（企业管理专业论文）建筑企业多元化战略研究.pdf

建筑企业多元化战略 摘要 改革开放以来，我国建筑业取得了巨大成就。我国经济的进一步发展将使 建筑业在相当长的时期内保持较快发展的趋势，但同时由于建筑企业面临行业 内产业结构调整，过度竞争和单一经营风险，大量建筑企业，尤其是当前国有 大中型建筑企业中的相当部分，纷纷开展多元化经营加快企业发展。如何使多 元化战略获得成功，就成为摆在建筑企业面前现实而又迫切的问题。 本文从多元化战略理论综述出发，首先，对建筑企业多元化战略决策展开 研究，就建筑企业是否开展多元化进行分析，并结合建筑企业实际建立“吸引 力一竞争力”决策模型解决多元化目标业务的选择问题。接着，探讨了多元化 战略的进入方式、评价和控制等战略实施中的问题。然后，以安徽建工集团为 对象作了实证研究，运用模型对其多元化战略进行决策，并为其制定了切实可 行的实施方案。最后，总结研究成果，提出进一步探讨和深化的问题。本文根 据建筑行业特点，紧紧围绕建筑企业的实际情况对多元化战略展开研究，期望 为建筑企业多元化发展提供决策参考。 关键词：建筑业多元化企业竞争力 r e s e a r c ho nd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g yo fc o n s t r u c t i o n e n t e r p r i s e s a b s t r a c t s i n c er e f o r ma n do p e n i n gu p ，c h i n a sc o n s t r u c t i o n i n d u s t r y h a sm a d e t r e m e n d o u sa c h i e v e m e n t s w i t hc h i n a sf u r t h e re c o n o m i c d e v e l o p m e n t ，t h e c o n s t r u c t i o ni n d u s t r yw i l lk e e pf a s t - d e v e l o p i n gt r e n df o ral o n gt i m e h o w e v e r a st h e c o n s t r u c t i o n e n t e r p r i s e s a r e f a c i n g i n d u s t r i a ls t r u c t u r e a d j u s t m e n t ，e x c e s s i v e c o m p e t i t i o na n dt h er i s ko fas i n g l eb u s i n e s s ，l a r g ec o n s t r u c t i o nf i r m s ，e s p e c i a l l y p a r to ft h el a r g ea n dm e d i u m s i z e ds t a t e o w n e de n t e r p r i s e sh a v ed i v e r s i f i e dt h e i r b u s i n e s st os p e e du pt h e i rd e v e l o p m e n t h o wc a nd i v e r s i f i c a t i o n s t r a t e g y b e s u c c e s s f u l ，t h i sh a sb e c o m ep r a c t i c a la n dp r e s s i n gp r o b l e mf o re n t e r p r i s e si nt h e c o n s t r u c t i o ni n d u s t r y f i r s t ，t h i sp a p e rs u m m a r i z e dt h em a i nt h e o r i e so fd i v e r s i f i c a t i o n ，t h e ns t u d i e st h e d i v e r s i f i e ds t r a t e g i cd e c i s i o no fc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e s ，a n da n a l y s e sw h e t h e r c o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e st oc a r r yo u td i v e r s i f i c a t i o n c o m b i n i n gw i t ht h ep r a c t i c eo f c o n s t r u c t i o n e n t e r p r i s e s ，t h ep a p e r e s t a b l i s h e s a n ”a t t r a c t i v e c o m p e t i t i v e ” d e c i s i o n - m a k i n gm o d e lt os o l v et h es e l e c t i o no fo b j e c t i v eo p e r a t i o n s e c o n d ，t h ep a p e r d i s c u s s e so nt h ew a y s ，e v a l u a t i o na n dc o n t r o li ni m p l e m e n t a t i o no fd i v e r s i f i c a t i o n s t r a t e g y t h i r d , b a s e do nt h ep o s i t i v er e s e a r c ho na n h u ic o n s t r u c t i o ne n g i n e e r i n g g r o u p ，t h ea u t h o rm a k e sd e c i s i o n sf o ri t sd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g yb ya p p l y i n gt h e d e c i s i o n m a k i n gm o d e l ，a n dw o r k so u ts p e c i f i ci m p l e m e n t a t i o ns c h e m e f i n a l l y ， t h ea u t h o rs u m m a r i z e st h er e s e a r c hr e s u l t st op u tf o r w a r df u r t h e ra n dd e e ps t u d y p r o b l e m s b a s e do nt h ec h a r a c t e r i s t i c so ft h ec o n s t r u c t i o ni n d u s t r y , t h i sp a p e r s t u d i e so nt h ed i v e r s i f i e ds t r a t e g yc l o s e l yf o c u s e do nt h ep r a c t i c eo fc o n s t r u c t i o n e n t e r p r i s e s t h ea u t h o re x p e c t st op r o v i d ed e c i s i o n m a k i n gr e f e r e n c ef o rt h e d i v e r s i f i e dd e v e l o p m e n to fc o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e s k e y w o r d s ：c o n s t r u c t i o ni n d u s t r y ；d i v e r s i f i c a t i o n ；e n t e r p r i s ec o m p e t i t i v e n e s s 插图清单 图1 - 1 论文框架图3 图3 - 1 建筑业企业竞争力指标体系层次结构图1 7 图3 2 目标业务的选择与评估1 9 图4 1 多元化战略产生偏差原因分析鱼刺图2 2 图5 - 1 多元化经营必要性和可能性分析2 6 图5 2 安徽建工集团多元化目标业务选择与评价2 8 表格清单 表2 - 1 鲁梅尔特的多元化经营分类7 表3 - 1 行业吸引力的评价指标体系1 6 表5 - 12 0 0 3 2 0 0 5 年安徽建工集团业务产值表2 5 表5 2 安徽建工集团企业竞争力评价表一2 7 表5 3 建筑安装业企业竞争力相关性判断矩阵2 8 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成果。据我所 知，除了文中特别加以标志和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果， 也不包含为获得金筵王些盔堂或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作 的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 学位谳糍零喏踟期卿年f 月加 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解金月b 兰些塞堂有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并向 国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅或借阅。本人授权合肥工业太 ! l 可以将学位论文的全部或部分论文内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或扫 描等复制手段保存、汇编学位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 名：舻 签字日期：哆年r 局嬲日 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址； 导师签名： 签字日删年f 月路 | 电话： 邮编： 致谢 在撰写论文的过程中许多老师、同学们给了我最诚挚的关心和帮助，在此， 向他们致以我最衷心的感谢。 首先感谢我的导师吴子稳副教授，本论文是在昊老师的悉心指导和严格要 求下完成的。在攻读硕士学位期间的学习、科研和论文写作中，一直得到吴老 师无微不至的关怀和帮助。吴老师严谨的治学态度、渊博的知识给我留下了深 刻的印象，使我受益匪浅。值此论文完成之际，谨向吴老师致以衷心的感谢和 深深的敬意。 还要感谢傅为忠老师和袁建明老师，感谢两位老师在我三年研究生生涯中 对我一如既往的关心和帮助。 同时感谢各位评审老师以及所有帮助过我的各位领导、老师和同学们! 由于论文撰写的时间有限，资料的收集和汇总不全面，论文还存在一些不 足之处。虽然己经尽可能的对论文内容进行了调整和修补，但仍然难免有些错 误。恳请各位老师、专家批评指正，不胜感激。 作者：骆浩 2 0 0 7 年5 月l o 第一章绪论 1 1 研究背景 自2 0 世纪2 0 年代以来，国外企业就大举进行多元化扩张，在6 0 年代后期 达到顶峰。我国的企业多元化经营起步较晚，在2 0 世纪8 0 年代出现多元化经 营扩张热潮。多元化经营在过去一个相当长的时期，虽然一直被国内外的许多 企业家和学者所推崇，但随着时代的发展和经济形式的变化，许多企业多元化 经营并不成功。从2 0 世纪9 0 年代后期开始，在理论界出现了关于企业多元化 经营的激烈争论，企业多元化经营战略的研究成为企业管理理论研究的重要内 容。 改革开放以来，我国建筑业获得长足的发展，已成为国民经济支柱产业。 建筑业具有国民经济晴雨表的作用，国家经济繁荣时期，基础建设投资和住宅 消费需求大，建筑业兴旺。预计到2 0 2 0 年，我国经济将以每年7 2 的速度持 续增长“1 。经济总量和固定投资的增加，必然带动建筑业的不断发展。在这种 发展环境下，建筑企业面临重大的发展机遇，大部分建筑企业利用市场空间增 大的时机纷纷实行多元化，加大自身调整，加快兼并重组，走综合化、集团化 的发展之路。建筑企业是否多元化、多元化业务的选择及如何实施等问题，是 建筑企业目前十分迫切需要解决的战略课题。 安徽建工集团作为一家建筑业的国有大型企业集团，近年来抓住机遇，适 时开展多元化经营，获得了长足的发展，是建筑企业的一个代表。本文以此作 为典型案例，来探索建筑企业多元化发展之路。 1 2 研究的目的和意义 因为多元化经营与规模的扩大可以带来多重的正面效应，而且有一些成功 实施多元化的企业存在，所以多元化成为一些企业追逐的目标。目前，许多建 筑企业纷纷开展多元化经营，有些取得成功，而不少却陷入多元化陷阱，经营 绩效并不理想。本文的目的就是结合中国建筑业的实际状况，对有代表性的建 筑企业的多元化战略进行研究，为建筑企业的成长提供借鉴。 在目前建筑业产业结构调整，增长方式发生转变及全球经济一体化的形式 下，迫切需要对建筑企业的发展战略进行研究。本文针对目前建筑企业现状， 运用多元化相关理论，对建筑企业多元化战略的决策、实施、评价和控制进行 研究，为多元化目标业务选择提出了一种新的思路和方法，具有一定的理论意 义和实用价值。 l - 3 研究思路和方法 研究思路：本文对多元化相关理论作了简要回顾和总结，围绕企业要不要 多元化，企业如何进行多元化业务的选择，如何根据建筑企业实际，实施多元 化战略等问题展开研究。在总结相关理论基础上，提出适合建筑企业实际的多 元化业务的选择方法，并对战略的具体实施作进一步的探讨，力求使战略具有 较强的理论性和可操作性。 研究方法：本论文主要通过大量文献的查阅，博采众长，吸纳当今的多元 化理论的最新研究成果和建筑企业发展的实践，作为论文的研究依据。主要采 用的方法有： ( i ) 比较分析法。通过对大量理论的分析和比较及事实的验证，提出自己 的观点。 ( 2 ) 理论与实证分析相结合。以承接的安徽建工集团发展战略研究课题为 基础，对以往理论进行总结、提炼、创新和运用。 1 4 主要内容及框架 主要内容：首先阐述了国内外多元化相关理论，并在内外部环境分析的基 础上，对建筑企业是否开展多元化进行分析，并建立“吸引力一竞争力”决策 模型来对多元化业务进行选择。然后分析了多元化战略的进入方式、评价和控 制等战略实施中的问题。最后结合安徽建工集团实际，运用模型对其多元化战 略进行决策，并为其制定了切实可行的实旅方案。 本文框架如图1 1 。 蠼颦登毯耀袜-9佰恹耀球警憾嫡s 霹本瑷袜掌候蚺0避卷督鳝摹候讯c 嚣隶章撩箍母蟥缸爿梢- i 匦联嶝议磐i-h匝 $拳埽样艘罢球爿 $拳r书般爿错$ 拳r 而督笥船 嚣皿墨霉 n钫n瓢辎搔崧t揖嫂球爿幡蛙撂靼$ 拳密咱辑姑鞲蝴昧爿 器鞘窨耀能蕾疆0$鞋g蠼诛蛰譬蹬星g艟翅通乎蠼铱 幅椒蠼林管堪摹候娥i 拱蠹戢蝈埭爿摹候讯c冁日避帮措卷晕候精 塔隶鄣旨趣涮睾候幡爱诘蒜截i 秘 割靴蝈球爿嚣皿s盥督雹睾候舱剜脉g睾候蚺c 坟议g摹唳嫡 赠葵妖窿袋剐 晕候抵去lj皿i 第二章多元化理论综述 2 1 国内外多元化研究状况 2 1 1 国外主要研究成果 企业的多元化经营很早就为经济学家、企业战略学家以及学者们所关注。 对公司多元化最早关注并进行实证研究的学者是战略学家安索夫( h i g o r a n s o f f ) 。1 9 5 8 年，安索夫在哈佛商业评论上发表了论文多元化战略。 这是学术界公认的第一篇以多元化为主题的论文。安索夫开发了产品市场矩 阵，提出管理者应避免同时向包括新产品与新市场的事业实施多元化。 1 9 7 4 年，鲁梅尔特( r i c h a r dp r u m e l t ) 对公司多元化的研究是西方在 该领域研究的一个顶峰之一。他在多元化的实证研究中注意到“1 ：超过5 0 的 企业以多元化的形式进入了多种事业。当他把企业绩效与多元化的类型联系起 来时，发现相关多元化企业的业绩表现最好。 1 9 8 0 年，迈克尔波特( p o r t e r m e ) 在竞争战略一书的最后一章“进 入新业务领域”中，从内部发展和外部收购两方面简要论述进入新业务领域的 途径3 1 。1 9 8 5 年，波特在他的另一部力作竞争优势中，对多元化战略特别 是相关多元化战略进行了较为详尽的论述。 2 0 世纪8 0 年代兴起的、基于资源的战略观点认为：在任一个产业中，那 些在地点、关系、资产、技术、能力以及其他方面拥有最合适资源的企业能够 获得成功。在运用基于资源的观点诠释多元化问题时，加里哈默尔( g a r yh a m e l ) 和c k 普拉哈拉德( c kp r a h a l a d ) 提出了核心竞争力的概念“1 。他们认为， 成功的多元化企业是那些拥有着对其所有事业的成功都很重要的运营能力的企 业。哈默尔进而推论出：任何一种对许多不同事业的成功都很重要的能力，都 为多元化提供了合理的理由。 2 0 世纪9 0 年代，古尔德( m i c h a e lg o o l d ) 、坎贝尔( a n d r e wc a m p b e l l ) 以 及亚历山大( m a r c u s a l e x a n d e r ) 提出了母合优势理论。该理论认为通用的 能力，如计划、控制等，不能够为多元化的决策提供逻辑支持。拥有独特的公 司层技能以及其他诸如品牌、专利等资源的企业，应该多元化地进入这些能力 能够创造更多价值的新事业。母合优势理论关注于公司管理者的独有技能：核 心竞争力和公司总部的管理能力。 国外多元化研究理论和实践很多，其中影响比较广泛的著作有：彭罗斯( e p e n r o s e ) 在1 9 5 9 年出版的企业成长理论；1 9 6 2 年高特( m g o r t ) 的研 究专著美国产业的多元化和一体化；1 9 6 2 ，钱德勒( a d c h a n d l e r3 r ) 出 版的战略与结构；加里哈默尔和c k 普拉哈拉德在哈佛商业评论 上发表的文章企业核心能力( 1 9 9 0 ) 等。 4 2 1 2 国内研究现状 我国对企业多元化的研究始于9 0 年代初，随之有一批学者、经济学家开 始探讨这一问题。中国理论学术界关于企业多元化经营的分析和研究总体上处 在“专业化与多元化”的争议和企业个案研究的层面 。国内对多元化研究较 为知名的学者有：清华大学经济管理学院博士后尹义省、复旦大学的芮明杰教 授、中国社会科学院学者康荣平、柯银斌等。 1 9 9 9 年，尹义省出版了适度多角化一企业成长与业务重组一书。该书 从理论机制、策略操作和实际验证的角度，系统论述多角化成长和纵向成长， 初步构建了较完整的企业成长及模式的理论框架。首次提出了多角化熵测度的 量化方法，为定量测度多角化的程度和类型建立了实用的方法1 。 芮明杰在中国企业发展的战略选择一书中从核心能力出发对企业经营 多元化进行了详细的分析。他指出，企业的核心能力是企业相关多元化发展战 略成功的必要条件。他还提出了多元化发展的修正模式，即在核心专长与核心 产业支撑下的有限相关多元化战略”1 。 中国社会科学院学者康荣平、柯银斌在企业多元化经营一书( 经济科 学出版社，1 9 9 9 年) 中，对多元化理论做出了比较详尽的描述，并对中国企业 实施多元化提出了诸多具有创见的观点。学者康荣平提出了一种较为系统的杠 杆理论，认为在目标行业选择中，产业吸引力、核心能力等具有不同作用及相 互关系，可借用物理学中的“杠杆原理”进行表述。 我国学者对多元化的研究尚处于整体和系统的理论研究阶段。而国外对多 元化理论虽然框架比较完整，但缺乏结合中国特有的企业和环境状况而做出的 研究。因此，实践性有所欠缺。 2 2 多元化的定义 战略大师安索夫子5 0 年代提出“多元化是公司发展到一定阶段，为寻求 长远发展而采取的一种成长或扩张行为”。安索夫以企业用新产品去开发新市场 来界定多元化，首次提出的多元化经营主要是针对企业经营的产品种类数量而 言，它是指当企业现有产品的发展不能实现企业发展的目标时，企业进入新的 产品领域，或者是某种产品市场高利润率的诱惑诱使企业进入新的产品领域这 样一种战略选择。理论中“新产品”及“新市场”本身界定模糊。 遵循安索夫关于多元化的概念，彭罗斯在其1 9 5 9 年出版的企业成长理论 一书中定义“多元化过程”为：“企业在基本保留老产品生产线的情况下，扩张 其生产活动，开展若干新产品( 含中间产品) 的生产，于是多元化就包括了各 种新产品的增加，以及企业运营的生产领域数目的增加。这最后一项对多元化 的度量是最重要的”“”。彭罗斯的定义弥补了安索夫多元化战略定义中的不 足，它更接近公司多元化的实质。但是，她的定义从公司成长的角度出发，将 公司的垂直一体化与公司的多元化混为一谈，扩大了公司多元化的内涵。 1 9 6 2 年，高特指出：“多元化可以定义为单个企业服务的市场异质性的增 加。生产活动的异质性如果仅仅涉及有些差异的同类产品或垂直结合方式，并 不是多元化”i l l 。后来，他进一步明确，多元化的含义是一个企业所活动的 行业数目的增加。高特的定义不但涉及市场数目和行业数目因子，还对其中的 行业提出了一个判定标准一美国标准行业分类和代码中的四位数行业。四 位数标准行业依据后来成为多元化研究的国际性规范。 1 9 7 4 年，鲁梅尔特指出，并不存在一种普遍可以接受的关于多元化的定 义或度量。因此，不同的研究者根据其研究的目的来给多元化进行定义。他将 多元化定义为：企业本身具有多元化的性质；通过结合有限的多元化的实力， 技能或目标，与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。 我国学者尹义省( 1 9 9 9 ) 则强调随着经济发展和企业组织结构的变迁，企 业多元化的内涵早已超出原先的涵义。他从企业成长的角度，认为企业多元化 有静态和动态两个方面的涵义：从静态的角度是指企业的产品或服务跨一个以 上产业的经营方式，从动态的角度是企业进入新产业的一种成长行为。 在本文的研究中，更偏重于从战略发展的角度来考虑企业多元化的涵义而 不是仅仅根据企业所涉及的产品、市场的多少来定义多元化，因而把多元化定 义为企业通过提供更多的异质产品和服务的行为来实现企业特定战略目标的战 略过程。 2 3 多元化的类型 1 9 6 5 年，安索夫在其企业战略一书中对多元化类型进行了划分。他 将多元化分为四类：( 1 ) 水平多元化，指针对与老顾客同类的顾客开发出新的 产品；( 2 ) 垂直一体化，指向上游或者下游领域拓展多元化经营业务；( 3 ) 同 心圆多元化，指以企业原有能力为基础的多元化，又可以细分为三类：销售及 技术相关型、销售相关型、技术相关型；( 4 ) 混合型多元化，指向不相关的多 种行业发展。安索夫认为，同心圆型多元化比混合型多元化能有较大的获利性 和较低的风险。 1 9 7 0 年，利格列( w r i g l e y ) 在其博士论文分部制与多元化中，首次 提出多元化程度的测量方法一一专业化率( s p e c i a l i z a t i o nr a t i 0 ，s r ) 的概 念，即企业的某一类产品的年销售额与企业的年销售总额之比，并且据此对多 元化进行了分类。当存在一类产品销售额占总销售额的s r 0 9 5 ，1 时，该 企业为单一产品型企业；当存在一类产品销售额占总销售额的s r 0 7 ，0 9 5 ) 时，该企业为主导产品型企业；当各类产品的s r 都小于0 7 ，而 产品相关时，该企业为相关产品型；当各类产品的s r 都小于0 7 ，而产品无 关时，该企业为无关产品型企业。他特别提出主导产品型企业的销售中，7 0 以上要来源于某单一产品领域。 1 9 7 4 年，鲁梅尔特在其专著战略，结构和经济绩效一书中，在利格 列专业化比率的基础上，他又提出了相关性比率( t h er e l a t e dr a t i o ，r r ) 和 垂直体化比率( t h ev e r t i c a lr a t i o ，v r ) 。相关性比率指企业最大的相关业 务组的年销售额与企业年销售总额之比；垂直一体化比率指制造一体化的上下 游所涉及到的所有副产品、中间产品和最终产品的年销售额与企业年销售总额 之比。依据此标准，鲁梅尔特将企业多元化进行了分类“”，见表2 - 1 。鲁梅尔 特这一分类在利格列分类的基础上更加详细地描述了企业的多元化经营状况， 得出了更为客观的分类方法。 表2 一l 鲁梅尔特的多元化经营分类 类型特征 单一型s r 0 9 5 主导型0 7 0 s r 主导集约型( d c )除具主导型的一般特征外，各项目均相关 0 9 5 联，联系呈网状 主导扩散型( d l )除具主导型的一般特征外，各项目只与组 内某个或某几个项目相关联，联系呈线状 垂直统一型( v )垂直统一率v r 0 7 0 相关型r关联集约型( r c )除具关联型的一般特征外，各项且均相关 s r 0 7 0 联，联系呈网状 r r 0 7 0 关联扩散型( r l )除具关联型的一般特征外，各项目只与组 内某个或某几个项目相关联，联系呈线状 无关型u各个项目没有联系 s r 0 7 0r r 2 - 1 资产 状况 c - 2 财务 状况 圜 厂芒：订 i 资本增l l 值能力i 1一 c 2 3 负债 状况 c - 4 原材料及 设备采购 能力 图3 - 1 建筑业企业竞争力指标体系层次结构图 3 3 3 业务选择决策模型 按照新的理论思路，多元化企业在选择和评价新业务时，首先对目标业务 进行行业机会分析，捕捉与发展机会近似的目标业务。然后，综合评估目标业 务的企业竞争力，两方面都理想的业务当然就是最有利于企业多元化发展的业 务。根据以上思路，“吸引力一竞争力”决策模型对企业多元化业务选择步骤如 下： ( 1 ) 确认目标 我们首先要进行多元化业务选择中大致目标的确认，也就是说，在众多的 1 7 涉及多行业以及多产品的备选方案中初选出几个大致目标，作为选择的目标业 务，以便下一步对这些大致目标进行精细的评价。 ( 2 ) 目标业务的行业吸引力评价 对备选的目标业务，参照行业吸引力评价指标对目标业务的行业吸引力进 行评价。行业吸引力的评价值设为a ，a = m a ，。( 嵋是行业吸引力评价指标 体系四大类的权重：a ；是行业吸引力指标中四大类的得分值；i 为1 ，2 ，3 ，4 。) ( 3 ) 目标业务的企业竞争力评价 对目标业务的企业竞争力评价分两步： 第一，评价企业竞争力的各个方面 建筑企业竞争力，主要分为社会影响力、技术能力、融资能力和财务状况、 市场能力、管理技能、人力资源及企业运作六个方面，分别用c 。，c ：，c 。，c 。，c 。，c 。 来表示。每个方面评价值的计算公式为： c i = m 墨，( i 为1 ，2 ，3 ，4 ，5 ，6 ) 式中m 为c i 的中层指标权重；s ；为的中层指标评价值，墨由个别指标的 评价值与其权重相乘累加所得。 第二，评价各目标业务的企业竞争力 目标业务与企业竞争力的六个方面的相关性系数l 赋值由专家打分得出， 选用具有五个等级( 也可以采用十个等级) 的里克特( l i k e r t ) 等级度量法，然 后对每一等级赋以一定的分值13 3 。如果某项业务与综合竞争力的某项指标关联 度较小，可以给予1 分的值，而关联度很大赋值5 分。 得出目标业务的企业竞争力c = 互g ( i 为l ，2 ，3 ，4 ，5 ，6 ) ( 4 ) 目标业务选择与评价 建立坐标系，目标业务的企业竞争力和行业吸引力分别作为横轴和纵轴， 根据评价值确定在坐标系中的位置。般来说，如果按百分制来划分，坐标原 点的位置为7 5 ，高于7 5 为高，否则为低。见图3 2 。 按照企业竞争力和行业吸引力的高低，目标业务所在的位置可以大致归为 四个区域：规避区、两个调整区和重点区。规避区中的业务企业竞争力较弱， 同时所在行业吸引力较小，企业不应从事该领域的经营，已经从事这方面业务 经营的可通过出售、转让等方式退出。调整区l ，目前企业在该方面的企业竞 争力较弱，但却处于较好的行业，企业应该选择做出调整，如果行业吸引力足 够大，则设法加强这方面的发展，比如通过并购实现该业务企业竞争力的强化； 否则考虑放弃该领域，如通过业务剥离的方式退出。调整区2 是企业在该业务 竞争力较强，但行业吸引力却不大，企业应当做出调整：集中资源看是否能够 抢占竞争对手的市场，如果不能扩展市场，则看这种能力是否能够转移，如不 能转移，在盈利的情况下可继续经营。重点区，企业在该业务上具有较强的竞 争力，同时该业务又有非常好的成长前景。重点区业务是企业发展追求的目标， 1 8 企业应尽量扩大重点区业务的规模。 业 高 吸 引 力 调整区1 重点区 企业竞争力 低 高 规避区 调整区2 低 图3 - 2 目标业务的选择与评估 “吸引力一竞争力”业务选择决策模型具有一定的通用性，无论企业目 前的状况如何，都可以进行分析，考查企业多元化是否处于一个应该合适的位 置以及需要引进的新业务是否适当。在企业的多元化战略决策中，兼顾考虑进 入途径问题可提高决策的有效性“”。多元化业务选择是一个涉及多因素、多指 标的复杂的决策过程。企业应根据自身状况在决策分析时考虑如何利用优势并 弥补弱势，考虑是否能够通过购买或兼并等手段获得所需要的辅助性的战略资 源。 1 9 第四章建筑企业多元化战略实施 企业确定了要进入哪些多元化业务后，下一步就要考虑如何进入的问题， 即多元化战略的实施方式。并针对企业的现实情况制定相应的计划，为战略的 顺利实施提供保障。计划永远没有变化快，企业的战略计划并不是制定出来就 一蹴而就了，在战略的实施过程中必须根据变化的情况和战略实施的效果，对 战略做出适时的评价和调整，对潜在问题防患于未然，并及时纠正出现的问题， 保证战略目标的实现。 4 1 多元化战略实施方式 企业多元化的实施方式主要包括内部发展和外部发展两种方式| 3 0j 。其中外 部发展方式有两种形式：外部并购及战略联盟与联合开发。 ( 1 ) 内部发展方式 通过内部积累实施多元化经营，主要是指企业依靠自身的资源和能力，对 将要进入的领域在技术、设备、人力资源、市场营销等方面进行投资，开展经 营的过程。这种方式要求企业具备比较雄厚的资源和技术实力。通过内部发展 实施多元化易于控制和管理，有利于企业深思熟虑的权衡企业多元化经营的可 行性，避免出现重大的多元化决策失误，同时能够将企业原有的经营能力延伸 到新的业务中。 ( 2 ) 外部发展方式 外部并购是指通过一个企业与另一个企业的联合或获得对另一企业的净资 产的控制权和经营权而将各自的独立的企业组成一个经济实体，从而进入新行 业，实现多元化经营。通过并购实施多元化的企业能够更好地把握市场机会， 选择行业进入的最佳时期迅速进入，且能获得一些新的经营能力。尤其是，当 双方企业的经营领域存在相关或互补的结构时，并购将会使企业产生在生产、 经营、财务、人才、技术等方面的协同效应，极大地促进企业成长。 战略联盟与联合开发。形式包括合资、合作、特许经营等。战略联盟可以 弥补企业在进入新行业时自身资源的不足，也有可能在联盟之间产生“相乘” 的效果，获得可持续性的竞争优势。 内部和外部方式没有绝对好坏的区分，企业要根据自身的资源能力情况、 多元化业务发展方向以及竞争对手、市场发展情况来选择合适的途径，可以以 一种方式为主，而另一种为辅。 4 2 实旌中应注意的问题 4 2 1 保持主业优势 稳定的主营业务活动是构成多元化的基础和前提。企业实施多元化发展战 略要求企业自身必须具有一定的资源和能力基础。这种能力表现为企业配置内 2 0 部所有资源的组织协调能力，拓展经营项目的能力和管理更大规模企业的能力， 足够的资金实力和技术保证等，而这一切，都需要在一个稳定而保持一定的竞 争优势的主营业务发展到一定程度后才能取得。因而，保持主业优势对多元化 的成功与否至关重要。 4 2 2 适时战略调整 企业应不断根据市场、技术变化和自身条件的变化，调整产品结构与行业 结构。根据企业资源、多元化经营的深度和广度，不断调整自身的组织结构， 以更好的适应企业的发展。根据战略实施过程和外部情况的变化，对战略目标 和计划作适时调整。 4 2 3 重视企业文化的融合 企业文化对战略的实施有促进作用，但也可能对新思想和新技术的吸收和 应用产生一定的阻碍，特别是企业进入一个新的行业时，因而在以并购、联盟 等方式进入且标行业时，企业应从战略高度重视企业文化的融合，主要包括体 制文化、行业文化、区域文化、技术文化等要素的融合。 4 2 4 注意多元化的合理程度 企业搞多元化发展只能搞有限的多元化，要确定合理的多元化水平，在有 限的产业搞有关联的多元化。如果企业的多元化程度太高，涉及进入众多陌生 的产业领域，多元化发展的学习费用升高，顾客认识企业新领域的成本也加大， 企业的多元化经营运作费用大幅上升。企业的资源和能力毕竟有限，企业的多 元化程度必须控制在一个合理的水平。 4 2 5 明晰业务的联系纽带 多元化业务之间的联系纽带只能是资本，而不是行政等其他的关系。多种 经营企业与主业必须彻底脱离，要明晰产权关系，使多种经营企业成为真正的 自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的“四自”企业，从而增强自身造 血功能。建筑企业与多元化经营企业之间应建立以资本为纽带的母子公司关系， 而非依靠主业的抽肥补瘦和单向输血维持生存。对多元化业务单元根据业绩优 先次序进行资源配置，以资本为纽带把主业和各种多元化业务联系起来。 4 3 战略实施的评价 一个完整的战略评价包括三个主要步骤：确定评价标准；根据标准衡量实 际效果；对偏差产生的原因进行分析13 7 o 并以此为依据，采取纠正措施，对变 化的情况做出迅速的反应，保证企业按既定目标前进。 4 3 1 制定评价标准 对战略方案实施效果的评价，制定科学、合理的评价标准是关键。确定评 价标准首先要确定战略目标制定的前提条件，其中主要包括分析和估计内外部 环境的变化及其趋势，主要竞争对手分析等；然后要确定战略实施的进展情况 和各个时期所要达到的目标，明确实现目标所需要完成的主要任务。由于战略 实施过程的复杂性，在制定评价标准时，需要将前提条件和战略实施计划尽可 能具体化、数据化。对生产、市场、利润等方面多采用定量标准，以便于计算 和分析，直观和确切地对成效做出检验。而外部市场、企业内部、宏观环境方 面不便使用定量标准的，可采用定性标准对其变化趋势作定性估计。 4 3 2 衡量实际效果 衡量实际效果主要是对战略实施的实际效益作出判断与衡量。企业管理者 在战略实施后，可以是半年、一年或更长的时期，根据企业内、外部环境的变 化，参照制定的评价标准，与实际的数据进行比较，考察两种的差距，并将通 过衡量和评价所获得的信息，及时传递给战略决策者和实旄者。可采用的基本 方法有预算、审计、目标管理等。 4 3 3 偏差原因分析 在衡量实际效果后，如果出现偏差，应当对偏差原因进行分析，可采用“鱼 刺分析”法3 ”。鱼刺分析在诊断过去或当前的问题方面非常成功，可用它分析 多元化战略产生偏差常见原因，见如图4 1 。 计划不合理企业文化的影响即得利益者的抵触 其他原因 图4 - i 多元化战略产生偏差原因分析鱼刺图 4 4 战略实施的控制 战略控制是指企业管理者依据战略且标以及战略实施方案，对战略的实施 情况进行评价后，并纠正偏差，来保证战略系统的贯彻和实施。 4 4 1 战略控制的主要方式 ( 1 ) 加强领导 战略控制必须加强企业管理者的领导，包括参与制定控制标准，充分发挥 各职能部门的作用，协调企业内部各方面的关系，修订工作进度，调整工作计 划以适应变化了的环境，当经营活动偏离预期目标时采取正确和果断的行动予 以干预和纠正等。这些工作的完成都体现了企业领导在战略中的重要作用。 ( 2 ) 运用科学的控制方法 运用些科学的控制方法，可以有效的提高控制的有效性和准确性。主要 有：对子公司及职能部门采用目标管理，增强管理的科学性，也便于考核和控 制；加大应用信息化管理，保持管理工作的稳定，减少控制中出现的问题。例 如在企业内部建立财务结算中心并引入财务软件，进行电算化管理。 4 4 2 战略控制的主要手段 ( 1 ) 修正战略目标 重新审视内外部环境，调整战略目标，对阶段计划做出相应的修改，使战 略目标即具有前瞻性，又与企业现实情况和外部环境的变化相适应，真正的切 实可行。 ( 2 ) 制定权变计划 外部环境发生重大突变事件通常是难以预料和不可控制的，考虑到这种事 件一旦发生往往会对企业的发展产生较大的影响，因此有必要预先准备好种 或数种变通战略。制定这种权变计划可以使企业在外部条件突然的变化时能及 时规避风险或抓住和利用这些变化。 ( 3 ) 实施科学的控制标准 改变单纯的绩效考核，在追求结果的同时也注意过程，在工作完成之前， 采取审核、直接监督、预算等方式进行审查。制定详细的工作计划，严格按计 划完成情况进行考核，同时采用一套有效的激励办法来强化控制效果。 ( 4 ) 调整战略实施过程 当战略出现偏差，明确偏差产生的原因后，应当战略的实施进行调整，从 企业文化、资源分配、组织结构调整、人力资源重组、薪酬制度改革等多个方 面进行调整和改进，使战略的实麓更有利于战略目标的实现。 第五章安徽建工集团多元化战略实证分析 在对建筑企业多元化战略的决策及实施研究基础上，本文对我国建筑业的 一个典型代表一安徽建工集团的多元化战略的决策和实施进行实证分析。由于 安徽建工集团多元化战略制定和实施的时间较短，战略控制和评价尚未实施， 因而这部分内容有待今后继续研究。 5 1 企业背景 安徽建工集团是一个拥有房屋建筑施工总承包特级、房屋建筑设计甲级、 工程咨询甲级、房地产开发、机电设备安装、建筑装饰、公路市政一级等资质 的大型建筑企业集团，其业务范围涉及房屋和土木工程建筑、建筑安装、建筑 装饰、房地产开发、工程勘查设计等多种业务。 公司注册资本3 5 亿元，有各类先进施工机械设备4 5 0 0 余( 套) ，承建了 大批国家、省重点工程和高、精、尖建设项目。经营业务涉及3 0 多个国家和地 区，在安徽企业5 0 强中名列第1 8 位；在中国承包商6 0 强中名列4 8 位，其中 对外经营额名列第1 5 位。现有国内工程、海外发展两家分公司，1 4 家国有全 资子公司，3 家控( 参) 股子公司和l 家事业单位。 安徽建工集团战略定位和目标：经过5 1 0 年的努力，建成为以国际国内 工程总承包为主的大型建筑企业集团。实现2 0 1 0 年产值目标1 0 0 亿元，年均增 长2 5 ，综合实力进入国内房建特级总承包企业前1 5 位；到2 0 2 0 年末，产值 规模达5 0 0 亿元，综合实力进入国内房建特级总承包企业前1 0 位，成为具有国 际竞争力的知名大型建筑企业集团。 5 2 内部条件分析 ( 1 ) 生产经营及产业构成分析 安徽建工集团近年来有了较快的发展，自2 0 0 1 年来，总产值、主营业务收 入年均增长3 0 以上，2 0 0 5 年资产总额2 2 7 6 亿元，资产负债率7 8 ，完成 总产值3 3 2 4 亿元，同比增长4 0 ，是2 0 0 2 年的3 倍，实现利润3 3 8 2 万元， 实现利润前三个产业依次是：房屋建筑与土木工程建筑业、房地产业和工程设 计咨询，分别为总利润的4 6 7 ，3 9 2 ，9 9 。集团目前的国内市场主要集中 在安徽省内，占国内总产值的9 0 以上，国外主要集中在非洲、中皿等发展中 国家，发达国家建筑市场很少涉足。 安徽建工集团属于主导型企业，主业是房屋建筑和土木工程建筑业，产值 占集团总产值的比例在8 0 以上，但由于建筑施工本身的利润不高，所以整体 盈利能力偏弱。房地产业是集团第二产业，在总产值中的比重增长较快，且利 润较高，2 0 0 5 产值占总产值的5 8 ，利润却占总利润的4 0 左右。集团还经 营一些其他业务，如物业管理、劳务输出等，但总产值中的比重都很小。2 0 0 3 一2 0 0 5 年集团业务产值见表5 一l 。 表5 - 12 0 0 3 - 3 0 0 5 年安徽建工集团业务产值表 2 0 0 3 芷2 0 0 4 芷2 0 0 5 生 名称 产值( 亿元)比例产值( 亿元) 比例 产值( 亿元)比例 房屋建筑与土木 1 3 88 0 8 1 9 4 88 5 9 2 8 7 48 6 5 工程建筑业 房地产业 0 4 02 3 1 0 04 4 1 9 25 8 建筑安装业1 5 89 3 1 3 05 7 1 3 54 1 其他1 2 97 6 0 9 60 9 l4 0 0 1 2 33 6 0 总产值 1 7 0 71 0 0 9 62 2 6 91 0 0 9 63 3 2 41 0 0 ( 2 ) 企业现状分析 在对安徽建工集团及其子公司进行详尽、深入的调研的基础上，总结分析 企业现状如下： 集团地处中部地区，位居“长三角”地区的近缘，面临中部崛起的历史 发展机遇；“长三角”地区经济发展的良好势头，为集团发展提供了广阔的市场 空间。 集团拥有包括房屋建筑特级资质在内的丰富的各类资质资源，对内部资 源的整合优化能力较强，进一步发展潜力巨大。 集团经过多年经营，在施工、招投标、项目管理和风险控制方面积累了 丰富的经验，和大多数同类国有建筑企业比较，国内工程施工成本略低；在承 揽的国外工程中，因现场管理水平高，劳动力成本低，具有较大的成本优势。 队伍素质高，作风过硬。集团有一批成本低、手艺高、有纪律、能吃苦 的一线旌工队伍，完成过许多优质工程，取得了较好市场信誉，这是企