（工商管理专业论文）Homita公司关键员工绩效管理系统分析与方案设计.pdf

独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师的指导下进行的研究工 作及取得的研究成果。据我所知，除了文中加以特别标注和致谢的地方 外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获 得工商管理硕士学位或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与 我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中做出了明确 的说明并表示感谢。 学位论文作者签名： 叶2 至 签字l i 期：娜妒，】 妒群f 摘要 题目：h o m i t a 公司关键员工绩效管理系统分析与方案设计 专业：工商管理 学员姓名：叶佳萍 导师姓名：史耀疆 学员签名 导师签名 摘要 帕累托原则或称8 0 2 0 法则说明，只要抓住起决定性作用的要素，就能极大提 高效率。这一理论在人力资源管理的应用即是关键员工管理。因此识别关键员工， 培养关键员工，对他们进行有效的激励对于企业战略目标的实现和长远稳定发展具 有重大意义。绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，是战略管理的 测评与监控的最重要构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。它需要正式的 程序、衡量方法与标准，并结合相应的激励机制来保证企业战略规划的顺利实旌。 本文以浩得电子( 上海) 有限公司为背景，采用实证的研究方法，运用所学有 关理论和案例分析方法，建立了关键员工量化识别模型，以系统的观念按照绩效管 理的四个环节深入剖析了已有系统存在的问题，采用平衡记分卡和业绩合同形式分 解得到关键员工绩效考核指标，通过考核结果与其它人力资源模块的紧密结合保证 了绩效管理系统的完整性与有效性。最后为设计方案的顺利实施提供了保证措旅。 本文希望通过对特定案例的分析反映小型高科技企业关键员工管理中普遍存在 的问题，并为类似企业基于战略计划所进行的关键员工绩效管理提供一些可操作的 方法及探索性思路。 【关键词】：高科技企业关键员工绩效管理业绩合同 【研究类型】：应用研究 淹 m 鼢 a b s t r a c t s u b j e c t ：k e ys t a f fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma 怕i y s 话 s c h e m ed e s i g nf o rh o m i t ac o ，l t d s p e c i a l t y ：b u s i n e s sa d m i n i s t r a t i o n p o s t g r a d u a t e sn a m e ：y ej i a p i n g a d v i s o r sn a m e ：s h i y a o j i a n g p 鸺岣r a d u a 忙，ss 电n a i u 悖：托砷f a b s t r a c t t h ep a r e t oc r i t e r i o no rt h e8 0 2 0p r i n c i p l ec l a i m st h a tt h ee f f i c i e n c yc a nb eh i g h l y i m p r o v e da sl o n ga st h ec r u c i a lf a c t o ri sg r a s p e d t h ek e ys t 甜m a n a g e m e n ti s t h ea p p l i c a t i o no ft h i st h e o r yi nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t i t ss i g n i f i c a n tf o r t h eo r g a n i z a t i o ns t r a t e g yr e a l i z a t i o na n ds t a b l ed e v e l o p m e n ti nt h el o n gr u nt o i d e n t i f yt h ek e ys t a f f f o s t e rt h e ma n dm o t i v a t et h e me f f e c t i v e l y t h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t i so n eo ft h em o s t i m p o r t a n to r g a n i cp a r t s o ft h e s t r a t e g y m a n a g e m e n t i t s t h em o s te s s e n t i a lf a c t o ro ft h e s t r a t e g ym a n a g e m e n t m e a s u r e m e n t 。s u p e r v i s i o na 柏c o n t r 0 1 s t a n d a r dp r o c e d u r e ，m e a s u r e m e n t a p p r o a c ha n dc r i t e r i aa sw e l la st h ec o r r e s p o n d i n gm o t i v a t i o ns y s t e ms h o u l db e i n t e g r a t e di n t oi tt oe n s u r et h es m o o t hi m p l e m e n t a t i o no ft h eo r g a n i z a t i o ns t r a t e g y p r o g r a m m i n g b a s e do nt h eh o m i t ae l e c t r o n i c s ( s h a n g h a i ) c o l t d ，t h i sp a p e rs e tu pam o d e l s t r u c t u r ew i t hp o s i t i v er e s e a r c ha p p r o a c h ，t h e o r e t i c a lk n o w l e d g ea n da n a l y t i c a l m e t h o do fc a s ei nq u e s t i o n s i n - d e p t ha n a l y s i si sc o n d u c t e df o l l o w i n gt h ef o u r s t e p si nt h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mt oa n a t o m i z et h ep r o b l e m si nt h e e x i s t i n gp e r f o r m a n c es y s t e m ，t h eb s c a n dp e r f o r m a n c ec o n t r a c ta r ee m p l o y e dt o f o r m u l a t et h ek p io ft h ek e ys t a f f ，t h ea p p r a i s a lr e s u l t sa r ef u l l ya p p l i e di no t h e r h rf u n c t i o n st oe n s u r et h ei n t e g r a lj t ya n de f f e c to ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t s y s t e m g u a r a n t e es o l u t i o n i s p r o v i d e df o rt h es u c c e s s f u lc o n d u c t i o no ft h e d e s i g n e ds c h e m ea tl a s tp a r t t h ec o m m o np r o b l e m so fk e ys t a f fm a n a g e m e n ti ns m a l lh i g h t e c he n t e r p r i s e sa r e d i s c l o s e di nt h i sa r t i c l eb yp a r t i c u l a rc a s es t u d y , s o m ew o r k a b l ea p p r o a c h e sa n d p o s s i b l e s o l u t i o n sf o rt h e k e y s t a f f m a n a g e m e n tb a s e do n t h es t r a t e g y p r o g r a m m i n gi nt h es i m i l a re n t e r p r i s e sa r ei n t r o d u c e d k e yw o r d s ：h i g h - t e c he n t e r p r i s ek e y s t a f f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lp e r f o r m a n c ec o n t r a c t m a j o r i t yo fp a p e r ：a p p l i e dr e s e a r c h 1 研究背景 1 。1 选题意义 绩效管理是企业战略管理中的一个非常重要的制度体系，是战略管 理的测评与监控的最重要构成要素，有效地使用绩效管理可以对企业运 营状况进行及时反馈，并为改进的方向提供切实的依据。绩效管理需要 正式的程序、衡量方法与标准，并结合相应的激励机制来保证企业战略 规划的j j 顷$ j j 实施1 。 根据帕累托原则或称8 0 2 0 法则，企业8 0 的价值是由2 0 的员工 创造的。作为价值创造的主要动力，企业管理创新、技术创新的领导者， 这些员工就是企业的大半财富，是关键员工。他们的动机和行为直接影 响着企业的发展。与普通员工不同，他们是“人力资本”，对其的管理难 度更大。因此识别关键员工，培养关键员工，对他们进行有效的激励可 以使企业产生最大的“投资收益率”。对关键员工的管理需要配合公司战 略，在价值创造、价值评价和价值分配三方面进行规划和评价。 本文以所服务的浩得电子( 上海) 有限公司( 以下简称h o m i t a 公司) 为背景，希望运用所学理论对特定案例进行深入剖析，反映高科技行业 的一般小型企业关键员工绩效管理中普遍存在的问题，并通过对原有绩 效管理系统的设计完善寻求更为科学的、可操作的管理方案，以求对类 似企业基于战略的绩效管理提供借鉴。 1 - 2 研究的主要内容 本文研究的对象为小型高科技公司关键员工绩效管理系统。研究分 为二大主要部分：关键员工的识别模型建立；已有关键员工绩效管理系 统与完善方案设计。研究的第一部分借助经验判断、岗位分析和战略目 标分解设置量化指标，建立起关键员工识别模型。第二部分对已有绩效 管理系统在关键员工的薪酬系统、绩效考核系统、培训系统、职业发展 规划等方面存在问题进行分析，在此基础上，按系统的绩效管理概念进 行完善设计，并制定了相应的衔接保证措施。 1 3 研究基本方法与思路 本文采用实证的研究方法，所用绩效考核表格及有关统计数据均来 源于陔公司。 论文首先对绩效管理相关基本概念以及h o m i t a 公司关键员工身份 进行界定，接着从心理学、行为科学、经济学等不同的学科领域提取出 五个重要的相关理论加以主要介绍，作为后面绩效管理系统分析与设计 的理论依据；然后，对常用绩效考核方法和指标进行了介绍，着重说明 了平衡计分卡( b s c ) 和关键业绩指标( k p i ) 的建立方法。论文第三 章概述h o m i t a 公司关键员工绩效管理系统现状及存在的问题。首先运用 s w o t 方法分析了公司所处环境，接着通过查阅有关绩效管理文件记录， 运用观察、个别访谈、统计资料分析等方法，指出h o m i t a 公司关键员工 的薪酬福利制度、绩效考核、培训、职业生涯设计等存在的具体问题， 导致绩效管理系统无法支持战略实现，故而有必要进行完善设计。论文 第四章是绩效管理系统的方案设计。通过采用b s c 和k p i 、g s ( 目标 设定) 等方法分解战略目标，确定各个关键员工考核的业绩指标，以业 绩合同的形式进行明确规范，并将考核结果充分地运用于薪酬、培训、 职业生涯规划等。论文第五章是对设计方案的实施。在强调了实施的有 关保证措施及与原有系统的衔接问题后，从三个方面指出实施应注意事 项：绩效辅导的实施、考核结果的反馈与面谈、考核结果的运用，从而 建立起一套完整的绩效管理体系。修正后的方案满足了有效地识别关键 员工、考核他们的业绩、激励他们的工作积极性和学习创新精神，最终 达到个人绩效与企业绩效、企业文化良好契合，实现绩效管理系统对组 织战略目标的有力支持。 1 4 贡献 ( 1 1 运用定量方法对关键员工进行识别，从而达到准确界定关键员工的 目的。 ( 2 )小型高科技企业发展初期关键员一r ：的绩效管理研究。 2 绩效管理基本概念的界定及相关理论综述 2 1 基本概念的界定 2 1 1 绩效管理相关概念的界定 a 绩效及绩效管理的含义 对“绩效”的理解，从使用的角度看，可以分为以下几种陀1 ： ( 1 ) “绩效”= “完成了工作任务” 此定义适合于体力劳动者。 ( 2 ) “绩效”= “结果”或“产出” 描述结果或产出的词：责任x 键成果领域职责、任务或活动h 标 指标关键绩效指标( k p i ) 成功的关键要素工作要项目的行为。 ( 3 ) “绩效”= “行为” 墨菲( m u r p h y ) 将绩效的范围定义为：“一套与组织或个人体现工作单 位的目标相关的行为”。即绩效只包括与组织目标相关的，并可以按照个 体的能力( 即贡献程度) 进行衡量( 测量) 的行动或行为。绩效是组织 雇佣员工来做，并且要做好的事情。 ( 4 ) 绩效= 结果+ 过程( 行为) ，即结果( 做什么) + 行为( 如何做) = 优秀绩效。 此定义得到了大家较为普遍的认同与采纳。 ( 5 ) 绩效= 做了什么( 实际收益) + 能做什么( 预期收益) 此概念是将个人潜力、能力纳入了绩效评价的范畴。它强调绩效不 再作为“追溯过去”、“评估历史”的工具，而更在于关注未来。这个界 定比较适合于创新性的项目组或项目成员。 褒争，绩效且_ 静主要定望适用情i 跫对照表 绩教窘义适碰黪对象适瘟瓣金蓝或徐段 完城了工作任务体力劳动誊：事务挂或铡彳亍性工诈的a 员 2 结果或产1 1 1高屠管理冉高速发展的成疑型企啦 销售、售盾服务等可量化工作性质的人员强调快速反应、注重灵活、 创新的企业 3 + 行为 基层员工发展相对缓慢的成熟烈企 啦，强调流程、规范，涟蕊 规则的企业 4 建巢+ 过程( 抒舞，素囊) 普遍逵耀舞类a 爨 5 教了 幺( 实际收盏) + 鼗疆传 翔识t 髂嚣，始磷发人员 幺( 预期收盏) 资料来源：张建国，棣伟，绩效体系 5 汁战略导间设计万祛，北京工业大学出版社，2 0 0 3 1 绩效管理是管理者为确保雇员的工作活动以及工作产出能够与组织 的目标保持致的这样一个过程3 。它同时也是管理者与员工就工作圈 标与如何完成目标达成共识的过襁。绩效管理对下面问题有明确的瓣求 和规定： 期望员工完成的工作鼙檬； 2 员工懿工作对公司实瑷溪拣酶影镌； 3 )员工帮主管之闻应翔绣共阉努力以维持、完善和提高员工熬缕效； 4 )工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么； 5 )指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。 绩效管理首先是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领 导、协调、控制，是管理者日常工作的一部分，它是管理者的义务和资 任。绩效管理特别强调持续不断的沟通。它是个持续不断的交流过襁， 该过程是由员工季曩链们的管理砻之间达成的协汉来保证完成的。第三， 续效管理是一个完整的系绞聃，包撬毒 + 戋彩强标、壤导，教练、考棱艟套、 同援，反镶四个餐环。绩效管理不仪强调j ： 睾结果，瑟豆重鬣达裁强标瀚 过程，绩效管理是个覆垮的过程。 绩效管理和绩效考核是有区别的：绩效考核按照一定的标准，采用 科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以 确认其工作业绩的一种有效的管理办法。而绩效管理强调的是一种过程 管理，绩效考核不过是绩效管理中的一个环节罢了噶1 。绩效管理是企业 战略目标实现的一种辅助手段，通过有效的目标分解和逐步逐层的落实 帮助企业实现预定的战略。在此基础上，理顺企业的管理流程，规范管 理手段，提升管理者的管理水平和员工的自我管理能力。因此，绩效管 理的任务是促使组织整体绩效水平的提高，从而保证公司战略目标的全 面落实到位。 b 绩效管理与组织文化的关系 企业的本质是功利组织，文化决定企业如何达到功利目的，在战略 上表现为主张做什么或不做什么；在理念上表现为提倡什么或反对什么： 在价值观上表现为宣传追求什么或放弃什么。企业的目标是可持续成长， 随着企业的不断发展，企业中的文化因素会成为企业管理中的核心因素， 关系着企业的生死存亡。作为企业重要管理手段的绩效管理也必然会以 企业的文化因素为核心。 企业文化是企业成长的基本驱动力。文化的发展是与企业管理的发 展过程相辅相成的。企业管理的发展过程分为三个阶段：经验管理、科 学管理、文化管理。在不同的阶段，管理方式是不同的，这些管理反映 了不同的企业文化，因而也就会有不同的绩效管理特点。经验管理阶段 主要的管理特征是：人治，管理跟着感觉走，缺乏合理的规章制度，随 意性比较大，没有明确的企业文化；科学管理阶段主要的管理特征是： 法治，规范化，制度化，模式化，管理有明确的目标，有一致的企业文 化导向；文化管理阶段的主要特征是：文治，由管人的行为变为管人的 思想，经济人变为自我价值实现的人，形成了以统一员工思想、确认绩 效评价标准等作用的企业价值体系一企业文化体系。 以上三个阶段相对应的绩效管理特点是：在经验管理阶段，绩效表 现主要是领导说了算，评价是随意的，赏罚不明，并且换了领导就换制； 在科学管理阶段，有了t f l ：分析和岗位描述的基础，氽业建市起幔套 ； 明晰、确定的绩效评价标准和科学的薪酬体系，在这个阶段绩效表现一 般用直线考核、业绩导向、目标管理法，关注的是业绩结果，评估内容 主要集中在工作的棠际产出，营造的是一种比较理性、任务导向的文化 氛围；在文化管理阶段，不靠监督管制，员工也能履行自己的职责，自 觉完成工作，这一阶段一般用横向考核、模糊控制打分法，关注的是过 程，注重员工的工作态度和能力，评估内容集中在员工工作过程中的行 为、努力程度和工作态度，营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。 可以看出，企业文化逐步发展的历程也是绩效管理不断进步的过程。 判定企业采取的绩效管理方法是否适宜的标准只有两个：是否有利 于企业文化的营造和传递，是否有利于促进战略目标的达成。只有能帮 助组织参与并适应环境变革的文化才能与长期优秀业绩联系起来。 c 绩效管理系统与企业价值链的关系 企业的经营运作过程，实质上是价值的不断创造过程。价值创造循 环包括价值创造、价值评价和价值分配缟1 。作为价值评价具体表现形式 的绩效管理体系就是要对谁创造了多少价值给出答案。由于不同的价值 创造要素在企业价值创造过程中的表现形式不同，要做到科学地评价价 值，必须采用不同的评价方法和评价要素。企业中主要采用以下六套评 价体系： ( 1 ) 以素质模型为基础的潜能评价体系； ( 2 ) 任职资格标准体系； ( 3 ) 职业化行为评价体系； ( 4 ) 以k p i 为核心的绩效考核体系； ( 5 ) 以经营检讨和中期述职报告为核心的绩效改进体系； ( 6 ) 以提高管理者人力资源管理责任为中心的绩效管理循环体系。 以上六大评价体系构成了与企业战略相结合、以企业绩效为核心、 与整个人力资源管理系统相契合的绩效评价体系。这六个体系互相交错， 协同发挥作用。 价值分配体系主要是确定分配机制、分配形式、分配结构。价值分 配中最难解决的是分配的客观性问题，要做到分配客观，除了要在分配 体系的设计上力求合理癸，最主凌鳃是要赛决评份静准确性阉题。没有 潦确懿评侩，裁没有客褒瓣分鬻。价僮分配酶形式虿分为缝绥投力翻经 济利益二大娄。组织权力魏：职位溪升、职权、祝会。经济利蕊如：工 资、奖金、股权、福利等。所谓价值评价与价值分配有机结合，就照臻 明确价值分配中的哪种形式与价德评价中的哪些评价结果挂起钩来。 d 绩效管理系统在人力资源管理系统中的作用和定位 企业组织的发展必须通过提供麓异化产品，服务、或成本领先在市场 上获得竞争优势，人力资源管理系统的目的就是要在六个功能块相互支 持、相互作用下保证员工的魅任力、动机、态凄等对竞争优势静支挎。 六个功粪塞浃分爱是：任职资辫系统、绩效警瑾系统、漤麓谖侩拜茨系绫、 薪酝管理系统、培训开发系统、入力资深蝮划系统。续效管理楚入力瓷 源管理系统的一个子系统，在整个人力瓷源管理系统中承担着中枢和关 键的作用。它通过关心绩效的持续改善，为确保公司的绩效与公嗣的战 略及目标相一致而服务盯1 ，同时，也为人力资源管理( 如考核、人员选 拨、晋升、奖惩、培训、员工职业生涯开发等) 服务，这也是绩效臀理 的战略目的、管理目的、开发目的所在，所以绩效管理是人力资源管理 的基础和依据。 臣匿习臣习 b 圈田园 鬻冬 缎效麓+ 峁辩位置 资辩采游：严娆城，强貅餐琏o 缝败苟棱 圈阳曰阳困碉 b e 绩效管理与激励的关系 绩效管理是激励制度得以建立的基础，离开绩效管理，也就无从谈 激励了馆1 。绩效管理的重要任务之一就是通过考核和评比，及时指出员 工的成绩、不足及下阶段努力的方向，并采取适当的激励政策充分调动 员工的积极性，发挥其潜能，促进企业效益的提高。即激励导致努力， 努力又导致绩效。从考核激励的心理过程分析，考核具有导向作用、反 馈调节作用和强化作用。因此绩效管理不但是实施激励的依据，它本身 也是一种重要的激励手段。合理有效的绩效管理和激励手段在企业实施 求才、育才、用才和留才方面具有特殊作用。 2 1 2h o m i t a 公司关键员工的界定 关键员工有别于普通员工，是企业人力资源的命脉。企业的关键员 工涵盖了企业的各个部门，包括研发、技术、市场营销、管理人员等。 具体类别有：掌握了核心技术的科技人员、具备专业知识和技术的技术 人员、拥有良好客户关系能为企业带来业务的市场人员、具备综合管理 素质的高级管理人员、具有广泛良好社会关系( 尤其与政府关系) 的人 员、在公司非正式组织中具有号召力的人员等。对于企业来说，只有有 效地识别关键员工，才能进行有针对性的管理，最大程度地发挥他们的 作用，提高企业竞争力，保持企业持续发展。 识别关键员工最初一般凭经验、主观感觉。如，可以从社会、企业 本身、产品、市场、个人等几个维度来衡量，且这几个维度是互动的。 由于企业的类型不同、发展规模不同、发展战略不同，因此对“关键员 工”的界定也没有一个统一的标准，衡量的因素会有差异。下表从上述 五个维度列出了“关键员工”的衡量因素： 袭2 - 2 荚键赭王衡量因素表 衡量雏度衡量瞰豢 社会 避域环境瞬挺供a 力资漳丰富簿器壤； l 霸。 ：渡娄天彝盼耩蘸程症。 企啦本身奉 于此对关键员工的要求： 本行业对关键员工的竞争程度； 企业规模对关键员工的要求； 盆：渡战略砖头键晏工的要求； 赫按镑琏者设鬣鹩缀织强标； 盎北文化对关键员_ 丁韵要求。 产菇 产赧盼生命鲻期： 产菇黪是避毪及戒熬缝； 产赫鹩替代晶情况； 市场产晶他的市场前景及市场占有率； 客户赞源； 所歼发产品筋进 壁垒。 个谈燕王参与霞要工箨夔疆度； 律渣的罐度； 1 二绍翁敞； 谈酶貔在垒蛙馀蓬链嚣谴置及重舞程畿； 五辫悫艘、令九贽蕴褒彝、韭务专韭接怒、社会照丁箨 终验、入断关系技能、组织领导能力、j 企业文化的融 虚、丁作满意度、创新精神、社尝关聚蒋。 资料来源：代列，菇髓员l 管理万摧搛讨r 珂扁变通大学r2 0 0 2 、9 h o m i t a 公司是家2 0 0 2 年成立麴外巍独资企业，主要从辔诗冀枧、 消餐瞧予、无线按术领域离有赫簿及0 纛獬产鑫薛礤发、堡产缀织与镄 售，产晶包括便携式d v d 、液晶电视、无线通信产品等。l 海为艇个公 司的磺发运营中心，现有员工5 1 入，其中青产品援划部、产晶开发部( 一f 没软件郝、嫒俘郝、结橡部) ，疆量l ：程部，薰瑾郝( 负责瓣务及强常入 事行政管理) ，总裁办。公霹杰欧洲、美匿、鑫本、澳太利亚、印度尼鞭 受、台湾等遗浸商分公司或办事处，负责全帮产；交戆关键帮馋采麓域海 外销售与驻务。海外各分公嗣共计人员3 3 入。公司人员基本信息舞下： 表2 - 3h o m i t a 公司员j 信息统计 部门人年龄( 占总人数比)学历( 占总人数比) 数 2 5 以2 5 3 03 0 - 3 s3 5 - 4 04 0 以 硎上 奉科大专熟。苦 下 上 产品规划部 b152o070o 5 ，7 2 3 8 产鑫拜发帮2 62 2 0 22 022 30 2 3 2 辐2 3 2 瓣2 t 3 2 8 工程质量部5o 4ooo41o 4 6 1 4 6 1 管理部 532oo o0131 3 4 2 3 1 3 4 1 总裁办公室 7020 4 1 2212 2 3 霹e 1 2 ，3 2 3 1 2 3 肇球运诈龆 3o3 oo0o3o o 3 ，4 3 毒 羹冒分公司1 33532 390 3 4 5 7 3 4 2 3 3 4 1 0 1 欧洲分公司 8o402 216o1 4 6 2 8 2 3 1 6 9 1 印尼分公叫 92311 20522 2 3 34 1 2 3 57 2 3 2 3 澳溯势公r 300 20o3 oo 2 ，3 3 ，妊 憩汁 8 7 4 81 0 1 359褐9 8 2 6 5 5 2 1 1 ，5 1 4 9 57 ，o 3 7 2 + 4 1 0 3 6 尊 以下是该公司组织架构图，其中产品开发经理同时兼任硬件部主管； 质量工程经理兼任质量部经理，工程部经理因公司业务原因暂时空缺； 财务总监及人力资源总监岗位暂时空缺；各海外分公司主要由市场销售 人员组成： 圈2 - 2h o m l 姐i 哺公- i 身i 捌钠构曲) 结合i - i o m i t a 公司具体睛况和前述的经验判断，依据：1 ：作性质将公 司内部所有的岗位划分为研究开发、市场营销、职能人员三个职类，并 针对三类员工设立不同的评估因素，每个因素涉及不同的评价指标，根 据专家给定的经验值赋与不同因素的指标不同的权数，权数代表因素和 指标的重要程度。指标、权数可随公司的不断发展、变化而适时调整。 由直接主管和员工分别对各项因素进行评定打分，以合计得分判断某员 工是否为关键员工。董事长、总裁、副总裁、各海外分公司总经理因为 是公司的创办人，故不考虑对他们进行定位识别。为防止部门经理及员 工因信息不对称而产生损害效用的行为( 打分偏高或偏低) ，促使考核者 与被考核者都能在一种激励相容的机制下努力保持效用目标均衡，实现 有效识别关键员工的目的，特设计以下公式： s = ( b a l a - b 1 ) 公式( 2 - 1 ) 其中：s 为得分； b 为部门经理打分合计； a 为员工自评分合计； 为系数( 本模型中 取o 3 ，为经验值) 。 经过数学证明，只有当评估双方都自觉合理地打出评估分数时( 即 双方的评估结果趋向一致时才能使最终得分最大化) ，这样可以改变直接 主管与员工间的不合作博弈关系，降低识别成本，使评估过程变得简单、 友好。 a 研究开发类关键员工识别模型 h o m i t a 公司从以下几个因素评估某研发人员是否为关键研发人员： 参与自有知识产权产品研发程度、参与o e m 产品开发程度、该岗位在 公司价值链的位置与重要性、工作业绩、团队精神、创新精神、领导能 力、与公司文化的融合程度、该类人员的市场紧缺情况。 表2 + 4 研究开发类关键员工识别表 评估崩素直接土管计估摘t 自订 参自有知识产权产品研发程度( 1 5 ) 参与o e m 产品开发程度门5 1 该岗位在公司价值链的位置与重要性o o ) 工作业绩f 1 5 ) 团队精神( 10 】 创新精神( 10 ) 领导能力( 5 ) 与公司文化的融合程度( 1 0 ) 该类人员的市场紧缺情况( 1 0 ) 合计得分b a 对研发人员的评估标准如下： ( 1 ) 评估因素：参与自有知识产权产品研发程度( 1 5 ) 因素分值标准： 1 ) 作为项目负责人，参与了8 0 以上本团队项目产品研发；( 1 2 1 5 ) 2 ) 作为项目负责人，参与了6 0 - 8 0 本团队项目产品研发；( 8 1 2 ) 3 ) 作为项目负责人，参与了6 0 以下本团队项目产品研发；( 5 8 ) 4 ) 作为研发人员，参与了5 0 以上本团队项目产品研发；( 5 8 ) 5 ) 作为研发人员，参与了不到5 0 本团队项目产品研发；( 5 以下) ( 2 ) 评估因素：参与0 e m 产品开发程度( 1 5 ) 因素分值标准： 1 ) 作为主要开发人员，参与了8 0 以上本团队o e m 产品开发； ( 1 2 1 5 ) 2 ) 作为主要开发人员，参与了6 0 一8 0 本团队o e m 产品开发； ( 8 1 2 ) 3 ) 作为主要开发人员，参与了6 0 以下本团队o e m 产品开发；( 5 8 ) 4 ) 作为开发人员，参与了5 0 以上本团队o e m 产品开发；( 5 8 ) 5 ) 作为开发人员，参与j 7 1 i 剑5 0 本团队o e m 产品开发；( 5 以卜) 1 1 “主要开发人员”指参与了o e m 产品大部分卡亥心技术开发过程，需 考查的指标：系统功能设计、系统分析、系统调整、系统测试、功能测 试，每个指标权数相等。最终得分为7 5 分以上者为主要开发人员。 ( 3 ) 评估因素：该岗位在公司价值链的位置与重要性( 1o ) 因素分值标准： 以该岗位为公司创造价值和对产品战略的影响力大小度量。 1 ) 为公司创造价值大，对产品战略影响力大( 8 - 1 0 ) 2 ) 为公司创造价值较大，对产品战略影响力较大( 6 - 8 ) 3 ) 为公司创造价值较大，对产品战略影响力小；为公司创造价值一般， 对产品战略影响力大( 4 6 ) ； 4 ) 为公司创造价值一般，对产品战略影响力小( 4 以下) 为公司创造价值主要指开发产品的销售量与为公司带来的利润、在 产品研发中所承担的管理、技术责任大小；对产品战略的影响主要考察 对技术发展趋势的预见性、岗位要求具备的技术水平。 ( 4 ) 评估因素：工作业绩( 1 5 ) 因素分值标准： 绩效考核每半年进行一次，具体考核见第四章“h o r n i t a 公司关键员 工绩效管理方案设计”。考核方法采用平衡记分法，根据业绩合同中所设 定的关键业绩指标及员工实际达成情况来衡量年中、年末员工业绩完成 情况。考核结果乘以o 1 5 即为该员工得分。 因素涉及的具体指标示例： “质量”因素主要考查设计缺陷数，包括产品的功能性、安全性、易 使用性、易维护性、软件程序的规范程度。每项指标权数相同，总权数 1 0 0 。 “效率”因素考查项目完成的及时程度。与计划完成时间相比，分为 提前周以上、按期完成、比计划晚一至二周、比计划晚二至四周、比 计划晚四周以 二五种情况，分别设定相应的时间系数表。 “客户满意度”由市场部和质量部提供相关数据。 ( 5 ) 评估因素：团队精神( 1 0 ) 因素分值标准： 1 ) 有良好的团队精神，能起到良好的沟通协调作用( 8 1 0 ) 2 ) 有一定的团队精神，能起到一定的沟通协调作用 ( 5 8 ) 3 ) 不具备团队精神( 4 以下) “团队精神”由部门经理、本部门同事、工作主要联系人( 公司内其 它部门) 作为评估人，着重考察个人的亲和力、沟通能力、协调能力、 主动性、服从性。各指标权数相同，总权数1 0 0 。各评估人打分的平均 值作为最终得分。分值7 5 分以上为具有良好团队精神；6 0 7 5 分为有一 定的团队精神；6 0 分以下为不具备团队精神。 ( 6 ) 评估因素：创新精神( 1 0 ) 因素分值标准： 1 1 工作中常提出新技术、工艺或方法，有创新精神；( 6 以上) 2 ) 工作大部分遵循既有技术、工艺、方法，具有一定创新精神；( 4 6 ) 3 ) 工作全部因循既有技术、工艺、方法，不具有创新精神。( 4 以下) “创新精神”考查以下指标情况：逻辑思维能力( 1 0 ) 、知识接受与 更新能力( 1 5 ) 、提出重大合理化建议数量( 5 ) 、创新的经济效益( 如成 本的降低、销售收入的增加等) ( 2 0 ) 、创新对质量的提高( 1 5 ) 、创新 对效率的提高( 1 5 ) 、创新带来客户满意度的提高( 2 0 ) 。分值在6 0 分 以上为具有创新精神；4 0 6 0 分为具有一定创新精神；4 0 分以下为不具 有创新精神。 ( 7 ) 评估因素：领导能力( 5 ) 因素分值标准： 1 ) 作为正式组织中的领导能有效管理好团队；或作为非正式组织中 的领导，具有较大个人魅力和号召力；( 4 - 5 ) 2 ) 在组织中有一定的管理能力，能保证团队正常有效地工作；( 3 4 ) 3 ) 正式组织中的非管理角色；或非正式组织中的一般服从型成员。( 3 以下) ( 8 1 评估因素：与公司文化的融合度( 1 0 ) 因素分值标准： 1 ) 对公司文化认同度高，具有较高的忠诚度；( 8 1 0 ) 2 ) 对公司文化认同度高，但忠诚度低；( 6 8 ) 3 ) 对公司文化认同度低，但忠诚度高；( 4 6 ) 4 ) 对公司文化认同度及对公司忠诚度均低。( 4 以下) 此项指标可以通过请专业心理人士设计调查问卷进行测量。考察内 容涉及员工的价值观、态度、人格特质、工作满意度、人际关系、工作 的积极性、个人发展意愿、对公司文化的理解等。根据问卷得分值划分 为以上四个层次。 ( 9 ) 评估因素：该类人员的市场紧缺情况( 1o ) 因素评估标准： 1 1 该类人员本地、外地市场均十分紧缺；( 8 1 0 ) 2 ) 该类人员本地市场紧缺、外地市场供需基本平衡；( 6 - 8 ) 3 l 该类人员本地、外地市场均基本供需平衡；( 4 6 ) 4 ) 该类人员本地、外地市场均已饱和。( 4 以下) 判断人员紧缺情况叮参照地区人才市场公布的月度人才需求指数、 薪酬变动情况、该类人才流动率、求职者应聘数量与质量等指标。 根据以上九项评估因素得出的直接主管及员工打分套用s = ( b - h l a - b 1 ) 公式计算出最终分值，得分在7 5 以上者视为关键研发人员；6 0 7 5 分者 视为有潜力的研发人员，应随着公司的发展提供相应的培养和发展机会； 6 0 分以下者为一般研发人员，有待成长。 b 市场营销类关键员工识别模型 h o m i t a 从以下几个因素识别某市场销售员工是否为关键员工：销售 策略制定情况、创造的销售额比例、创造的营业利润比例、产品的市场 占有率、回款情况、该岗位在公司价值链中的位置及重要程度、业务专 业技能、与公司文化的融合度、客户关系。 寰2 - 5 市场萤销豢关键员工识黑表 评德翼素鑫接圭管语蒜 黄王鑫弹 销售策路涮定情税秘5 宪戚销售额比例( 1 5 ) 完成营业利润l l 自j ( 2 0 ) 产品的市场占有率f 1o ) 网款情况( 1 0 j 该岗健在公司价值链中的位置及重要性o ) 螗务技麓( 1 0 l 与公霉文证熬敲台疰潍 客户关系擗 合计褥分 ( 1 ) 评估因素：销售策略的制定情况( 15 ) 因素分值标准： 1 ) 与公司很好配合，制定切实可行的销售策略( 1 0 1 5 ) 2 ) 能与公司配合，在公司指导下完成销售策略的制定( 6 1 0 ) 3 ) 未与公司良好配合，未制定出可行的销售策略( 6 以下) 销售策略的制定主要考察策略制定的及时性、成功的百分比。与计 划完成时间相比，分为按期完成、比计划晚一至二周、比计划晚二至四 周、比计划晚四周以上四种情况，分别设定相应的时间系数表考察及时 性。成功百分比主要考察销售完成指标对策略所定指标的达成情况，得 分在7 5 分以上为切实可行的销售策略；6 0 以下为非可行销售策略。 ( 2 ) 评估因素：完成销售额比例( 1 5 ) 因素分值标准： 1 ) 完成销售额指标1 2 0 以j 二( 1 0 一1 5 ) 2 1 完成销售额指标10 0 一12 0 ( 8 1o ) 3 1 完成销售额指标7 0 一10 0 ( 5 8 ) 4 ) 完成销售额指标7 0 以f ( 5 以下) 完成销售额比例指参与1 r “开发客户”而创造的销售额。包括对代 17 理商和直接终端客户销售的销售额。 ( 3 ) 评估因素：完成营业利润的比例( 1 5 ) 因素分值标准： 1 ) 完成营业利润指标比例1 2 0 ( 1 0 1 5 ) 2 ) 完成营业利润指标比例1 0 0 1 2 0 ( 8 1 0 ) 3 ) 完成营业利润指标比例7 0 1 0 0 ( 5 8 ) 4 1 完成营业利润指标比例7 0 以下( 5 以下) ( 4 ) 评估因素：产品的市场占有率( 1 0 ) 因素分值标准： 1 ) 在同类产品中市场占有率高( 超过公司设定目标值) ( 8 1 0 ) 2 ) 在同类产品中市场占有率较好( 达到公司设定曰标值) ( 5 8 ) 3 ) 在同类产品中市场占有率偏低( 略低于公司设定目标值) ( 2 5 ) 4 ) 在同类产品中市场占有率很低( 与公司设定目标值相差较大) ( 2 以下) 因公司进入市场时间不长，品牌知名度不高，公司设定目标值亦不宜 太高，同类产品的定义指具有相似功能、相似品牌知名度的产品。 ( 5 ) 评估因素：回款情况( 1 0 ) 因素分值标准： 1 ) 能及时收回应付全部货款( 8 - 1 0 ) 2 ) 能及时收回8 0 以上货款( 6 - 8 ) 3 ) 能及时收回5 0 - 8 0 的货款( 3 6 ) 4 1 只能及时收回不足5 0 的货款( 3 以f ) “及时收回”是指按合同签订的时间进度与方式收到货款，以货款到 达公司账户日期为准。 ( 6 ) 评估因素：该岗位在公司价值链的位置及重要性( 1 0 ) 因素分值标准： 以该岗位为公司创造价值和对产品战略的影响力大小度量。 1 1 为公司创造价值人，对产品战略影响力大( 8 1 0 ) 2 ) 为公司创造价值较大，对产品战略影 l ；, j j j 较大( 6 8 ) 3 ) 为公司宅造价值较大，对产黯战略影嗡力小；为公司龟i 造价值一般， 对产晶战酪影稳力大( 4 6 ) 4 ) 为公司剖造价值一般，对产晶战赂影确力小( 4 以下) 为公司创造的价值主要考察销俦额比例、营业利润比例指标、阐漱 情况；对产品战略影响力主要考察销售策略制定情况、销售的产品市场 占有率。按以上四个层次划分销铸人员的价值创造大小及对产品战嗡的 影响力。 f 7 ) 评估因素：业务技能( 1 0 ) 因素分值标准： 鲎务鼓笼出色，缝越戮装搴作爝；( 8 10 ) 翁监务鼓麓较强，麓独立宠城王 乍；( 5 8 ) 3 业务技能一般，只雏在攒撩下完成任务。( 5 以下) 因素涉及的指标包括：收集客户信息的能力( 1 5 ) 、进行市场分析的 熊力( 2 0 ) 、推销产品的能力( 2 0 ) 、管理代理商及终端客户的能力( 2 0 ) 、 翼寸产品技术等有关知识的_ _ r 解程度( 1 5 ) 、处理例外事件的能力( 1 0 ) 。 分值8 0 分以上业务技能出色；6 0 8 0 业务技能较强；6 0 以下业务技能 一般。 f 8 评信函素：与公司文化的融合痰( 5 ) 霾素分值蠢准： i 对公司文囊二认藏庭高，瑟有较高的忠诚凄；( 4 5 ) 2 1 对公司文化认同度高，艇忠诚度低；对公司文化认同度低，假忠 诚度高；( 2 4 ) 3 ) 对公司文化认同度及对公司忠诚度均低。( 2 以下) 此项指标可以通过请专业心球人士设计调查问卷进行测量。考察内 容涉及员工的价值观、态度、人格特质、工作满意度、人际关系、工作 的积极性、个人发展意愿、对公司文化的理解等。根据阔卷得分值划分 为以 二三个层次。 渤浮话蠢素：客户关系( s ) 困素分值标准： 1 ) 与客户关系紧密，能有效把握客户需求；( 5 ) 2 ) 与客户关系俄，能基本维持客户关系；( 3 5 ) 3 ) 与客户关系不良，在客户中印象欠佳；( 3 以下) 因素涉及酶指标：与老客户缳持信息沟通酶能力、渗场开发及舞撬 酌能力、寻我目标客户麴能力、发现潜在新客户豹麓力、弓l 导客户需求 的能力、客户的投诉率。各指标权重相同，总权重1 0 0 。分值7 5 分以上 为与客户关系紧密；6 0 7 5 与客户关系一般；6 0 以下与客户关系不良。 对市场销售人员的总体评话结果与判瞬：赢予7 5 分为关键市场销售 入虽；6 0 - 7 5 为有潜力艇市场销售入受，应随着公司静发鹱提供籀应的 培养和发展机会；6 0 分以下者为一般市场销售人员，有待成长。 c 职荐龟类岗位关键员工识男模型 h o m i t a 公司扶以下a 个方瑟蓼 别菜鞭麓凌位( 财务、人力姿源、囊 量、采购、盯等) 员工是否为关键员工：该岗位在公司价德链中的位置 及重蟹程度、工作业绩、领导能力、团队精神、与公司文化的融合度等。 表2 6 职跳类岗位关键员工识别表 浮话西素直接主管评傣爨彝浮 该岗位礁：公哥辨值链中的位