（工商管理专业论文）SZ集团薪酬体系的再设计.pdf

论文摘要 论文摘要 企业的成功不仅取决于技术精、设备好、资金多、信息快等资源，而关键是 靠那些有效地掌握，并能很好地利用这些资源的高素质的人才，如何吸引和保留 高素质人才，成为企业人才战略重中之重。薪酬问题是劳动力市场和人力资源管 理的核心问题之一。由于企业的薪酬水平直接影响企业在劳动力市场的竞争力以 及企业产品的竞争力，而企业的薪酬定位是一个两难选择，一方面要适应员工不 断上升的需要，又要满足企业的人工成本控制，薪酬策略的确定有助于解决这个 两难同题。具有战略性、科学性的薪酬制度，恰似企业发展的推进器，能吸引和 留住优秀员工、加强对员工的激励、提高员工满意度、推动企业绩效。设计与企 业战略关联的薪酬体系，利用有限的资源最大限度地优化人力资源管理，有助于 企业增强人才竞争力和提高企业绩效。笔者在s z 公司从事人力资源管理工作。 在工作期间，笔者也一直在思考这样的问题，如何将人力资源战略与企业发展战 略相关联，如何构建企业的薪酬策略，打造企业的核心竞争力，遵过运用薪酬杠 杆吸引、留住关键人才。 本文拟在对薪酬制度设计相关理论分析的基础上，通过对企业经营战略和薪 酬策略的匹配研究，结合国内外薪酬设计的研究成果，对s z 集团的经营战略和 薪酬策略进行了分析，并根据薪酬策略，对s z 集团的薪酬体系进行了再设计。 在理论研究过程中，笔者着重对经营战略如何与薪酬策略匹配问题进行了研究， 将经营战略分为了激进型经营战略和谨慎型经营战略，并采用有机型薪酬策略和 机械型薪酾策略与之匹配。在薪酬设计过程中，笔者对岗位评估、薪酬调查与薪 酬定位、员工能力分析、员工薪酬定位、薪酬体系的实施等过程进行了分析，并 通过实证方式对s z 集团薪酬体系进行了设计。总之，通过对薪酬设计理论的研 究和对s z 公司的薪酬设计，笔者认为，企业薪酬设计应有权变意识，即经营战 略发生变化时，应相应改变其薪酬策略，从而通过合理的薪酬设计，建立薪酬体 系，才能有效地让薪酬为企业服务，也才能保持企业对人才的竞争力。 关键词：薪酮策略；薪酾结构；薪酬调查 a b s l r a c t a b s t r a c t ac o m p a n y ss u c c e s sd e p e n d sn o to n l y o na d v a n c e d t e c h n o l o g y , g o o d e q u i p m e n t ，s u f f i c i e n tm o n e y ，q u i c ki n f o r m a t i o nr e a c t i o ne t c b u ta l s oo nh i 曲q u a l i t y t a l e n t s ，w h oc a nm a k eg o o du s eo ft h e s er e s o u r c e s h o wt oa t t r a c ta n dk e 印h i g l l q u a l i t yt a l e n t sh a sb e c o m ea ni m p o r t a n tp a r to fc o m p a n yh u m a nr e s o u r c es t r a t e g y c o m p e n s a t i o nl e v e l d e c i d e sac o m p a n y sc o m p e t i t i v e n e s si nh rm a r k e ta n di t s p r o d u c t sc o m p e t i t i v e n e s s c o m p e n s a t i o nl e v e ls e t t i n gu p i sf a c e db yb o t he m p l o y e e s r e q u i r e m e n to fh i g hc o m p e n s a t i o na n dc o m p a n y sr e q u i r e m e n to fl o w e r i n gt h eh r c o s t c o m p e n s a t i o ns t r a t e g ys e t t i n gu pc o n t r i b u t e st os o l v i n gt h e s et w op r o b l e m s a s t r a t e g i c ，r e a s o n a b l ec o m p e n s a t i o ns y s t e mh e l p sc o m p a n yd e v e l o p m e n t ，c o n t r i b u t e s t oa t t r a c t i n ga n dk e e p i n gg o o de m p l o y e e s ，i n c r e a s e ss t a f f ss a t i s f a c t i o na n di m p r o v e s c o m p a n y sp e r f o r m a n c e d e s i g n i n gac o m p e n s a t i o ns y s t e ml i n k i n gw i t hc o m p a n y s t r a t e g y , o p t i m i z i n gh rm a n a g e m e n tw i t hl i m i t e dr e s o u r c e sa n di m p r o v ec o m p a n y s c o m p e t i t i v e n e s so fk e e p i n g t a l e n t s t h ew r i t e rh a sb e e nw o r k i n gi nh rd e p a r t m e n ti n s ze n t e r p r i s eg r o u pf o ry e a r s m e a n w h i l e ，t h ew r i t e rh a sb e e nt h i n k i n gh o wt o c o n n e c th rs t r a t e g yw i t hc o m p a n yd e v e l o p m e n ts t r a t e g y , h o wt os e tu pac o m p a n y c o m p e n s a t i o ns t r a t e g y , b u i l du pc o m p a n y c o l e c o m p e t i t i v e n e s s a n d a p p l y c o m p e n s a t i o ns t r a t e g yt oa t t r a c ta n dk e e pt a l e n t s t h i sa r t i c l et oa n a l y z ec o m p e n s a t i o ns y s t e md e s i g nt h e o r y , t a k eav i e wo f d o m e s t i c f o r e i g nc o m p a n yc u r r e n tc o m p e n s a t i o ns y s t e mi m p l e m e n t a t i o ns i t u a t i o nt o a n a l y z es ze n t e r p r i s eg r o u p sb u s i n e s ss t r a t e g ya n dc o m p e n s a t i o ns t r a t e g y , a n dd e s i g n i t sc o m p e n s a t i o ns y s t e mb a s e do nc o m p e n s a t i o ns t r a t e g y d u r i n gt h e o r ys t u d y , t h e w r i t e rf o c u s e so nh o wt om a t c hc o m p e n s a t i o ns t r a t e g yw i t hb u s i n e s ss t r a t e g y , s p l i t b u s i n e s ss t r a t e g yi n t op r o a c t i v et y p ea n dc o n s e r v a t i v et y p ea n dm a t c h e st h e mw i t h o r g a n i ct y p ec o m p e n s a t i o ns t r a t e g ya n dm e c h a n i ct y p ec o r r e s p o n d i n g l y d u r i n gt h e c o m p e n s a t i o nd e s i g n ，t h ew r i t e ra n a l y z e dp o s i t i o na s s e s s m e n t ，c o m p e n s a t i o ns u r v e y , c o m p e n s a t i o nl e v e ls e t t i n gu p ，s t a f fc a p a b i l i t ya s s e s s m e n t ，s t a f fc o m p e n s a t i o ns e t t i n g u p ，c o m p e n s a t i o ns y s t e mi m p l e m e n t a t i o ne t c a n dd e s i g n e ds ze n t e r p r i s eg r o u p s 壁塞璺堑型堡墨竺要堡盐 一 一 c o m p e n s a t i o ns y s t e m s u m m i n gu p ，a f t e rs t u d y i n gt h ec o m p e n s a t i o nd e s i g nt h e o r y a n dd e s i g n i n gs ze n t e r p r i s eg r o u pc o m p e n s a t i o ns y s t e m ，t h e w r i t e r t h i n k st h e c o m p a n yc o m p e n s a t i o nd e s i g ns h o u l dc h a n g ew h e nn e e d e dt o m a t c ht h ec h a n g e d b u s i n e s ss 打a t e g y s oa st ou s er e a s o n a b l ec o m p e n s a t i o nd e s i g n t o s e tu pa c o m p e n s a t i o ns y s t e mt h a tw o r ke f f i c m n f l yf o rt h ec o m p a n y a n dm a i n t a i nc o m p a n y s c o m p e t i t i v e n e s so fk e e p i n gt a l e n u k e yw o r d s ：c o m p e n s a t i o ns t r a t e g y ；c o m p e n s a t i o ns t r u c t u r e ；c o m p e n s a t i o ns u r v e y 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以明 确方式标明。本人依法享有和承担由此论文而产生的权利和责任。 声明人 签名) ：寺帮甥一 励占年r 月子日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大 学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电 子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进人学 校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索， 有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适 用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( ) ( 请在以上相应括号内打“4 ”) 作者签名：守镏麦j 导师签名： 日期：2 功苫年r 月扩日 日期；年月 日 序言 序言 一、研究的目的 笔者从事人力资源多年，主要从事招聘、薪酬和绩效考核管理。在工作过程 中发现薪酬管理在人力资源管理中起着举足轻重的作用，薪酬设计的成功与否不 仅涉及人力资源管理各方面，也涉及企业能否成功运作。单从人力资源管理来看， 薪酬管理决定着你是否能成功招聘，你是否能持续保留住员工，你是否能创造高 绩效团队。从企业层面来看，成功地将企业经营战略与薪酬策略联系起来，有助 于企业发展，薪酬制度恰似企业发展的推进器。如果建立了适宜的薪酬制度，则 企业就会进入期望一仓q 新的循环；而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是员 工的心灰意冷。企业经营者必须激励员工，使他们以更高的忠诚度、心态和更好 的绩效为企业工作。 但是，在目前的企业管理实践中，该领域的理论与实践的矛盾却尤为突出。 我们希望通过分析企业经营战略，建立合理的薪酬制度去推动绩效，去提高员工 满意度，加强对员工的激励，但实践中，却往往使用“平均主义”式的薪酬制度， 无法将企业经营战略与薪酬策略相关联。而且一些设计良好的薪酬制度的实际效 果，往往因管理层与员工间不信任，管理者缺乏沟通技巧而大打折扣。凡以上种 种，造成员工对自己收入不满，感到待遇不公，极大地挫伤了员工的积极性，使 他们不能创造出最大的绩效，从而引发员工抱怨，或出工不出力的行为，最终导 致企业经济滑坡，效益下降。 笔者想通过对s z 集团的企业经营战略的分析，寻找合适的薪酬策略与之匹 配，去吸引、留住优秀员工，提高员工满意度，以期创造高绩效团队和高绩效的 企业。 二、研究的方法 本文中，笔者对薪酬理论和企业经营战略进行了研究和分析，通过实证来说 明薪酬策略与经营战略的匹配问题。笔者也运用了目前成熟的薪酬设计理念来为 s z 公司设计了薪酬体系，希望通过此次改革，能解决s z 公司薪酬策略上存在的 问题，为吸引、留住人才和企业发展打下基础。另外在研究过程中也大量运用了 s z 集团薪酬体系的再设计 统计学的一些方法对数据进行处理，来寻求薪酬发展的一些趋势。在薪酬设计过 程中也借助了咨询公司的一些分析和解决问题的方法。 三、论文结构 全文共分为五章，各章主要内容如下： 第一章：薪酬设计的一般理论。简要介绍了薪酬基本理论，薪酬概念及类别， 阐述了薪酬设计的基本原则，企业经营战略与薪酬策略匹配的理论以及薪酬设计 和管理的流程。 第二章：s z 集团的薪酬现状与评析。首先介绍了s z 集团的企业概况和发展 历程，然后介绍了s z 集团的产业分布，组织机构及人员构成情况。通过分析s z 集团的经营战略和薪酬策略，重点讨论了s z 集团薪酬策略与经营战略是否匹配 的问题。 第三章：s z 集团薪酬改革对策。分析s z 集团薪酬策略与企业经营战略不匹 配的问题，选择正确的薪酬策略，与s z 集团的企业经营战略相适应，最终按照 薪酬设计的完整流程，展开薪酬设计。 第四章：对新薪酬体系的效果分析。新的薪酬设计方案实施以后，列举出已 经取得的良好效果，并对不足之处也进行了分析和说明。 第五章：本文的主要结论。 第一章薪酬设计的一般理论研究 第一章薪酬设计的一般理论研究 第一节薪醮的概念与类别 薪酬是指雇员作为雇佣劳动关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种 具体的服务和福利之和。薪酬分为内在薪酬和外在薪酬 。内在薪酬也称为非经 济性报酬，外在薪酬也称为经济性报酬 。 内在薪酬 内在薪酬是雇员由于完成工作而形成的心理思维形式。工作特征理论分析了 这些主要心理状态。图l 体现了工作特征对内在薪酬的影响以及他们给雇主带来 的相应的利益。 技术种类 工作性质 工作意义 自主性 反馈 减少人员流失 唪验工作意义 _ 降抵缺勤翠 、一。= 体验工作成果的责任 提高工作缓效 挺高工作满意度 从工作中获得知识 圈1 内部薪酬核心工作特征的影响及给雇主带来的相应的利益 资料来源：约瑟夫j 马尔托奇奥刘小刚等译：战略薪酬管理第三版，中国人民大学出版社2 0 0 5 。 外在薪酬 外在薪酬包括货币薪酬和非货币薪酬。根据雇员的工作业绩或对工作相关知 识和技术的掌握来制订货币薪酬方案。货币薪酬又q q 核心薪酬，非货币薪酬主要 指员工福利或边缘薪酬。 。乔治q - 咪尔科维奇杰里m 衄曼董克用等译薪酬管理第六版 m 北京：中国人民大学出版社，2 0 0 2 。斯b 威尔逊薪酬 m 3 北京：中国社会科学出版社，2 0 0 3 。冉斌薪酬设计六步法 m 北京：中国经济出版社，2 0 0 3 s z 集团薪酬体系的再设计 核心薪酬根据其性质通常由固定薪酬和变动薪酬组成。固定薪酬由基本工 资、固定津贴、第十三个月工资等组成；变动薪酬由激励工资、加班工资、变动 津贴等组成。员工福利或边缘薪酬包括所有提供非工作时间报酬、雇员服务和保 障计划。政府要求大多数雇主提供具体的配套福利，即法定福利。此外公司为吸 引和保留优秀员工也提供自己的福利，我们称之为非固定福利。如表1 所示。 表1 边缘福利的组成部分 法定福利 养老保险失业保险 生育保险工伤保险 有关病假的规定( 不带薪病假) 医疗保险 住房公积金 非固定福利 保障计划 补充医疗保险补充养老保险( 或企业年金) 商业保险( 人身保险、家庭保险、疾病保险等) 非工作时间报酬 节日带薪年假带薪病假 带薪事假丧假探亲假 婚假 产假护理假 其它带薪假期 其它服务项目 教育资助计划家庭帮助计划( 配偶、子女医疗保险等) 交通费 误餐费用再就业帮助 保健活动( 俱乐部费用等)培训机会 资料来源：约瑟夫j 马尔托奇奥刘小刚等译：战略薪酬管理第三版，中国人民大学出版杜2 0 0 5 。 法定福利 法定福利是一种保障计划，用以改善雇员的安全健康、维持家庭收入和帮助 家庭渡过难关。 4 第一章薪酬设计的一般理论研究 目前中国政策规定企业必须为雇员建立五大保险，即：养老保险、失业保险、 医疗保险、生育保险和工伤保险，为社会化保障体系的建立打下基础。另外，政 府也要求企业为雇员提供住房公积金。 非固定福利 非固定福利是企业自己依据自身的情况为员工建立的福利计划，一般包含三 部份：保障计划、非工作时间报酬和其它服务项目。保障计划是提供个人或家庭 福利、改善健康状况以及灾难性原因引起的收入损失而做出的补偿。非工作时间 报酬是为雇员提供带薪假期。其它服务项目是为家庭、教育等提供的经济补助。 第二节薪酬设计 一、薪酬设计的原则 ( 一) 公平性原则 薪酬制度设计首先要坚持薪酬分配的公平性，包括内部公平性、外部公平性 和员工个人公平性。 1 内部公平性。强调组织薪酬结构设计的重要性和内部一致性的原贝。具 体地说，就是要做到：a 横向公平。即确定组织内所有员工的薪酬等级和标准时， 尺度应该是一致的；b 纵向公平。即组织设计薪酬时必须考虑到历史的因素，使 员工现在的薪酬标准应与组织过去的薪酬标准保持延续性，通常还应该有所增 长。 2 外部公平性。强调组织薪酬水平的竞争力，即组织的薪酬设计与同行业 的同类人才相比具有一致性，必须考虑到同行业薪酬市场的薪酬水平和竞争对手 的薪酬水平，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引和 留住企业发展所需的高素质、关键性人才。 3 个人公平性。强调不能片面僵化地按员工薪酬等级和标准支付薪酬，必 须与员工的实际业绩相统一，按员工表现支付薪酬( p a yf o rp e r f o r m a n c e ) 。 ( 二) 密切结合组织实际的原则 薪酬设计一定要立足于组织的实际状况，适合组织的特点和要求，不能盲目 照搬别的组织的薪酬方案( 哪怕是同类组织十分成功的薪酬方案) 。这是由于各 个组织的目标不同、结构和特点不同、市场条件不同、员工的需要不同、预算不 s z 集团薪酬体系的再设计 同、组织生命周期的发展阶段不同，所以，不能盲目照搬别人的经验。从某种意 义上说，最符合组织实际状况、最有助于实现组织战略的薪酬制度，就是最成功 的薪酬制度。 ( 三) 员工参与原则 员工参与薪酬制度设计有很多优点：能增强团队观念、增强对组织管理层的 信任度，不少国外公司让员工参与企业薪酬制度的设计和管理，实践证明，与没 有员工参加的薪酬制度相比，让员工参与设计和管理的薪酬制度效果显著，而且 具有长期激励的机制，使企业的投入产出水平有很大提高。 ( 四) 战略导向原则 战略导向原则强调薪酬设计必须站在组织战略的高度，从战略的角度分析哪 些因素重要，哪些因素不重要，并通过一定的价值标准，给予这些因素一定的权 重，同时确定它们的价值分配即薪酬标准。这样，制定的薪酬政策和制度才能促 进有利于企业发展战略的因素的成长和提高，减少甚至消除那些不利于企业发展 战略的因素，体现组织发展战略的要求。 ( 五) 体现员工价值为中心的激励原则 薪酬制度要有效发挥激励功能，必须解决组织发展与员工发展之间的矛盾和 员工创造与员工待遇之间的矛盾。而薪酬分配中解决这两个矛盾的关键，在于薪 酬制度能否使员工价值得到充分体现。因此，薪酬制度设计中，必须能充分体现 员工的价值，使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待 遇( 价值创造与价值分配) 之间短期和长期的平衡，优化薪酬投入产出的比例关 系，才能达到理想的激励效果。 ( 六) 经济性原则 薪酬设计的经济性原则强调设计薪酬时必须充分考虑组织自身发展的特点 和支付能力。它包括两上方面的含义：短期来看，组织的收入扣除各项非人工成 本和费用后，要能够支付起组织所有员工的薪酬；从长期来看，组织在支付所有 员工的薪酬和补偿所有用非人工成本、费用后，要有盈余，这样才能支撑企业追 加和扩大投资，获得企业的可持续发展。 ( 七) 短期激励和长期激励相结合、物质激励与精神激励相统一的原则 这是决定薪酬激励功能强度和持久性的重要原则。短期激励侧重于满足员工 第一章薪酬设计的一般理论研究 生存需要，短期激励功能强但持续时间短且容易导致员工短期行为；长期激励侧 重于满足员工的发展需要，长期激励功能强但容易忽略员工的现实利益，影响员 工士气和工作积极性。物质激励侧重于满足员工的物质需求，有明显的直接激励 效果，但这种激励难以达到高层次的境界，并按边际效用递减规律而逐渐弱化； 精神激励侧重于满足员工的精神需要，尤其能满足高素质员工高层次的需求且财 务成本较低，但必须在满足员工基本物质需求基础上才能奏效。因此，只有使短 期激励和长期激励相结合、物质激励与精神激励相统一，才能保持薪酬激励的有 效性和持久性。 ( 八) 团队奖励原则 事业的发展很大程度上取决于组织的团队合作。所以，要提高薪酬效率，薪 酬设计时必须坚持团队奖励原则。基于团队的奖励对组织的绩效具有十分重要的 作用，使员工意识到只有团队协作，个人才能获益。尽管从激励效果来看，奖励 团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下 级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，所以，有必要设 计团队奖励计划。 二、构建薪酮策略的步骤 构建薪酬策略有以下四个基本步骤： ( 一) 调查、分析、评价组织的内部和外部环境。 全面了解组织的行业性质、竞争行为、组织战略、组织结构特点、组织文化、员 工需求、市场竞争压力、工会、宏观经济形式和政治社会环境等状况，并分析和 评价这些因素对 薪酬的影响。 ( 二) 建立薪酬模型。薪酬模型包括三个方面：薪酬决定标准、薪酬结构、 薪酬管理制度。 ( 三) 制订薪酬体系实现薪酬策略。在此过程中，需要组织实施具体薪酬制 度设计和薪酬管理活动。 ( 四) 重新评估薪酬策略与组织战略和环境之间的适应性，并及时对薪酬策 略加以调整和创新来适应组织战略与环境因素的变化。 上述四个步骤，如图2 所示。 s z 集团薪酬体系的再设计 图2 构建薪酬策略四个步骤的环状结构图 资料来源：陈思明：现代薪酬学，立信会计出版社，2 0 0 4 年。 三、薪酬设计和管理的流程 - 、在构建薪酬策略与薪酬模型中，已概括了薪酬设计、管理的主要内容。在实 际薪酬设计中，需要对这些内容按工作步骤进行程序化安排，即确定薪酬设计管 理流程，如图3 所示。 圈3 薪翻f 设计、管理流程图 资料来源：陈思明：现代薪酬学，立信会计出版社，2 0 0 4 年。 ( _ 一) 确定薪酬目标 即按照组织经营发展的战略目标和薪酬管理效率、公平、合法根本目标的要 第一章薪酬设计的一般理论研究 求，结合组织的实际情况，确定个性化的组织薪酬制度目标，并以生动、具体的 文字加以表述。 ( 二) 构建薪酬策略 这是薪酬设计和管理的灵魂和基石，这个环节要使薪酬目标与内部一致性、 外部竞争力、员工贡献、薪酬管理等战略性策略形成一个完整的格局。其中心是 通过构建整体薪酬策略，以一系列薪酬选择帮助实现组织的战略目标，赢得并保 持组织的竞争优势。不同的经营战略会有不同的薪酬策略，并转化成不同的具体 薪酬制度。 ( 三) 薪酬策略实际化 根据薪酬目标与薪酬策略设计薪酬制度，包括四个步骤： 1 职务设计、分析和评价，即编制组织的工作结构图和组织系统内所的职 务工种的说明、要求、标准等文件，并以货币金额显示每一职务工种在本组织的 相对价值。 2 进行薪酬调查分析，了解本行业本地区尤其是主要竞争对手的薪酬状况， 以保证组织薪酬制度( 类型、水平和结构) 的合理性和外部公平性。 3 确定薪酬结构，即确定组织内部不同职位工种或不同技能薪酬水平的排 列形式( 薪酬等级的数目和薪酬级差) 和不同薪酬形式( 各种工资和福利) 的构 成比例。 4 确定薪酬水平，包括组织的薪酬总体水平、各职务工种的薪酬标准。薪 酬制度设计需要的科学的态度和方法、全面和准确的资料数据、缜密的计划并灵 活运用不同的薪酬技巧。 ( 四) 薪酬制度的运行和管理 即把所设计的薪酬制度投入运行并实施规范的运作管理，以验证和保障该薪 酬制度达到预期的设计要求。 ( 五) 薪酬制度的信息反馈、调整和完善 薪酬制度运行过程中要形成有效的反馈机制、全面把握其实施效果，及时分 析总结，以发现其存在的问题，并加以调整和完善，以更好地实现组织的薪酬目 标和经营战略。 s z 集团薪酬体系的再设计 第三节薪酬策略与企业经营战略的关系 一、薪酬策略 薪酬策略是管理者在一定条件下可以选择的全部支付方式，这些支付方式对 组织绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，具体包括： ( 一) 薪酬决定标准 薪酬决定标准是指决定薪酬高低的依据，如岗位、技能、资历、绩效和市场 状况等。究竟以什么作为薪酬决定标准，取决于企业具体晴况和特征。 1 基于岗位和技能决定薪酬 传统薪酬制度通常按岗位来决定薪酬，认为岗位分析能科学地衡量一个岗位 对公司的价值，可避免薪酬的决定受人为因素的影响。但由于岗位是变化的，企 业用过去的岗位分析结果来衡量现在岗位对公司的贡献是否具有合理性值得研 究。此外，同一岗位不同人员，其绩效也不一样。按岗位付酬，也难以保证其公 平性和激励作用。技能薪酬观认为，员工技能是公司竞争力的源泉，企业应该根 据员工的技能来决定员工薪酬。但技能依据的是员工的潜力，其是否能反映出对 企业的真实绩效也是一个问题。 2 基于绩效或资历决定薪酬 许多学者认为可以根据公司衡量员工的绩效的能力来决定是按绩效还是按 资历付酬，如果公司能精确衡量员工业绩，并相应支付薪酬，则薪酬制度是较为 公平的，否则，也不能产生公平感，甚至产生极大的破坏性( k e r r ，1 9 8 8 ) 。根 据资历付酬是基于员工资历越丰富，对企业的创造的价值就越大的假设。 3 基于个人绩效或团队绩效决定薪酬 学术界一致认为基于个人绩效支付薪酬具有很大有激励性( c a r r o l l ，1 9 8 7 ) 。 但是由于管理者很难精确衡量个人绩效，会导致薪酬与绩效的不一致，如果员工 感觉不到其相关性，激励作用是有限的。团队绩效作为付酬标准，是公司要求工 作本身进行团队合作，但同样道理，团队绩效也是很难衡量的，每一个人对团队 作的贡献是否一样也会影响其公平性，容易产生个人机会主义。l a w l e r ( 1 9 8 3 ) i k 为，应将个人绩效和团队绩效相结合来支付个人奖金，可以充分利用两者的优势。 。壬凌云、刘云、张龙论企业薪酬策略与经营战略的匹配 j 人力资源开发与管理，2 0 0 5 ，( 2 1 0 第一章薪酬设计的一般理论研究 作的贡献是否一样也会影响其公平性，容易产生个人机会主义。l a w l e r ( 1 9 8 3 ) 认为，应将个人绩效和团队绩效相结合来支付个人奖金，可以充分利用两者的优 势。 4 基于薪酬高于或低于市场标准 基本薪酬高于市场标准，能够提高吸引和保留员工的能力，并让员工感觉到 自己属于一个层次高的团体。然而领先的薪酬策略需要考虑企业的支付能力。基 本薪酬低于市场标准也可以具有激励性，可以采用薪酬组合来达到这一目标。 ( 二) 薪酬支付结构 薪酬结构是指薪酬的各个构成部分及其比重。通常指固定薪酬和变动薪酬、 长期薪酬和短期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两问的比重。 1 固定薪酬与变动薪酬 固定薪酬比例高，意味着风险低，但预期收入也低，反之亦然。对于两者之 间的选择，关键取决于员工的偏好。m a r c i a 和r o b e r t ( 2 0 0 2 ) 认为，是否采用高 变动薪酬，除考虑员工偏好外，还要考虑企业内外部环境、组织特征等因素，企 业在竞争激烈、支付能力强时，应该考虑支付高比例的固定薪酬。 2 短期激励和长期激励 对于短期激励和长期激励的争论一直存在，由于短期激励易于衡量，再加之 很多企业管理人员任职期限都较短，也注重短期绩效。很多公司采用短期激励来 激励员工。但对于具有企业家精神的高管人员，往往愿意接受长期激励，因为这 能使他们与企业形成共同的命运体，增强对企业的信任。 3 非经济薪酬和经济薪酬 l a w l e r ( 1 9 8 3 ) 和约翰e 特鲁普曼( 2 0 0 2 ) 等认为，公司要获取更有竞争 力地位应该重视非经济性报酬，如成就、认可、培训机会、工作环境、职业发展 前景等，以满足员工的精神需要。但是就需求层次理论而言，员工只有对经济性 报酬满意的基础上才会重视非经济报酬。 从上面的分析可以对薪酬策略进行归类，南京大学商学院的王凌云( 2 0 0 5 ) 等将薪酬策略分为两类，机械式的薪酬策略和有机式的薪酬策略。他们认为，机 械式的薪酬策略在薪酬标准决定上，倾向于岗位、资历、公司绩效、团队绩效和 定性指标，基本薪酬高于市场标准，在薪酬支付结构上倾向于固定薪酬、短期激 s z 集团薪酬体系的再设计 标准，在薪酬支付结构上倾向于变动薪酬、长期激励和非经济性报酬，在薪酬制 度管理的方式上倾向于分权、员工参与度高、宽带薪酬、公开支付、偏弹性。 二、企业经营战略 企业经营战略是企业为求得生存和发展而做出的总体性、长远谋划，旨在确 立企业的发展方向和目标，业务范围、以及实现目标的资源配置方案，具体包括 企业的成长战略和竞争战略。 笔者从三个方面来界定企业经营战略的类型，即： 发展方式的选择：主要看是内部成长型战略还是外部成长型战略。内部成长 型战略是指企业通过自有资金的积累，自己从事产品和市场开发而获得的发展战 略。其优点是核心专长由企业自己掌握，与企业文化基本一致，企业人员易于管 理，其缺点是存在资金瓶颈，成长速度慢。外部成长战略是指企业通过并购或战 略联盟方式来实现发展战略，外部成长战略的优点是可以节约交易成本，实现资 源共享并获得协同效应，从而无需经过漫长的原始积累，能实现快速成长，缺点 是文化和管理整合较难。 进入业务模式的选择：相关多元化战略与非相关多元化战略。美国最最研究 多元化的学者g o r t ( 1 9 6 2 ) 认为，多元化是指企业产品市场异质性的增加。 r u m e l t ( 1 9 7 4 ) 利用相关性来衡量公司的产品组合、技术和市场的相似程度。他根 据经营活动的相关性把公司分为四类：单一业务公司、主导业务公司、相关业务 公司、不相关业务公司。后两种业务单元战略分别定义为相关多元化战略和非相 关多元化战略。 竞争方式的选择：进攻型战略与防御型战略。科特勒( 1 9 9 9 ) 认为，进攻型 战略是积极、主动及时地从竞争对手中争夺市场份额的竞争战略。实施进攻战略 的企业通常向客户提供个性化、差异化的产品及服务，并致力于竖立自己的品牌 形象，而且还大胆地进入多个不同领域，以谋求机会实现快速发展。同时，科特 勒认为防御战略是公司为了防御其它竞争对手争夺市场份额而采取的竞争战略。 实施防御战略的4 e _ , l k 以同类或类似的产品及服务提供给用户，并持续将重点放在 相同或类似的目标上，以提高经营绩效。 根据上述三个方面的讨论，本文将企业经营战略分为谨慎型经营战略和激进 型经营战略。激进型经营战略是敢于冒风险的战略，偏好外部成长、业务相关联 第一章薪酬设计的一般理论研究 相同或类似的目标上，以提高经营绩效。 根据上述三个方面的讨论，本文将企业经营战略分为谨慎型经营战略和激进 型经营战略。激进型经营战略是敢于冒风险的战略，偏好外部成长、业务相关联 性较小，强调进攻j 而谨慎型经营战略是风险倾向性较低的战略，偏好内部成长， 业务相关性较大，注重防御，如表2 所示。 表2 经营战略类型 企业经营战略类型谨慎型经营战略激进型经营战略 发展方式内部成长外部成长 进入模式相关多元化 非相关多元化 竞争方式防御型 进攻型 三、薪酬策略与企业经营战略的匹配 前面对企业经营战略和薪酬策略进行了讨论，现在笔者讨论一下薪酬策略与 经营战略匹配问题。 ( 一) 谨慎型经营战略下的薪酬策略 首先，谨慎型经营战略在发展方式上采用内部成长战略，使用这种战略的公 司具有以下特征：公司基本上是在总部领导下发展，部门独立性相对较弱；新业 务与现有业务相关；注重团队合作。从上述特征可以看出，这样的企业难以区分 部门绩效和个人绩效，因此在薪酬标准决定上多采用公司绩效、团队绩效和定性 指标。另外由于总部作用大，各部门关联度高，从而导致薪酬制度管理方式上侧 重于内部公平和集权。 其次，在业务进入模式方面公司采用相关多元化战略，企业具有如下特征： 部门相互依赖，绩效难以区分，重视协同。其薪酬决定标准和薪酬制度管理上与 内部成长战略具有相同之处。 最后，在竞争方式上采用防御型战略，这样的企业工作岗位比较明确，变动 性不大；有较多的现金流；企业的发展空间有限；不敢承担高风险，希望保持持 续稳定的发展。因此在薪酬决定标准上多采用岗位决定方法；现金流多，适合采 用高于市场标准的基本薪酬；由于发展空问有限，高变动薪酬很难具有激励性， s z 集团薪酬体系的再设计 造稳定的经营环境。 从上述分析可以看出，谨慎型经营战略适合采用机械式薪酬策略。 ( - - ) 激进型经营战略下的薪酬策略 首先，在发展方式上采用外部成长战略，多为并购和战略联盟方式，实施 这种战略的公司具有以下特征：文化差异大，员工难以管理；业务间关系不密切， 界线比较明确，部门绩效较易衡量；员工自我意识强。从上述特征可以看出，这 样的在薪酬标准决定上多采用部门绩效和定量指标。在薪酬结构上重视员工的非 经济激励。在薪酬制度管理方式上侧重于分权、外部公平、员工高参与度和薪酬 偏弹性。 其次，在业务进入模式方面公司采用非相关多元化战略，企业具有如下特征： 业务之问相互独立，关系不密切，各业务问绩效容易衡量；各部门自治能力强， 总部对部门业绩影响不大；各个部门权有适合自己的薪酬政策。其薪酬决定标准 和薪酬制度管理上与外部成长战略具有相同之处。 i 最后，在竞争方式上采用进攻型战略，这样的企业重视员工个人能力和个人 贡献；投资项目多，资金和人才需求大；注重个性和品牌；密切关注公司绩效； 薪酬政策要适合不断变化的业务。因此在薪酬决定标准倾向以技能、个人绩效、 定量指标为标准，基本薪酬低于市场标准，其薪酬结构倾向于高变动薪酬、长期 激励和非经济薪酬；在薪酬制度管理上倾向于分权、员工高参与度、宽带薪酬、 公开支付和偏向弹性。 因此，进攻型经营战略的公司在薪酬上多采用有机型薪酬策略。 四、影响公司竞争战略和薪酬实践的因素 ( 一) 自身因素 如前所述，薪酬制度设计必须适应组织的发展战略、组织的核心价值观( 组 织理念) 、组织的结构和技术特点，但组织在生命周期中所处的阶段、组织的行 业性质、组织的文化等因素也必须考虑。 1 组织的行业性质和特点 组织的行业性质和特点不同，其技术特点、工作性质、员工的素质和竞争态 势也不同，相应的薪酬制度必然是不同的。例如，制造业和服务业对组织的薪酬 。乔治t 米尔科维奇杰里m 纽曼董克用等译薪酬管理第六版 m 北京：中国人民大学出版社，2 0 0 2 1 4 第一章薪酬设计的一般理论研究 1 组织的行业性质和特点 组织的行业性质和特点不同，其技术特点、工作性质、员工的素质和竞争态 势也不同，相应的薪酬制度必然是不同的。例如，制造业和服务业对组织的薪酬 体系的要求有很大差异，i b m ( 国际商业机器公司) 在向服务型企业转型前薪酬 等级为2 4 级，转型后的薪酬等级就改为5 级。又如，新兴的i t 产业对员工 素质和员工创新能力的要求较高，同行竞争激烈，所以i t 产业组织就会由基于 岗位的薪酬制度转向基于员工能力的薪酬制度，竞争对手的薪酬分配状况也在很 大程度上影响了组织所选择的薪酬模式和结构。 2 企业生命周期的阶段性 企业生命周期有初始、成长、成熟和衰退四个阶段。处于生命周期不同阶段的企 业具有不同的发展目标、经营战略，需要有不同的薪酬制度和薪酬策略来适应和 支持其战略条件，激励的重点也会有所不同。薪酬制度、薪酬策略与组织生命周 朗各阶段的关系，如表3 所示。 表3 薪酬制度、薪酬策略与组织生命周期各阶段的关系 组织特征组织生命周期的阶段 经营战略初始阶段成长阶段成熟阶段衰退阶段 创新、以投资促投资促发展并促以利润为中心并收回投资、减少 发展进市场占有率提 保持市场占有率损失 高 薪酬策略吸引留住关键人个人一团队激励、个人一团队激励、奖励成本控制、 才、低保障高激励保障与激励并重高保障低激励保障为主 基本薪酬低于市场水平 与市场工资率相等于或高于市场低于或相当于市 当工资率场工资率 激励薪酬短期：奖金、股票短期：奖金 短期：奖金、红利成本控制奖金 长期：股票期权长期：股票期权长期：购买股票 低于市场水平 等于市场水平等于或高于市场低于或等于市场 福利 水平水平 创新人才、研发部创新人才、市场开生产经营管理和成本控制人员 激励重点 门人员拓人员销售部门人员 薪酬组合模式高弹性模式高弹性模式平衡性i 调和性模 高稳定模式 式 资料来源：陈思明：现代薪酬学，立信会计出版社，2 0 0 4 年。 3 组织文化 1 5 s z 集团薪酬体系的再设计 观是组织文化的核心。 组织文化界定了组织在市场和社会中独特的地位和优势，是影响薪酮制度设 计的重要因素，每个组织的薪酬制度模式必须适合于本企业自身的工作文化和价 值导向。 4 组织特有的优势和劣势 薪酬制度设计中还应考虑组织具有的优势和劣势。组织特有的优势往往能降 低吸引优秀人才的薪酬成本，因为员工做出加入组织的决策时要进行综合分析， 而不是单一考虑薪酬待遇，组织的知名度会产生巨大的品牌效应，这是优秀人才 往往宁可放弃更高的薪酬而加入一些世界著名大公司的原则。 ( 二) 员工因素 员工是薪酬分配的参与者和接受者，薪酬制度设计必须考虑员工的需求、类 型、个体差异等因素。根据激励理论，薪酬分配只有满足了员工的需求，才能产 生有效的激励机制。 薪酬制度设计首先必须了解员工的需求。不同类型的员工和同类型员工的个 体差异，也是薪酬设计中必须考虑的因素。例如，从事经营管理和技术工作的知 识型、挑战型的员工，更在意自身价值的实现，并不满足于被动地完成一般性事 务，而是尽力追求适合自身的有挑战性的工作，适合采用高弹性的薪酬模式。对 于从事普通生产活动和事务工作、追求工作和生活稳定的员工，适合采用高稳定 型的薪酬模式。 ( 三) 价值因素 价值因素是指组织确定支付薪酬标准所考虑的因素。如图4 所示，布朗德 薪酬设计的价值因素分析四叶模型，说明了组织在设计薪酬时必须考虑的价值因 素，进而通过评估确定相应因素的薪酬支付标准。 ( 四) 组织外部因素 国家有关的法律法规、经济政策、市场状况是组织薪酬设计中必须着重考虑 的外部因素。薪酬制度不能与国家的法律制度相抵触。政府的宏观经济政策则反 映了国民经济发展的趋势，是薪酬设计的一个重要“风向标”。商品市场、劳动 力市场的状况更是直接制约着薪酬制度的设计，市场的供求、价格和竞争状况， 成为确定薪酬水平的关键因素。 1 6 第一章薪酬设计的般理论研究 映了国民经济发展的趋势，是薪酬设计的一个重要“风向标”。商品市场、劳动 力市场的状况更是直接制约着薪酬制度的设计，市场的供求、价格和竞争状况， 成为确定薪酬水平的关键因素。 岗位 丽田 i 价值支付f 1j 市场 丽 l 行情支付i 【j 彳夤留 弋 圆 图4价值因素分析四叶模型图 资料来源：陈思明：现代薪酬学，立信会计出版社，2 0 0 4 年。 s z 集团薪酬体系的再设计 第二章s z 集团的薪酬现状及其评析 第一节公司简介 s z 集团创立于1 9 9 3 年，是一家以投资开发高速公路和房地产为核心产业， 以装饰工程、医药科技、酒店餐饮、物业管理、工程建设、电信技术为辅助产业 的大型综合性投资机构。机构旗下包括a 投资公司