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x x 网通营销中心绩效考核改革探索 摘要 电信企业目前形成了6 家基础电信运营商共存且相互竞争的市场 格局。x x 网通面临着新的挑战，内部改革势在必行。同时随着公司规 模的扩大，由十缺乏有效的绩效考核体系，公司目标与个人目标之间、 公司绩效与个人绩效之间的关系管理者越来越难以认定，使得公司无法 根据员t 的t 作业绩对员丁给予相应的评价和奖励。如何设定一套有效 的、可操作的绩效考核体系，成为公司在实施绩效管理时遇到的一大难 题。建立适合的绩效管理体系成为企业完善现代企业运营机制的重要保 障，因此，需要改变传统的绩效管理方法，促进绩效管理的实施与运行 效果。 本文茸先阐述了绩效管理的理论，并介绍了两种系统的设定绩效指 标体系的方法平衡记分卡( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ：b s c ) 与关 键绩效指标( k p i ：k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) ，通过剖析x x 网通原 有绩效考核存在的问题，分析了问题的症结，并详细介绍了x x 网通管 理实践中的探索：在企业改制过程中，综合运用平衡记分卡与关键绩效 指标来构建企业、企业内营销中心及员工的绩效指标体系，逐步建立科 学合理的绩效管理体系。 关键词：企业改制；绩效考核；绩效指标；平衡记分卡；关键绩效指标 ( k p i ) r e s e a r c ho nt h ec h a n g eo fp e r f o r m a n c e - a s s e s s i n g s y s t e mi nc n c s a l e sc e n t e r a b s t r a c t n o w a d a y ss i xi n d i v i d u a lt e l e c o mo p e r a t o r sc o e x i s ta n dc o m p e t ea g a i n s te a c ho t h e r i nt h ef i e l do f t e l e c o mi n d u s t r y c n ci sf a c i n gan e w c h a l l e n g ea n dn e c e s s a r yt or c f o r i l l w i t ht h ee n l a r g i n gs c a l ea n df o ri a e ko f e f f i c i e n tp e r f o r m a n c e a s s e s s i n gp e r f o r m a n c e ，i t i sh a r dt od e f i n et h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h et a r g e to f t h ec o r p o r a t i o na n dt h et a r g e to f t h ei n d i v i d u a l s ，t h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nt h ep e r f o r m a n c eo ft h ec o r p o r a t i o na n do ft h e i n d i v i d u a l s t h u sc o r p o r a t i o nc o u l dn o ta d o p tt h ec o r r e s p o n d i n gm e a s u r e st oa s s e s so r e n c o u r a g ei t ss t a f f sp e r f o r m a n c e s oh o wt oe s t a b l i s ha ne f f i c i e n ta n do p e r a b l e p e r f o r m a n c e a s s e s s i n gs y s t e mb e c o m e sap u z z l ed u r i n gt h ef u l f i l l m e n to fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t e s t a b l i s h i n gt h es u i t a b l ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma s s u r e st h e e n t e r p r i s eo fp e r f e c t i n gi t sm o d e r nu n d e r t a k i n go p e r a t i n gs y s t e m a sar e s u r ，i ti s u r g e n tt oc h a n g et h e t r a d i t i o n a lm e t h o d so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti no r d e rt o i m p r o v et h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t h i sa r t i c l ee x p o u n d st h et h e o r yo np e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h e ni n t r o d u c e st w o s y s t e m a t i cm e t h o dt o s e tu pp e r f o r m a n c ei n d i c a t o rs y s t e m ，e g b s ca n dk p i b y a n a l y z i n go n ec n cc o m p a n y sp r o b l e m si nt h ep r o c e s so fp e r f o r m a n c ea s s e s s i n g ，t h e a u t h o rp o i n t so u tt h em a j o rp r o b l e ma n de x p l a i n si nd e t a i lt h ee x p l o r a t o r yw o r kw h i c h t h ec o m p a n yc a r r i e do u ti nt h ef i e l do fm a n a g e m e n t d u r i n gt h ec h a n g eo fe n t e r p r i s e s y s t e m ，t h ee n t e r p r i s ec o m b i n e sb s ca n dk p it oe s t a b l i s ht h ep e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s y s t e mf o rt h ee n t e r p r i s e ，t h es a l e sc e n t e ra n dt h es t a f fr e s p e c t i v e l yt og r a d u a l l ys e tu p t h es u i t a b l ea n de f f i c i e n tp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m k e yw o r d s ：c h a n g eo fe n t e r p r i s es y s t e m ；p e r f o r m a n c ea s s e s s ；p e r f o r m a n c e i n d i c a t o r ；t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ：k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名：锄 日期；坐竺： =! 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即；研究 生在校攻读学位期间论文工作的失识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国 家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可阻 公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇 编学位论文。( 保密的学位论文存解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论 文注释：本学位 本人签名： 导师签名： 适用本授权书。 日期：也! ：! ， 日期：趔笪： 北京邮电大学硕士学位论文 第1 页共8 页 1 1 研究背景及意义 第一章绪论 1 1 1 电信行业总体发展现状 改革开放以来来，中国电信行业充分利用国家给予的优惠政策，艰苦创业， 大胆创新，实现了电信技术和电信业务的历史性、跨越式大发展。从1 9 9 8 年开始 的通信体制改革，到2 0 0 2 年5 月1 6 日新中国电信集团和新中国网通集团两大公 司成立，中国电信业正式形成了中国电信、中国网通、中国移动、中国联通、中 国卫通和铁通6 家基础电信运营商共存，4 0 0 0 多家增值电信企业相互竞争的市场 格局。 我国的电信运营商面对全球化竞争和微利时代的到来，在全员劳动生产率、 业务收入增长速度、新产品和增值业务开发、技术更新和运行维护能力、客户服 务水平等方面，都与国外的电信运营商存在很大差距。这些差距与我国目前电信 企业的基础管理工作、员工的整体素质密切相关。如何在管理体制上以及员工的 敬业、创新、开拓精神上实施变革，特别是进行组织结构和与之相应的绩效管理 的变革，是电信运营企业面临的挑战。 1 1 2x x 网通公司概况 x x 网通诞生于1 9 0 4 年x x 市到保定的第一条电报电路。新中国成立后，先 后经历数次长途电话局、市内电话局的合并和拆分。1 9 9 8 年以来，随着国家电信 体制改革，经历了邮电分营、寻呼剥离、移动剥离、电信网通的分离、主实业内 部改革等拆分剥离，最终成立中国网通集团( 有限) 公司x x 市分公司( 以下简 称x x 网通) ，是中国网通( 集团) 有限公司下属的全资( 地市级) 子公司，是以 经营固定电话通信、数据与多媒体通信及宽带通信业务为主的国有大型骨干通信 企业。在竭诚为全市( 含1 7 个县、市) 人民提供通信服务的同时，还肩负着党政 专用通信、应急通信、普遍服务等重要任务。公司年通信业务收入接近2 0 亿元， 占x x 省网通收入的将近五分之一，收入贡献和利润贡献均占x x 省网通各地市 公司的首位。 公司自成立以来，一直沿用直线职能制的组织结构，2 0 0 4 2 0 0 5 年企业改制 后x x 网通组织结构为1 3 个职能部门、6 个区域营销中心、1 8 个县( 市) 区分公 x x 网通营销中心绩效考核改革探索 北京邮电大学硕士学位论文第2 页共5 l 页 司和1 1 个经营维护生产单位，见图1 1 。 公司现有员工2 4 7 9 人，大专及以上学历的占公司员工的4 8 3 2 。高中以下 文化程度占公司员工的51 6 8 。综合、维护、营销三大业务序列员工分布比例 为1 ：6 ：1 1 。 公司现有固定资产6 3 亿元，资产净值3 3 亿元，资产总额为3 7 亿元。 x x 网通在本地网市场上面对的、己形成经营规模的同质、异质电信运营商 有：x x 移动、x x 联通c 网和g 网、x x 铁通、x x 电信等企业，市场竞争极为 严峻，在竞争中，用户和收入增长乏力，特别是固定电话业务增长幅度下降明显。 x x 网通的主导运营地位已逐渐被动摇，经营发展态势十分严峻，外部环境 的恶化、竞争压力的增大，对内部运行、经营理念、营销服务能力等形成挑战， 企业要在市场中争得发展、生存的空间，要形成企业竞争力，必须进行彻底的、 根本性再思考和再设计，建立“以客户为中心、以市场为导向、以效益为目标” 的现代企业运行机制。 图l 一1x x 网通组织架构图 1 2 本文研究的内容、方法和思路 本文研究的是在x x 网通营维体制改革过程中对营销线各营销中心的考核改 革，对其中利用到的绩效管理的理论和系统的绩效考核方法，如：平衡计分卡、 x x 网通营销中心绩效考核改革探索 北京邮电大学硕士学位论文 第3 页共l o 页 关键绩效指标等进行了简要的论述，采用理论联系实际的方法，对x x 网通公司 营销中心绩效考核的改革进行了较为深入的分析研究。 第二章绩效管理与绩效考核综述 人们给予我们所处的这个时代各种各样的命名：信息时代、网络时代、i t 时 代、知识经济时代最“酷”的莫过于“e 时代”。这是一个容易产生激动人心 的变化的时代，社会上留传着游戏规则在不断的改写或者重新洗牌之类的言论。 当传统的商业竞争优势如资金、技术等不断受到质疑的时候，人们不得不思考，e 时代的商业组织以什么作为竞争优势? 也许有人会说是创意、是思想( i d e a ) ，诸 如此类。但我们越来越发现，现代企业的竞争优势与“人”的因素联系得越来越 紧密。我们处在一个对绩效要求及其苛刻的时代，达尔文式的优胜劣汰使得竞争 异常残酷。企业要想在这样的环境里生存、发展乃至追求卓越就必须依靠独特出 众的业绩，成功实施绩效管理，在今后将是优秀和平庸企业的分水岭。 2 1 绩效与绩效管理 2 1 1 绩效的含义 “绩效是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同”。从不同 的学科领域出发来认识绩效，所得到的结果也会有所差异： 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在 不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。 从经济学的角度看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是 员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工所作出的承诺。 从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色 承担他的那一份职责。 绩效从纵向分类，包括组织绩效、团队绩效和员工绩效二个层次。对组织而言， 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况；对员工而言，绩效是考核者 对自己工作状况的评价。员工的绩效是根本，是团队绩效和组织积效的基础。 2 1 2 绩效管理的含义 绩效管理是一个完整的管理过程，它侧重于信息沟通与绩效提高，注重能力的 培养，强调实现沟通与承诺，它伴随着管理活动的全过程，具有前瞻性和完善的计 划、监督和控制的手段和方法。而很多组织将绩效管理简单地理解为绩效考核，视 为每年一次的例行工作。实际上，绩效考核并不是绩效管理，而仅仅是绩效管理过 x x 网通营销中心绩效考核改革探索 北京邮电大学硕士学位论文第4 页共5 1 页 程的一个部分，绩效管理比绩效考核有着更广泛的含义。 2 2 绩效管理的位置 2 2 1人力资源管理：获取竞争优势的工具 传统的人力资源管理通常被认为是一种服务性的工作，随着社会在向前发展， 人力资源管理的参谋与咨询作用，以及在制定和支持企业战略方面的作用日益加 强。越来越多的企业意识到，企业之间的竞争，说到底是人才的竞争，是人力资源 综合素质的竞争。人力资源管理也成为了获得企业竞争优势的工具。 2 2 2绩效管理：人力资源管理的核心 现代企业的人力资源管理系统是一个3 p 模型，即：p e r s o n ( 人) 、 p e r f o r m a n c e ( 绩效) 和p o s i t i o n ( 职位) 。这个系统中的各个环节紧密相联。 由图1 1 可见，绩效管理在这个系统中占据核心地位，起到重要的作用。 绩效管理将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且进一步分解到每个员 工，因此，对员工及业务单元的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企业整体的 绩效，企业的生产力和价值随之提高，企业的竞争优势也就由此而获得。 图2 - 1人力资源管理系统图：3 p 模型 x x 网通营销中心绩效考核改革探索 北京邮电大学硕士学位论文第5 页共1 2 页 2 3为什么需要绩效管理 无论从企业的角度，还是从管理者或者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们 解决许多问题，并能给我们带来极大的益处。 2 3 1企业为什么需要绩效管理 图2 2 为我们清楚地显示了绩效管理与达成企业目标两者之间的紧密关系。 图2 2 企业目标与绩效管理 从整个企业的角度来看，经营目标被分解到了各个部门的目标以及各个职位上 的每个员工的目标，员工个人目标的达成构成了部门目标的达成；企业的整体绩效 是由各个部门的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。 既然这样，那么企业就不可避免地关心以下这些问题： ( 1 ) 企业需要将总体目标有效地分解给各个部门和所有员工，并使各个部门 和员工都积极向着共同的目标努力。 ( 2 ) 企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上 的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。 ( 3 ) 企业需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。一方面，通 过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展， 增强公司的整体实力与发展能力。 绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。通过绩效目标的设定与绩效计 划的过程，企业的经营目标被分解到各个部门和员工；通过对部门和员工的绩效目 标的监控过程以及对绩效结果的评估，企业可以有效地了解到目标的达成情况，可 以发现阻碍目标达成的原因；绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发 展提供有效信息。因此，绩效管理是企业必不可少的一项活动。 x x 网通营销中心绩效考核改革探索 北京邮电大学硕士学位论文第6 页共5 l 页 2 3 2 管理者为什么需要绩效管理 管理者承担着企业赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的部门或者团 队来实现自己的管理目标的。每个管理人员都渴望自己在管理上取得成功，因此： ( 1 ) 管理者需要有机会将企业及部门的目标传递给部门中的员工，并取得他 们对目标的认同，以便部门成员能够共同朝着目标努力。 ( 2 ) 管理者需要把企业赋予的目标分解到每个员工的身上，因为他们知道这 些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过部门中的员工共同努 力才能实现。 ( 3 ) 管理者需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工 作最重要，这些工作的衡量标准是什么；哪些工作员工自己可以做出决策。 ( 4 ) 管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计 划和项目执行情况的，包括现在部门中哪些工作运行良好，哪些工作出了问题等等， 也有关于每个员工的状况的，包括这些员工是否能够胜任工作，他们在工作中需要 得到什么支持和帮助，他们在哪些方面有待提高等等。 这些问题在绩效管理过程中都能一一解决。绩效管理提供给管理者一个将企业 目标和部门目标分解给员工的机会，并且使管理者能够向员工说明自己对工作的期 望和工作的衡量标准；绩效管理也使管理者能够对绩效计划的实施情况进行监控。 2 3 3员工为什么需要绩效管理 员工在绩效管理中通常是以被管理者和被评估者的角色出现的，评估对他们来 说常常是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。然而，当我们很好 的理解了员工对工作的内在需要之后，就会发现绩效管理对于员工来说也是他们成 长的过程中所必需的。那么，员工在工作和发展过程中需要一些什么呢? 关于人的需要，美国心理学家马斯洛提出了需要层次理论。在他的理论中将需 要分为5 个层次： 生理需要是指人对食物、水分、空气、睡眠、性的需要。这是人的所有需要中 最基本的。 安全需要是指人们追求安全、要求稳定、希望受到保护，避免恐惧和焦虑。 爱与归属的需要是指人们要求与他人建立感情关系，希望得到他人的认可。 尊重需要包括自尊和受到别人尊重，满足自尊会使人相信自己的力量和价值， 使人在生活中变得更有能力，更富有创造性。 。自我实现的需要是指人们追求实现自己的能力或潜能，并使之完善化。 员工在基本的生理需要满足了之后，更多的高级需要有待于满足。每个员工在 内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎么样，了解别人对自己的 评价。这首先是出于员工对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来 的焦虑；其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重；另外，员 工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。 x x 网通营销中心绩效考核改革探索 北京邮电大学硕士学位论文第7 页共1 4 页 员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能 力，增强自身的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩 效，了解自己在哪些方面还待发展，以提高自己在工作中的胜任能力。 2 4绩效管理的主要目的 绩效管理的主要目的有： 将组织的目标与员工的个人目标联系起来。 定义和沟通对员工的期望 提供对好的绩效表现的认可准则。 提供给员工有关他们绩效的反馈。 改进员工与组织的绩效。 使员工现有的工作能力得到提高。 使员工在未来的职位上得到发展。 将员工个人职业生涯发展计划与组织的接班人培养计划联系起来。 提供与薪酬决策有关的信息。 识别员工培训的需求。 通常在一个绩效管理系统中不可能立即实现上述所有的目的，往往重点针对其 中的几个目的。或者，当一套绩效管理系统建立时，主要是为了其中某两、三个目 的，然后随着绩效管理系统的发展，再实现其他的目的。 2 5绩效管理与绩效考核的关系 绩效管理是主管与员工就绩效目标的完成进行沟通、协商的过程，目的是帮 助员工确定绩效目标、制定完成绩效的计划和提高绩效能力的措施，使员工的努 力与组织远景规划和任务目标一致，使员工和组织实现共同发展。 绩效考核是对员工一段时间的工作结果、绩效目标进行考核、评价，是对这 段时间工作的总结，同时考核结果可以为相关人事决策( 晋升、解雇、加薪、奖惩 等) 提供依据。 二者的区别是：绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一 部分：绩效管理是一个过程，是注重过程的管理，它伴随着管理活动的全过程，而 绩效考核是一个阶段性的总结，只出现在特定的时期；绩效管理具有前瞻性，能帮 助企业和各级主管前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展，而绩效 考核则是回顾过去的一个阶段性的成果，不具有前瞻性；绩效管理有着完善的计 划、监督和控制手段和方法，而绩效考核只有考核这一个手段；绩效管理注重能力 的培养，而绩效考核只注重成绩的大小，绩效管理注重事先的信息沟通和绩效提 高，强调事先沟通与承诺，而绩效考核则偏重判断和评估，强调事后的评价。 二者的联系是：绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效 考核可以为企业绩效管理的改善提供依据，帮助企业不断提高绩效管理的水平和 x x 网通营销中心绩效考核改革探索 北京邮电大学硕士学位论文第8 页共5 l 页 有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮 助企业获得理想的绩效水平。 第三章绩效考核方法简述 一直以来，寻找和探索一套有效而又具操作性的绩效指标体系，已成为企业所 有者与经营者的重要目标。经济环境与竞争环境的急剧变化，也要求现代企业的绩 效指标体系的建立要有新的视野。同时，变革传统的绩效指标体系，这对于国有企 业强化管理规范化运作，完善公司法人治理结构，也具有深刻的意义。本章对绩效 考核改革中用到的系统的绩效考核方法，如：平衡计分卡、关键绩效指标等进行简 要的论述，为整个论文的研究奠定基础。 3 1 平衡记分卡( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ) 在制定 企业绩效指标体系中的应用 比尔盖茨认为，“你不能指望依靠传统的智慧，这种智慧只有在传统市场上 才有意义”。在上一部分中我们已经指出，以财务、会计方法为核心的传统的企业 绩效指标体系已经难以适应新的竞争环境下的企业实践。那么，市场竞争的发展 本身也为管理创新和采用更先进的管理方法提供了条件和运行基础。平衡记分卡 ( t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ：b s c ) 就是目前在国外企业界成功使用的一种新的制 定绩效指标体系的方法。平衡记分卡是一种系统的绩效考核技术，它一方面克服 了传统绩效考核方法单纯利用财务指标来进行绩效考核的局限，另一方面又以传 统的财务指标为基础，兼顾其他三个重要方面的绩效反映，即客户角度、内部运 营角度、学习与成长角度，从这四个方面来反映企业的整体绩效。 图3 1 平衡计分卡的基本框架 x x 网通营销中心绩效考核改革探索 么? 北京邮电大学硕士学位论文 第9 页共1 6 页 平衡记分卡以公司的战略目标和竞争需要为基础，针对传统的、以财务指标为 主的绩效评价系统，它强调非财务指标的重要性，通过对财务、客户、内部运营、 发展等四个各有侧重、互相影响的方面的绩效评价来沟通企业目标、战略重点和企 业经营活动的关系，实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。其中， 财务是最终目的，客户是关键，内部运营是基础，企业发展是核心。平衡记分卡将 结果( 如财务目标) 与原因( 如客户或员工满意) 联系在一起，它是以因果关系为 纽带的战略实施系统，也是推动企业可持续发展的绩效评价系统。因此，平衡记分 卡是一种长期的、可持续发展的绩效管理制度，有助于衡量、培植和提升企业核心 能力。 平衡计分卡中的所谓“平衡”是指在以下四个方面保持平衡： ( 1 ) 在长期与短期目标之间； ( 2 ) 在外部计量( 股东和客户) 和关键内部计量( 内部运营学习和成长) 之间； ( 3 ) 在所求的结果和这些结果的执行动因之间； ( 4 ) 在强调客观性测量和主观性测量之间； 一个合理的平衡计分卡可以反映企业的策略，并可以将企业的策略转化为一 系列相互联系的指标( 这些指标由长期决策目标和达到这些目标的途径共同决定) ： 明确结果和产生这些结果的执行动因间的因果关系； 平衡计分卡的优点是： ( 1 ) 平衡计分卡打破了传统绩效考核方法财务指标一统天下的局面，从顾客角 度、内部运营角度、学习与成长角度与财务角度来设计绩效考核体系，消除了单 一考核的局限性。 ( 2 ) 平衡计分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在 一份管理报告中：以顾客为导向，缩短反应时间、提高质量，重视团队合作，缩短 新产品投放市场的时间，以及面向长期目标进行的管理活动等。 ( 3 ) 平衡计分卡是一个基于战略的绩效考核体系，它表明了源于战略的一系列 因果关系，发展和强化了战略管理系统。 ( 4 ) 平衡计分卡是考核系统与控制系统的完美结合。不仅克服了传统考核体系 的片面性、主观性：而且实现了考核体系与控制体系的协调统一。 ( 5 ) 平衡计分卡防止了次优化行为。它迫使高级经理将所有的重要绩效测评指 标放在一起综合考虑，从而使其能注意到。某一方面的改进是否以牺牲另一方面 为代价，提高了公司发展的协调性。 3 2 k p i ( k e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ：关键绩效指标) 上面我们阐述了运用平衡记分卡从财务、客户、内部业务、发展四个方面来 构建企业绩效指标体系的方法，那么，在运用平衡记分卡构建出企业的绩效指标 体系之后，企业内各部门及员工的绩效指标又如何设定昵? 或者说，如何将企业 的绩效指标转化为企业内各部门及员工的绩效指标呢? 本节将介绍另一种设定绩 效指标的方法：关键绩效指标法( k p i k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) 。 x x 网通营销中心绩效考核改革探索 北京邮电大学硕士学位论文 第l o 页共5 1 页 3 2 1k p i 指标的概念 k p i ( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ) ，中文含义为关键绩效指标，是指企业宏观 战略目标决策层经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果 的检测指针。是通过对企业内部运营的输入端、产出端的关键参数进行设置、取样、 计算、分析，来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分 解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。k p i 可以使各部门主管明 确部门的主要责任，并以此为基础，明确员工的绩效指标。 关键绩效指标( k p i ) 符合一个重要的管理原理一一“二八原理”。在一个企业 的价值创造过程中，存在着“2 0 8 0 ”的规律，t i p 2 0 的骨干人员创造企业8 0 的价值； 而且在每一位员工身上“- - - ) k 原理”同样适用，且1 j 8 0 的工作任务是由2 0 的关键行为 完成的。因此，必须抓住2 0 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住绩效评 价的重心。 建立明确的切实可行的关键绩效指标体系，是做好绩效管理的关键。它有以下几 层含义： ( 1 ) 关键绩效指标是用于评估和管理被评估者绩效的定量化或行为化的标准 体系。也就是说，关键绩效指标是一个标准体系，它必须是定量化的，如果难以定 量化，那么也必须是行为化的。如果定量化和行为化这两个特征都无法满足，就不 是符合要求的关键绩效指标。 ( 2 ) 关键绩效指标体现了对企业目标有增值作用的绩效指标。这就是说，关 键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出而设定的指标，基于关键绩 效指标对绩效进行管理，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励。 ( 3 ) 通过在关键绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期 望、工作表现和未来发展等方面的沟通。关键绩效指标是进行绩效沟通的基石，是 企业中关于绩效沟通的共同辞典。有了这样一本辞典，管理人员和员工在沟通时就 可以有共同的语言。 3 2 2 确定关键绩效指标的原则 确定关键绩效指标有一个重要的s m a r t 原则。s m a r t 是5 个英文单词首字母的缩 写： s 代表具体( s p e c i f i c ) ，指绩效考核要切中具体的工作指标，不能笼统； m 代表可度量( m e a s u r a b l e ) ，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩 效指标的数据或者信息是可以获得的； a 代表可实现( a t t a i n a b l e ) ，指绩效指标和标准在付出努力的情况下可以实现， 避免设立过高或过低的目标； r 代表现实性( r e a l i s t i c ) ，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察； t 代表有时限( t i m e - - b o u n d ) ，注重完成绩效指标的特定期限。 x x 网通营销中心绩效考核改革探索 北京邮电大学硕士学位论文第1 1 页共1 8 页 3 2 3关键绩效指标的构成 建立k p i 指标的要点在于流程性、计划性和系统性。通常公司关键绩效指标 有以下几个层级构成： ( 1 ) 公司级关键绩效指标。首先明确企业的战略目标，并找出企业的业务重 点，也就是企业价值评估的重点。然后，再找出这些关键业务领域的关键绩效指 标( k p i ) ，即企业级k p i 。 ( 2 ) 部门级关键绩效指标。各部门的主管需要依据企业级k p i 建立部门级 k p i ，并对相应部门的k p i 进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素( 技 术、组织、人) ，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的k p i ，以便确定指 标评价体系。 ( 3 ) 具体岗位( 或子部门) 关键绩效指标。各部门的主管和部门的k p l 人员一 起再将k p i 进一步细分，分解为更细的k p i 及各职位的绩效衡量指标。这些绩效 衡量指标就是员工考核的要素和依据。每一个职位都影响某项业务流程的一个过 程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职 者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职 者的绩效衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应 作为部门主管或更高层主管的考核指标。 指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方 面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题：而标准指的是在各个指标上分别应 该达到什么样的水平，解决“被考核者怎样做，做多少”的问题。 最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的些问题：多个考核 者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致? 这些指标的总和是否可以解 释被考核者8 0 以上的工作目标? 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作? 等 等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被考核对象的 绩效，而且易于操作。 总结以上，可以从四个步骤来设计基于关键绩效指标体系的绩效考核体系， 具体步骤如图3 2 所示。 x x 网通营销中心绩效考核改革探索 北京邮电大学硕士学位论文第1 2 页共5 l 页 l 修正 童 1 、确定工 作产出 明确组织目椽 由上至下遥缎 确认增值产出 绘制客户共系 国 为各项工作产 塌划分权重 k p i 指标 针对不同的工 作产出确定适 用的指标类型 利用s l l h r r 原 姗设计考核指 标 ：；1 5 ，备硬考铰指 标捌分板重 设定罄本橱准 与卓越标准 确定由谁来进 行考拨 明确如何对各 项标准进行垮 瞎 图3 2 关键绩效指标体系的构成 反馏 l _ _ _ - - l ，_ _ | _ _ p _ 4 、审搜 l 伊i 指标 指标与标准的 客观性 指标与标准垒 面性 指标与标准的 可操作性 提供厦悃及恤 正信息 3 2 3建立关键绩效指标的意义 管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的k p i ，部门的k p i 来自上级部 门的k p i ，上级部门的k p i 来自企业级k p i 。只有这样，才能保证每个职位都是 按照企业要求的方向去努力。 为企业建立关键绩效指标体系，其意义在于： ( 1 ) 企业关键绩效指标体系的建立有利于企业创建以责任成果为导向的企业 管理体系，落实企业战略目标与管理重点，不断强化与提升企业整体核心竞争力。 ( 2 ) 通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目标之间保 持一致，从而保证企业的长远发展。 ( 3 ) 建立企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作聚焦，责任到位， 成果明确。 ( 4 ) 通过关键绩效指标体系使不同业务领域的员工相互合作，集中到共同成 果上。 ( 5 ) 通过关键绩效指标体系，建立激励与约束员工行为的管理系统，为企业 价值评价与价值分配体系的建立提供系统的框架。 3 3平衡记分卡与关键绩效指标的综合运用 上面我们已经详细介绍了平衡记分卡与k p i 的特点及应用。平衡记分卡的优点 是它既强调了绩效管理与企业战略目标之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标 x x 网通营销中心绩效考核改革探索 筹一 _ _ 一 3 北京邮电大学硕士学位论文 第1 3 页共2 0 页 框架体系；弱点主要是：没有能进一步将绩效指标分解到企业的业务单元及基层管 理和操作人员。k p i 的精髓，或者说是对绩效管理的最大贡献，是把企业的战略目 标分解为具体可操作的工作目标；弱点主要是：没能提供一套完整的、对操作具有 指导意义的指标框架体系。 平衡记分卡是通过对财务、客户、内部业务、发展等四个各有侧重、互相影响 的方面来对企业进行绩效评价，而本文主要探讨的是企业内各部门及员工的绩效指 标体系。那么，现在面临的问题是，用于企业绩效评价的平衡记分卡是否适用于企 业内各部门及员工的绩效指标体系的构建呢? 笔者在这方面做了大量探索，提出了 一个解决办法，即：综合运用平衡记分卡与关键绩效指标( k p i ) 来构建企业、企 业内各部门及员工绩效指标体系。具体思路为：在运用平衡记分卡构建出企业绩效 指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四 大类指标，来指导建立各部门的k p i ；部门的k p i 同时也就作为部门经理的k p i ；然 后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门k p i 进一步细分，分解为更细的、 各职位的k p i 。这种对k p i 体系的设计和构建过程，其本身就是统一全体员工朝着企 业经营目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作 用。 从财务、客户、内部业务、发展四个方面构建企业内各 部门k p i 指标( 部门经理k p i 指标) l l部门内员工k p i 指标l 3 - 3 构建绩效指标体系流程图 图3 3 是综合运用平衡记分卡与k p i 指标来构建企业、部门及员工的绩效指标体 系流程图。 依据平衡记分卡建立的企业k p i 体系兼顾了对结果和过程的关注，但是基于 战略分解产生的全面的k p i 体系还要同本年度指标的精细筛选相结合。战略分解 产生的是全面的体系，某一年度指标的具体采用必须经过经营检讨来确定。 第四章x x 网通营销中心绩效考核改革设计 4 1 企业存在的主要问题 外部竞争环境日益恶化。 主动营销人员缺乏，未实现经营责任到人。 x x 网通营销中心绩效考核改革探索 北京邮电大学硕士学位论文第1 4 页共5 l 页 客户关注程度不够，尚未达到点对点的覆盖。 考核机制未实现对营销一线的有效激励。 公司内部管理距上级公司要求存在差距。 4 2x x 网通绩效考核现状 4 2 1 上级公司对x x 网通的绩效考核 上级公司每年年初根据集团下达的经营目标和考核办法，给x x 网通下达全 年的经营目标及考核办法。 4 2 1 1x x 网通的经营目标 上级公司给x x 网通下达的经营目标，主要体现为收入目标和利润目标。实 际上是以财务数据为主的经营目标。 4 2 1 2 上级公司对x x 网通的绩效考核 在原有考核体系中，经营业绩同工资计划挂钩，分为 ( 1 ) 业务收入同工资计划挂钩：业务收入按季考核。以省公司总体收入预算 分解给各市分公司的收入任务为目标值，完成收入目标值正常兑现工资计划，完 不成收入目标值按未完成比例扣减工资计划，超额完成业务收入目标值按一定比 例奖励工资计划。 ( 2 ) 工资计划同收支差额挂钩：收支差额预算与折旧费预算、财务费用预算 捆绑，折旧费、财务费用实际完成与预算值出现偏差时相应调增或调减收支差额 预算。收支差额实行按季考核。 1 3 季度完成或超额完成收支差额预算目标的，应兑现的工资计划不变；未完 成收支差额预算目标的，按实际完成数同预算目标值差额的5 0 丰h 罚工资计划。 第四季度超额完成全年收支差额预算目标，按收入预算的多少，分别给予不同 额度的奖励；未完成全年收支差额预算目标的，按实际完成数同预算目标值差额数 的5 0 丰n 罚工资计划，不再返还。 同时，按照下管一级的原则，省公司负责对各市分公司、各直属单位领导班 子的经营业绩按照目标值进行考核。对班子的绩效考核每季度进行一次，一般情 况每季度第一个月对各单位上季度的考核数据进行统计，计算出考核结果。考核 内容包括基本指标、扣分指标和否决指标。基本指标包括通信业务收入预算完成 率、收支差额预算完成率等指标，由市场经营部、财务部等部门分别核算各单位 当期的相关指标的考核得分。扣分指标包括服务质量和网络运维等指标，分别由 相关的职能部室提供当期有关的扣分情况。 x x 网通营销中心绩效考核改革探索 ! ! 室坚皇奎兰堡圭兰垡笙苎笙! ! 墨茎! ! 墨 通信业务收入预算完成率，权重为3 0 0 5 收支差额预算完成率，权重为3 5 资金上缴率率，权重为1 0 宽带客户发展完成率，权重为l o 应收帐款周转率，权重为5 运营成本分项预算偏差率，权重为6 投资支出占主营业务收入比率，权重为4 班子成员个人的月绩效工资= 省公司核定的月绩效工资基数x 本人的月绩效 工资系数档次系数班子季度绩效考核得分1 0 0 4 2 2x x 网通内部绩效考核现状 x x 网通现有绩效管理体系确切地讲尚未达到体系化，主要是开展了与薪酬 ( 绩效工资) 分配相关的绩效考核工作。 公司员工薪酬主要由岗位工资和绩效工资两部分组成，随着企业市场化运作， 将绩效工资以及部分岗位工资，与公司运营结果挂钩考核，从而产生了“绩效工 资考核分配”。 人力资源部是绩效考核汇总和绩效工资管理的职能部门，其他职能部门、业 务生产部门按其职责，承担相应的考核和管理职责。各部门互相配合、互相监督， 在绩效考核和绩效工资分配工作中基本达到“目标、实绩、收益”三者的有效统 一o x x 网通的内部考核，根据上级公司的有关规定并结合本单位的实际经营情 况来制定，在未进行营维体制深化改革之前，基本上是将上级公司下达的考核指 标分解至所属各单位，按月考核。应该说，从原来的电信局走到现在的中国网通， x x 网通经历了数次的企业重组、改制，公司的绩效考核也历经变革，在企业发 展的过程中也发挥了重要的作用。但随着市场形势的发展，公司的组织架构和考 核( 指标) 体系都有些不再适应工作的需要。从实践结果来看，x x 网通在推行绩 效管理的过程中，绩效考核比较规范，指标体系也做得很细，大多数部门、员工 的考核结果均不错，但近年来公司的总体经营目标完成率( 收入、利润完成率) 并不十分理想。一方面，绩效管理未能为公司实现其对经营目标提供有力的支持； 另一方面，分公司管理层及员工都对绩效管理采取了一种消极回避的态度。由于 基层考核的主体不明，导致考核只能执行到部门，对员工的考核基本上仍然维持 了原来的考核方式，说的是严格考核，多劳多得，大家的考核结果都不错，但实 际上仍然是变相的平均分配，未能有效的改变大锅饭的弊端。 x x 网通营销中心绩效考核改革探索 北京邮电大学硕士学位论文第1 6 页共5 1 页 4 3x x 网通绩效考核中存在的问题 4 3