（工商管理专业论文）xxx科技股份有限公司绩效考核与薪酬管理模式研究.pdf

中文摘要 经济发展取决于三个要素的增长速度，即资本、劳动力和技术进步，而人 力资源【f ：逐步成为这几种要素中最富有弹性和经济增长潜力的资源。一些现代 企业管理者认为，早期的传统产品属于“集成资源”，而未柬产品则属于“集 成知识”，即仓业的生存和扩张将会更依赖于人的智慧、技能的提高与全面发 展。作为人力资源管理的核心内容，绩效考核与薪酬管理已经越来越显示出其 重要陛。 绩效考核与薪酬管理是企业人力资源管理的两个重要环节和核心内容。薪 酬管理模式和绩效评价方法都有很多种，分别适合不同特点的企业和不同类型 的员j ：。针对企业自身特点选择或开发有效的薪酬管理模式和绩效评价方法对 于吸引人j 、留住人才、培养人j 。、利用人才以及激励员工、提高企业经济效 益和竞争优势至哭重要。 本文从x x x 科技股份有限公司绩效考核和薪酬管理存在的问题出发，在接 下束的两章中重点分析了相关的理论。然后将理论和公司实际情况结合起来， 提出了适合案例公司的绩效考核与薪酬管理模式，希望论文能对其他企业的人 力资源管理有一定的借鉴意义。 关键词：绩效考核薪酬管理人力资源管理模式 e n g l i s h a b s t r a c t t h ee c o n o m i cd e v e l o p m e n td e p e n d so nt h es p e e do ft h r e et h c t o r s ：c a p i t a l ，l a b o r f o r c ea n dp r o g r e s so f t e c h n o l o g ya n dh u m a n r e s o u r c eh a sb e c o m e st h em o s tf l e x i b l e e l e m e n ti nt h e s ef a c t o r sa n di th a sp o t e n t i a lt op r o m o t et h ee c o n o m i cd e v e l o p m e n t s o m em a n a g e r si nm o d e me n t e r p r i s e sb e l i e v et h a tt h et r a d i t i o n a lp r o d u c tb e l o n g st o c o m p e s i t i v er e s o u r c e ，w h i l et h ei n t e n d i n go n eb e l o n g st oc o m p e s i t i v ek n o w l e d g e t h a ti st os a y ，t h es u r v i v a la n dd e v e l o p m e n to f c o r p o r a t i o nw i l lr e l yo nt h e i m p r o v e m e n to fp e o p l e sw i s d o ma n ds k i l l a sac o r ec o n t e n to fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n ds a l a r ym a n a g e m e n th a v es h o wt h e i r i m p o r t a n c e p e r t b r m a n c ea p p r a i s a la n ds a l a r ym a n a g e m e n ta r et w oi m p o r t a n tl h c t o r sa n dc o r e c o n t e n t si nh rm a n a g e m e n t t h e r ea r em a n ym o d e l so fs a l a r ym a n a g e m e n ta n d m e t h o d so f p e r f o r me v a l u a i o n sw h i c ha d a p tt ov a r i o u sc o r p o r a t i o n sa n dd i f i e r e n t s t u f f s i ti si m p o r t a n tt oc h o o s eo re x p l o i te f f e c t i v em a n a g em o d e io fs a l a r ya n d m e t h o do f p e r f o r me v a l u a t i o nb a s i n go nc o r p o r a t i o n sc h a r a c t e ri t s e l f a n di ti sa l s o i m p o r t a n tt oa t t r a c tp e r s o nw i t ha b i l i t y r e t a i np e r s o nw i t ha b i l i t y u t i l i z ep e r s o nw i t 1 a b i l i t ya n di n s p i r i ts t u f ft h a tw i l li m p r o v et h em a n a g e m e n ta n d e s t a b l i s hc o m p e t i t i v e a d v a n t a g e t h et h e s i sb e g i n sw i t ht h ep r o b l e m sp e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n ds a l a r y m a n a g e m e n te x i s ti nx x xc o r p o r a t i o n t h et h e s i sa n a l y s e st h et h e o r yr e l a t e dt ot h e p r o b l e m si nt h ef o l l o w i n gt w oc h a p t e r s t h e n ，t h et h e s i sc o m b i n e st h e o r yw i t h p r a c t i c e ，a n db r i n g sf o r w a r dp e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n ds a l a r ym a n a g e m e n tm o d e l s ， w h i c he m b o d yx x x c o r p o r a t i o ni t s e l f w eh o p et h a tt h i st h e s i sw i l lh e l po t h e r c o r p o r a t i o nw i t ht h e i rh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ；s a l a r ym a n a g e m e n t ；h u m a n r e s o u r c e m a n a g e m e n tm o d e l 4 3 公司个体员工绩效考核方法 一 431 考核评价方法 432 评价量表的设计和计算， 4 33 考核期限 4 4 公司个体员工绩效考核的实施及结果反馈 第五章x x x 科技股份有限公司薪酬管理实践 5 1x x x 科技股份有限公司薪酬管理战略定位及总体结构 51 ，1 公司薪酬管理战略定位 5 12 公司薪酬管理总体结构 52 公司薪酬管理细分 5 2 1 岗位浮动工资管理 5 22 协议工资管理， 5 2 3 绩效工资管理 5 24 新员工工资管理 5 2 5 特殊工资支付管理 5 2 6 公司福利， 结论 后记 参考文献 本文图表 表1 1x x x 科技股份有限公司职称及岗位构成表 表1 2 职工考核卡 表2 1 图比较量表 表2 2 计分标准 表4 1 员工评价分布比例与团队评价的关系 表4 2 中层以上管理者绩效评价量表 圈4 1 业绩考核量表，、， 图4 2 能力考核量表 图4 3 态度考核量表 p 1 3 1 1 1 2 2 5 2 6 2 4 2 4 2 4 孔 巧 孙 强 玎 ” 卯 幻 勰 船 引 引 钉 第一章x x x 科技股份有限公司简介 第一章x x x 科技股份有限公司简介 1 1 公司基本情况和发展战略 x x x 科技股份有限公司是煤炭科学总院将优质资产、优良产业、优秀成果 和精f 人员进行重组，联合其他四家发起人，按公司法组建的股份有限公 司。2 0 0 1 年4 月2 lf 在国家工商局登记注册，注册资本7 0 0 0 万元人民币。公 司己通过了科技部和中科院的双高认证，井经北京市科学技术委员会认定为高 新技术企业。 公司的主要业务是依托在工业自动化技术、洁净能源技术和岩土工程技术 方面的优势，从事相关产品的开发、生产、销售，技术服务及特殊工程的施 工。公司的主营业务包括生产过程自动化业务、洁挣煤业务和地下特殊工程业 务。 公司现有员4 5 0 人，其人员职称和岗位构成情况见表1 1 。公司研发部聚 集了行业内的科研精英，其中包括2 名中国工程院院士、博士2 5 人、硕士7 4 人，国家百千万人才工程第一、二层次4 人，煤炭工业专业技术拔尖人爿2 4 人 ( 占煤炭行业的1 0 ) 。 表1 1x x x 科技股份有限公司职称及岗位构成表 人数 愿占比啻鼍人敷所占出捌 英别c 譬)岗位f 人) ) ( 人) 研究盏 6 41 4 2 烃营管蕞人囊 4 0 1 9 其他蒿撬轼称 1 0 42 3 。l 技拳开发人置 1 1 52 5 8 申级职称 2 1 34 7 ，3 生产z t 1 6 5 3 6 6 韧缓职称6 91 5 4 销售人噩 1 2 92 8 7 合计 毒5 0l o o合计4 s 0l o o 一个企业要生存，要发展，必然有着属于自己的发展战略，x x x 科技股份有 限公司也不例外，也有着自己独特的经营目标和和企业发展战略。 第一章x x x 科技股份有限公司简介 公司经营目标：本公司整体经营发展目标是：到2 0 0 3 年实现销售收入2 5 亿无，年利润总额达到4 5 0 0 万元。到2 0 0 4 年实现销售收入4 亿元，年利润总 额达剑7 0 0 0 力元。 公司发展战略：公司将充分利用高科技上市企业人j 、技术及资本优势， 大力实施突出核心主业的有限多元化经营方针，用3 至5 年的时问，把公司建 成国内最大的防爆型生产过程自动化装备供应商、洁净煤技术装备开发与制造 的龙头企业。 我们知道，人是企业最核心的资源，对x x x 公司更是如此，企业人力资源 管理的好坏将直接影响到企业战略的实现与否。而绩效和薪酬是企业人力资源 管理中最重要的两个方面，因此接下来，我们将就案例公司这两个方面的现状 做出分析，并根据理论提出解决方案。 1 2 公司的绩效考核现状 由于x x x 科技股份有限公司是煤炭科学总院下属的几个分院所通过资产重 组成立的，在绩效考核与薪酬管理方面只是把事业单位的管理方法作了部分调 整，与现代企业绩效考核与薪酬管理方法相比存在一定的缺陷。 公司绩效考核存在问题，主要表现以下几个方面 第一，绩效考核目的不明确。考核结果除经济指标对奖会有影响外，其他 考核很少用于管理决策。公司只是对员工的工作业绩进行了考核，对员工的能 力和工作念度并没有明确的考核。由于考核的目的不甚明确，考核本身只是对 工资产生了影响，公司管理者在做决策时并不能把它作为明确的依据，只能作 为参考用，考核本身的作用没有完全发挥出来。 第二，考核信息柬源不全面，考核者经验不足。公司考核的信息来源单 一，很少利用客户信息对员工的服务质量和绩效进行评价，因而评价结果不全 面。考核表由人力资源部门和组织部门制定，而考核由各直线部门自己考核， 直线部门经理一般不了解评价技巧，因而，评价结果往往出现较大误差。同 时，出于考核者自身素质及其主观判断的影响，在考核时还不免出现很多误 差，影响了考评的结果。 第三，考核方法单一而且不规范，缺乏对员工行为的指导作用。每年在年 术进行一次考核，对员工的考核只有两个表，其中一个是综合评价表，包括优 第一章x x x 科技股份有限公司简介 秀、良好、 “般、差四级，并规定优秀不超过：j ，要求每个员工对包括自己在 内的本部门所有员工都做出评价，由于没有对各个评价等级标准的描述、考核 内容不具体，考核结果主观性非常强，因此，这种方法可靠性和有效性均很 低。另一个表称为“职工考核亏”如表1 2 ，由员工和直接领导填写。 对团体经济指标的考核采用目标管理，但目标的制定自上而下，首先由公 司管理决策层根据公司发展要求制定总收入和利润目标，然后向各分公司进行 分解，各分公司再向各部门分解，下级没有参与目标制定的权利，因此，上级 下达的目标有时不切实际。 第四，考核结果缺乏必要的反馈。由于考核只是形式，考核结果很少反 馈，只是对评价较优者告诉其结果，领导很少与评价较差员工进行交流。评价 结束后，员工并不了解自己的不足之处，也不了解自己比别人优越的地方，因 此，员工不知如何改进自己的工作，对员工进步帮助作用很小。 表1 2 以l 考核e 挂躺 l 出生丰月事业举提所学专业| 毕曼昨阚l参加工俦时髑|幸业职务竞或职务i 氧年度蛊羹工谗内霉 工律盎客毒人作用 完成特巍 论文发表时鹇 刊糟名称 静完遐b 囊起摹盘伟名称诒支作者名袅 文趣 革熏 赛文 掉 举习培越止对阍主办善往攀习墙捌冉誊学习薅胡蔗黄 讲内容 薮羹幡巩 所在单位考辍露见 ( 心毒 阜月 日 考撼糖是 畚人篓率粤月日 1 3 公司的薪酬管理现状 由于是改制的企业，公司薪酬管理仍主要采用事业单位时的管理方法，因 此，存在较大缺陷。主要表现在以下方面： 第一章x k x 科妓股份有限公司简介 第一，薪酬没有明确的定位，薪酬总体水平没有参照市场行情，市场竞争 力较低，优秀人j 流失严重。 由丁是煤科总院重组形成的，x x x 科技股份有限公司当初在制定薪酬水平 时没有过多考虑市场因素，而是定位在比较高的水平上。但出于企业的效益并 不突出，因此，高工资的付出给企业造成了很大的负担，使得企业的薪酬管理 效率很低。 第二，薪酬管理缺乏对员工贡献的考虑，薪酬的设计还不够科学。 公司现有的基本薪资主要依赖工龄和资历，对技术和员工能力考核的薪酬 指标还很缺乏。技术人员岗位分工不明确，岗位工资的确定水平存在较大程度 的论资排辈现象。这样的薪酬体系对员工的技术进步很是不利。 第三，奖会的发放没有形成制度化。 x x x 公司的薪酬忽略了奖金的作用，没有一个制度去说明奖金到底应该怎 样制定，怎样去执行。在现实中，员工的奖金完全由其直接。卜级决定，主观性 太强，而且波动太大，经常出现员工业绩提高而奖金水平f 降的现象。而且因 为如此，出现了不少走后门，送红包等不良的现象。奖金的激励作用远远没能 充分和真实的体现出来。 第一章绩效考核相关理论 2 1 绩效考核回顾 第二章绩效考核相关理论 绩效考核( p e r f 。o r m a n c ea p p r a i s a l ) 有悠久的历史，古今中外都有许多关 于人员考核的记载。十六国时期，6 口秦争帝符唪召见高泰，问及治理国家的根 本要点，高泰答日：“治本在得人，得人在慎举，慎举在核真，未有官得其人 而国家不治者也”。可见对考核古人就有深刻认识，当今世界各国政府和企业 对人员绩效考核越来越重视。例如，据日本经营者联盟所作的调查，1 9 6 8 年日 本实行员工考核的企业占全部企业的8 7 1 ，到1 9 7 4 年已上升到9 6 5 ，而捌 有1 0 0 0 名以上职工的大氽业，1 0 0 都实行员工考核。但是我国有关绩效考核的 研究远远落后于发达国家。 在国外，绩效考核研究已有七八十年的历史，取得了丰硕的成果。尤其是 近十多年来，绩效考核一直是世界工业管理心理学家研究的热门领域，推出了 大量的研究著作和实验报告。一般认为，l a n d y 和f a r r ( 1 9 8 0 ) 所撰写的“绩 效评定”一文( l a n d y ，f j f a t s ，j ( 1 9 8 0 ) p e r f o r m a n c er a t i n g p s y c h o t o g i c a lg u l i e t i n 8 7 ，7 2 一1 0 7 ) ，将该领域的研究划分为日订后两个 时期。此前，绩效评估研究主要集中在发展有效可信的评定量表、训练评定者 增强观察技能和减少评定误差上。此后，绩效评估研究的重心转向了评定者， 特别是评定者的认知加工过程及评估精度。 进入二十世纪8 0 年代后，由于各国“人事管理”发展到了企业层次，为不 断适应市场经济和企业文化的发展，“人事管理”越来越多地讨论或考虑有关 企业未柬的发展方向，现有人事目标是否合适以及以何种方式改进企业员工的 工作效果以达到或接近企业目标等问题。以1 9 8 4 年亨特设想的“人事管理”重 点的转移为标志，“人力资源管理”蓬勃兴起，它从7 0 年代传统性的劳资对 立，转变为通过建立团结一心的员工队伍，达到提高员工的工作绩效、优化企 业组织目标的目的。 进入9 0 年代后，人力资源己经作为企业的“载体”，人力资源绩效的好坏 将直接影响到组纵目标的实现，这时人事工作者就不得不致力于寻求有效的方 式对职员的培训。发展、奖励等体系提出合乎情理的客观依据，即绩效考评的 结果。安德森在1 9 9 2 年著书时认为，绩效评估有两个着眼点，一是评价，二是 发展，评价过程旨在对被考评者做出判断，往往是对员工在评价阶段中的表现 第一章绩效考核相关理沦 进行历史分析：而“发展”则从确认和挖掘被考评者的潜力入手，着眼点放在 未来发展上。安德森还指出，当工资与业绩挂钩时，彼评估者会尽力迎合上司 设定的业绩目标。 从人力资源管理的近期发展来看，绩效考评过程的主持者已经从人力资源 部门逐渐转移到了相应的部门经理，由于部门经理比人力资源部更了解下属的 工作完成情况，考核的结果更切合实际，但部门经理对考评手段掌握的熟练程 度不如人力资源部，所以必须对部门经理进行考核前培训。在利用考核资料判 断雇员的t 作完成度和未来发展时，经理们要用到咨询引导和交流技巧，包括 耐心倾听、考核面谈等，所以考评沟通或结果反馈己成为近年柬绩效考评体系 的重要组成部分。 2 2 绩效考核的内涵和内容 说到绩效考核的内涵，我国比较通行的定义为：“绩效考核是一种j 下式的 员工评估制度，它是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作 行为和工作效果。”绩效考核是管理者与员工之| 、日j 的一项管理沟通活动，考核 的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利 且 mo 考评本身不是目的而是手段。绩效考评的外延和内涵随经营管理需要而 变。从内涵上说，绩效考评就是对人对事的评价，共两层含义，一是对人及其 工作状况进行评价；二是对人的工作结果、即人在组织中的相对价值或贡献程 度进行评价；从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观 察、记录、分析和评价，共三层含义，一是从企业经营月标出发进行评价，并 使评价以及评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现：二是作为人 事管理系统的组成部分，运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价： 三是对组织成员在闩常工作中所显示出来的工作能力、工作态度和工作成绩， 进行以事实为依据的评价。 关于考核的内容，我国最早明确的规定是在1 9 7 9 年1 1 月2 l 同中共中央组 织部下发的关于实行干部考核制度的通知中提出来的，即“干部考核的标 准和内容，要坚持德j 兼备的原则，按照各类干部胜任现职所应具备的条件， 从德、能、勤、绩四个方面进行考核。”总体来说，绩效考核的内容不外乎三 个大的方面，一是业绩考核、二是能力考核、三是态度考核( 包括品德考 核) 。 第二章绩效考核相关理论 考核成绩或业绩，常统称为“考绩”。俗话说“言必信，行必果”，成绩 与业绩都是行为的结果。“考绩”就是对行为的结果进行考核评价。而考核业 绩，就是考核组织成员对组织的贡献、或者对组织成员的价值进行评价。考绩 是刘一个人所担当的工作而言，换言之，是对职工担当工作的结果或履行职务 工作的结果进行考核评价。这就存在一个问题，一个人对企业贡献的大小，不 单纯取决于所担当工作完成得如何，也许所担当的工作本身就是“无足轻重” 的，即使干得十分出色，十得十分的多，未必对企业贡献很大。这样，我们就 有充分的理由说，绩效考核不能单纯地“考绩”，还必须对工作成绩、业绩以 外的、更为深刻的内容进行考核，否则我们连绩效考核的最基本目标，即组织 成员的贡献都很难做出f 确的评价。 在考核成绩的同时还必须考核能力。换言之，能力不同，所担当的工作重 要性、复杂性和困难程度不同、贡献不同。对一个组织来说，能力考核不仅仅 是一种公平评价的手段，而且也是充分利用企业人力资源的一种手段。同样， 把一个能力偏低的人调离其现职，无疑有利于企业效率的提高，所有这些，单 纯依靠“考绩”是做不到的。考绩充其量只能回答他在现岗位上干得如何，但 回答不了现岗位是否适合于他。能力从大的方面柬说有两个方面内容，一是基 础性能力，二是经验性能力。考核能力，是考核职工在职务工作中发挥出来的 能力，考核职工在职务过程中显示出来的能力，诸如某职工在工作中判断是否 f 确、迅速，协调关系如何等等，依据他在工作中表现出来的“能力”，参照 标准和要求，确定他能力发挥得如何，对应于所担任的工作、职务，能力是大 是小、是强是弱等做出评判。 由于不同的工作念度会产生不同的工作结果，这与能力无关，而是与工作 态度有关，所以需要对“工作态度”进行考核。企业的念度考核不仅仅指工作 念度考核，还包括勤务念度、品德修养等。 2 3 绩效考核信息的来源 无论采取何种绩效考核方法，首先要确定出谁进行评价，即评价信息的来 源。每种来源都有一些优点和弱点，主要的绩效评价信息来源包括：管理者、 同事、下属、自己和顾客。 ( 1 ) 管理者 第一二章绩敛考核相关理论 管理者是最常用的信息来源。通常认为管理者对工作的要求更了解并且有 足够的机会来观察、了解雇员。另外，由于上级的利益与其雇员的绩效表现息 扈l 十目关，他们也何动力做出精确评价，而且上缴的反馈与工作绩效的改善有非 常密切的关系。 ( 2 ) i 司事 当上级没有足够机会观察其雇员时，同事会是绩效评价的重要信息来源。 同事对工作的要求具有专家知识并且最有机会观察雇员的每日活动。而且，同 事的观察与上级处在不同的角度上，有利于对雇员的表现进行全面的评价。 当需要评价管理者时，下属是一个非常有效的信息来源，下属最有机会观 察管理者如何对待雇员。这种评价，下属更愿意采用匿名的方式，否则会夸大 管理者的绩效。 ( 4 ) 自己 虽然通常自我评价不作为绩效评价的信息来源。但它们却是很有价值的。 因为个体最有机会了解自己的行为，也了解自己工作的结果。自我评价的一个 问题是夸大趋向。因此，自我评价不宜用于管理目的。自我评价的最大用处是 可以作为绩效评价反馈阶段的前奏，这样可以令雇员仔细考虑他们的绩效并集 中讨论与其意见不一致的部分。 ( 5 ) 客户 在高科技企业中服务是重要的竞争因素，由于服务是无形的产品，多数情 况下，上级、同事和下属没有机会直接观察雇员的行为，而客户通常是唯一的 能观察并体会雇员绩效的人。因此，客户是最重要的绩效评价信息来源。 总之，绩效评价的最好信息来源常依赖于工作特性本身。通常收集信息的 范围越广，则绩效管理越精确有效。现在，绩效评价一种流行趋势被称作3 6 0 度评价法。这种技术包括多种评价者( 如老板、同事、下属、顾客等) 对管理 者进行评价。 第一章绩技考核相荚理论 2 4 绩效考核者常见误差及对策 人们在处理信息过程中有很多局限性，常采用直观推断或简单化处理。因 此，评价者常出现些误差。这些误差主要包括以下几类： 第一， “与我相似”误差。该误差经常发生在当我们评价那些与我们相似 的人时，并且当相似性基于人口统计特征如种族、性别等时，这种影响更加强 烈。这会导致歧视决策，我们大多数人趋向认为我们自己是有效力的，并且认 为在种族、性别、背景、态度或信仰等方面与我们相似的那些人也一样有效 力。 第二，“对照”误差。该误差经常发生在当我们不是按照客观标准进行个 体比较时，在其他同事都非常杰出的群体中，一个实际上称职的雇员，由于同 事更杰出的表现而得到低于应该得到的评价。 第三，分布误差。当评价者趋向只用评价量表的一部分时，会出现分布误 差。当评价者给予所有雇员部较高评价时，就会出现宽大误差：当评价者给予 所有雇员都较低评价时，就会出现严厉误差：当评价者给予所有雇员都中等评 价时，就会出现趋中误差。这些误差会产生两个问题：其一，同一个评价者评 价的所有雇员很难做出区别：其二，由不同评价者评价的雇员之间可比性差。 有两种方法可以减少评价者出现的误差，其一，评价者误差培训，使评价 者了解评价误差并帮助其采取减少误差的措掩。其二，评价者精确培训，强调 绩效的多维性，使评价者熟悉工作绩效的各个方面。 2 5 绩效考核指标的选取原则。 建立一套有效的绩效指标体系，除要对指标的效能有较深的了解外，还应 从企业发展的战略目标出发，选择合理的绩效考核指标。以下是选择绩效考核 指标应遵循的一般原则。 第一，绩效评价指标应与经营目标相结合。在选择绩效指标时，应选择与 所要求达到的经营目标联系最紧密的指标。例如，企业如果注重产品设计和售 后服务，那么无论你在生产制造环节运用多么严密的指标，都不能反映企业在 静两个环节的管理水平。所以，企业管理人员应随着经营目标的改变，重新选 择适当的绩效评价指标。过多的绩效评价指标将损害其应起的激励效用。比较 第一二章绩效考核相关理论 理想的是，每一组工人或中层管理者可采用五或六个指标。最有效的绩效评价 指标是复合指标，冈为它洒盖了某个环节的方方面面，却没有分散它的效用。 第二，成本效益原则。有些绩效指标的获得需要花费较人的成本，尽 管它比较准确，但它所获得的效能远远小于所耗费的成本。例如，食品加工厂 为了计算食品生产过程中的坏损程度，可以每天制作一个废品报告，也可以在 月术根据良好食品的重量束衡量废品率。但静者花费的时阳j 太多，故应选择后 者做为绩效考核指标。所以，在最佳评价指标的获得成本较高的情况下，应选 择成本较低的最佳考核指标。 第三、及时性原则。如果仅仅是时断时续对绩效进行考核，所起的效用，远 比不上及时进行的绩效考核。例如在自动化的生产线上，可以放置一个计时 器，机器停止时，计时器打开，机器启动时，计时器关闭，那么工人当班就可 以发现生产线闲置了多长时间。另外，随着生产技术的发展，生产的时间也越 来越短。迅速的反馈将成为提高生产效率的必要条件，因此可以在原先的基础 上，将业绩考核的时间缩短在较少的时间内。 第四、相互作用性原则。标准成本系统的一个缺点是它纵容了竞争而非合 作。在进行差异分析时，采购部门注重于有利的价格差异，而生产部门注重于 有利的数量和效率差异。如果采购部门为了获得有利的价格差异，购买了价低 质次的材料，生产部门就很难避免不利的数量和效率差异。显而易见，价格差 异作为一个评价采购部门效率的指标，还紧紧同生产部门、售后服务部门的效 率联系起来。为解决价格差异与生产部门数量和效率差异的平衡问题，可以选 择一些相互作用型的考核指标，例如购入材料的合格率、原材料和产成品的周 转率等。 第五、可比性原则。绩效考核指标应具有一定的可比性。考核指标不仅可 以与前期相比，也可以与上一年度的同一时期相比，在同一行业的不同生产厂 家之问也可相互比较。这种比较不仅可以进一步改进企业的经营效率，同时也 可以优化绩效考核指标的选择。 2 6 绩效考核常用方法 绩效评价的方法有很多种，概括起来，大致可以分为5 类。即：比较方法 类、素质评价方法类、行为方法类、结果方法类和质量方法类。其中，前两个 方法最为常用。 第二章绩技考核相笑理论 2 6 1 比较方法类 绩效评价的比较方法出个体绩效之间相比较的技术构成。这种方法通常采 用一些总体评价方法，并且在个特定的团体内进行个体排序，比较方法至少 有3 种技术：排序法、强制分布法和配对比较法。 比较方法对于要求区别雇员绩效的管理系统来讲是一种有效的工具。这些 技术可以有效地削除宽大、趋中和过严现象。尤其当评价结果用于管理决策 时，如工资晋升或提升，这种方法非常有效，另外，这些方法容易设计，也容 易使用，因此容易被使用者接受。 这些技术的一个缺点是不能与组织的战略目标紧密结合，当评价者想依据 个体表现对战略的支持程度进行评价时，这种联系很难表达清晰。另外，由于 这种评价具有主观性，评价的有效性和可靠性依赖于评价者本身。 这种技术缺乏反馈作用，由于评价结果是相对排序，雇员完全不知如何改 进。管理者的反馈除了排序结果外，很难做出其它指导。因此很多雇员和管理 者不太喜欢依据比较法的绩效评价方法。 2 6 2 素质评价方法 绩效管理的素质评价方法集中于雇员拥有公司成功所应具备的素质( 性格 或气质) 。采用这种方法需要确定一系列特质如主动性、领导力和竞争力等， 并评价雇员拥有这些特质的程度。这里介绍图等级量表法和混合标准量表法。 2 6 2 1 图等级量表法 素质评价法最普通的形式就是图等级量表法。表2 1 表示的是用于制造业 公司的图等级量表法，表中一系列特质采用5 点评价( 也可以其它点数) 。 表2 1 幽比较量表 等级 表现因素 卓越突出良好合格差 知识 5432 1 沟通 54321 判断 5432l 管理技巧 5432l 第二章绩效考核相关理论 这种方法难度在于确定与工作绩效有关的特质，并有一定的主观性。 2 6 2 2 混合标准量表法 混合标准量表法是围绕图等级量表的一些问题而设计的。建立混合标准量 表必须首先肯定相关工作表现因素，然后对每种因素进行描述分别代表好的、 一般的和差的表现。描述确定后与员工实际表现因素相比较。如下表( 表 2 2 ) 所示： 表2 2 计分标准 描避 高 申低分数 + 7 |0 6 5 一 + 一 0 4 + 3 o2 l 晚明：说明：请在每个描述后标出雇员的表现是高于( + ) 、低于( 一) 还是等于( 0 ) 该描述。 下面是对某位雇员的评价： 主动性高 智力 中 与他人的关系低 1 、这个雇员是一个真正的自我起动者，总是主动 工作从不需要上级督促( + ) 2 、尽管该雇员不是天才，但他比我所认识的许多 人更有智力( + ) 3 、该雇员趋向于与他产生不必要的冲突( 0 ) 第：章绩效考核相关理论 手动性中 智力低 与他人关系高 主动性 智力 ( 一) 与他人关系 4 、虽然该雇员通常表现主动，但不时需要上级督 促来完成工作( + ) 5 、虽然浚雇员在理解事物时比一些人慢，并且学 习新的东西需要较长的时问，但他具有平均 智力( + ) 6 、该雇员与任何人关系都很好，但与别人有不同 意见时也能友好相处( 一) 低 7 、该雇员趋向于坐着等待指导( + ) 高8 、该雇员有很高的智力，学习新的东西非常快 中 9 、该雇员与多数人关系很好，只是偶尔与他人在 工作上发生冲突，但这些通常是很次要的 描述分筮 酶康高审 抵 主动眭 7 智力 口6 与健人美系 02 这种方法要求评价者指出雇员的表现是高于( 十) 、等于( 0 ) 还是低于 ( 一) 描述。然后对照计分标准给雇员的每个表现因素打分，最后确定个总 体表现分数。 素质评价法是组织中非常熟悉的评价法，它们非常容易设计。而且，如果 投入足够精力来确定与工作绩效有关的素质并仔细定义它们，则将会更加有 效、可靠。其缺点是：该技术具有较小的战略一致性，并且当绩效标准比较模 糊时会影响其有效性和何靠性。 2 6 3 其他评价方法 除了这两种最常见的方法以外，绩效评价还有另外三种方法。 第一是行为评价方法。行为评价方法要求利用各种技术定义有效工作必须 具备的各种行为。然后，管理者评价雇员表现这些行为的程度，行为评价法有 第二章绩效考核相关理论 血种技术，即关键事件法、行为锚定等级量表法、行为观察量表法、组织行为 修于法和评价中心法。 行为评价方法的主要缺点与组织的环境有关。虽然行为评价方法可以与公 司的战略紧密联系在一起，但行为和测量手段必须不断地被监测和修改以保证 他们始终与战略相连。这种方法隐含着一个假设，即有一种最好的方法来做某 项工作，而且这种最好方法的行为能够被定义。该方法最适合简单工作，而不 太适合复杂的工作。 第二是结果评价方法。结果评价法集中于管理目标、工作或工作团队的可 测量结果。这种方法假设主观性可以通过测量过程而消除，并且结果是对组织 有效性的最好说明。这类方法有两种系统：目标管理法和生产率测量评价系 统。 结果评价法的一个优点是使主观性降至最低，依赖于客观的可计量的绩效 指标，因此，受到雇员和管理者的广泛接受；其另外一个优点是可以把个人绩 效和战略目标有机结合在一起。但它也有缺点：目标测定可能受到污染或无 效；个体可能会把主要精力放在可测量的工作绩效方面，而忽视不可测量的其 他方面，同时也导致雇员之问的消极合作；尽管测量结果可以提供客观反馈， 但这种反馈对雇员如何改变行为来增加其绩效帮助不大。 第三，质量评价法。它的两个基本特征是顾客导向和防止错误方法。提高 顾客满意程度是质量评价法的基本目的。质量评价的主要目的在为雇员提供反 馈，指出其应改善的方面，需要两类反馈：由管理者、同事和顾客提供的主观 性雇员个人质量反馈；基于工作过程本身，利用质量控制统计方法提供的客观 反馈。 2 7 绩效反馈 绩效评价做出后，为帮助雇员改j 下缺点，改善绩效，有必要把评价信息反 馈给雇员。有效的绩效反馈过程应具有以下特征： ( 1 ) 反馈应经常进行，而不能一年一次。原因有二：其一，管理者有责任 在了解了雇员的表现缺点后立即帮助其改f ，否则增加不必要的损失。其二， 及时反馈有利于下属的认同。 ( 2 ) 创造适宜的气氛进行讨论。管理者应该营造一种宽松的、开放式的氛 围，与员工相互交流沟通，畅所欲言。 第一章绩效考核相关理论 ( 3 ) 存反馈之前，先让雇员自己进行评价。反馈之前雇员自我评价非常有 意义，原因有二：第一，自我评价有利子促使雇员回想在过去的一段时期内的 工作表现，以鼓励其思考自己的不足之处。第二，通过自我评价与绩效反馈进 行对比，可以集中讨论一二者间的不同之处，有利于反馈的顺利进行。 ( 4 ) 鼓励下属参与反馈过程。在绩效反馈阶段，管理者告诉雇员对他的评 价如何，然后让雇员发表自己的观点，管理者与雇员在尊重和鼓励的气氛中共 同解决绩效中出现的问题。 ( 5 ) 对雇员的有效表现通过表扬的方式加以认可。 ( 6 ) 反馈要针对行为或结果而不能针对人。在进行负面反馈时，要避免责 备雇员本身的价值，即针对雇员的行为或结果而不是雇员本人。否则引起雇员 的反感和抵制。 ( 7 ) 尽量少批评。面对绩效问题时，雇员通常会同意进行改变。但，若管 理者滔滔不绝的批评，不断重复其问题，雇员会产生反感。 第二章薪削管理相关理论 第三章薪酬管理相关理论 上一章，我们重点介绍了绩效考核的相关理论。我们知道了绩效考核是管 理者与员工之削的一项管理沟通活动，考核的结果可以直接影响到薪酬调整、 奖会发放及职务升降等诸多员工的切身利益，也理所当然成为了薪酬管理的一 个重要依据。 3 1 薪酬管理回顾 一个多髓纪以来，企业薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点问 题。从古典学到现代经济学的发展，经济学领域对工资问题( 经济学家更习惯 把薪酬称为“工资”，以体现动力价格的涵义) 的研究己相当系统。综观所有 这些工资理论，我们可以发现，这些理论的基本前提假设是：接受工资的主体 是“理性”的经济人，由此演绎出来的各种观点都已经渗透到管理活动中，对 管理行为产生极为j 泛的影响。但是，从管理学角度出发，现实中的个体并非 完全是“理性”的经济人，管理现实中的环境因素也是复杂多变的，工资制度 并不都能得到如此理性的执行。基于管理实务的要求，企业薪酬管理理论也随 着管理实践的发展而不断发展。这些理论虽然散见于各种管理学理论之中，但 却影响着企业薪酬管理基本理念和基本j x l 格的变迁；同时，现实中丰富多彩的 管理方法和管理技术又折射出这些理论的精髓。从工业革命给早期工厂制度带 来冲击丌始，发展到今天网络经济对管理变革的全面渗透，指导企业薪酬管理 实践的薪酬理论也在不断发展。 传统的薪酬管理经历了三个阶段：首先是早期工厂制度阶段：把工资水平 降低到最低限度的观点；其次是科学管理阶段：围绕工作标准和成本节约展开 的薪酬政策：再次是行为科学阶段：适应员工心理需求的薪酬制度。从整个过 程来看，在传统的薪酬管理思想中，薪酬政策考虑的因素往往是多维度的， “证据表明，工资刺激的效力是如此依赖于它与其他因素的关系，以至于不能 将它分离出柬作为一个独立的因素来衡量效果”( 勒特利斯贝格尔和迪克森， 1 9 3 9 ) 。 传统薪酬管理思想关注的基本点是一般员工的工作效率，支付薪酬是为了 降低员工的“愉懒”程度。到了2 0 世纪7 0 年代，进入了现代薪酬管理阶段。 这个时期的薪酬管理强调的是员工的主动性、协作性和创新性的发挥，而不是 传统的对“偷懒”行为的约束。一般认为，薪酬并不是简单对员工贡献的承认 第章薪酬管理相关理论 和回报，更应该成为公司战略目标和价值观转化的具体行动方案，以及支持员 工实施这些行动的管理流程( t h o m a sb w i l s o n ，1 9 9 9 ) 。大量案例表明，企业 丌始尝试町变薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破 “金钱”与物质的范畴，间接收入( 福利) 和一些非经济性报酬( 心理收入) 在薪 酬设计中的地位越来越重要。之所以出现这种情况，主要原因足对员工的需求 又有了新的认识。许多员工既重视工资和收益，同时又在意工作环境和发展机 会，无论任职的形式如何，都倾向于认为自己是在为自己工作。因此，除了各 种形式的收益分享计划外，薪酬制度又有了一些新的变化。 l 、宽带薪酬制度。这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行大致 归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以 享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。一些学者认 为，这种薪酬模式突破行政职务与薪酬的联系，有利于职业发展管理的改善， 建立一种集体凝聚力，适应组织扁平化造成晋升机会减少的客观现实。当然， 由于操作性问题，这种薪酬体系还在继续接受实践的检验。 2 、以技能与业绩为基础的薪酬体系。2 0 世纪9 0 年代以来，西方企业的技 能工资体系和收益分享体系发展迅速。正如美国学者莱芭尼尔斯1 9 9 8 年在 篇论文中指出的那样，面对技术人彳的独立性，美国各公司的对策就是制定有 竞争力的薪酬计划来同其他公司竞争，吸引更多人才。为了适应新的环境，一 些企业丌始改变传统以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”( 包括 知识、技能和能力) 为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和 知以。这种做法适应了知识经济本质与特征。同时，为了更好地激励员工，大 量的企业也采用了以业绩为基础的收益分享薪酬体系。据调查，美国有7 0 的 大型企业采用了这种制度( m i i k o v i c h 和n e w m a n ， 9 9 3 ) ，英国的不少企业也正 在改善和尝试与业绩挂钩的薪酬制度，为高级主管提供奖金和股票期权( m i c k n a 和b i c h y ，1 9 9 5 ) 。这种政策的出发点不仅是为了降低成本，而更多的是为了强 化员工的归属感和团队意识。 3 、泛化的薪酬政策。j o h ne t r o p m a n ( 1 9 9 0 ) 提出定制性和多样性整体薪 酬计划。他提出应该把基本工资、附加工资、福利工资、工作用品补贴、额外 津贴、晋升机会、发展机会、心理收入、生活质量和个人因素等统一起来，作 为整体薪酬体系来考虑。而且，这种方法的背后必须把“以业绩为主”的薪酬 理念作为基础，在投资和奖励之阳j 实现合理平衡，以满足员工对非现金薪酬成 分的要求。这种非常规的薪酬模式刚提出时，没有企业敢进行尝试，后来为 第二章薪酬管理相关理沦 “美国薪酬协会”所接受，并逐步得到推广。这说明，非货币薪酬的作用越来 越受到西方企业的重视。 3 2 薪酬的内容和作用 从薪酬的内容来看，薪酬是企业根据员工给企业所做的贡献，包括他们实现 的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验与创造，所付给的相应的经济 回报。薪酬包括以直接形式支付的基本薪资、奖励薪资( 即奖金) 、附加薪资 ( 即津贴) 和以间接形式支付的福利。 薪酬的作用包含两方面的内容，其一，从老板的角度讲，薪酬是实现组织 战略目标的有效工具。其二，从雇员角度讲，薪酬政策影响他们的总体收入以 至其生活水平。薪酬也经常被看作员工地位和成功的一个标志，当雇员考虑其 与组织的关系时，薪酬决策会产生重要影响。 3 3 薪酬设计的基本原则 薪酬设计原则是企业实施薪酬管理的基本指导准则，是企业在进行合理科 学的薪酬设计时把握的大方向。企业在进行薪酬设计时必须遵循这些原则，爿 能达到薪酬设计的目标。 第一，公平