（工商管理专业论文）GMCC公司学习发展体系建设的研究.pdf

i 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 摘摘 要要 在知识经济的二十一世纪，知识资本在经济增长中的作用越来越大，知识的折 旧率也随之越来越高，人力资本加速陈旧，“企业传统意义上所具备的竞争优势， 比如资金优势、规模经济等都变得短暂，作为知识和技能拥有者的人，是企业创造 独占性的、异质的基础”。也就是说，企业之间的核心竞争是人才的竞争。在这个 时代，关注员工的学习发展，使之掌握新知识、新技术，成为企业获得持续竞争优 势的基础。 本论文研究课题是 gmcc 的培训体系改革，研究的目的是通过对培训体系优化 提升企业的整体竞争力。该项改革是 gmcc 长期关于能力导向的培训实践经验的总 结提炼，从传统培训转变到关注构建学习型组织，关注学习发展。并结合学习发展 领域的“干中学”（learning by doing）原理、动态学习系统理论、学习价值链和学 习动力圈等前沿成果。本文首先对现有人力资源培训体系的相关理论进行了研究， 其次对 gmcc 公司培训体系现状进行了调研分析，研究进一步改善的对策，最后从 学习发展的角度，分别从学习内容、学习方式、学习活动、学习平台和学习评估激 励五个维度，探索再构建 gmcc 学习发展体系。本文将以 gmcc 为例探讨当前企 业在学习发展体系探索的一般规律和特点，为中国企业员工的构建学习型组织提供 新的思路和方法。希望本文的经验分享能为中国企业在学习发展方面的探索带来一 些借鉴和参考。 关键词：关键词：学习型组织 学习发展 激励 培训 体系建设 ii 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 abstract in the knowledge economy in the 21st century, the knowledge capital in economic growth, increasing the role of knowledge, also more and more high, depreciation rate of human capital and accelerating enterprise traditionally have competitive advantages, such as capital, economy of scale, etc have become short, as the owner of the knowledge and skills, is the enterprise creates difficulties-exclusiveness, heterogeneous base. namely, the core competition between enterprises is talent competition. in this era, pay attention to the development of learning employee, master new knowledge, new technology, and become the enterprises to obtain a sustainable competitive advantage. meanwhile, human resource development is gradually become the most popular research fields of training, enterprise be satisfied, and pay more attention to the construction of learning-oriented organization, pay attention to the development of learning. training system from the traditional class to change model, the learning ability of development as the core, and learning activities derive a series of practical strong tools and methods, most of the world top 500 enterprises will have to develop human resources management as the core, comprehensive training or replace traditional courses. the author also led to gmcc carried out the reform process, the training system reform is gmcc long-term practice ability of training on experience of abstraction, and combining with the development of the study area dry principle, dynamic learning system theory, learning value chain and learning motivation, through frontier circle theory research and practice, decent refining of ascension, respectively, from the study content, learning method, learning activities, learning platform and learning evaluation incentive, gmcc five dimensions learning development system. this paper will take gmcc as an example to discuss the development of enterprises in the study of the general rules and exploration system for chinese enterprise employees, the construction of learning-oriented organization provides new ideas and methods. we wish to share the experience for chinese enterprises and the incentive in international competition. key words: learning organization learning development incentive training system construction 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密， 在 年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 1 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 1 概述概述 1.1 选题的背景和意义选题的背景和意义 1.1.1 选题的背景选题的背景 进入新经济时代，组织生存的环境变得更加纷繁复杂与快速多变，组织经历着 前所未有的来自全球一体化、信息网络化、知识和创新的力量，组织的速度与变革 的力量等各种力量的挑战和冲击，每一种挑战和冲击都对人力资源培训和开发提出 新的需求1。组织的持续学习需求，员工的核心专业能力需求、企业管理者领导力提 升的需求，要求企业必须从国际化视野和支撑企业人力资源战略的高度去思考和构 建企业人力资源培训体系，使得人力资源的培训成为人力资源管理实践中非常重要 的提升领域。另外飞速发展的社会和不断变化的组织环境，也客观要求社会中的每 一个成员时时刻刻都要接受培训才不致落后于时代。正如某位培训师所说的：“我 们不再仅仅关注于传统的培训目标，我们和管理人员一起探讨，帮助他们确定战略 和目标，以及实现这些目标所必须的技能和知识，然后，我们再一起确定我们的员 工是否具备这些技能和知识，他们所不具备的这些必须技能和知识便是我们所说的 培训需求”2。组织的竞争归根结底于人才的竞争，而适应社会发展的人才始终坚守 着 “活到老，学到老”的理论，如何设计合理的、可行的、有效的、有针对性与前 瞻性的员工学习发展方案，也正是本文研究的目的之所在。 1.1.2 研究的意义研究的意义 人才要经过精心培养才能成为国家和企业的栋梁之才。“无论你进入 ibm 的时 候是什么颜色，经过培训后都会变成蓝色”，这句话形象的说明了 ibm 强大的企业 文化与高效的人力资源培训体系。国际间的竞争归根结底是科技和人才的竞争。企 业在面临全球化的竞争环境下，培训显得更为重要。有效的培训体系能提升员工的 知识、技能以及积极性和归属感,即企业效益，具体如下: 第一，培训能增强员工对企业的归属感和主人翁责任感。有资料显示，百事可 乐公司对它某个分公司的 270 名员工中的 100 名进行一次调查，这些人几乎全部参 2 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 加过培训。其中 80%的员工对自己从事的工作表示满意，87%的员工愿意继续留在 公司工作。这说明，就企业而言培训是投资，对员工而言培训也是福利。对员工的 培训计划越完善，员工满意度越高，越能发挥人力资源价值为企业创造更多的效益。 第二，培训能提高员工综合素质，增强企业盈利能力。在对美国制造业公司的 分析中， 公司从培训中得到的回报率大约可达 20-30。 通过培训提升了员工素质， 从而提升员工的工作生产力，最终将促进企业的发展和盈利。福特公司向全体雇员 提供每年至少 40 小时的培训。福特公司认为：素质良好的公司雇员们通过技术革新 和节约操作为公司创造了 40 亿美元的财富。经过调查：福特公司每 1 美元培训费可 以在 3 年以内实现 40 美元的生产效益3。福特公司的巨额培训收益充分说明了培训 投资对企业的重要性。 第三，培训能促进企业与员工的双向沟通，塑造优秀的企业文化。世界 500 强 的很多企业通过培训，将企业文化渗透到员工的工作和生活，因为企业文化是企业 的灵魂，通过培训将企业的价值观对全体员工进行潜移默化的影响。在使员工对企 业文化认同的基础上，自觉掌握岗位专业知识和技能，不断增强员工的主人翁意识、 创新意识、责任意识，从而培养大家的敬业精神、社会责任感，推动企业不断创新 的良好氛围。 第四，适应市场变化，保持企业永继经营的生命力。当人才竞争成为企业竞争 的主要方式，明智的企业家愈来清醒地认识到培训是企业发展不可忽视的“人本投 资”，是提高企业“加速器”的根本途径，人才的价值带来竞争优势的增强4。根据 一项研究资料表明，企业技术创新的最佳投资比例是 5：5，即“人力资源投资”和 各项硬件投资各占 50%。 人力资源的软实力投资作用于机械设备等的硬技术投资后， 产出的效益会成倍增加。在同样的设备条件下，增加“人力资源”投资，可达到投 1 产 8 的投入产出比。因此西方发达国家在推进企业创新、技术创新中，不但注意引 进、更新改造机械设备等方面的硬件投入，而且更注重以提高人的素质为主要目标 的软技术投入。根据调查，约有 84%的雇员说自己在现在单位参加了培训。平均而 言，雇员每年接受 45 个小时的培训，其中约三分之一是正式培训，三分之二是非正 式的5。事实证明，人力资本是企业的第一资源，有了一流的人才，才可以开发一流 3 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 的产品，创造一流的业绩，企业才能基业长青。 1.2 论文研究的主要问题和方法论文研究的主要问题和方法 1.2.1 论文研究的主要问题论文研究的主要问题 自 2008 年全球性金融危机袭来，以外向型经济为主导的东莞面临严峻的考验， 与此同时，通信行业的全业务运营逐渐拉开序幕，市场竞赛日趋激烈。学习发展在 gmcc 一直处于公司战略的高度。 gmcc 成立之初， 就一直致力于员工能力的提升、 保障人才竞争的优势，并且逐步建立起比较完善的培训需求管理、培训组织管理、 培训资源管理、培训评估管理、培训激励管理等基础性的培训管理模块。2008 年， 公司经过调研访谈，高屋建瓴的提出培训的关注点应该不仅仅是培训本身，应该是 组织和个人的学习发展，因此公司的培训室也从 07 年正式更名为“学习发展室”， 同时着手探索对公司培训体系进行改善，构建新的学习发展体系。 本论文将重点围绕从传统培训到学习发展的过程中， 如何回答“学什么”、 “如 何学”、“谁来组织学”和“何时学”等问题，解决员工应该和期望学习什么样的 知识、技能，培养哪方面的能力，并针对每项学习内容采取了什么样的学习方式和 学习活动，并开发建设了什么样的学习平台，如何评估学习效果，配套的激励措施 是怎么样的。因此论文主要围绕学习发展体系的构建过程，重点讨论“学习内容”、 “学习方式”、“学习活动”、“学习平台”、“学习评估和激励”这五个问题。 1.2.2 论文研究的主要方法论文研究的主要方法 论文将采用文献研究、实证调研、经验总结相结合的研究方法。结合人力资源 管理理论和 gmcc 公司的培训与开发现状进行研究。包括以下研究方法： 1）定性与定量分析相结合法：注重定量分析的科学性和可操作性，通过对学习 发展调研中的重要指标进行定量分析，获得培训各维度的评估结论。 2）理论与实际相结合分析法：在人力资源管理理论、项目管理理论、组织行为 学理论等的指导下，以公司的实际项目运作作为研究对象，探索学习发展体系构建 实践。 3）系统分析法：本论文将结合 gmcc 公司的企业战略、文化和人力资源规划， 4 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 从公司的实际资源情况出发，对现行培训体系进行完善，构建企业学习发展体系。 4）问卷调查法：在项目研究的过程中，采取问卷调查和关键人员访谈的方式， 获取第一手资料，为构建学习发展体系提供实证支持。 5 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2 人力资源培训体系相关理论概述人力资源培训体系相关理论概述 2.1 人力资源培训的地位和作用人力资源培训的地位和作用 第一，培训成为教育的重要组成部分。第一，培训成为教育的重要组成部分。在近十年的发展中，企业越来越重视员 工的培训工作。有数据表明，1983 年美国各企业用于正式培训的支出是 396.66 亿美 元，而在 1991 年已达到了 633.33 亿美元，年增幅达到 59.26%6。在美国公司一般拿 出其销售收入的 15%或工资总额的 8-10%用于培训工作。如：美国摩托罗拉公司 每年用于培训费用高达 11 亿美元。一些企业还把培训作为福利奖励给表现良好的员 工，即公司为了帮助员工更好地实现自身的职业生涯发展，根据个人发展的计划安 排其所需参加的培训内容，与此同时，企业也通过提供跨界交流、专业论坛、在岗 培训、学历教育培训、资助参加管理研讨会等多种形式来支持员工学习成长。 第二，企业对培训的重视提升。第二，企业对培训的重视提升。过去我国大多企业培训的整体水平不容乐观。 企业培训常常停留培训就是上课上，虽然国内很多专家学者努力在企业员工培训方 面进行研究和总结优秀经验，但是成果却并不令人满意。但近些年，在全球化经济 和竞争环境影响下，随着企业对人力资本的重视，越来越多的企业对员工培训进行 思考，也不断地尝试新的方式和方法。海尔首席执行官张瑞敏在媒体上说：“在企 业中无论是老员工还是新员工，对员工真正的关怀不是表现在平时的一些奖金激励 上，而是让他们能够在社会上立足，有竞争力。然而如何让员工有竞争力呢？我认 为学习是最好的投资7。 ”这个案例说明越来越多的企业将培训作为人力资源战略支 撑来开展。 第三、培训可以提升企业竞争力。第三、培训可以提升企业竞争力。现代企业的竞争从根本上来说是人才的竞争， 是知识的竞争，而培训正是人才传播知识、实现知识共享提高企业竞争力的有效途 径。企业要赢得持续的竞争优势，就必须注重员工的成长，尤其是人力资源培训和 开发工作。许多优秀企业正是因为重视人才培养、重视培训，并且培训方法先进于 竞争对手，在企业的竞争中始终保持着竞争力。国内外无数成功企业的经验都告诉 我们，一流的企业是一流的员工创造的。企业培训工作的核心就是要在锻造高素质 6 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 的一流员工队伍，使知识型员工掌握的知识差异化、技能多样化、能力综合化，增 强员工的团队凝聚力和协同服务意识，提升员工学习能力以促进企业竞争力的提升。 2.2 人力资源培训相关理论概要人力资源培训相关理论概要 2.2.1 人力资本理论人力资本理论 人力资本这一概念，是美国经济学家沃而什首先使用的。到 20 世纪 50 年代， 人力资本逐渐形成了理论体系和学说，人力资本理论主要代表人物有舒尔茨、丹尼 森、贝克尔等人8。人力资本理论的创始者西奥多舒尔茨将人力资源投资凝固在人 身上的价值称为人力资本，人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、 团队意识、学习和创新能力等，以人力资本为载体，对企业形成深化竞争优势发挥 作用，尤其核心员工的知识和技能，也就是说，人力资本是人们通过学习后获得的 知识和技能，体现为劳动者素质的提升。人力资本是企业的核心资本之一，人力资 本在员工身上表现为员工的技能、知识、经验等，即人的素质和能力9。因此人力资 本可以认为是对人力投资而形成的资本。构建有效的学习发展体系，对员工实施有 计划培训推动员工成长，是企业人力资本投资的重要内容。 2.2.2 成人学习理论成人学习理论 诺尔斯是美国著名的成人教育学家。上世纪 60 年代提出“成人教育学”概念。 并且成人教育学定义为“帮助成人学习的艺术和科学”。该理论的出发点是区分成 人和儿童个人学习发展方面本质上的区别，通过分析成人学习活动和儿童学习活动 的差别，诺尔斯提出了确立其理论的四个基本论点10。 第一、成人的学习比儿童更加独立。第一、成人的学习比儿童更加独立。诺尔斯认为成人学习者和儿童在学习的主 动性上，差异较大，在儿童的学习活动中，以老师为主题决定学习目的、学习内容、 学习计划和教学方法，儿童的学习在成人的监督下，被动地依赖教师的教学活动。 在成人的学习活动中，成熟的成人学习者在多数情况下有能力和意愿自己选择学习 的内容，独立制订学习计划，对自己的成长负责。 第二、成人的学习以经验学习为主。第二、成人的学习以经验学习为主。诺尔斯认为，个体的生活经验在对儿童与 成年人的学习活动影响上存在着很大差异。 对儿童而言， 生活经验主要来自成人 （主 7 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 要是教师和家长）的辅导，并不丰富和全面。而对绝大多数成人来说，学习活动更多 地借助自己的生活中的经验和阅历来理解和掌握所学的知识。随着个体成熟和实践活 动的增加，成人的社会生活经验越来越丰富，这些对成人的学习作用也越来越大。 第三、成人的学习由社会角色任务决定。第三、成人的学习由社会角色任务决定。青少年的学习必须按照社会一致性要 求学习掌握最基础的知识，青少年学习的目标是促进身心成熟与发展。成人的学习 任务来自于社会职责。由于成人学习主要是为了完成他的社会角色任务，因而对学 习的要求针对性很强。这一特点要求在成人教育中，课程设置、教学方法选择等方 面，必须适应成人社会角色发展中的需要，即自我实现的需要。 第四、成人的学习目的逐渐转向解决问题。第四、成人的学习目的逐渐转向解决问题。青少年的学习目的是未来生活的基 础，而成人的学习目的在于直接运用所学知识和技能解决面临的现实工作和生活遇 到的问题，因此教育学习活动对成人而言是十分明确的学以致用过程。成人学习者 能够针对社会生活中遇到的具体问题进行学习，并有很强烈的愿望和推动力。 2.2.3 组织社会化过程理论组织社会化过程理论 组织社会化是指个体带着旧的认识进入组织后个人的思维、认识和态度等方面 进行重新塑造的过程 11，组织社会化的过程指个人在职业发展中逐步转变为完整意 义上的组织成员的过程。从企业组织的角度来看，组织社会化是使新进员工的个人 特征逐渐调整并适合于企业文化。从新员工个体的角度看，这是一个学习如何有效 地融入组织，成为组织成员并与组织追求共同目标的过程。组织社会化的过程指个 人在职业发展中逐步转变为完整意义上的组织成员的过程。van maanen（1976）把 这个过程分为三个阶段：预期、磨合和转化三个阶段12。这三个阶段中，个人从开 始与组织的关系不牢固， 到真正的融入企业， 完成了从一名“外来者”向“团队人” 的转变过程，通过学习过程转变工作的思维模式和态度，开始融入组织，并建立对 组织的忠诚，并逐步把自己与组织融合在一起，成为组织的支持者和拥护者13。组 织社会化理论从一个新的视角探讨了员工如何适应新组织的过程，对企业了解如何 通过企业文化和价值观培养并渗透到员工身上，如何从“原本为组织外的人”发展 为“组织内具备相同价值理念的人”14。由于组织社会化贯穿了个体整个职业发展 生涯过程，其研究焦点已由从关注过程过渡到关注学习本身15。因此开展员工组织 8 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 社会化研究对于推动学习型组织建设和发展同样具有重要意义。 2.2.4 培训成果转化理论培训成果转化理论 指接受培训者有效且持续的将所学到的理论知识、技能、实操能力运用到工作 的过程。培训转换的理论包括：同因素理论、推广理论、认知转化理论16。 1）同因素理论：强调培训环境与工作环境完全相同；员工角色能否最大限度的 转换并吸收，取决于工作职责、工具及其他学习环境特点的相似性。 2） 激励推广理论： 强调基于激励机制， 培训成果可运用于多种不同的工作环境， 并明确这些原则适用的范围。 3）认知转化理论：强调有意义的材料可增强培训内容的存储和记忆。根据认 知转换理论，转换与否取决于接受培训者恢复所学技能的个人能力。也就是增加 在工作中使用培训所学内容的几率，可以提高培训效果的转换。在企业培训体系 设计中如果考虑到如何更好的实现培训转换的问题，培训的效果有得到有效的提 升，学习的适用和应用性都会提升。 2.3 人力资源培训体系的构建人力资源培训体系的构建 2.3.1 培训需求分析培训需求分析 培训需求分析是培训体系构建过程中非常关键的环节，在计划开展学习活动之 前，由 hr 培训部门、工作人员对组织及其成员群体和个人的目标、知识、技能等 方面进行系统的评估与分析，并确定如何开展培训的过程。培训需求分析既是确定 年度培训计划开展的前提，也是进行培训评估的基础，直接决定培训的效果，因而 成为培训活动中非常重要的环节。培训需求分析的方法包括组织分析、个人分析、 任务分析三个方面。 第一是组织分析：组织分析是指在企业的战略目标下如何开展学习活动，确保 学习活动与组织战略和需求相匹配。比如，移动通信行业去年的业务重点是语音专 线，全业务运营后，由语音产品向融合业务、机器市场、物联网等业务发展，那么 培训的重点就不是简单的语音业务培训，而是要根据全业务的要求，将市场和技术 的业务融合，构建具备项目管理能力，整合营销能力的专业人才。企业资源分析包 9 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 括培训经费、培训时间及与培训相关专业知识分析。培训经费要在年度末开始做下 年度的全年培训计划（包括费用预算）。企业可根据自身专业讲师队伍和培训需求， 预算进行确定选择内部培训还是外部培训。那些对于企业需求大，又并没有专业师 资力量的课程，可以引入外部资源进行培训。 第二是个人分析：主要是通过分析受训者基于岗位要求的能力和素质情况，和 任职资格要求之间的差距来确定需要学习提升的内容。重点分析绩效水平和素质能 力。可以通过绩效评定或对受训者的上级进行沟通访谈调研，如果企业有条件，也 可以由专业测评系统对一些专业的技能和能力进行测评，得出能力的短板。比如移 动的客户经理个人分析，可以通过客户经理的整体学历情况、工作年限分析，客户 经理一定时期内的工作业绩产出情况，与竞争对手对比短板挖掘分析，客户经理专 业技能情况（如沟通协调能力、项目管理能力、营销能力），通过业务考试或专业/ 认证测评系统开展，同时关注客户经理个人学习需求：通过设计调查问卷、抽样访 谈的形式，调查客户经理能力提升的期望和学习发展需求 第三是任务分析：任务分析包括工作内容分析、工作标准、任职条件等方面。 工作分析是培训需求分析中最关键的一部分，但严谨和细致的工作分析，并以此为 依据，才能制定出真正符合组织发展需要的培训课程来17。这里面可以通过问卷调 查、访谈、职位体系分析以及绩效表现来挖掘。比如客户经理群体工作内容分析可 以通过亚职位族的技能挖掘，确定客户经理的学习地图，并在每年度末开展学习 需求调查，有客户经理上级主管与员工一起，一对一面谈，明确下阶段能力提升 方向，并确定下年度主要的学习内容。培训需求的战略分析已越来越被企业所重视 并被提到一个重要的战略位置上18。 2.3.2 培训计划制定培训计划制定 在对培训需求分析，需要进行培训计划的制定。培训计划一般要提前开展， 提交公司管理层审批，培训计划还需要得到公司各级员工支持和认可，因为员工 和其主管承担培训效果转化的最终责任。 培训计划包含以下六个方面内容如表 2-1 所示。 10 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 表 2-1 培训计划六要素表 培训什么（what） 培训的目的和内容是什么？ 谁来培训（who） 培训的对象是谁？并由谁负责？授课讲师是谁？ 培训的内容如何确定？ （how much） 培训的预算如何？培训的直接和间接成本是多少？ 培训时间（when） 培训的时间？ 何处培训（where） 培训的地点？ 如何培训 （how） 如何进行教学，采用什么方法和手段 1）培训目标的设置 培训目标以培训需求分析为基础19。通过培训需求分析中的组织分析、工作分 析、个人分析和组织分析，我们可以明确员工岗位所需的职能和实际能力存在的差 距，而如何消除这个差距就是我们的培训目标。然后才根据培训的目标对培训计划 进一步细化和分析，以便于后续的具体实施和操作。通过需求分析，了解员工的现 状，把培训目标进行细化和明确化，则转化为各层次的具体目标，目标越具体越具 有可操作性，越有利于培训总体目标的实现20。 2）培训内容的选择 在明确了培训目的后， 接下来就需要确定培训什么了.培训包括三个层次的内容， 即知识培训、技能培训和素质培训。 （1）知识培训。在学校教育中，获得大部分的就是知识。知识培训是技能培训 的基础21。因此要系统掌握一门专业知识，则必须进行系统的理论知识培训。比如 进入移动行业，移动行业和业务知识，就是必须要去学习的知识培训，作为管理者， 管理的基础理论知识也是必须要去学习的。 （2）技能培训。技能就是指能使某些事情发生的操作能力。比如办公软件如 word、excel 的使用操作，演讲技巧，时间管理等等，技能培训一般都是根据学员的 工作岗位要求提炼出来的，并且在学员工作中不断培养和提升。 （3）素质培训。这是组织培训的最高层次。此处“素质”是指个体能否正确地 思维22。比如管理理念、团队管理、领导力等等，属于素质培训。高素质的员工应 该有正确的价值观，积极的态度和良好的思维习惯，并为实现目标有效地、主动地 11 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 学习知识和技能。以上三个层次的培训内容应根据培训对象的具体情况决定如何选 择。通常来说，管理层侧重与知识和素质培训，而一般员工侧重于知识和技能培训。 3）培训资源的选择 培训资源可分为企业内部资源和外部培训公司的资源，内部资源包括组织的管 理层、具备特殊知识和技能的员工，比如企业的内部讲师队伍；外部资源是指专业 培训企业的讲师，获哲参加学校、公开研讨会或学术讲座等。在众多的培训资源中， 选择何种资源，最终要由培训内容及资源的分析来决定。组织的管理层、具备特殊 知识和技能的专家型员工是组织的重要内部资源，利用内部培训资源比如内部讲师， 可以降低培训成本，并且由于讲师熟悉企业内部实际情况及学员情况，培训效果上 容易使培训对象和培训指导者都得到提高，内部培训讲师中，管理层和具有特殊专 业特长的某些专家是比较合适的人选23。首先他们既具有专业知识又具有宝贵的工 作经验，可以通过内部的授课进行经验传播，其次，经理人员在辅导员工的时候， 可以结合对员工的工作要求进行辅导。具备特殊知识和技能的员工也可以指导培训， 尤其公司的专家型人才，通过内部讲师队伍的培训，可以增强企业的团队协作精神， 锻炼了专家人才的领导才能。外部培训资源一般用于品牌教程或组织本身无法进行 讲师授课的内容。外部培训人员的优势在于，可以借鉴其他企业经验和新的观点， 更开拓视野。但同时也存在不熟悉企业实际运作，耗费时间资源，培训效果比预计 的差的情况24。 4）培训对象和日期 培训需求和资源都确定好后，培训的时间也要进一步确定。培训时间和对象相 关，比如岗前培训一般是向新员工介绍组织的企业文化、规章制度、部门职责流程 等。培训日期要结合员工发展需要和企业的工作生产规律一起考虑，正常情况下应 结合全年的工作安排，合理的进行年度规划的同时，基本确定全年培训的时间24。 便于后续培训组织安排，课程选型等具体操作。比如新员工入职。也就是岗前培训。 大多数新员工都要通过岗前培训熟悉组织的企业文化、制度规章和行为标准，既使 新员工进入组织前已拥有优秀的工作技能，他们也必须了解组织运作中的一些差别， 以便自己更快融入企业。培养过程中员工如果晋升或轮换到新岗位，从事新的工作， 12 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 则会产生新的要求，为了适应岗位要求，更快的融入工作，也可以对员工进行培训。 企业更新系统或设备也需要根据新的技术对现有岗位员工进行培训。培训的日程安 排也很重要，比如下午的学习曲线会下降，因此全天候的培训效果不如半天或 3/4 天的效果好25。因此进行培训分析时候，培训的时间应该根据实际工作安排进行确 定。 5）培训方法的选择 组织培训的方法有多种，如讲授法、演示法、案例法、讨论法、视听法、角色 扮演法等26，各种培训方法都有其自身的优缺点。比如授课法，也就是我们通常说 的课堂直教，有利于培训对象系统地接受新知识，便于容易掌握和控制学习的进度， 但讲授内容比较固定，学习效果易受教师讲授水平的影响；学过的知识容易遗忘。 案例法是指利用视听媒介， 如录音、 录像等模拟真实场景进行案例教学27。 比如 ibm 的著名课程关键时刻（mot）就是典型的案例法教学28，但作为教学方式，案 例法的优点在于提供了一个系统的思考模式；作为一个简便方法，有利于使培训对 象参与企业实际问题的解决。不足之处在于：案例是是为既定的教学目的服务的， 缺乏普遍适用性，与企业实际问题有时存在差异，案例数量有限，不能满足所有问 题的解决等。为了提高培训质量，达到培训目的，需要各种方法搭配起来灵活使用。 2.3.3 培训效果的评估与反馈培训效果的评估与反馈 培训评估是依据组织开展培训活动的目标和需求，运用科学的理论、方法和 流程进行数据收集以确定培训的质量和效果。从培训需求分析、培训目标确定、 及培训方法选择、培训方案分析和完善，进行完整的闭环评估管理，才能使培训 方案得到完善和循环提升，为组织决策提供信息支撑29。培训效果的评估与反馈 对于员工培训十分重要。培训效果的量化评估方法较多，其中运用较广泛的是下 列公式30： te=（e2-e1）*ts*t-c 其中 te=培训的效益；e1=培训前每个培训对象一年产生的效益；e2=培训后每 个培训对象一年产生的效益；ts=培训的人数；t=培训效益可持续的年限；c=培训 成本。另外培训必须与组织战略目标相结合，并配合培训的量化评估方法，结合软 13 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 数据进行评估，比如工作习惯、新技能要求、学习动力、学习氛围、学习满意度、 工作主动性等31。根据上述的分析和评估，不断完善培训的方案提升培训效果，如 表 2-2 所示。 表 2-2 企业培训和开发效果评估表 评估层次 评估标准评估重点 评估方法 评估主体 评估时间 第一层次 反应层次 学员对培训活动的整体 性主管感受 问卷调查 访谈法 观察法 培训主管机构 培训进行中或 者培训刚刚结 束后 第二层次 知识层面 了解学员整整理解、 吸收 的基本原理、 实施与技能 测试 问卷调查 现场模拟 座谈会 同上 培训结束后 第三层次 行为层面 了解学员接受培训后的 行为习性是否有所改变， 并分析这些改变与培训 活动的相关性 绩效考核 观察法 访谈法 培训机构 学员上级主管 同事或下属 直接客户 培训结束后三 个月或下一个 绩效考核周期 第四层次 结果层面 了解学员个体及组织的 绩效改进情况， 并分析绩 效变化和企业培训活动 简单情况 投资回报率 绩效考核结果 企业运营分析 培训主管机构 学员上级主管 人力资源部 下个绩效考核 周期 14 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 3 gmcc 现行学习发展体系建立和存在问题分析现行学习发展体系建立和存在问题分析 3.1 gmcc 公司的背景介绍公司的背景介绍 本论文以 gmcc 公司为案例，探索企业对原有培训体系改革中，构建学习型组 织的过程和经验。以下是 gmcc 公司的背景介绍。 gmcc 公司位于珠三角东岸的城市东莞，北接广州、南连深圳，毗邻香港，是 广州与香港之间水陆交通的必经之地，人口约 1200 万。东莞是国际制造名城，出口 额连续 10 年保持全国大中城市前 3 名。从移动通信行业发展分析，gmcc 公司作为 移动通信业之一，通信行业的发展呈现多元化的成长路径，市场竞争红海、蓝海并 存。 3g 到来后移动电子商务将成为各个产业链竞相争夺的巨大蛋糕， 市场前景广阔。 但当前国内移动电子商务还处于发展初期，信用缺失、移动支付体系不完善、商业 模式不清晰等众多因素导致前期市场培育受到一定阻碍。 随着 3g 时代到来及用户对 手机网购的认知逐步提高，移动商务等增值业务越来越受到运营商、服务商、终端 厂商等从业企业青睐，同行竞争、异域融合将成为未来移动电子商务的发展趋势。 与此同时，移动商务也存在着各方面的问题，例如：缺乏了解，挖掘和整合集团客 户需求的能力、缺乏集团客户解决方案设计、集成和运营能力、集团客户工作团队 力量薄弱、售前售中售后流程尚未畅通、平台支撑不能满足集团客户需求等等。为 了能够实时掌控 3g 时代竞争全局，及时决策推进；全面推进全业务竞争下的合作策 略；需要加强对移动行业应用的宣传和技术支持；深入了解客户需求，提升解决方 案的设计、集成和运营能力，打造一支适应全业务竞争的运营人才。 gmcc 是广东移动四个省属一类市公司之一，也是东莞市最大的移动通信运营 商，用户数占广东移动六分之一；业务收入占东莞市全市 gdp 的 3.7%，业务收入和 净利润分别占广东移动的六分之一和五分之一，gmcc 每年向国家和地方交纳税款 逾亿元，为地方经济的发展做出了巨大贡献。gmcc 设有 6 个区域分公司、9 个部 门（含工会）、7 个生产中心，拥有员工人数约 2400 人，平均年龄 29 岁，92%以上 是专科以上学历，本科以上学历占 61%，是一支年轻富有朝气、知识结构高的员工 15 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 队伍。gmcc 组织架构如图 3-1 所示： 图 3-1 gmcc 组织架构图 gmcc 拥有“全球通”、“神州行”、“动感地带”等三大著名品牌，业务经营范围涉 及移动话音基本业务、数据业务、多媒体业务和 3g 业务等。全业务竞争环境下，则 更让 gmcc 认识到提升企业核心竞争力，以能本经营策略提升人力资本价值方是长 期领跑通信市场、持续发展的不二法则。 3.2 gmcc 公司学习管理现状分析公司学习管理现状分析 3.2.1 员工队伍现状员工队伍现状 处于业务和人员高速扩张时期的 gmcc 在组织发展中面临着一些挑战 挑战一：人员总量不足，且极缺高素质核心人才。挑战一：人员总量不足，且极缺高素质核心人才。由于历史沉淀不足、业务发 展太快，相同业务规模下，gmcc 的人员编制较其他公司严重偏少； 合同制员工非 经理人员中高职级占比 12%，反映了公司高级员工数量不足。 挑战二：人员结构层次不齐挑战二：人员结构层次不齐。公司用工有 2 种形式，一种是直接与公司签署劳 动合同的合同制员工，一种是由劳务派遣公司派驻的社会化员工。社会化员工社会 化与合同制的结构比为 3.6：1，远高于广东一类公司水平，社会化员工综合素质水 平较低于合同制员工。比例偏高，人员高综合素质偏低，如图 3-2 所示。 16 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 26% 1% 67% 52% 5% 38% 1%6%1%3% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 研究生大学专科高中及以下 合同制和社会化员工学历情况对比 合同制员工 社会化员工 图 3-2 gmcc 公司员工学历情况分析图 挑战三：人员年龄结构总体偏轻，经验不足和“职业疲钝”共存挑战三：人员年龄结构总体偏轻，经验不足和“职业疲钝”共存。合同制员工 年龄结构呈“喇叭形”，25-35 岁达 74%，该年龄段即将进入“职业疲钝期”；社会 化员工年龄结构呈“漏斗形”，30 岁以下达 94%，“年龄小、积累少、职业素养不 足”。如图 3-3 所示。 员工年龄分布 11% 60% 23% 5%1% 0%0% 25岁以下 25-30岁 30-35岁 35-40岁 40-45岁 45-50岁 50岁以上 图 3-3 gmcc 公司员工年龄分布图 3.2.2 培训体系现状培训体系现状 为通过营造良好的学习氛围，为员工提供适合的学习内容和学习方式，并促使 员工将学习的成果应用于工作，从而收到良好的学习效果，gmcc 以学习价值链为 17 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 框架对东莞公司学习现状进行评估，具体如下： 1）学习价值链模型 以动力与氛围、学习的适用性、学习的应用性和学习的效果，组成企业的学习 价值链（如图 3-4 所示）进行调研分析，以调查问卷为基础，以访谈调研为辅助完成 数据与资料搜集。 图 3-4 gmcc 公司学习价值链图 向全员 2000 名员工发放电子化问卷共收回问卷 770 份，根据问卷评分情况与绩 效表现，在三类人群、两类岗位、三大线条和四个层级中选择 48 人进行第一轮访谈 （如图 3-5 所示）。 图 3-5 gmcc 公司学习氛围调研问卷 18 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 2）学习价值链总体分析 如图 3-6 所示，四个纬度的得分都比较好，但由于是实名调查问卷，得分可能会 存在一些虚高，结合访谈调研的定性评估结果，总体来说，gmcc 企业员工的学习 意愿和氛围很好；培训不少，但学习适用性还不足，尤其针对群体缺少差异化培养； 缺乏学习内容的应用和跟进机制，学习效果较好；学习平台尤其是 e-learning 平台是 制约学习适用性的主要因素。 图 3-6 gmcc 公司调研总分析表 3）学习的动力和氛围评估 如图 3-7 所示，gmcc 员工具备强烈的学习意愿，但应重点加强对关键群体的 学习需求响应，并大力推动内部知识沉淀与分享机制的建设。员工的学习需求相应 方面需要提升。 图 3-7 gmcc 公司动力和氛围评估表 19 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 4）学习的适用性评估 如图 3-8 所示，e-learning 平台的有效性很低外，gmcc 整体的学习适用性较为 理想，但当前急需对信息平台进行提升以及完善学习发展配套的系统。同时针对学 习平台的完善，结合移动运营商的优势可以适当开发手机学习课件，实现掌上学习。 图 3-8 gmcc 公司学习适用性评估 5）学习的应用性评估 如图 3-9 所示， 员工基本能够将所学知识应用于实际工作， 但在工作需要时快速 获取学习资源方面需要提升，需要关注知识的共享和沉淀，需要建立知识管理系统 能够进行支撑。 图 3-9 gmcc 公司应用性评估表 20 华华 中中 科科 技技 大大 学学 硕硕 士士 学学 位位 论论 文文 6）学习的效果评估 如图 3-10 所示，在学习效果层面整体的员工满意度较高，但对学习促进绩效提 升和公司对员工学习的跟进反馈两个方面评价相对较低。结合问卷访谈，学