架 图2-1 项目管理框架 由于范围、时间、成本和质量管理这几方面会形成具体项目的项目目标，因此被 称为项目管理的核心知识领域，具体内容如下: (1) 项目范围管理:确定和管理为成功完成项目所要做的全部工作。由启动、范围 计划编制、范围定义、范围核实和范围变更控制构成。 (2) 项目时间管理:描述了用以保证能够按时完成项目所需的各个过程。由活动定 义、活动排序、活动历时估算、进度计划编制和进度计划控制。 (3) 项目成本管理:描述了用以保证在批准预算内完成项目所需要的各个过程，由 资源计划编制、成本估算、成本预算和成本控制构成。 (4) 项目质量管理描述了用以保证项目满足其执行标准所要求而所需要的各个过 程，由质量计划编制、质量保证和质量控制构成。 范围管理 时间管理成本管理质量管理 hr 管理 沟通管理风险管理采购管理 工具和技术 9 大知识领域的核心功能 辅助功能 项目干系人的需要和希望 项目成功 9 四大项目管理辅助知识领域包括人力资源管理、 沟通管理、 风险管理和采购管理， 因为项目目标是通过它们来实现，它们的功能如下: (1) 项目人力资源管理:描述了用以保证参加项目的人员能够被最有效使用而所 需要的各个过程，由组织的计划编制、人员获取和队伍组建构成。 (2) 项目沟通管理:描述了用以保证项目信息能够被及时、正确地产生、收集、 发布、储存和最终处理而所需要的各个过程，由沟通计划编制、信息发送、绩效报告 和管理收尾构成。 (3) 项目风险管理:描述了有关识别、分析和应对项目风险的各个过程，分别由风 险管理计划、风险识别、定性风险分析、定量风险分析、风险应对计划编制和风险监 控构成。 (4) 项目采购管理:描述了用以从执行机构以外获得物资和服务所需要的各个过 程，由采购计划编制、询价计划编制、询价、供方选择、合同管理和合同收尾构成。 项目整体管理则是要发挥项目管理整体上的支撑作用，它与其他项目管理知识领 域互相影响，用以保证各种项目要素能够相互协调所需要的各个过程，由项目计划制 定、项目计划实施和综合变更控制构成。 2.3 项目管理流程 项目管理新目标主要有五项：质量优、工期短、成本低、信誉高、服务好4。项 目管理过程由可被分为一个或多个管理过程的 5 个过程组所构成，它们分别为。 (1) 启动过程:批准一个项目或阶段。 (2) 计划编制过程:界定和改进目标，从各种备选的行动方案中选择最好的方案以 实现所承担项目所要达到的目标. (3) 实施过程:协调人员和其他资源以执行计划。 (4) 控制过程:通过定期监控和测量进展，确定与计划存在的偏差，以便在必要的 时候采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。 (5) 收尾过程:项目或阶段的正式接收并达到有序的结束。 这五个过程组通过它们创造的结果相互联系，每个过程组的输出或结果成为另一 10 个过程组的输入。在中间过程组中，这些联系是重复进行的，在项目前期，计划编制 过程为实施提供项目计划文件，并随着项目进展，不断提供修正后的计划文件，这种 联系如图2-2。 图2-2 某一阶段中各个过程的联系 项目管理的过程不是离散的，一次性事件，它们是重叠的活动，以不同的程度存 在于项目的各个阶段。根据具体项目的不同，每个项目过程组的活动水平和时间长度 都会有所不同。如图23所示 图2-3 某一阶段中各个过程的交叉 启动过程 控制过程 收尾过程 实施过程 计划编制过 程 箭头代表信息流向 结束阶段 启动过程 计划过程 执行过程 控制过程 收尾过程 开始阶段 时间 活动水平 11 2.4 小 结 本章从项目和项目管理的概念出发，对项目管理的知识体系框架及项目管理的流 程进行了描述，为进行通信勘察设计项目管理研究奠定了基础。对项目管理的定义中 最具代表性的是美国项目管理协会(project management institute pmi)，将项目定义为 完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力。项目管理是运用各种知识、技能、方 法与工具，为满足或超越项目有关各方对项目的要求与期望所开展的各种管理活动。 它是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计 划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。项目管理过程由 可被分为一个或多个管理过程的5个过程组所构成，它们分别为：(1)启动过程(2)计划 编制过程(3)实施过程(4)控制过程(5)收尾过程。 12 3 通信勘察设计项目管理的环境 3.1 通信勘察设计项目的影响因素 我国堪察设计管理体制经历了两个阶段，即将堪察设计部门当作行政事业部门的 计划型阶段和将堪察设计部门当作企事业单位的过渡型阶段5。在这个转变过程中， 分析通信勘察设计项目面临的环境非常重要。 通信勘察设计项目的环境是对通信勘察设计项目有影响的所有因素的总和。通信 勘察设计项目在组织和实施的过程中，将与内部和社会的许多方面发生各种各样的关 系，它决定着项目的需求，决定着项目的存在价值，决定着项目方案的实施和优化， 同时环境的不确定性是产生风险的根源。因此分析通信勘察设计项目的环境，主要考 虑以下几方面的影响: (1) 高层次组织的影响 工程项目管理班子一般是一个比自身更高层次的组织的一部分。这个组织不是指 工程项目管理班子本身。即使当工程项目管理班子本身就是这个组织时，该工程管理 班子仍然受到组建它的单个组织或多个组织的影响。工程项目管理班子应当敏感地认 识到组织管理系统将对本工程项目产生的影响，同时，还应重视组织文化常常对工程 项目管理班子起到约束作用。 (2) 社会经济、文化、政治、法律等方面的影响 工程项目管理班子必须认识到社会经济、文化、政治、法律等方面的现状和发展 趋势可能会对他们工程项目产生重要的影响。有时，一个很小的变化经过一段时间可 能会对工程项目产生巨大影响。 (3) 标准规范和规则的约束 各个国家和地区对于项目建设，都有许多标准、规范和规则，在项目建设过程中 必须遵循。在进行设计时必须熟悉这些标准、规范和规则。 13 3.2 通信勘察设计项目利益相关者分析 项目利益相关者是指参与项目或受项目活动影响的人。项目管理的最终目的就是 要满足或超过项目利益相关者的需求和期望。能否有效地处理好利益相关者的关系， 将直接影响到项目的成败，因此对项目利益相关者进行分析是非常重要的。 3.2.1 通信勘察设计项目涉及的利益相关者 通信勘察设计项目的利益相关者主要包括: (1) 院最高领导 是通信勘察设计院的管理者代表，因为项目经理需要获取足够的资源并需要与来 自其他部门人员进行合作，同时也需要在领导事务上得到指导和帮助，因此院领导的 参与支持是关系项目成败的关键要素之一。 (2) 项目经理 是保证项目按照工作范围、按时、按照预算以及所要求质量完成全面负责的人， 是项目团队的核心人物。他的能力、素质将直接关系着项目的成败，因为项目经理对 项目承担着全面责任，他们要树立一切为用户服务的观念。 (3) 委托方 即客户或业主，他们是提出需求并愿意提供资金以实现项目需求的组织或个人。 用户满意是通信勘察设计项目管理的目标之一，在通信勘察设计项目进行中他们为项 目提供必要的资料。项目管理的好坏、项目最终成果的评价主要取决于业主对项目的 满意程度，成功的项目管理依托业主的理解与授权。 (4) 项目团队 即执行组织， 团队的工作能力、 相互协调能力及工作质量是项目成功与否的保障。 (5) 政府机构 政府机构要求通信勘察设计成果必须与整个国家的目标、政策和立法相一致。 (6) 社会公众 项目的落实必然对该区域或相关区域的社会公众产生不同方面和不同程度的影 14 响，项目是否可行、具体设计思路都要受他们意见的直接影响。 (7) 竞争者 即国内的同行竞争者和随着加入wto后逐渐进入的国外机构。 通信勘察设计行业 与他们共同参与市场竞争。 3.2.2 通信勘察设计项目利益相关者分析 对于项目经理来说，花时间进行项目利益相关者分析从而更好地理解和满足项目 利益相关者的需要，产生对利益相关者关系管理的建议，有利于项目经理组织项目计 划的实施。通信勘察设计项目经理通常要对项目利益相关者进行如表3-1分析。 表3-1 通信勘察设计项目主要利益相关者分析 院长 委托方 项目团队社会公众管理部门 竞争者 组织 内部上级 管理层 客户 项目组 项目影响 人员 上级管理 机构 同行竞争 在项目中 的角色 最高管理 者 交付项目 成果的使 用者 负责项目 具体工作 参与意见监督 竞争，阻 挠 各自的实 际情况 针对不同项目对各自的实际进行具体的分析 对项目的 兴趣程度 很高 很高 高 很高 高 高 对项目的 影响力 很高，掌 握项目的 生死权 高 高 中等 中等 中等以下 对关系管 理的建议 经常汇报 工作，快 速贯彻实 施他的建 议 及时通报 项目进 程。树立 一切为用 户服务的 观念 建立和谐 高效的项 目团队， 促进项目 成功 进行公众 参与，及 时沟通 多汇报， 进行积极 的沟通 互相学习 3.3 通信勘察设计项目的组织结构 当代条件下企业管理组织的特点是科技进步速度快，经济生活国际化，不确定性 增加，环境多变6。在项目中，项目管理人员要通过组织取得项目所需要的各种人力、 15 物力、财力等资源。因此组织结构类型会对项目获取成员并有效地管理项目起到很大 的影响作用。 3.3.1 项目的组织结构类型及特点 项目的组织结构主要包括以下三种: (1) 职能式组织结构 直线制结构是最古老、最简单的组织形式。 这种结构适用于小型公司。在直线制 结构中，直线经理和其下属之间的职权关系有以下三个特点：直线经理被授予的职 权是全面的。由于有完全的职权，他不用跟别人商量，就能迅速做出决策。每个直 线经理有权直线指挥他的下属，即直接向下属发布指示和命令。下属只向一个顶头 上司汇报，同样，只接受一个领导者的命令和指示。 设计院的经营活动按照设计、生 产、营销和财务等职能划分成部门。这种组织最突出的特点是专业分工强和将注意力 集中于本部门。如图3-1 图3-1 职能式组织结构 职能式组织结构具有的优点是: 直线制结构的主要优点是： 指挥系统单纯，从而 决策迅速，命令统一，很容易贯彻到底；每个组织成员的职权、职责很明确，都知道 自己向谁汇报，谁向自己汇报；直线结构简单、好懂、管理费用低。 主要缺点是: 要求管理者必须是个全才，有与下属一切工作有关的知识和经验， 总经理 职 能 部 门职 能 部 门职 能 部 门 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 项目协调 16 他在决策时没有其他专家可供咨询；几乎没有什么横向联系，部门之间的协调完全要 依靠总经理， 所以总经理的工作负担很重； 这种结构容易形成官僚作风， 缺乏灵活性。 (2) 项目式组织结构 在项目式组织中，所有的人都按项目划分，项目从组织中分离出来，作为独立的 单元，有其自己的技术人员和管理人员。由项目经理管理一个特定的项目团队，项目 经理可以全面地控制项目，职能部门失去一切影响。如图3-2 项目式组织结构的优点是:组织简单;项目经理有充分的权利，对项目尽心尽责， 高度激发主动性:熟练的成员可以派到类似的项目;所有项目队伍长期直接向项目经理 汇报，沟通更有效，决策速度快。 缺点是:项目结束后，项目成员无“家”可归;当组织中有很多项目正在进行时，资 源使用效率不高;面向项目的决策，而对技术执行状况等较少考虑。 图3-2 项目式组织结构图 (3) 矩阵式组织结构 矩阵式组织是职能式组织结构和项目式组织结构两者的结合。是在直线职能型组 织结构建立的垂直形态组织系统的基础上，再增加一“横向”的领导系统。其特点是： 既有垂直的指挥系统，又有“横向”的领导系统。适用于对待较大组织系统的管理。如 图3-3 总经理 项目经理项目经理 项目经理 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 项目协调 17 矩阵式组织结构的优点是: 灵活性强，横向与纵向联系较好，适用于带有创新性 质的工作，其所发挥的功能较为强大，工作效力高。 缺点是:组织复杂， 比职能型和项目型组织更难理解。 使用时需要加强信息的沟通 和统一观点。 图3-3 矩阵式组织结构 3.3.2 项目管理组织结构的变化与结构的优化 以上介绍了3种项目管理的组织形式，其中矩阵式是介于职能式与项目式之间的 一种组织模式。其实在职能式与矩阵式之间，矩阵式与项目式之间并没有完全绝对的 分界线，从长时间角度上来看更是如此。不同模式只是相对差别，是随着项目团队中 职能部门和专职人员的多少而表现出的不同的管理组织形式。 项目组织结构形式与项目各类人员.情况相互关系可以用表3-2的形式反映出来。 总经理 职能部门职能部门职能部门 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 员工 项目协调层 18 表3-2 项目各种组织模式的特点 矩阵式 组织形式 项目特点 职能式 弱矩阵式 平 衡 矩 阵 式 强矩阵式 项目式 项 目 经 理 的权限 很少或没 有 有限 小到中等 中等到大 大到最大 全职人员 在项目团 队中的比 例 几乎没有 025% 15%60%50%95% 85% 100% 项 目 经 理 的责任 兼职 兼职 专职 专职 专职 项目经理 扮演的角 色 项目协 调员/项 目负责人 项目 协调员/项 目负责 项目 经理/项目 官员 项目 经理/规划 经理 项目 经理/规划 经理 项 目 行 政 人员 兼职 兼职 兼职 专职 专职 3.3.3 适合于通信勘察设计项目的组织结构分析 不同类型的项目组织结构形式适合不同类型的项目。一般地，小型、时间短、专 业面窄的项目适宜采用职能式组织形式， 而工作周期长， 专业复杂或比较特殊的项目， 投资或工程量较大的项目适宜采用强矩阵式或项目式的组织形式。因此在项目的组织 设计中要根据项目的具体情况来决定项目的组织形式。 目前，我通信工程勘察设计院所承接的项目基本上都具有较大的共性: (1) 工作周期长，短则一二年，多则三四年、五六年。 (2 )参与人员多，少则几十，多则上百、上千，且关系复杂。 (3) 牵扯专业多，大小项目都要多专业的合作完成，譬如联通gsm,cdma网络设 计需要电源配套，通信配套，传输，无线，交换等各个专业部门。 可见， 通信勘测设计项目规模都比较大， 涉及的自然环境和社会关系均比较复杂， 运用专业多，设计周期也比较长，管理要求高，属于现代化大生产。 采用强矩阵式或项目式的组织形式更适宜于设计院的项目管理.当业务繁忙时有 可能几个项目需要同时共享部分技术人员，矩阵式组织结构比项目式组织结构更容易 19 抽调技术专家，因此，强矩阵式组织结构是通信勘察设计机构较合适的，如图3-4。 图3-4 通信勘测设计院组织结构图 通信勘察设计院通过建立强矩阵式组织结构，能够很好地进行项目协调，但必须 在项目组成员内建立良好的人际关系并定期进行有效交流以解决好双重领导可能带 来的“双头领导”问题，从而更好地开展项目。 3.4 小结 首先对通信勘察设计项目管理的环境进行了具体的探讨，分别对通信勘察设计项 目的利益相关者、组织结构进行了分析，提出了对通信勘察设计项目利益相关者关系 管理的建议，提出了适合于通信勘察设计项目的机构组织结构。 通过本章节的分析，我们认识到通信勘测设计项目规模都比较大，涉及的自然环 境和社会关系均比较复杂，运用专业多，设计周期也比较长，管理要求高，属于现代 化大生产。 采用强矩阵式或项目式的组织形式更适宜于设计院的项目管理.当业务繁忙 时有可能几个项目需要同时共享部分技术人员，矩阵式组织结构比项目式组织结构更 容易抽调技术专家，因此，强矩阵式组织结构是通信勘察设计机构较合适的 最高负责人 x 职能部门主管项目经理部主管 y 职能部门主管 项目经理 项目经理 项目经理 参加项目成员 x 职能部门成员 x 职能部门成员 参加项目成员 y 职能部门成员 y 职能部门成员 项目协调层 20 4 通信勘察设计项目的人力资源管理 4.1 通信勘察设计项目人力资源管理的特点及过程 研究项目管理人员应该对研究的组织、技术和方法等问题具有较深的知识7。 通信勘察设计项目人力资源管理与一般人力资源管理有所不同，有自己的特性， 认识到这些特点，对于更好地开展通信勘察设计的人力资源有重要的意义。 4.1.1 通信勘察设计项目人力资源管理的特点 通信勘察设计项目人力资源的管理特点简单归纳为以下4点: (1) 管理对象相对集中于 通信勘察设计项目人力资源管理的对象与一般意义上的人力资源管理比较而言， 相对集中于勘测、地质、规划、监理、环境影响评价、经济评价等相关专业。 (2) 通信勘察设计项目人力资源管理的有限性 由于工程项目一部分人力资源管理工作己经由设计院相关部门承担，项目的人力 资源管理只进行一般人力资源管理工作内容中的一部分就可以了。 (3) 人力资源管理因组织模式不同而不同 通信勘察设计项目的人力资源管理受到项目的组织形式影响较大。例如在职能组 织形式下， 人力资源管理的主要工作可能以人员分工与协作为主;项目式组织形式下的 人力资源管理的主要工作则还要包括人员的获取等工作。 (4) 人力资源管理的模式差异 对于一个规模小、周期短的通信勘察设计项目，其人力资源管理的内容中可能不 会考虑项目团队发展的相关内容;而对于一个规模较大， 工作周期长的项目来说， 团队 发展与调整则是必须进行的工作内容之一。 4.1.2 通信勘察设计项目人力资源管理的过程 通信勘察设计项目人力资源管理的一般过程包括组织计划、人员获取、团队发展 21 以及结束四个阶段。 组织计划 组织表图人员管理计划支持细节角色和职责 组织计划阶段 人员获取阶段 来源分析 实地获取 成员确定 团队建设表彰奖励 配合训练培训 其他活动改善环境 考核平价 结束 获取成功否 调整 不需调整 不成功 调整 调整阶段 结束阶段 22 图4-1 通信勘察设计项目人力资源管理过程示意图 团队组织计划包括人员角色与职责分工、人员配备管理计划、制作组织图表等内 容。人员获取包括人员来源分析、人员获取实施、团队成员确定等工作。团队发展包 括使项目团队保持工作能力的各种途径与技巧，以及必须的奖励、培训等工作。 这四个阶段不是简单的顺序问题，在实际工作中往往是根据项目进展和项目执行 情况循环进行、渐次深入开展的，一些工作之间也是相互联系，密不可分的。 通信勘察设计项目人力资源管理基本过程见图4-1所示。 4.2 通信勘察设计项目人力资源管理侧重点 通信勘察设计项目的人力资源管理是围绕设计项目开展的人力资源规划编制，根 据该行业特点， 通信勘察设计项目的人力资源管理重点包括:人员的开发培训与合理配 置，准确的绩效评价，适当的激励等方面的管理工作。 人力资源管理应主要从以下两个方面做到“以人为本” 。 第一方面，对项目团队内: (1) 尊重和重视员工，把员工视为主人。 (2) 实行民主管理，建立各种渠道，让全员参与管理，为团队献计献策。 (3) 重视员工的自身发展，开展有效的培训，帮助员工进行职业规划。 (4) 定期进行员工的满意度调查，了解员工的思想，不断提高员工的满意度。 (5) 重视员工的考评， 建立绩效与奖酬挂钩等激励制度， 不断改善员工的薪酬待遇， 提高员工生活水平。 (6) 不断改善员工的工作条件和生活条件，创造良好的生活和工作环境，提高生活 和工作质量。 第二方面，对项目团队外: (1) 树立顾客导向。 (2) 善于换位思考，设身处地的为顾客着想。 (3) 项目设计以深入细致的顾客需求分析为基础，满足顾客的各种可能需求。 23 (4) 提高团队服务意识，提供优质服务，与顾客建立长期关系，为我所用。 (5) 树立组织内各项目团队的一盘棋意识，项目团队的目标与组织的总目标是一 致的，促进各项目团队之间相互合作，不断增强组织的凝聚力，为实现组织目标而努 力工作。 4.3 通信勘察设计项目经理 要圆满地完成项目，关键在于管理项目的人即项目经理。项目经理是项目团队的 核心人物.他的能力和素质直接关系着项目的成败， 因为项目经理对项目承担着全面责 任。 4.3.1 通信勘察设计项目经理应具备的技能 项目经理是项目经理部的最高负责人，项目经理的素质直接涉及到项目管理成功 与否，形势的发展，对项目经理提出了越来越高的要求8。由于通信勘察设计项目相 对于其他行业的项目而言具有其特殊性:项目性质和要求差异较大， 专业分工较细， 专 业之间的共通性较差，且由于项目的时间限制，同时通信勘察设计项目在实施过程中 始终面临各种各样的冲突，面临各种各样的问题.这就给项目经理带来了巨大的挑战。 一个称职的通信勘察设计项目的项目经理应该具备多方面的能力，具体描述如下: (1) 进行决策能力 项目经理在工作中决策是其中重要一环， 许多事情必须当机立断， 即刻做出决策， 没有足够的时间进行讨论、征求意见。大部分事情都已经授权，不应该再去请示上级 决策者。应此，较好的决策能力是项目经理任职所必须的。 (2) 进行管理和协调能力 首先，作为项目的管理者，项目经理首先应具备较强的管理能力。其次，由于通 信勘察设计项目在团队成员之间要进行很好的分工协作，同时通信勘察设计项目在实 施过程中需要与业主等多方进行密切合作，能否在规定的时间内完成也很大程度地取 决于各专业间的配合，因此，通信勘察设计项目经理还应具备极强的沟通协调能力。 24 (3) 有效的社交与谈判能力 通信勘察设计项目的工作不可能完全封闭在项目团队内部，或多或少要与团队外 部发生各种业务上的联系，包括与业主协商、与主管审查机关沟通、与合作单位谈判 等。所以一定的社交与谈判能力是项目经理所应该具备的。 (4) 应变能力 项目运作中的情况是在不断发生变化的，