（工商管理专业论文）阜阳卷烟厂推行目标管理导向绩效考核的研究.pdf

硕j j 论文阜阳卷烟厂推行目标管理导向绩效考核的研究 摘要 本文结合一家卷烟企业的实例对基于目标管理的绩效考核方法进行了分析和研 究，对公司实施目标导向绩效考核的基本流程和方法进行了介绍，提出该公司推行目 标导向绩效考核中在目标设定环节和绩效考核过程中存在的问题，并从领导和员工认 识，操作技术层面和组织管理层面分析了这些问题出现的各种原因；随后结合理论和 公司自身情况从解决认识问题、操作问题、组织管理问题三方面提出解决这些问题， 进一步完善目标导向绩效考核的对策和具体措施。文章最后指出，通过基于m b o 的 绩效考核，公司建立了完善的绩效考核体系，基本实现了责权到位、考核标准明确， 员工的积极性有了一定程度的提高，但是进一步推进和完善这一考核制度还需要诸多 方面的配合与跟进。 关键词：目标管理绩效考核 组织绩效员工绩效 硕十论文申阳卷烟厂推行目标管理导向绩效考核的研究 a b s t r a c t t r o u g h ac i g a r e t t ef a c t o r y , t h i st e x ts t u d i e sa n da n a l y z e st h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ll e d b ym a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，i n t r o d u c e st h ep r o c e s sa n dm e t h o dw h i c ht h ec o r p o r a t i o n c a r r yo i l ，a n a l y z e s t h et r o u b l e d u r i n gd e t e r m i n i n g t h e o b j e c t i v e a n d a p p r a i s i n g t h e p e r f o r m a n c e ，a n dt h r o u g ha n a l y z et h ee m p l o y e e ss e n s e ，t h eo p e r a t i n gt e c h n i q u ea n dt h e m a n a g e m e n ti nt h eo r g a n i z a t i o n ，t of i n dt h er e a s o nw h i c hd u et ot h et r o u b l e a n dt h e n ， a c c o r d i n g t ot h et h e o r i e sa n dt h ef a c t o r y sc i r c u m s t a n c e t h i st e x tg i v e ss e v e r a ls o l u t i o n so f t h e s ep r o b l e m sa n ds o m es u g g e s t i o n sw h i c hc a nm a k et h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a l1 e db v m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e sp e r f e c t i v e t h r o u g ht h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ll e db ym b o ， t h ec o r p o r a t i o ns e t su pt h ep e r f e c tp e r f o r m a n c e a p p r a i s a ls y s t e m ，r e a l i z e sr e s p o n s i b i l i t y p u ti np l a c e ，c l e a ra s s e s s m e n tc r i t e r i a a n di ti sn e c e s s a r yt oo b t a i nt h ec o o p e r a t i o nf r o m s e v e r a la s p e c t si f w ew a n tt h e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lb e c o m e p e r f e c t k e y w o r d s ：m b o p e r f o r m a n c e a p p r a i s a l p e r f o r m a n c e o f o r g a n i z a t i o n p e r f o r m a n c eo f s t a f r m e m b e r v 6 8 3 4 2 6 声明 本学位论文是我在导师的指导下取得的研究成果，尽我所知，在 ；杠学位论文中除了加以标注和致谢的部分外，不包含其他人已经发 表或公布过的j 研究成果，也不包含我为获得任何教育机构的学位或学 历而使用过的：材料。与我一同工作的同事对本学位论文做出的贡献均 已在论文中作了明确的说明。 硐f 究生签名：幽。一4 年卢月，r 日 学位论文使用授权声明 南京理：】二：大学有权保存本学位论文的电子和纸质文档，可以借阅 或上网公布：耘学位论文的全部或部分内容，可以向有关部门或机构送 交并授权其保：萍、借阅或上网公布本学位论文的全部或部分内容。对 ：】= 保密论文，按保密的有关规定和程序处理。 0 “斗年1 3 月1 5 e i 塑主丝兰 生堕堂塑 苎耍! 堡笪望量皂竺壑茎堡堕型堕l 一 引言 加入世界贸易组织后，许多政令、法规、标准及管理制度都在逐步与世界接轨， 作为国家垄断行业之一的烟草行业也在逐步探索今后的发展方向。为了增加危机意 识，应对挑战，许多企业开始引入市场竞争的理念，并逐步改革企业的经营方式和管 理方法等。 以目标管理为导向的绩效考核制度便是众多现代企业推行的管理方法之一，它是 对近代行为科学研究成果的应用，注重研究人的需要以及因此而产生的动机和行为， 它以目标管理为基础，为企业的绩效考核提供依据，并按照考核的结果采取相应的改 进以及激励措施，最终达到不断提升企业绩效的目的。 这一考核制度是建立在人性善的理论基础之上的，认为人在生理及安全的需求得 到满足的情况之下，都会有尊重的、社会的以及自我实现的需要，当我们为员工提供 实现需要所需的机会以及资源时，将会对员工产生一定的激励作用，促使其努力工作 以达到目标，满足需要。而当员工的目标与组织的目标致或相互依存时，通过组织 目标的实现就可以达到组织与个人共同发展的目的。 阜阳卷烟厂是一家中型卷烟企业，为了转变由于长期处于国家专卖保护制度之 下，而逐步形成的观念保守，管理制度陈旧的企业状况，增强员工的市场竞争意识， 形成积极有效的激励措施，2 0 0 2 年，企业开始推行以目标管理为导向的绩效考核制 度。但是由于缺乏相关经验，以及准备工作的欠缺，在一些条件还不充分的情况下， 企业绩效考核制度的推行出现了不少问题。 本文结合人力资源管理及组织行为学的相关理论知识，分析阜阳卷烟厂在推行以 目标管理为导向的绩效考核制度中出现的问题，提出改进措旌及相关建议。并希望通 过对这些问题的分析，为国有企业的改革提供一些参考。 堡堡塞 皇堕堂塑j 二壁生! 堡笪! 生堕堕垫查堕盟竺篓一 1 阜阳卷烟厂人力资源管理与绩效考核改革背景 1 1 阜阳卷烟厂的发展历程 阜阳卷烟厂所在的阜阳市位于安徽省北部的淮北平原，产业经济以农业为主，人 口8 0 0 多万，经济欠发达。该厂始建于1 9 4 8 年，是由私人投资兴建的一家小型手工 卷烟企业，解放后其资产收归国有。当对，当地还有三、四家规模较小的手工小厂， 在建国后的三十多年里，这些小厂被陆续的合并在一起，形成了今同阜阳卷烟厂的雏 形。 阜阳卷烟厂所属的中国烟草行业是国家垄断性行业，1 9 8 1 年国家改革既有烟草 管理体制，实行烟草专卖制度，并分别于1 9 8 2 年1 月和1 9 8 4 年1 月批准成立中国烟 草总公司和国家烟草专卖局。1 9 9 1 年6 月，通过了中华人民共和国烟草专卖法， 1 9 9 7 年7 月3 日，国务院颁布了中华人民共和国烟草专卖法实施条例。专卖制度 的保护使它不同于一般的竞争性行业，而是实行“统一领导、垂直管理和专卖专营” 的管理体制。从烟草行业经营管理体制现状看，目前仍具有实行专卖管理、国有独资 形式、指令性计划管理的特征。 2 0 0 0 年以前，在“统一领导、垂直管理、专卖专营”的国家烟草专卖制度的保护 下，阜阳卷烟厂经过不断的积累与发展，设备逐渐更新，企业规模也不断的扩大，但 其产品的主要市场还仅是在所属行政区域内。当时，企业的产品有1 2 个牌号3 0 个规 格，但却没有个较大的知名度与影响力的品牌，即便如此，靠着三位一体的“专卖 优势”，企业计划内的产品销售在2 0 0 0 年之前也没有较大问题。 但随着我国加入世界贸易组织，竞争与市场准入开始进入中国烟草业的讨论话 题。在这种宏观背景下，2 0 0 0 年，安徽省烟草公司决定将省内的卷烟生产企业与商 业销售公司及专卖局分离，以打破省内地方割据的市场格局，阜阳卷烟厂第一次面l 临 与省内兄弟烟厂不完全的市场竞争。当时阜阳卷烟厂的产品牌号、规格众多，但却没 有一个具有较强市场竞争力的品牌，所以，原有行政区域内的市场受到了不小的冲击， 企业的卷烟销量由1 9 9 9 年的2 3 1 万箱降至2 0 0 0 年的2 1 4 万箱，且利润较高的中高 档卷烟的销售比例大幅下降，企业效益受到很大的影响。 为了避免过度竞争。在安徽烟草公司的行政指引下，从2 0 0 0 年至2 0 0 2 年，省内 的五家卷烟厂结合企业自身的条件，对企业的战略目标进行了调整。阜阳卷烟厂根据 当时国内低档卷烟供给相对不足、周边地区经济不发达、市场低档烟需求较大的特点， 以及国家局对于低档卷烟的鼓励政策，将目标市场更多的集聚在中低档卷烟市场，逐 步培育出定位在中低档卷烟的香梅品牌。 2 0 0 3 年4 月作为中国烟草体制改革的试点，安徽烟草开始实施完全工商分设， 塑：! ：堡茎 ! 堕堂塑 垄堡里堡篓墨量塑竺垫耋望堕型墨 将原来工业、商业、专卖三位一体的安徽烟草公司转而分为两个公司。一个是执行专 卖职权，管理省内所有烟草商业企业的安徽烟草商业公司，另一个则是管理省内卷烟 制造企业的安徽中烟工业公司。阜阳卷烟厂作为安徽中烟工业公司下属的五家卷烟厂 之，2 0 0 3 年的生产规模已达到3 0 万箱，但由于主导产品的结构较低，其盈利能力 在省内还处于落后的位置。 1 2 我国烟草行业体制改革的挑战与机遇 1 2 1 我国烟草行业体制改革趋势 为迎接入世以后即将面临的国际市场竞争，国家烟草专卖局明确提出“l1 4 4 ”发 展战略：坚持一个基本制度，即“统一领导、垂直管理、专卖专营”的国家烟草专 卖制度；明确一个指导思想，即“狠抓基础，稳中求进”的行业工作指导思想；实施 四个发展战略，即科教兴烟战略、国际化发展战略、多元化经营战略、大企业大集团 战略：搞好四个结构调整，即产品结构调整、市场结构调整、产业结构调整、企业结 构调整。为实现这发展战略，国家烟草专卖局提出了运用市场机制实现“扶优”、 “限劣”、“扶强”、“关小”的行业发展目标。 在这一发展战略的指引下，红塔、红河、中华、白沙等国内较强的烟草集团开始 实施跨区域的企业兼并与重组，国内烟草业的市场结构、产品结构等都在重新整合， 卷烟市场的区域保护边界也越来越模糊，跨区域的烟草集团j 下在逐步形成，许多企业 的经营管理、运行机制在逐渐的努力向市场化的方向转变。 伴随着中国烟草行业改革的逐步深入，企业的人力资源问题越来越突出，逐渐成 了有效推进改革措旌的瓶颈。如前所述，在长期的垄断经营与封闭运行环境下，烟草 行业的人员流动性小，思想观念较为封闭，对于新知识、新思想的接受很慢，更由于 缺乏有效的绩效管理制度，执行力很差，最终成为推动改革的主要阻力。 由于行业效益较好，各地烟草企业员工都是当地收入、福利水平较高的阶层，人 员处于“进不来，出不去”的状态。员工的引进暗箱操作居多，基本上新进人员为内 部子女与转业军人。一些符合行业发展需要的技术与管理人员很难进入烟草行业。同 时，除非自然减员或者工作调动，行业内部的人员基本上工作到退休，很少发生流动。 人事制度上也是一种“官本”的文化，各个级别的企业管理人员参照公务员行政级别， 也有厅局级、处级、科级的编制差异，并且严格按照级别配套相应的福利待遇。 而烟草行业的变革需要引进符合企业长远发展的关键技术人员与管理人才，封闭 的引进机制限制了人才的进入，浓厚的“官本”文化对进入的人员的思想有很强的抑 制作用，不少优秀人才对行业内部“慢半拍”的工作节奏不适应，或通过考试离职， 或直接跳槽离开，但大部分都慢慢的被这种文化同化。 由于“官本”文化弥在烟草行业内部，职位的升迁只与任期内的经营成果挂钩， 堡主堡苎 皇堕堂塑! ：堡堡! 堡要些曼旦丝塾耋堕塑翌塑一一 追求任期内的经营绩效与职位升迁构成了不少管理人员的直接思路。长官意志表现得 更为明显，如国内的品牌卷烟，基本上换了一个厂长就是一种文化内涵，相应的广告 词与形象广告片，乃至卷烟的外包装都有一个比较大的变化。 在这样的经营环境中，“一把手”意见变得十分重要，而现代企业管理强调制度 的稳定性，稳定执行的可靠管理制度对于企业的持续改进非常重要，特别是人事制度 上，体现在绩效考核领域更是如此，集中表现在整个行业大部分企业缺乏规范的、为 可持续发展考虑的制度性保障，仅仅依靠长宫意志与管理者的有限经验，将为企业经 营带来不可估量的损失。 1 2 2 烟草行业体制改革给阜阳卷烟厂带来的挑战与机遇 首先，烟草行业的体制改革为阜阳卷烟厂带来了前所未有的良好机遇。市场手段 是配置资源的最合理手段，经过改制，阜阳卷烟厂将有机会与其他地区运作较为成熟 的烟草集团联合，依托强大的企业集团，产生协调发展的巨大合力。将目1 入系列先 进的生产管理制度，成熟的内部管理规章，逐渐形成崭新的企业文化氛围，这一切都 将为阜阳卷烟厂下一步的发展打下良好的软硬件基础。 同时，不可否认的，改制也会使公司面临来自各方面的新挑战。其一，市场竞争 在改制后即将继续升级，未来行业内企业兼并重组的大趋势会愈演愈烈，如何改善烟 草企业内部管理，增强企业的竞争能力，提高企业的工作效率的需求也越发强烈。阜 阳卷烟厂作为一个经历了计划经济和市场经济洗礼的老厂，面对这样的激烈竞争，必 须要提高企业的管理水平。其二，激烈的市场竞争要求人的思想观念也随之发展变化， 要能够适应并且跟上时代的发展。但是由于企业的历史久，人员众多，各种年龄层次 和素质的人员都很多，要转变全员的思想是非常难的，要让员工接受新的思想和理念 需要长期的时间和努力，可以说，这也是阜阳卷烟厂目前管理改革面临的非常重要的 一个瓶颈。 为了促进中国烟草行业的发展，国家烟草专卖局人事劳动司根据国家局党组的部 署，围绕行业的劳动人事制度等进行了改革，认识到了绩效考核的重要性，逐步建立 和完善领导干部任期制、辞职制以及调整不称职干部等制度。建立科学的绩效考评系 统，加强考核。加大优秀年轻干部培养选拔力度，建立健全培养选拔年轻干部的经常 性机制。要求所属企业必须按照现代人力资源管理的要求建立绩效考核系统，科学解 决“考核什么、怎样考核”的问题，并将绩效考核作为人力资源管理的核心。2 0 0 2 年，安徽烟草专卖局下发了关于在全省烟草行业推行目标管理的通知，阜阳卷烟 厂开始正式推行目标管理制度，并逐步开始建立以目标管理为导向的绩效考核系统。 1 3 阜阳卷烟厂绩效考核改革前存在的主要问题 出于长期在计划经济的模式下运行，阜阳卷烟厂人员臃肿且员工的市场观念淡 堡! 丝兰 皇里堂塑! ：塑笪! 堡笪堡量塑塑垫妻望堕塑窭一 漠，因循守旧，工作散漫，缺少紧迫感、危机意识和竞争观念。2 0 0 0 年，阜阳卷烟 厂在职职工1 9 5 9 人，初中及其一下文化程度的员工占5 0 以上。在组织机构设置方 面，最多时，各生产及职能部门共计3 3 个，中层管理人员1 0 9 人，部分部门职能交 错，权责不清，内部管理粗放，原辅材料库存积压严重，费用开支失控，生产成本居 商不下，工作效率低下。 改革之前，阜阳卷烟厂的绩效考核分生产部门和职能部门进行。应该说，生产部 门的考核非常传统，但相对来说是适宜的。这类部门主要采用经济责任制进行考核， 月度考核和年度考核相结合，按照计划的完成情况进行奖优罚劣。 考核的主要问题集中在职能部门的考核，这类部门本身的岗位职责不是很明确， 干多干少在结果上很难体现出来。公司采用年度考核方案，每年年底在各个部门进行 一次评分形式的考核，每个员工的分数由部门领导和部门员工的打分汇总得出。每个 部门分配若干个先进名额，获得优秀的员工得到的奖励并不突出，其他的员工分数相 差不大，也不存在“后进员工”，基本上起不到激励员工的作用。 具体来说，阜阳卷烟厂的绩效考核制前在改革之间存在的突出问题有以下几个方 面。 第一，员工绩效考核的全过程都没有和公司战略目标相联系。这是一个首要的问 题，当前阜阳卷烟厂的绩效考核仅仅体现在员工的工作表现和工作业绩方面，没有和 企业的战略目标联系起来，员工不了解公司全年的战略目标，不清楚自己工作的方向 和目标。最后的结果就是企业的经营目标和绩效考核脱节，完成了绩效考核却不能实 现企业的经营目标，绩效考核甚至会完全脱离企业的经营目标。 第二，考核结果侧重于定性的评估，定量评估非常欠缺。阜阳卷烟厂目前对职能 部门的考核评估结果的表现方式侧重于定性的评估，一般就凭印象打分，如：“很好、 好、较好、一般、较差”。这种评估结果的表现方式只能将被考核者依次划分成几个 具有相同评估水平的区间，但是区间内部如何再进行细分，缺乏客观明晰的参照标准， 只有靠考评者主观的判断。而现代考核强调考核结果量化，这样才能更好地使用绩效 考核结果评判员工的工作业绩，也能够让员工对绩效考核的结果心服口服。 第三，绩效考核的体系结构设计缺乏科学性。考核仅侧重于强调某个方面相比较， 而现今考核体系一般通过3 个方面( 工作态度工作能力业务目标达成度) 较为系统 全面地对被考核者进行考核；同时结合被考核者的工作特点，对3 个方面进行彼此权 重的调整，以更符合被考核者的实际工作情况。 第四，考核不具有全面性。绩效考核的一个重要特点就是要求全面性，而阜阳卷 烟厂的绩效考核仅仅局限于传统意义上的考核，即对绩效结果进行单纯的考核。在考 核实施中，仅从考核角度上看，公司的考核过程仅局限于考核者对于被考核者的单项 考核，目前实施的是部门领导和部门员工对被考评者的考核，这种考核是很单一的， 堡堡苎呈里堂塑! ：堡堡星堡鲎堡量鲤塑塾耋堕竺竺塑 效果也不全面。现代人力资源体系平台所涉及的考核管理角度中，考核者要接受来自 4 个角度的不同侧重的考核，即3 6 0 。考核或称全面考核。 第五，考核结果基本上流于形式，与员工利益结合不密切。这一点在员工中的反 响还是比较大的。人力资源管理理论强调：员工的个人利益完全取决于其对公司的业 绩贡献，而只有通过考核，才得以真实反映。按照现代管理方法，绩效考核的结果应 该应用于人力资源管理的许多其它方面，主要是薪资调整、晋升、奖励、岗位调整等 变化，而当前企业在涉及到员工利益的分配时大多忽略了绩效考核的结果。阜阳卷烟 厂的考核突出的表现在公司职能部门的工作成果与绩效考核结果没有挂钩，机关工作 人员的考核几乎处于“真空”状态。 第六，绩效工资的平均化现象严重。阜阳卷烟厂员工的工资组成包括三个部分： 岗位工资、绩效工资、工龄工资，其中绩效工资与考核结果密切相关。但由于绩效考 核指标的单一，部门绩效考核结果直接套用到部门内部的每个人头上，所以岗位的绩 效工资出现平均化的趋势，实际上还是岗位工资与工龄工资的差异，绩效考核结果的 使用失去了应有的意义。 1 4 阜阳卷烟厂推行目标管理导向绩效考核的意义 由于企业的产品定位是在低端市场，因此为了降低生产以及管理成本，阜阳卷烟 厂于2 0 0 2 年开始逐步规范内部管理制度，进行较大范围的组织结构调整及岗位设置 的变动。通过采取竞争上岗、双向选择、末位淘汰、易岗易薪、剥离辅业等一系列的 变革举措，逐步优化了组织结构，重鼍了业务流程。改革之后，阜阳卷烟厂主业在岗 人员减为1 2 6 8 人，中层管理人员减为7 7 人。此次变革对企业员工的思想造成了不同 程度的冲击，竞争意识、市场意识也逐渐地被部分员工所接受，而如何提高工作效率 也逐渐成为管理者们经常思索的问题。在这样的环境下，进步推进目标导向绩效考 核应该说恰合时宜，a t 的思想已经受到冲击，基本上开始接受新的管理理念和方法： 业务流程和制度得到了熏置和优化，为推进目标管理导向绩效考核打下了良好的制度 基础；企业面临行业改革的大环境，因此必须在管理上有新的动作，跟上改革发展的 步伐。 另外，从人力资源管理和绩效考核的理论上讲，员工绩效是员工个体岗位工作的 实际成果，是组织绩效的基础和保证，但组织绩效并不是员工绩效的简单加总。因为 组织绩效强调整体性，结果性，而员工绩效具有典型个体性和过程性。组织绩效的根 本一是它的市场效益和经济效益，二是企业的整体市场竞争力。企业组织绩效于员工 绩效有机统一的基础和保证在于组织绩效目标科学地分解落实到每个员工的个体岗 位绩效中a 鉴于员工绩效与组织绩效的上述关系，在企业内部推行目标导向的绩效考 核，能够将组织整体的战略目标细化分解到每一个员工的岗位绩效中，从而实现通过 硕士论文阜阳卷烟厂推行目标管理导向绩效考核的研究 考核个人的岗位绩效考察整个企业的目标完成情况，因此，推进目标导向绩效考核是 有重要意义的。 阜阳卷烟厂通过推行以目标管理为导向的绩效考核制度，逐步引入了现代管理理 念，并逐步开始重视对人力资源的管理和开发。由以前的以工作为中心逐步开始向重 视发掘人的主观能动性转变。但是，由于是初次接触这种管理理念与管理方法，在推 行的过程中，我们也遇到了一些问题。 堡主堡兰 一一皇堕i 塑! 竺堑旦堡笪里量塑竺塾耋堕塑竺塑一一一 2 目标管理与绩效考核基本理论原理 2 1 传统的绩效考核理论及方法 2 1 1 传统的绩效考核理论 绩效考核，是在工作一段时问或工作完成之后，依据员工和他们的直接主管之间 达成的协议( 该协议对员工的工作职责、工作绩效如何衡量，员工和主管之间应如何 共同努力以维持、完善和提高员工的工作绩效，员工的工作对公司目标实现的影响， 找出影响续效的障碍并排除等问题做出了明确的要求和规定，如工作说明书) ，按照 一定的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职责的履行程度，员 工个人的发展情况，对员工的工作结果进行评价，并将评定结果反馈给员工的过程。 判断他们是否称职，并以此作为人力资源管理的基本依据，切实保证员工的报酬、晋 升、调动、职业技能开发、激励、辞退等项工作的科学性。一个典型的绩效考核系统 如图2 1 所示。 图2 1 一般的绩效考核系统模型 堕主笙苎 皇塑堂塑堡堑旦塑堂望兰空堡整耋望堕塑塞一 2 1 1 1 绩效考核的一般原则 绩效考核工作必须坚持客观公正的总原则。要实现这个客观公正的总原则必须遵 循以下具体原则： 第一，明确化、公开化的原则。考核的内容、项目、标准要明确，考核的形式、 方法、过程要公开，这是实现客观公正的最基本保证。 第二，谁负责谁考核的原则。这里强调谁对员工的绩效负责谁就评价员工，毫无 关系的人不要评价。当然，为了避免领导大权独揽，导致不公正，也应采用3 6 0 度考 核，吸收相关人员的意见，实行领导考核与群众考核相结合。但也要做到“让最明白 的人打最有份量的分”。总体来看，主管领导的评价应占3 5 4 0 ，考核委员会的评 价应占3 5 4 0 ，其他相关人员的评价只占2 0 2 5 。 第三，分别考核的原则。“没有分类就没有管理”。首先，对于不同种类的部门和 岗位，应分别进行考核，制定不同的考核内容和标准、采用不同的考核方法。如企事 业单位可按管理、业务、科研三大类分别进行考核。其次，对于不同职等上的岗位， 考核的具体设计也是不同的，如各考核内容所占的权重系数就不同。再次，德、能、 勤、绩的考核也要分别进行。德和能的考核周期比较长，勤和绩的考核周期比较短： 德和能的考核可采取“民主评议”办法，进行3 6 0 度考核，勤和绩的考核则可全部采 用量化考核的办法，没有必要进行民主测评。 第四，反馈原则。绩效考核的根本目标就是要调动员工的积极性，进而实现组织 目标，所以绩效考核必须采用“f t f ”( f a c et of a c e ) 的方法。把考核的结果向员工 反馈，首先要解释、说明评语，其次要肯定成绩和进步，再次要指出缺点和不足，最 后还要提供改善的建议。只有这样，员工才能了解到自己的成绩和不足，才能更加清 楚自己的努力方向和下一步改进工作的具体做法。 第五，定期化、制度化的原则。绩效考核工作是经常性的管理活动，必须定期进 行，形成制度。一般来讲业务部门的考核是按月进行：职能部门的考核是按季度进行； 高层管理岗位的考核近年度进行，中层按季度或半年进行，基层按月或季度进行：研 发部门的考核周期要更长。但是，无论哪个部门哪个岗位，无论考核的周期有多长， 都必须加强平时考核的力度，要切实把平时考核与月度考核、季度考核和年度考核结 合起来，使定性的评价建立在定量考核的基础上，真正实现绩效考核的客观公正。 第六，实用性原则。这一原则强调考核的方法、程序要简洁、可行，能找出员工 的客观绩效差距，绩效考核方案就是有效的。绩效考核的核心目的是为了寻找绩效改 进的可能，实用性是绩效考核方法与程序上都要遵循的原则，围绕目的的有效达成， 方法越简单，程序越清晰，绩效考核的效用就越大。 堡主笙奎 皇璺堂塑! ：苎堑! 堑笪堡量塑竺望耋堡塑竺塞一一 2 1 1 2 制定绩效考核的原则与依据 绩效评估中，选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的、同时也是比较 难于解决的问题。绩效指标是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准 体系。绩效指标是针对组织目标起到增值作用的工作产出来设定的，基于这样的绩效 指标对绩效进行评价，就可以保证真正使得对组织有贡献的行为受到鼓励。 为了更好的实施绩效考核，在考核指标确定后，制定一个明确两有效的绩效标准 是至关重要的。绩效考核的标准包括绝对标准、相对标准和客观标准三种： ( 1 ) 绝对标准：是指通过对员工工作行为进行研究，建立员工的行为物质标准， 然后将达到该项标准列入考核范围内，而不在员工之间进行相互比较。绝对标准的考 核重点是，以固定标准衡量员工，而不是与其他员工的表现作比较。 ( 2 ) 相对标准：是指将员工间的绩效表现相互比较，也就是阻相互比较来评定个 人工作的好坏，将被考核者按某种向度作顺序排名，或将被考核者归入先前决定的等 级内，再加以排名。 ( 3 ) 客观标准：是指考核者在判断员工所具有的特质，以及其执行工作的绩效时， 对每项特质或绩效表现，在评定量表上每点的相对基准上予以定位，以帮助考核者 作评价。 权变理论认为不存在一些可以不加鉴别地到处运用的普遍管理原则。相反，决策 人员必须对技术和外部环境的不确定性这样一些关键因素进行分析，然后采用那些适 应某种特定情形的行动方针。因此在考核标准的选择上，也没有一种标准能够适用于 一切领域，每一种标准都是在一定范围内具有有限合理性，没有一种绝对合理的完备 的考核标准。在考核标准的选择上运用权变思想，就是以考核对象的工作性质、目的、 任务等为自变量，以考核标准为因变量，考核标准随着工作的性质、任务、目的的变 化而发生变化。 制定以上三种考核标准时应遵循以下原则： 其一， 标准的客观性原则。标准是基于工作而非基于工作者。绩效考核标准应 该根据工作本身来建立，而不管谁在做这项工作。而每项工作的绩效考核标准应该就 只有一套，两不是针对每个工作的人各定一套。绩效标准和工作目标不一样，目标应 该是按个人而不是按工作制定的，目标的典型特征是应具有挑战性而绩效标准则并非 如此。 标准是可以达到的：绩效考核的项目是在部门或员工个人的控制范围内，而且是 通过部门或个人的努力可以达到的。绩效标准制定出来应有很多可超出的机会，没有 达到标准并不是因为员工的素质、能力的原因，而主要是因为工作态度和工作的努力 程度， 由于主观因素而导致的结果。 标准是为人所知的：主管及员工都应该是清楚明了的、无歧义的理解绩效考核标 j 0 堡! 笙兰皇里堂塑! ：塑笪! 堡笪望量旦塑塑妻堡塑型! 塞 准，如果员工对绩效考核标准概念不清，则事先不能确定努力方向；如果主管不清楚 绩效考核标准，则无从衡量员工表现之优劣。 标准要尽可能具体而且可以衡量：考核的项目最好能用数据表示，一般属于现象或态 度的部分，因为抽象而不够具体，就无法客观衡量比较。 其二，标准的弹性原则。标准是可以改变的：因为绩效考核标准须经同意并且可 行，有必要时就应定期评估并予以改变。也就是说，绩效考核标准可以因新方法之引 进，或因新设备之添置，或因其他工作要素有了变化而变动。标准是经过协商而制订 的：主管与员工应该都认同该标准确的公平合理性，这在激励员工时非常重要。员工 认为这是自己参与制订的标准，自己有责任遵循该标准工作，达不到标准而受相应的 惩戒时也不会有诸多抱怨。 其三，标准的时效性原则。标准有时间的限制：考核资料必须定期迅速而且方便 取得，否则某些评估将失去时效性，而没有多大的价值了。标准必须有意义：绩效标 准是合乎公司发展目标的，每一个层次、每一个职级的绩效标准都是依据组织目的分 解的结果，而不应该是特别准备的。 2 1 2 传统的绩效考核方法 绩效管理包括绩效的计划、执行、考核、反馈四个主要阶段，其中绩效考核的方 法直接影响考核计划的成效和考核结果的正确与否。考核方法应有代表性，必须具备 信度和效度，并能为人所接受。信度，是指考核结果必须相当可靠；效度，是指考核 达成所期望目标的程度。一项好的考核方法还应具有普遍性，并可鉴别出员工行为差 异，使考核者以最客观的意见作考核。目前企业中采用的绩效考核方法差异很大，但 总的来说，可以分为工作行为考核和工作成果考核。前者主要是针对工作行为，进行 相对考核和绝对考核；后者则是针对工作之后的成果进行考核评价。考核方法多种多 样，下面从不同角度介绍各种现行的考核方法。 2 1 2 1 分级法 其一是两相比较法( 配对比较法) ，是由评估者对每一个被评估员工与其他被评 估员工一一对比，优胜为“+ ”，稍逊为“一”，从而比较每个员工的得分，排出次序。 如表2 1 所示。这种方法适用于工作绩效能够以数量来衡量的工作，这样才能开展两 相比较。 硕l 论文 阜阳卷烟厂推行目标管理导向绩效考核的研究 表2 1两相比较表( 配对比较法) a 1a 2a 3a 4a 5 a 1 + a 2 a 3 + ia 4 + 十 l a 5 + f 对比结果 由 最好 巾 差差 其二是正态分布法( 强制分配法) ，此法是按事物“两头小，中间大”的正态分 布规律，先确定好各等级在总数中所占的比例，然后按照每人绩效的相对优劣程度， 强制列入其中的一定等级，如表2 2 所示。这种方法适用于工作绩效难以通过数量来 衡量的工作。但在施行的过程要特别注意各个职位的区别，不能将比例统一划定。 2 1 2 2 清单考核法 其一是简单清单法。此法通常只考核员工总体状况，不再细分维度考核。先将与 某一特定职务占有者工作绩效优劣相关的多种典型工作表现与行为找出，供考核者逐 条对照被考核者实际状况校核，将两者一致的各条钩出，即成为现成的评语。 其二是加权总计评分清单法。事实上，各工作维度对绩效的作用并不相等。此法 是要分解为若干维度来分别评估清点评分后，取总计分的。此时需按各维度重要性， 分别给予不同权重。一般每一维度按四级至九级中的某一尺度给分，并乘以权重。考 核时各维度条目混排打乱，使考核者不致根据对被考核者某一方面印象较深而影响对 其他方面评分的公正性与客观性。但最后要分别按各维度求得小计分，再加出总分， 便可既知某特定方面情况，又知道总体状况。 其三是量表考核法。此法用得最为普遍，它通常做维度分解，并沿各维度划分等 级，设置量表可实现量化考核，而且操作也可称简捷。量表法在本质上与上述加权总 计评分清单法相接近，但清单法必须使用行为性描述句，量表法则不一定，有时只用 纯数字而不附文字说明，最简单的甚至只列一有均等刻度与分段的标尺，令考核者适 当钩选就行了。量表法也需较多准备与设计工作，虽然不及清单法工作量大。它的准 备工作，首先是维度的选定。维度应当力求纯净，即只涉及同一性质的同类工作活动： 堡主堡兰 皇堕堂塑! ：垄堑望叠筻些塑堡塾重垦堕盟茎二一 必须可以明确定义；可以取行为作基础，也可取品质，但必须是能有效操作化的。 2 1 3 传统的绩效考核理论方法评价 绩效考核作为重要的人力资源管理工具，是否得到有效的实施，将直接对组织的 效率产生重要的影响，其主要表现为： ( 1 ) 影响组织的生产率和竞争力。员工的工作绩效说明员工究竟在其工作岗位 上干得怎么样，有着什么样的工作态度，采取了什么样的工作行动，得到了什么样的 工作成果，是否达到了预定的目标。而员工的表现最终会对组织的生产率和竞争力产 生重要的影响。 ( 2 ) 作为认识决策的指标。良好的绩效考核系统使管理者更加清楚的了解员工 的工作成绩，并可以此作为升迁或加薪时的选择标准，使得选拔更加公平，同时，又 增加了过程的透明度，从而对员工产生f 面的引导做用。 ( 3 ) 有助于更好的进行员工管理。良好的绩效考核系统有助于对员工的工作进 行合理的评价，并可以此为依据对员工作出合理的、对等的补偿，而评价合理、奖罚 分明又可产生激励的效果。 同时，绩效考核给员工强化了明确的工作要求，便于员工加强自我管理，并通过 设置具有挑战性的工作目标，激发员工的潜能，目标的制定过程还为上下级之间的交 流提供了契机，而绩效的考核过程更是帮助员工发现自身的成绩与不足，从而促进员 工不断发展与进步。 但是，传统的绩效考核方法也存在一些不足。如某大型烟厂的销售公司为打破其 分配制度上的大锅饭制度，对其各地办事处业务人员进行绩效。评估的标准是历史销 售数据上的合理加成，但评估过程中缺乏产品在当地合理销量的合理预测，忽视对业 务人员工作能力与态度的评估。处于市场成长期而历史销售绝对量少的业务员在绩效 评估中表现突出，而处于市场衰落期的烟厂重要销售市场的业务员由于无法完成预定 指标，被频繁更换。年底，重点市场的销售全面滑坡，而成长期的新兴市场由于缺乏 投入业务增长也趋缓。同时，在不同类型的指标处理上，优先重视有形资产增值的财 务指标，忽略支撑财务指标的非财务指标，或者虽有明确的质化考核指标，但缺乏必 要的考核手段，使之成为例行公事或主观判断的指标。具体来说，传统绩效考核方法 的问题主要集中在以下几点： 第一，绩效管理部门地位低，无法真正实施绩效考核：很多企业将绩效管理职能 赋予人力资源部门，缺乏专职的绩效管理人员与高层负责机制，结果由于缺乏对总体 战略的把握或者在组织内部职位较低。使得绩效考核成为程式化的评估，出力不讨好。 第二，绩效考核无法衡量企业资产增值与个体的关系，造成企业内部绩效考核的 标准完全依靠历史数据与行业常舰，掩盖了同样的经营成果在企业资产、人力资源、 管理上的差异。 堡兰堡苎 皇塑堂塑! 堡堑! 堑堕望量囹堕墼耋垫塑! 塑一 第三，无法解决企业短期利益与长期利盏的冲突：承担绩效指标的部门根据自身 设定的组织目标，全力组织资源，对于和自身绩效目标无关的组织学习、知识积累、 服务质量、企业文化、部门互助行为无动于衷。特别是完全根据部门业绩设定绩效进 行考评的服务型企业，很容易发生部门之间隔阂或集体跳槽的问题。 鉴于此，阜阳卷烟厂在实旋绩效考核时，应该吸收传统绩效考核的科学方法和理 念，同时根据企业的实际情况，制定更合理的考核制度，从而发挥考核的激励作用， 提高员工的工作积极性，因此，实施目标管理导向的绩效考核是一条可取之路。 2 2 目标管理导向的绩效考核的基本原理和方法 2 2 1 基于员工绩效的组织绩效考核 员工绩效是员工个体岗位工作的实际成果，按照岗位分工协作原理组织起来的员 工，工作目标服从于组织目标，组织任务目标的分解落实到每一个岗位职责中，员工 绩效是组织绩效的基础和保证，但组织绩效并不是员工绩效的简单加总，因为组织绩 效强调整体性，结果性，而员工绩效具有典型个体性和过程性。组织绩效的根本一是 它的市场效益和经济效益，二是企业的整体市场竞争力。企业组织绩效于员工绩效有 机统一的基础和保证在于组织绩效目标科学地分解落实到每个员工的个体岗位绩效 中。 鉴于员工绩效与组织绩效的上述关系，在企业内部推行目标导向的绩效考核，恰 恰能够将组织整体的战略目标细化分解到每一个员工的岗位绩效中，从而实现通过考 核个人的岗位绩效考察整个企业的目标完成情况，因此，推进目标导向绩效考核是有 重要意义的。 2 2 2 目标管理的基本原理 目标管理就是每一个人根据公司的总目标，建立其特定的工作目标，并且自行负 责计划、执行、控制、考评的管理方法。简单的说，他就是引导各阶层主管的工作迈 向企业整体的预期成果的一种管理。其观念的发展发展主要归功于管理大师彼得杜 拉克的倡导。其关于目标管理的主张主要有三种： 须明白确定企业的整体目标，包括市场定位、革新、生产力、人力与财力资源、 活力能力、主管的绩效与培养、员工的绩效与态度、社会责任等八项。 每个主管须根据整体目标，各自设定本身的目标，以实施自我控制的管理方式。 因此，企业的经营活动，尽可能依靠最低管理阶层。 在前述两项的基础上，才能推行分权及业绩考评。 目标管理的理论基础与“整体管理”、“人性管理”及“成果管理”有密不可分的 关系。 4 堡主堡壅呈堕鲞塑 堡笪旦堡笪望量塑竺塾耋垫竺婴塑 就“整体管理”而言，许多在主管的工作限定于各阶层内的专门性任务，造成各自为 政、工作与观念无法协调和结合的偏差。因此目标管理主张不仅应重视长、短期目标 的配合，更要注意个人目标与组织总体目标的整合，并希望个人的需求可经出组织总 体目标的达成而获得的满足。凡此，均需依赖组织成员发挥高度的团队精神。 以“人性管理”来说，是扬弃传统的“性恶说”转变成“性善说”，强调员工在 生理需求( 维持生活的欲望) 之外，尚有对安全感、归属感、友谊、自主性、自尊心、 地位、名誉、成就感、表现能力等心理及社会性的更高需求。于是目标管理主张参与， 让员工自行设定目标；主张双边关系，由部属与主管共同磋商决定目标；主张激励， 鼓舞部署发挥潜能以达到目标；主张例外控制或管理，当部属目标执行过程中遭遇困 难时，主管协助解决等，借以扩大或充实员工的工作以提高其满足感。总之，目标管 理提倡由“工作本位”转变为“员工本位”的管理哲学。 就“成果管理”来看，企业追求的是员工的工作结果，而不是工作本身。因此， 目标管理就是把每人在一定期间所应达到的工作结果制定为目标，并以实际达成的成 果为作衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成果的过程中，特别讲究“效果” 与“效率”。 综合以上说法，目标管理是一种管理发展用以改进经营方法，以提高绩效的目的， 应用行为科学原理，组织内上下级人员共同协商该下级人员负责范围，订立该人员在 定时间内应完成的目标以及成果评价标准与优劣界限的尺度为手段，以达到启发各 级人员的潜力为准绳。 2 2 3 目标管理导向绩效考核的特点 目标管理导向绩效考核的关注点在“事后”，属于结果导向的考核方法，与行为 导向和能力导向不同，后者的关注点在“事前”。目标管理导向绩效考核的主要特点 有以下几点。 第一，目标管理导向绩效考核使组织所扮演的角色更明确。在目标管理制度下所 订立的目标，反映的是组织的主要成果，同时能够反映职位的权责。在考核过程中， 往往能够发现权责不清，功能混淆之处，这有助于组织架构的进步清晰。 第二，考核指标和标准的确定相对容易，目标指向明确，使评估具体可行。传统 的绩效考核方法多采用的主观的评价和看法，仅凭员工的个性甚至工作习惯来考核， 这会造成员工的强烈不满，同时传统考核方法应用于职能部门的考核时，经常会面临 考核指标难以确定的难题，各类部门的工作内容存在很大差异，也不可能找到适合与 各类部门的标准体系。目标管理导向绩效考核则要求员工以目标和成果为导向，对于 员工的考核可以用其预期达成的目标与实际完成情况作比较，考核的可操作性大大 提高了。 第三，能够实现个人目标和组织战略与部门计划紧密相连。目标管理导向绩效考 堡：! ：堕苎皇巴堂塑! ：望笪! 塑笪堡量塑丝垫查竖竺堕塑 一一 核强调上下协商以制定未来目标，目标的设定自上而下进行，这样，组织的整体发展 战略就与每个员工个人的岗位目标密切联系了起来，有助于提高员工的工作积极性， 同时能够更好地预测公司的成长，及时制定应对的措施。 第四，考核具有透明性。目标管理导向的绩效考核中一个重要环节就是由部门负 责人和员工共同分解制定每个员工的计划目标，这样一来，考核的内容就具有了相当 程度的透明性，员工个人和主管人员都做到了“心中有数”。员工的目标清晰，考核 也有据可循，这样也会使员工的不满得到消除，促使员工努力达成更高的目标。 第五，对职能部门的考核具有适用性。传统绩效考核方法的一个很明显的缺陷就 在于对职能部门的考核难度很大。因为各职能部门的工作内容存在很大差异，同时可 量化的指标也相对较少，目标管理导向的绩效考核能够比较好的解决这一难题，只要 能够将各职能部门的目标作相对独立的划分与明确，最终考核时依据预期和实现情况 的比较就能做到“考核有据”了。 丝主堡苎皇堕堂塑! ：堡! ：! ：旦堡篁堡里塑堡塾量堡! ! ! ! 墨 3 阜阳卷烟厂目标导向绩效考核的实践 3 1 阜阳卷烟厂目标导向绩效考核实施状况 3 1 1 推行目标管理为导向绩效考核制度的基础工作 为了做好目标管理的推进工作，阜阳卷烟厂成立了以厂长为组长，各分管副厂长 为组员的厂级目标管理和绩效考核工作推进领导小组，小组下设办公室，由企业管理 部负责，人力资源部门协助共同主持该项推进工作的日常事务。 由于是第一次接触目标管理理论，小组通过聘请专家讲课及播放教学v c d 的形 式，多次组织全厂各生产与职能部门的中层和基层管理人员，参加目标管理的相关培 训，希望通过培训，