（工商管理专业论文）WL公司的员工激励与绩效考核研究.pdfVIP

南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进行研究工作 所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位论文的研究成果不包含 任何他人创作的、己公开发表或者没有公开发表的作品的内容。对本论文所涉 及的研究工作做出贡献的其他个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本学 位论文原创性声明的法律责任由本人承担。 学位论文作者签名： 否移? 召 一7 钆黝日 l 摘要 摘要 考核体系与激励机制建设是现代人力资源管理的核心内容，中小企业的考 核以及激励机制更需要进一步完善，因为大多数中小企业都是从改革开放后的 国有企业转制而来，管理上大多是政府机关的模式，对比现代企业管理模式来 说已经相距较远，但这些企业有这些企业本身的文化特点和背景，所以又不能 生搬硬套某一种考核或激励机制，只能与其实际相结合。综合相关理论知识， 创建一套切实可行的系统方案。这个系统方案应把激励与考核两方面内容有机 结合起来，这样对于中小企业来说实用性更强。 本文所述w l 公司是一个造纸厂，虽然产品单一，但他的考核内容却比较复 杂。主要原因是因为原材料是废纸，辅助材料有三种，可是机器维修、维护的 小型设备、五金材料及低值易耗品多达5 0 0 0 多个品种，这为费用考核增加了不 少难度，而且使用部门和维修部门是两个不同的独立部门，维修要有专门的技 术人员，使用要有一定的操作技能及工艺理论知识，两个工种不相通，可机器 设备却与两个部门都相关。怎样划清责任范围，从而进行员工绩效考核，利用 考核的结果来有效激励员工是本文主要研究的问题。 作者经过实地调查、实践、研究，首先从激励措施中的工资方案入手，通 过排序法、点数法等方法，评价了各岗位的不同分值，确定不同岗位的不同级 别，并确定了各级别i 、日j 的差距。第二步通过平衡积分卡法、关键绩效指标k p i 等考核方法的综 x o d e mh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n ti nt h ec o r ec o n t e n t ， e s p e c i a l l y i ns m a l la n dm e d i u m e n t e 印“s e sa sw e l la st h ei n c e m i v em e c h a n i s mf o ra s s e s s i n gt h en e e dt o 如n h e r i m p r o v e ，a sm o s ta u r ef r o mt h er e f o n l la j l do p e n i n gu ps m a l la n dm e d i u m - s i z e d s t a t e o w n e de n t e 印r i s e sa r e rt h ec o n v e r s i o nf r o mt h em a n a g e m e n tm o s tg o v e m m e n t a g e n c i e sm o d e l ，c o m p a r e dt oam o d e me n t e r p r i s em a n a g e m e n tm o d ei sa l r e a d y 胁 a w a y ， b u tt h e s ec o m p a n i e sh a v et h e s ec h a r a c t e r i s t i c so ft h e i ro 、v nc u l t u r ea n d b a c k g r o u n d ， s oc a nn o tb e a p p l i e dm e c h a n i c a l l yo rac e n a i nk i n do fi n c e n t i v e m e c h a n i s me v a l u a t i o n ，o n l yt h ec o m b i n a t i o no fi t sa c t u a l c o m p r e h e n s i v et h e o r yo f k n o w l e d g e ，t oc r e a t eav i a b l es y s t e m t h i ss y s t e ms h o u l db eb o t hi n s p i r e da n d a s s e s s m e n tc o m b i n e dw i t ht h eo r g a n i cc o n t e n t ，s ot h a tm o r ep r a c t i c a lf o rs e e s w ld e s c r i b e di nt h i sa r t i c l ei sap a p e rm i u ，a l t h o u g has i n g l ep r o d u c t ，b u th i s a s s e s s m e n ti sm o r ec o m p l e xc o n t e n t t h em a i nr e a s o ni sb e c a u s et h er a wm a t e r i a l s a r ew a s t ep a p e r ，t h e r ea r et h r e es u p p o r tm a t e r i a l s ，b u tt h em a c h i n em a i n t e n a n c e ，t h e m a i n t e n a n c eo fs m a e q u i p m e n t ，m e t a lm a t e r i a l sa n dl o wv a l u ec o n s u m a b l e su pt o m o r et h a n5o o ov 2 u r i e t i e s ，w h i c hi n c r e a s et h ec o s to fal o to fm ed i 瓶c u l t yo f a s s e s s m e n ta n dt h eu s eo fd e p a n m e n t sa n dm a i n t e n a n c ed e p a n m e n t sa 肥t w o s e p a r a t ed e p a n m e n t s ，t h em a i n t e n a n c es h o u l dh a v es p e c i a l i z e dt e c h n i c a ls t a f t h e o p e r a “o no ft h eu s eo fac e r t a i nt e c l u l o l o g ys k i l l sa n dt h e o r e t i c a ll ( n o w l e d g e ，t h et w o t y p e so fw o r kn o tc o n n e c t e dt om a c h i n e 巧a n de q u i p m e ma r ea s s o c i a t e dw i t ht h et w o d e p a r t m e n t s h o wt od r a wac l e a ra r e ao fr e s p o n s i b i l i t y ，w h i c ht h ec o n d u c to fas t a f f p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ，t h eu s eo fa s s e s s m e n tr e s u l t st 0e f 亿c t i v e l ym o t i v a t es t a f f a t t h em a i nr e s e a r c hi s s u e si nt h i sa r t i c l e a u t h o r sf i e l ds u r v e y s ，p r a c t i c e ，r e s e a r c h ，f i r s to fa l l ，丘 b a l a n c e ds c o r e c a r dm e t h o d ，k p ik e yp e r f o m a n c ei n d i c a t o r ss u c ha st h e c o m p r e h e n s i v eu s eo fa s s e s s m e n tm e t h o d s ，d i v i d i n gt h er e s p o n s i b i l i t i e sa m o n gt h e v a r i o u sd e p a r r t m e n t si nm es c o p eo ft h ee s t a b l i s h m e n to fa c c o u n t a b i l i t ys y s t e m sa n d t h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r eo ft h et 、) v oc e m e r s ，a n df i n a l l y ，i m p r o v et h ei n c e n t i v e m e c h a n i s m ，a s s e s s m e n ts y s t e ma n dc o n t r o lm e c h a n i s m i no r d e rt oe n h a n c et h e e n t h u s i a s mo fs t a f fa n dr e s p o n s i b i l i t yt op r o v i d et h ec o l l r e s p o n d i n gm e a s u r e s t h ep a p e rf l r s td e s c r i b e st h er e l e v a n tt h e o r e t i c a ll ( i l o w l e d g e ，f o l l o w e db yt h e 印p l i c a t i o n o ft h e o r e t i c a lk n o w l e d g er e l a t e dt ot h ea c t u a ls i t u a t i o ni nt h e e s t a b l i s h m e n to fas e to fe v a l u a t i o ns y s t e ma n di n c e n t i v es y s t e m e v a l u a t i o na n d i n c e n t i v e sf o rs m a l la n dm e d i u m s i z e ds y s t e mt op r o v i d eaw e a l t ho ft h e o r e t i c a l k n o w l e d g ea n dp r a c t i c a le x p e r i e n c e b e l i e v et h a tw i t ht h e i m p r o v e m e n t o f m a n a g e m e n tl e v e lo fs m a l la n dm e d i u me n t e 印r i s e sc a np l a ya u s e f u l r e f e r e n c e k e y w o r d s ：a p p r a i s a la n di n c e n t i v e s m a l la n dm e d i u m s i z e de n t e 叩r i s e h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t k e yp e r f o m l a n c ei n d i c a t o r s i i 要塞! ! i i 要i i 至l 曼虿l l i i _ l ：i ：自；。：；一：= ? 一：i ；：二； 自目f ；! i 目；j ；两e s i j ! ；= 。? 。；! ：孽i i - i 二目；j j = i ， ，：；- f - | - ，二1 1 i ? - - ? i ：_ ? - ；! ! ：二 ；一一? i _ | 一? 一j ! ；一 i e ：= ：s i 2 ；，? j 。一i 一：o ；一j = ；je j ：i 一= ；i ：j 一；j 瞄j 目_ e ；i 5 ；l 口l ! ；i j e e e ! ； 目，z 1 5 z 目；警2 一 i 霹? ；e l j 蘑= ；自目l ；ie l ：龆 s e $ $ # ! 目一e i 一；i j j i - 自z t f 二j d ：i ； ! i ! i 二 ： ：；! ! e ! ：i ；j ；f 二j 。1 5 i j j i j i | _ ? ；_ ? ? 4 x = 5 i 。i i ? ? ；一? 二一一? ；二一? i 一i i ：j i j i h 7 i = 二毛i i 蠢；j * 一! 二j 三 ? ? ；! j j ： ? ? 二；，j 二：! 宣一； r ；，； 一；：= 女i 重 目违：0 j ； ； o i 。 ； ；j ：圭毒e j _ ； ：一= o j j l i ；：一一；j _ 一：j j 罄 ? j 鼍 ； 二j ? ：；i ! j ：一! e ； 目录 3 1 2 公司组织结构2 5 第二节w l 公司绩效考核办法及评价2 7 3 2 1 现一i ：资方案2 7 3 2 2 现考核措施2 8 第三节w l 公司的激励措施及评价2 9 第四节w l 公司绩效考核与激励存在的问题3 0 3 4 1 与考核制度及薪酬相关的问题3 0 3 4 2 与激励制度相关的问题3 2 3 4 3 与控制约束相关的问题3 3 第四章w l 公司新员工激励与绩效考核方案设计3 5 第一节员工激励的设计原则3 6 4 1 1w l 公司激励方案的设计思路3 6 4 1 2 w l 公司薪资方案设计原则3 8 第二节激励对策与方案4 1 4 2 1 w l 公司新j ：资方案结构及说明4 l 4 2 2 其他激励措施4 7 第三节考核方案5 l 4 3 1 新考核方案实施的管理与制度支持5 2 4 3 2 具体考核方案5 6 4 3 3 考核标准5 9 第五章w l 公司考核激励系统效果评价6 0 第一节公司各方面对方案的评价6 0 5 1 1公司领导的评价6 0 5 1 2 各部i 、j 员1 ：的评价6 0 第二节运行效果预测6 l 目录 第三节相关的控制约束措施6 2 第六章结论6 6 附表6 7 参考文献。7 5 致谢7 7 目录 表目录 表4 2 1 工资表4 l 表4 2 2 质量标准4 3 表4 2 3 二等纸技术要求表4 4 表4 2 4 各工段工资等级4 5 表4 2 5 考核标准表4 5 表4 2 6 纸机考核费用表4 9 表4 3 1 ：职工考核总表5 6 表4 3 2 个人考核表5 6 表4 3 3岗位考核评分表5 7 表4 3 4 班组考核评分表5 8 表4 3 5 工段考核评分表5 8 v 第一章绪论 第一章绪论 第一节考核体系与激励系统在企业管理中的重要地位 一个公认的判断和事实是随着企业间竞争激烈程度的加剧，人是保持竞争 优势中最大和最关键的资源。国有同行业的竞争企业在技术、设备和营销模式 等方面基本上大同小异，所不同的是管理模式和管理人才，可以说人是其他经 营要素都同渐趋同的现实中唯一重要的变数，这个变数决定了企业员工的素质、 效率和热情，同时也决定了企业的竞争优势。 人力资源管理是一个复杂多变的系统，由若干子系统构成，其中包括招聘、 激励、考核、新酬、约束控制等系统。绩效考核对于吸引人彳、留住人才、用 好人才、提高职工积极性和满意度，建立科学的人力管理模式，具有重要的战 略意义。员工招聘要对其同期的成绩进行全面考核，员工晋升要对其责任心、 德彳能力、技术进行全面考核，人员培训也要根据考核结果确定哪些员工对哪 个方面的能力进行培养，工资发放也要根据考核结果来确定员工工资之间的差 距，最后要根据考核结果配以激励措施进一步调动员工积极性。 有效的绩效考核和激励措施能调动员工积极性，提高企业的竞争力，再有 完善的控制约束管理能使所有员工团结一心，形成良好的企业文化基础，明显 提高员工素质。因为考核要把企业大的战略目标分解到每个部门，部门目标再 分解到各个工段，工段目标分解到班组，最后把细化的目标责任到每个员工， 责权利分明，全员参与管理，从而提高企业的整体绩效，企业生产力和竞争力 依靠全体员工的努力和智慧，使企业文化、利润、员工素质等在企业内部形成 了一个良性循环。 第二节研究的目的和意义 自改革开放以来，我国各行各业蓬勃发展，民营企业，独资、合资等中小企 业更如阿后春笋般发展迅速，对中国经济起到了重要的推动作用。但是，随着企 业发展到一定程度，效益在不断提高的同时，各行各业竞争越来越激烈，某一行 1 第一章绪论 业的需求增加，则会有更多投资者进入，其中也会有外商通过合资、独资等手段 进入。这样中小企业在利润空间缩小的同时，管理上的问题随之暴露出来。 造纸是我国四大发明之一，造纸行业在中国历史悠久。本文将提到的w l 公 司是一个专业生产高强瓦楞原纸的企业，产品主要用于包装行业，生产包装用 纸箱。中国的造纸业主要是人员密集型、资金密集型产业，之所以中国造纸业 能发展与环境污染治理有关，我国改革开放初期污染治理力度较弱，各小造纸 厂涌现不少，但是随着环境治理的加强，不少小造纸厂被关停，大一些的造纸 厂要投资很大一部分资会用在水处理上，这样明显增大了成本，缩小了利润空 间。在2 0 0 0 年前后，我国仍要有4 0 的纸制品靠进口。在2 0 0 4 年后，中国经 济飞跃较快，此行业竞争加剧，国内供需基本平衡，行业处在完全市场竞争状 态，利润空间进一步缩小，而且各行业都在蓬勃发展，劳动力有明显紧缺现象， 企业人员流失严重，人员素质下降。 在这种市场条件下，w l 公司也出现了同样的问题，竞争加剧，人员素质降 低，利润空i 日j 缩小。要想发展，完成公司战略目标，形成规模化，把企业做活 做大做强，现实问题就是要从人力资源入手，解决增强竞争力的核心问题，提 高工人积极性、责任心，提高工人的素质和技术水平。本文从分析w l 公司现存 考核激励措旌入手，归结公司中存在的问题，评价问题产生的原因，最后根据 实际情况制定一套完整的考核激励与控制约束系统。希望能使w l 公司的人力资 源管理更上一个台阶。 第三节研究方法与框架 1 3 1本文研究过程和方法 我国现在很多中小企业，大多数没有一套完整的考核激励系统，因为有不 少中小企业都是以前计划经济时期的产物，后经改制发展而来，有很多企业只 有几十人，根本没有人力资源部门，大多只是记录一下考勤，然后按考勤发工 资。但是有的岗位技术要求稍高，有的岗位工作环境差，怎样全面衡量这些岗 位的差别，这就需要有相对公平的考核制度。另外，怎样把干的好的职工的积 极性保持下去，把干的稍差的职工的积极性提高上来，更需要一套完整的系统 的考核与激励措施。所以只有符合实际情况，合理的考核与激励系统，才能对 2 第二章理论回顾 第二章理论回顾 当中小企业发展到一定规模，企业人才素质水平发生很大的变化，并且市 场竞争环境也发生了很大变化情况下，民营企业原有简单的绩效考核方法和激 励措施的弊端r 益突出。民营企业进一步发展壮大的瓶颈是企业管理水平的提 升，其难点和核心是人力资源管理中的绩效考核和激励方案。 第一节激励理论 激励指的是持续激发人的动机的心理过程。应用于管理，激励就是调动人 的积极性。“激励”一词在中文罩的定义是激发、鼓励的意思。对应的英文是 “m o t i v a t e ”，从激励的中英文含义中可以看出，激励既包括激发、鼓励、以 利益来诱导之意，也包括约束和归化之意。绝大多数学者都认为，激励的目的 是为了调动员工的积极性、激发员工的主动性和创造性，以提高组织的效率和 企业的效益。在管理当中一般认为激励是组织通过设计适当的外部奖酬形式和 工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导和 保持成员的行为，从而有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。1 1 9 4 3 年，美国心理学家亚伯拉罕一马斯洛在他的人的动机理论一书中 提出的需求层次模型，开创了激励内容理论的先河。马斯洛在他的层次理论中 提出人的需要从低到高分为五个层次，认为只有低层次需要得到满足后，高层 次需要才能发挥作用，一个满足了的需要会停止其相应的动机作用。 激励内容理论中另一个为人们熟悉的双因素理论是1 9 5 9 年美国心理学家 和管理咨询师赫兹伯格在工作的激励一书中提出。在他的理论中提出了双 因素的概念，双因素是指不满意一满意因子或保 x 第二章理论同顾 成果鉴定的绩效，以及期望机率，这两者直接决定激励因素的作用大小。这个 理论的基本观点是：人们只有在预期其行动有助于达到某种目标的情况下，才 会被充分激发起来，从而采取行动以达到这一预期的目标。1 ( 四) 公平激励理论 亚当斯的公平激励理论强调工作报酬相对公平的重要性，认为同等的报酬 不一定获得同样的激励效果，如果激励机制的设计违背了公平原则，将会导致 激励效果的下降。 ( 五) 激励的持续性 它是指诱导因素所激发的行为通过幅度制度，可以将个人的努力水平调整 在一定的范围之内，以防止奖酬对员工的激励效率快速下降。或者通过特定的 外在性奖酬与特定的绩效相关联的时间限制，与一定的工作相结合的时间限制， 以及有效行为的空问范围。防止员工的短期行为，从而使所期望的行为具有一 定的持续性。 这些理论研究表明：根据人们的行为动机以及目标设置，将个人需要、期 望与工作目标结合起来，能够充分调动和发挥生产者的主动性和创造性。 2 1 2 制定激励措施应遵从的原则 ( 一) 不同年龄时期的员工采取不同的激励组合 l 、对处于青春后期和成年早期的员上来说，由于他们大多刚从学校、家庭 的圈子走出来，初参加上作或参加上作不久，“惯性心理”的作用使他们对生活 充满着许多美好的憧憬和幻想，理想色彩很浓，感情色彩很重，希望今后的生 活沿着自己预定的轨道发展。如果综合激励程度设为1 的话，那么物质激励程 度约占4 0 一一4 5 ，精神激励程度约占5 5 一一6 0 比较容易取得良好的协调 效果。 2 、处于成年中期的员工，由于年龄关系，他们生活的主题是爱和家庭，据 此，这一年龄阶段员工的物质激励要既稳定且有弹性，稳定是维持和谐家庭的 需要，弹性是对工作能力的认可，一般采取高底薪加中等程度奖金的策略较为 有效。 3 、员工进入成年晚期和老年初期以后，激励主要应以物质激励为主，使他 俞文钊，现代激励理论与心用，东北财经大学出版社，2 0 0 6 年第一版第3 0 3 页。 6 第一二章理论同顾 们看到退休后生活有保障，以解除他们的后顾之忧。同时，也要高度重视对他 们的精神激励，善于利用他们的经验和智慧。1 ( 二) 对普通员工的奖酬形式 l 、组织在确定奖酬内容时，最基本的一条原则是奖酬资源对获得者要有 价值。期望理论告诉我们，对员工来说，效价为零或很低的奖酬资源难以调动 他们的积极性。最常用的奖酬内容有以下儿种： ( 1 ) 金钱。金钱的激励作用在人们生活达到宽裕水平之前是十分明显的。 ( 2 ) 认可和赞赏。认可与赞赏可以成为比金钱更具激励作用的奖酬资源。 ( 3 ) 带薪休假。带薪休假对很多员工来说，都具有吸引力，特别是对那些 追求丰富的业余生活的员工。 ( 4 ) 享有一定的自由。对能有效地完成工作的员工，可以减少或撤除对他 们的工作检查，允许他们选择工作时间、地点和方式，或者允许他们选择自己 喜欢干的工作。 ( 5 ) 提供个人发展和晋升的机会。这一方式几乎对所有的员工都有吸引力。 2 、激励要渐增。激励渐增的原则是指无论是奖励还是惩罚，其分量都要逐 步增加，以增加激励效应的持久性。 3 、情境要适当。由于员工个性差异的客观性，各人对受奖励和惩罚的时间、 方式和环境要求都不一样。并且，由于受奖励和惩罚的原因各不一样，个人对 情境的要求也不一样。因此，组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因 事制宜，选择适当的机会和环境。 4 、激励要公平。激励公平要求组织要遵循社会的公平规范，或者是员工普 遍接受的公平规范实施激励措施。第一，机会均等，即所有员工在获得或争取 奖酬资源方面，机会要均等；让所有员工处在同一起跑线，具备同样的工作条 件，使用同一考核标准。第二，奖惩的程度要与员工的功过相一致，奖惩的原 因必须是相关事件的结果，并目不能以功掩过。第二，激励措施实施的过程要 公正，即要做到过程的公丌化和民主化。 ( 三) 面向管理人员的激励政策 组织中的管理人员，他们的需要与普通员工的需要相比，倾向于更高层次。 麦克利兰的成就需要理论告诉我们，管理人员的优势需要集中在成就需要和权 利需要；赫兹伯格的双因素理论告诉我们，高层次需要更多地是从工作本身得 刘纯，激励的动态饰与评价，管理工程学报，2 0 0 3 年，第一期，第8 0 页。 7 第二章理论同顾 ( 3 ) 以群体作为激励对象，有利于消除官僚体制对人性发展的制约，从而 释放员工的潜在能量。 ( 4 ) 利用群体的力量可能给群体中工作绩效低的员工、抵制变革的员工施 加压力，促使他们服从群体同标与行动要求。 2 、对群体激励方法 对群体的激励，不仅可以利用经济性奖酬资源，还可以利用社会性奖酬资 源。以群体为激励单元的激励措施的实施，必须与群体内部有效的行为规范配 合起来。因为，面向群体的激励措施可能引发群体内部成员的“搭便车”行为， 必要的监督措施和良好的群体规范可以制约群体成员的“搭便车”行为。 第一，在正常的生产经营活动中，对可比的不同群体进行评比，奖励工作 绩效高的群体，促进不同群体之间的良性竞争，避免群体内员工之间的恶性竞 争。 第二，在组织中树立和宣传先进群体，以先进群体为榜样来激励其他群体。 第三，给工作成绩优秀的群体更多的自主权，激发群体成员的团结合作和 进取精神。 2 1 3 常用的几种激励方法 ( 一) 自主管理 在同本钢铁企业丌展的自主管理活动，其主题是要找出工作中的问题为解 决问题发挥员工的积极性、创造性；中心思想是领导要为员工创造一个良好的 工作环境，让员工畅所欲言，发挥各自的聪明才智，成为企业的开拓者，优秀 的工程技术人员，提高企业效益。该机制的理论基础是双因素激励理论， ( 二) 五方面激励法 主要包括：主体激励，关怀激励，荣誉激励、榜样激励和支持激励。这五 大激励机制的理论基础是综合 x 第一二章理论同顾 力量的强度。1 ( 三) “四台”激励法 包括：( 1 ) 选载工作中有成绩、在政治、技术、学文化、岗位练兵、技术操 作中的先进集体与个人事迹的光荣台；( 2 ) 反映体现新思想、新风尚事例的闪光 台；( 3 ) 选载公正廉洁、忠诚积极的好员工事迹的正风台；( 4 ) 选载意义重大的 创新成果的创新台。宣传员工中的新人、新事、新思想、新风尚，汇集了其中 的i 人j 光点，达到正面引导，强化激励和榜样、关怀激励，使后进变先进，先进 更先进。2 ( 四) “三步”激励法 这种方法是现任华信惠悦咨询公司大中华区总裁暨资深首席顾问黄世发 先生在2 0 0 5 年提出来的”。这种激励机制，对于中小型企业如何建立管理体制， 有效落实营运策略，增强竞争优势极有价值。3 “三步”激励法一般分为：( 1 ) 先给企业树立一个外部榜样，供自己学习， 迅速建立起自身的管理体系，比如观察它的组织制度，工作流程和运营方式等。 ( 2 ) 在企业改制和建制的过程中，各部门要积极配合人力资源部，共同参与制度 的制定，集思广义，只有这样才能使新制度不会脱离实际而难于执行，并使新 制度发挥更大的积极作用；( 3 ) 在制度的订立及实施过程中，与上下左右随时沟 通更是十分必要的。因为认识的一致靠沟通，行动的一致靠沟通，员工的激励 和绩效的取得同样还是靠沟通，这就是“激励性沟通”的广泛意义与巨大作用。 ( 五) 领导行为激励 一个企业搞得好坏，关键在领导，领导的品德、作风、能力与言行都对员 工产生巨大的影响。员工总是对领导寄予很大的期望，这是员工的高级心理需 要。领导能否经常提出具有挑战性的任务目标，能否以身作则、为人表率，为 人是否正派、公道、清廉，如果在这些方面做得好，就可以激发员工的信任感、 自豪感，增强凝聚力，形成峰强和谐的战斗团队，振奋向上的士气，为实现组 织目标积极工作。 ( 六) 关怀激励 关怀一般分为两大方面：一是精神上的关怀，二是合理满足生活上的需要。 1 赵永建、赵恒泰激励的理沦与实践，社会心理科学2 0 0 6 年第2 期2 2 7 页。 2 俞文钊，合资企业的跨文化管理，人民教育出版社1 9 9 6 ，第1 1 4 页。 3 m i c kc a v a n a u g h ，沟通：以激励促绩效，“t u = 界经理人”杂志社，2 0 0 5 ( 6 ) 第“0 页。 1 0 第二章理论同顾 领导不仅要在员工士气、工作质量和生产效率方面关心他们的表现和问题，并 及时耐心给予指导帮助，使他们的才能得到充分的发挥，还应该在员工身体健 康、家庭生活、工作环境等方面经常了解，发现问题，及时解决。应当建立这 样的共识：“跟着我，我会让你成功! ”。 ( 七) 智力激励 尊重组织、尊重人才，是企业成败的关键。企业领导者要创造条件，有计 划地组织员工参加各种形式的进修与培训，更新知识、技能，提高智能素质， 满足员工的需要，充分发挥智力激励的巨大作用。智力激励的方式很多。进修、 重点培训、组织参加专业学术会议，参加专业重点科研项目攻关，工作轮换， 或者内部交流、外部考察等形式。 ( 八) 沟通激励 沟通是信息的传达和理解的过程，也是感情交流的过程。企业间的竞争越 来越激烈，对员工的要求也越来越高。2 1 世纪成功的领导需要更多地依靠人际 沟通能力和高超的情商，来说服员工以全部的责任心和能力投入到工作中，这 就需要领导者做更多的工作，以教练或导师的态度，而不是家长式的身份去说 教，要善于沟通，施加影响，提供帮助，从而激发员工的工作热情，使之达到 绩效与成就的新高峰。 第二节绩效考核 人力资源管理的各个环节均须以工绩效考核作为基础。所以，人力资源 绩效考核系统是人力资源管理系统中的一个重要子系统，对于企业来讲，建立 一套完整的员工绩效考核体系是至关重要的。考评结果与员工个人利益密切相 关，而员工的个人利益完全取决于其对公司的业绩贡献，而只有通过考核，才 能得以真实反映。所以，涉及员工利益的具体表现如薪资调整、晋升、奖励、 岗位变动等变化的依据主要来自于考核结果；只有如此，企业才能在日益激烈 的人才竞争中保留优秀的人j ，保持企业核心竞争力。 有效的绩效考核体系可以增强企业的竞争力，使企业获得竞争优势。这是 因为绩效考核体系设计时是将企业的战略目标分解到各个业务单元，并且分解 到每一个员工，通过对每一个员工的绩效进行管理、改进和提高，从而提高企 业整体的绩效。此外，绩效考核可以为员工招聘录用、岗位轮换、职位升迁、 第二章理论同顾 2 、及时反馈原则 即把考核后的结果，及时反馈，好的东西孥持下来，发扬光大；不足之处， 加以纠正和弥补。关注员工绩效水平的持续提升是现代考核理论的出发点，缺 少反馈的绩效考核没有多少意义。因此必须构筑起反馈系统，对员工行为进行 引导，对绩效的最终结果进行控制。 3 、定期性原则 绩效考核是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。绩效考核 既是对员工能力、工作结果、工作行为与态度等的评价，也是对他们未来行为 表现一种预测，因此只有程序化、制度化地进行人事考核，才能真正了解员工 的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的绩效提升。 4 、可靠性与正确性的原则 可靠性是指绩效考核方法应保证收集到人员能力、工作结果、工作行为与 念度等信息的稳定性和一致性，它强调不同评价者之间对同一个或一组人评价 的一致性。 5 、可行性与可操作性的原则 所谓可行性是指任何一次考核方案所需时间、物力、财力是客观环境条件 所允许的。因此，它要求制定考核方案时，应根据考核目标，合理设计方案， 使其适应不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。 2 2 2 绩效考核的方法 考核方法的选择首先取决于组织管理的文化特征，然后取决于考核的目的 和对象、考核的成本与前提条件和管理者的能力和态度。在我们选择考核方法 的时候，必须能够满足过程和结果两个方面的要求。 ( 一) 简单且非系统的考核方法 1 、自我报告法 它是利用书面的形式对自己的工作进行总结及考核的一种方法。这种方法 多适用于管理人员的自我考核，并且测评的人数不宜太多。 2 、业绩评定表法 它是一种被广泛采用的考核方法，它根据所限定的因素来对员工进行考核。 简单排序法，以员工之间比较为基础的绩效考核。 1 3 第二章理论同顾 现这个展望。于是平衡计分卡就完成第一个使命：使组织与战略一致。 ( 2 ) 使战略成为指标 以往企业所用的指标方法是这样的： 以工程师为例 圈叵圈 由此可见： 出勤率的设置标准跟战略有什么关系? 产品合格率的提升对战略目标的达成有什么帮助? 工程师的是否出访与企业是否成功有关系吗? 平衡计分卡对扭转这种可笑的局面意义重大。 平衡计分卡指标设置方式是这样的( 同样以工程师为例) ： 1 l 客户服务部层面战略指标： 客户质革问题投诉的解决率 达剑9 8 1 5 第二章理论同顾 学习与成长性维度 指标1 ：进行5 0 0 小时以上内部学习 计分 指标2 ：发表5 0 篇以上学术论文计分 指标3 ：进行5 项以上专项调查计分 ( 计分满分均为1 0 分) ( 4 ) 计分与薪酬 计分卡另一原则是按权重打分，比如说张三的四维度得分与权重如下表 权重分配表 维度得分( 满分1 0 分)权重( 总共为1 0 0 ) 财务 84 0 顾客53 0 流程 7 1 0 学习与成长性 62 0 总分为8 术0 4 + 5 术0 3 + 7 木0 1 + 6 术0 2 = 6 6 分 如果李四的得分为7 分，王五的得分为8 分，张六的得分为4 分，那么四 人工资由高到低排序为王五、李四、张三、张六。 ( 四) 关键绩效指标( ( k p i ) 1 、关键绩效指标( k p i ) 是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系。可 以从以下三个方面深入理解关键绩效指标的具体含义：1 第，关键绩效指标是 用于考核和管理被评估者绩效的可量化的或可行为化的标准体系。第二，关键 绩效指标是指那些对组织战略目标有增值作用的绩效指标。第三，通过在关键 绩效指标上达成的承诺，员工与管理人员就可以就工作期望、工作表现和未来 发展等方面进行沟通。 2 、设立绩效指标的原则是s m a r t 原则 s 代表的是s p e c i f i c ，指目标的制定必须明确、具体。 m 代表的是m e a s u r a b l e ，指目标必须是可以衡量、可以量化。 a 代表的是a t t a i n a b l e ，指目标必须是现实的，由上下级协商一致。 r 代表的是r e a l i s t i c ，指目标必须是可达成的。 饶征，孙波以k p i 为核心的绩效管理，2 0 0 3 年，第一版，中国人民大学出版社，第4 1 页。 1 7 第二章理论同顾 t 代表的是t i m e 七o u n d ，指目标必须是有时间限制的，明确在什么时间 完成目标。 一般来说，员工的绩效指标不应超过6 条。员工不同的指标之间，应该有 不同的权重，指明目标的重点。 2 2 3 影响绩效考核效果的因素 大部分企业在如何推进绩效考核方面，仍面临着各种困惑，这些困惑是来 自多方面的，既有对绩效考核本质认识不清的，也有方法和手段欠缺的问题。1 ( 一) 考核目的不明 考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方和被考核方都 未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。在 考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出随意性，常常仅仅体现领导意 志和个人好恶。员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生 各种曲解和敌意。 ( 二) 考核标准模糊 目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，表现为标准欠缺、标准走样、难 以准确量化等形式。以欠缺的标准或者说不相关的标准来对被考核者进行考评， 极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对 考核结果感到信服。 ( 三) 考核结果无反馈 考核结果无反馈的表现形式一般分为两种：一种是考核者主观上和客观上 不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给予被考核者，考核行为成为一种 暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要 改进。第二种绩效考核无反馈形式是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈 给被考核者。 ( 四) 考核方法选择不当 业绩考核方法有很多，如员工比较评价法、行为对照表法、关键事件法、 3 6 0 度法、平衡积分法等。这些方法各有千秋，有的方法适用于将业绩考核结 果用于职工奖金的分配，但可能难以指导被考核者识别能力上的欠缺；而有的 李崇岸，绩效考核指标及其权重的选择，中国人力资源开发网。 1 8 第二章理论同顾 ( 三) 用人机制和选拔机制不健全 人力资源管理的重要职能之一是选拔，招聘企业需要的人d 。有效的选拔 制度和招聘方式，能帮助企业以有限的成本获取最大的竞争优势。而大多数中 小企业人员招聘程序不规范，没有详细的招聘计划，多是出现缺人的时候，再紧 急招人，虽然频繁光顾人才市场，却难以招到合适的人才。其次，招聘方式单一。 招聘渠道主要有员工内部推荐，自动求职，人才市场，大中专院校，不同的人员 需要不同的渠道。许多企业招聘的对象不同，却选择单一的招聘渠道，不能灵 活运用，结果不能引进本企业发展需要的人才。再次，选拔方式落后。企业选拔 人才，普遍是通过简历筛选，笔试，面试。大多数中小企业往往采用传统的面试 方法，很少用笔试来考核。传统的面试方式相对来说较简单，直观，节约时i 白j ， 但是不如现在流行的情景面试法，心理测试法，更能考察应聘者的综合素质。 而且，中小企业的人力资源管理者本身的素质较低，往往凭经验办事。 ( 四) 缺乏有效的人力资源绩效评估 绩效评估( p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ) 是用来测定员工有效工作程度的一 种行为。绩效考核的目的是评估员工的工作业绩，激励员工，促使上下级之间 的沟通，作为晋升，奖励，惩罚，解雇的合法依据。公平，公正，客观，合理， 及时的评价，对企业的各个部门和员工有很大的激励作用。中小企业在人力资 源管理绩效考核这项工作中，由于人力资源结构不科学，导致缺乏严格有效的 考评体制。在中小企业实际的人力资源绩效考核中，没有形成完整的体系，考 核者往往是被考核者的上级，也就是上级对下属的直接考核。上级的个人偏好， 上级与下属的关系，或者个人冲突等非客观因素会影响到员工的绩效考核。 ( 五) 激励体制落后 有效的激励方法可以鼓舞员工，调动员工的工作积极性，提高员工的素质， 有利于公司的发展。薪酬激励是目前中小企业用得最多的方式。一般是以发奖 金的形式，没有认真考虑员工的真正需求，采用一刀切的方式，所有人都是一 样发奖金。它在短期内会有一定的效果，但是激励方式单一，忽视高层次人才 在精神方面的需要，难以长期有效地激励员工。同时，由于考核体制的不健全， 公司难以按照科学的方法对员工全方位地激励，打击了员工的积极性。 ( 六) 缺乏良好的企业文化 企业文化是企业在长期的发展中慢慢沉淀，累积出来的企业精神，企业价 值。像我们熟悉的大型企业，国外的索尼、松下、宝洁、国内的海尔、联想， 2 0 第二章理论同顾 都有着自己独特的企业文化。员工在良好的企业文化中，学习公司的价值观， 公司的企业精神，从而认同公司的文化，使自己的价值观和