（工商管理专业论文）科技企业DF公司留才实践研究.pdf

0 2 2 0 2 5 2 8 4 方士红 科技企业d f 公司茸才实践研究 摘要 知识经济条件下，企业的竞争，就是人才的竞争，而人才的竞争，就是如何做 到人尽其才、人尽其用，如何将人才留住、激活。 人才流出，带来的后果是不堪设想的。对于企业本身来说，人才带走了自己的 技术、管理，甚至导致生产销售的一度混乱。同时，人才的流动也给企业带来了竞 争对手的威胁，一个人才的流失，可能会带来更多的人才流失。一个员工离职以 后，企业从招新人到顺利上手，仅是替换成本就高达离职员工薪水的1 5 2 5 倍， 优秀人才的替换成本则更大，其他方方面面的损失更是难以预算。 造成人才流失的原因有很多：管理混乱，缺乏激励机制，用人导向不明，企业 形象欠佳，收入水平缺乏竞争力，缺乏监控机制，考绩结果与奖金不挂钩等。 每个企业要针对自身的实际情况制定相应当留才策略。“能招人者，以一当 十。能留人者，以一当百。”很好的说明了企业留才的重要性。企业的人力资源工 作的每个环节都要注重留才镱略的实施。 当代企业的核心突出表现就是在人才的竞争上，因此留住人才是已经成为一个 企业的核心工作。 关键词：留才、人力资源、科技企业 0 2 2 0 2 5 2 8 4 方士红科技企业d f 公司留才实跣研究 a b s t r a c t u n d e rt h ec o n d i t i o no fe c o n o m i co fk n o w l e d g e ，c o m p e t i t i o no fe n t e r p r i s ei sf o c u s e do n c o m p e t i t i o no f t a l e n t s ，a n dc o m p e t i t i o no f t a l e n t si sf o c u s e do rh o w t om a k eb e s tu s eo f t a l e n t s ，r e t a i nt h e ma n da c t i v a t et h e m l o s so f t a l e n t sw i l lh a v ea nu n i m a g i n a b l er e s u l t f o ra l le n t e r p r i s ei t s e l f t h ep e o p l e sl e f t b r i n gi t st e c h n o l o g ya w a y ，w h i c hw i l le v e nc a u s ec h a o st op r o d u c t i o na n ds a l e s a t t h e s a m et i m e ，m o v e m e n to f t a l e n t sc a r li n c r e a s et h t e a tf r o mc o m p e t i t o r s at a l e n t sl e a v i n g m a yi n i t i a t em o r et a l e n t s l e a v i n g a f t e ra r te m p l o y e el e f t ，t h ec o m p a n y w i l lc o s ta s1 5 t o2 5t i m e sm u c ha ss a l a r yf o rt h ed i s m i s s e dp e r s o nw h e nf i n d i n gan e wo n et ot a k eh i s o rh e rp l a c e t or e p l a c ea ne x c e l l e n te m p l o y e en e e dm o r e l o s so no t h e ra s p e c t si s d i f f i c u l tt oe s l t i m a t e t h e r ea r em a n yl a s o n sc a s i n gt h el o s so f t a l e n t s t h e ya r ed i s o r d e r e da d m i n i s t r a t i o n ， l a c ko fi n s p i r i n gs y s t e m ，b a dc o r p o r a t ei m a g e ，l e s sc o m p e t i t i v ec o m p e n s a t i o n ，a n ds oo n e v e r yc o m p a n ys h o u l dm a k ec e r t a i nt a c t i c s 幻r e t a i nt a l e n t sa c c o r d i n gt oi t so w n e n v i r o n m e n t ，t h ei m p l e m e n to f r e t a i n i n gt a l e n t s t a c t i c ss h o u l db ee m p h a s i z e da te v e r y s t a g eo f h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t c o r ec o m p e t i t i v ec a p a b i l i t yo f m o d e me n t e r p r i s e si sb a s e do nc o m p e t i t i o nf o rt a l e n t s s o r e t a i n i n gt a l e n t sc o m e st ob ec o r ew o r ko f a ne n t e r p r i s e k e y w o r d s ：r e t a i n i n gt a l e n t s ，h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t , e n t e r p r i s e se n g a g e d i n s c i e n c ea n dt e c h n o l o g y - 4 - 0 2 2 0 2 5 2 8 4 方士红 科技企业d f 公司留才实践研究 1 引言 加入世界贸易组织后，在国内企业之间、国际企业之间的人才争夺日趋白热 化。而其中，科技型企业之间的人才争夺战犹为激烈。国际统计资料表明：i t 从 业者平均每两年换一次工作，美国硅谷的工程师经常从一家企业转换到另一家企 业，在一家企业工作2 - - 3 年的人已属罕见。据统计，些高科技企业的人员年离 职率高达3 0 。国内的情况亦是如此。据估计，中国企业员工外部平均流动率为 1 2 ，而以高科技企业为主的中关村的人才流动率为2 0 ，远远高于全国平均水 平。 随着改革开放和社会主义市场经济的不断发展和深入，人才作为一种资源和财 富，在推动社会各项事业发展的过程中，起着举足轻重的作用。企业在激烈的竞争 环境下，如果能把握住人力资源，拥有一支专业强、技术好、业务过硬的人才队伍 就能站稳脚跟，使工作得到稳定的可持续发展。人才是企业的灵魂，是推动经济向 前发展的决定力量。企业能否建立一种有利于人才成长和发展的良好环境，能否留 住人才。是企业能否在未来激烈的市场竞争中立于不败之地、能否做大做强的关 键。 然而，现在我国很多企业却在如何吸引和留住人才方面做得很差。人才的流失 已经成为影响企业发展的主要因素之一。人才的流失会对企业产生以下的影响： 一是人才流失导致成本损失。员工流失后，企业由于需要更替新员工必须花费 很多的成本。著名的人力资源会计研究者弗莱姆霍尔茨( f l a m h o l t z ) 推出了一系列 粗略测算员工更替成本的模型。他的模型包括了初始成本和更替成本两个部分。由 于员工流失需要新员工来替补的成本损失包括：流出者的流失成本以及获得和寻找 新的替代者的成本两部分。寻找和招收新员工的成本损失包括：征聘广告费用、外 出招聘费用、代办招募费用、新员工入门培训费用以及由寻找和获得替代者所花费 的管理成本。选择新员工的成本包括：面试、复查、考试、评估决策以及与之相关 的管理成本。解雇或员工主动流失成本包括：物质损失成本、搬迁费用及有关的管 理费用。教育培训成本包括：入门培训成本、正规教育费用、在职培训费用、受培 训者的时间损失成本以及为训练新员工而使他人损失的生产效率成本。 二是对工作绩效的干扰。员工流失及更替员工还会给企业带来间接的成本损 失。由于企业员工流失而带来的对工作绩效的干扰就是一个重要的间接成本。这包 括两个方面的成本：一是员工在流失之前，由于已经心不在焉而造成的效率损失； 0 2 2 0 2 5 2 8 4 方士红 科技企业d f 公司留才实践研究 二是由于该职位在被新员工填补之前的空缺造成的成本损失更为重大。而且这种成 本损失的影响常常会延续到接替其职位的新员工能充分胜任其工作为止。通常在员 工流失后，其他员工不得不来帮助完成辞职者的工作而导致自身的工作不堪重负。 再者，由于流出者和流入者人力资源具有一定的差异性，流失高质量的人才或流失 具有很大潜力的员工对企业造成的损失将是长期的。在这种情况下，很容易导致企 业对人力资源的投资受到限制，甚至打击企业的人力资源投资积极性。这明显不利 于企业的长远发展，也不利于社会的人力资源开发。 三是破坏企业凝聚力。由于任何企业内部都存在员工间的相互交流与合作，员 工流失会对企业内部人际交流产生消极影响。如果流出者是具有高效率的合作者， 他在企业工作或人际交流的网络上占有举足轻重的地位，或者说一个工作群体由于 他的存在才更具有凝聚力或工作效率，那么，这类核心人物的流失，会导致该工作 群体工作效率的下降，从而给企业带来消极影响。一般说来，员工流失会对工作团 队的体化和凝聚力产生一定的消极影响，较高的员工流失率可能阻碍凝聚力的形 成。一部分员工的流失对其他在岗人员的情绪及工作态度会产生消极影响。这是因 为员工的流失很可能会刺激更大范围的人员流失，而且向其他的员工提示还有其他 的选择机会存在。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而 获得更多的收益时，留在岗位上的人员就会人心思动，工作积极性受到影响。也许 从前从未考虑过寻找新工作的员工也会开始或准备寻找新的工作或新的企业。甚至 有的企业会出现几个人一起辞职的现象。 四是挫伤企业竞争力。人才的流失不可避免的会带走企业的商业秘密。尽管现 在很多企业在雇佣时会和员工签订保密协议及进行竟业限制约定。人们对其有效性 及合法性仍有很多争议。有些人才特别是核心骨干员工的流失会带走企业的核心技 术。这些人一旦为企业的主要竞争者效力，后果的严重性可想而知。 总之，我国很多企业因人才流失而导致的后果已非常严重。越有用的人才流失的越 快，有时甚至是人才集体跳槽，新产品、新工艺的开发乏力，人心浮动，陷入恶性 循环。吸引和留住人才己刻不容缓。 要想有效的留住人才，首先要从人才流失的原因着手进行分析。造成人才流失 的原因很多。笔者将其分为三大类： 其一是外部人才市场供求关系的影响。现在我国的人才市场已逐渐成熟起来， 为人才的流动提供了一个很好的平台。当人才市场中供大于求时，企业的人才流动 就会降低，当人才市场上供小于求时。就促进企业的人才向人才市场中流动。我国 0 2 2 0 2 5 2 8 4 方士红 科技企业d f 公司留才实践研究 的科技型人才在市场上处于严重的供小于求的状态，这也正是科技型企业人员的流 动率普遍高于市场平均水平的原因。 其二是，企业本身的原因。企业的管理机制不合理、薪酬待遇与市场严重脱 轨、论资排辈使得年轻人没有晋升希望、官僚作风而不关心员工疾苦、人际关系复 杂、企业文化混乱、企业发展前景不好、企业经济效益低下、工作内容单调乏味、 工作环境条件恶劣等都可能造成人才的流失。 其三是，员工自身的原因。员工的性格、偏好、生活方式都会影响他对工作的 选择。一般来说，当一个人的工作报酬达到足够多时，其对闲暇的偏好较为强烈， 很可能使员工摆脱繁忙的工作而追求享受。这时，如果他自己正在从事的职业是比 较繁忙的，他可能就会考虑流动到一个他能够得到更多闲暇时间的企业。有些人喜 欢较为稳定的生活方式，其流动欲望不强烈；相反，有些人讨厌单调而稳定的生活 方式，喜欢多变，其流动欲望较为强烈，因而其流动的可能性较大。此外，对生活 方式的偏好很可能造成员工对他所在的城市或社区不满，从而选择流动。人对这些 的追求是一种基本的人性，企业应予以尊重，同时也应在人员招聘时考虑这些对工 作的影响程度。有些员工为了多学习，奔自己的事业，就会经常跳槽，在不同的环 境中锻炼自己、扩大知识面，成就自己的事业。笔者了解到现在有的人力资源服务 公司提供这种服务：服务公司自己雇佣技术人才，然后进行人才外包，为其它公司 作短期的项目合作。有些项目是和像i b m 这样的大公司进行合作。这些技术人员自 己应聘到这些大公司工作很难，但确同样有机会在大公司而且是不同的公司获取工 作经验，自然会吸引那些爱学习、求进取的人才。这也是笔者认为这种人才服务会 有很大市场前景的原因。 有鉴于此，笔者认为企业留不住人才的问题已经迫在眉睫。本文就针对企业 留才问题，研究一个科技企业在留才方面的实践，并以新的观点来分析已有的实 践，将留才管理提升到战略高度来进行讨论，提供针对该企业的改进建议。 本文分为七章论述。第一章是介绍本文的研究背景。第二章为相关理论和文献 的介绍。第三章为具体的案例d f 基本情况介绍。第四章是为d f 公司的留才措施介 绍。第五章综合分析。第六章提出建议。第七章做出结论。 0 2 2 0 2 5 2 8 4 方士红 科技企业d f 公司留才实践研究 2 人力资源相关理论及文献综述 2 1 人力资源管理及主要内容 2 1 1 人力资源及人力资源管理的概念 广义地说，智力正常的人都是人力资源。狭义的说，人力资源是指能够推动整 个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。 人力资源管理，是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、 组织、领导和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，调动人的 积极性，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。 人力资源管理的基本任务，就是组织好人力这种最重要的生产力，正确处理好 组织内人与人之间、人与工作之间的关系。充分发挥组织内员工的积极性和创造 性，不断改善员工队伍素质，保证本组织劳动生产率或工作效率的持续提高。 2 1 2 人力资源管理的基本内容 人力资源管理实践活动就是为了实现组织的战略目标，利用现代科学技术和管 理理论，通过不断地获得人力资源，对所获得的人力资源的整合、调控及开发，并 给予他们报酬而有效激励与开发利用。人力资源管理活动包括以下内容： ( 1 ) 人力资源规划 人力资源规划是指根据企业的发展战略，经营目标和企业内外部环境和条件的 变化，运用科学的方法对企业人力资源需要和供给进行预测，制定相应的政策和措 施，从而使企业人力资源供给和需要达到平衡的过程。它包括预测组织未来的人力 资源供求状况、制订行动计划及控制和评估计划等过程。 人力资源规划的目标和主要任务是：第一，确保企业在适当的岗位上获得适当 的人选( 包括数量、质量、层次和结构) ，并使组织和个人得到长期的益处。第二， 在组织目标和个人目标达到最大一致的情况下使人力资源的供给和需要达到平衡， 实现人力资源的最佳配备，最大限度地开发人力资源潜力。第三，分析组织在环境 变化中的人力资源需要，并制定必要的政策和措施以满足这些要求。通过制订这一 规划，一方面保证人力资源管理活动与企业的战略方向和目标相一致；另一方面， 保证人力资源管理活动的各个环节互相协调。 0 2 2 0 2 5 2 8 4 方士红 科技企业d f 公司留才实践研究 ( 2 ) 工作分析 工作分析是指对企业各个职务的设置目的、性质、任务、职责、权力和隶属关 系、工作内容、工作条件和环境以及职工为承担该职务任务所需的资格条件等进行 系统分析和研究，并制定出工作说明书与岗位( 职务) 规范等人事文件的过程。 工作分析是入力资源管理非常重要的工作，它被认为是人力资源管理工作者所 从事的所有各种活动的基石。人力资源管理的各种计划或方案一一人力资源规划、 人员的招聘、培训与开发、绩效评估及薪酬管理等均需要通过工作分析获得一些信 息a 因此，工作分析在人力资源管理中具有十分重要的作用。 ( 3 ) 员工招聘 员工招聘是指组织通过采用一些方法寻找、吸引那些有能力、又有兴趣到本组 织来任职的人员，并从中选出合适人员予以聘用的过程。招聘与录用的目标就是保 证企业人力资源得到充足的供应，使人力资源得到高效率的配置，从而提高人力资 源的效率和产出。员工招聘是一个复杂、完整、连续的程序化操作过程，它大致可 分为招募、甄选、录用和评估四个阶段，招募是为了吸引更多更好的应聘者而进行 的若干活动，它包括招聘计划的制定与审批，招聘信息的发布，应聘者申请等。甄 选则是企业从职位需要出发，根据招募中得来的员工信息，挑选出最适合本岗位的 人。它包括资格审查、初选、考试、面试、体检、甄选等；录用是企业对甄选出的 员工进行录用，包括录用决策，初始安置、试用、正式录用等。评估则是企业对招 聘活动效益与录用员工质量的评估。 ( 4 ) 员工培训与开发 员工培训和开发，是指企业为了实现其组织目标、提高竞争力而有计划、有组 织、多层次、多渠道地组织员工从事学习和训练，从面不断提高员工的知识和技 能，改善员工的工作态度、激发员工的创新意识的管理活动。员工的培训与开发有 两个层次的意义：第一层次是培训，它的主要目的是使员工较快地适应工作岗位要 求或提高职业技能和绩效。其主要任务是使员工获得或改进与工作有关的知识、技 能、动机、态度和行为。培训的形式是有组织、有计划活动。通常时间较短、目的 明确、阶段清晰。第二层次是开发，它的主要目的是将企业的战略目标与员工个人 的职业生涯发展相结合不断地使员工的潜能发挥出来。员工的开发具有时间长、内 涵大、阶段性模糊的特点。 ( 5 ) 员工使用与人才管理 员工使用是指将招聘的员工分配到企业的具体岗位，赋予他们职责、权利，使 他们进入工作角色，为实现组织目标发挥作用。并根据需要对员工进行人事调憝， 0 2 2 0 2 5 2 8 4 方士红 科技企业d f 公司留才实践研究 即晋升、降职或横向调整。人才管理是指以企业的人才为对象的管理活动，它包括 选、育、用、留等内容。企业要关心、尊重、保护人才，发挥人才的作用。 ( 6 ) 绩效考评 绩效考评是指针对企业中每个员工所承担的工作。应用各种科学方法，对员工 行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价。绩效考核是应用科学的 方法对员工业绩进行客观的描述过程。绩效评价是应用考核结果的描述，来确定业 绩的高低，做出评价。 组织对员工的考评主要集中在德、能、勤、绩等四个方面。德，主要是指员工 的工作态度、职业道德；能，主要是看员工的工作能力和业务水平；勤，主要是指 员工的工作勤勉程度；绩，主要是看员工的实际工作业绩。对于一个在德、能、 勤、绩等方面都十分突出的员工，组织应该对其实施包括物质奖励和精神奖励在内 的奖励措施；而对于表现差的员工，组织也要对其实施惩罚措施。 ( 7 ) 薪酬管理 薪酬管理就是为了能够发挥员工的积极性并促进其发展将员工的薪酬与组织的 目标有机地结合起来的一系列管理活动。薪酬是企业因使用员工的劳动而付给员工 的钱或实物。一般可以分为直接薪酬和间接薪酬。直接薪酬是指员工以工资、奖 金、津贴、股权等形式获得的全部报酬；间接薪酬是指所有除直接报酬以外的其他 各种经济回报。例如养老保险、医疗保险、失业保险、伤病补助、带薪假期等，也 就是通常讲的福利。工资是直接薪酬的主要组成部分。制定合理的工资制度是企业 人力资源管理中的一项重大决策与基本建设。一项合理的工资制度必须满足两项目 标和要求：一是其内在公平性。这是指该制度应保证各职位的工资按照统一的、一 致的客观原则制定。二是该制度的外在公平性。这是指员工们将本企业的工资与其 他同类企业中类似职位的工资作比较时，能感到满意。 ( 8 ) 员工激励 所谓激励，就是激发鼓励的意思。员工激励是采用激励的理论与方法，对工作 人员的各种需要予以不同程度的满足或限制，以此引起他们心理状况的变化，达到 激发动机，引起行为的目的，再通过正反两方面的强化对行为加以控制和调节。激 励可以分为物质激励与精神激励，任何一个方面都不可忽视。激励的方法因人而 异，有效的激励要建立在对人的工作动力与满足感分析基础之上。工资、福利、社 会保险等是构成激励的关键方面。 ( 9 ) 劳动关系 0 2 2 0 2 5 2 8 4 方士红 科技企业d f 公司留才实践研究 劳动关系不是泛指一切劳动者在社会劳动时形成的所有的劳动关系，而仅指劳 动者与所在单位之间在劳动过程中发生的关系。劳动关系的双方当事人，一方是劳 动者；另一方是提供生产资料的劳动者所在单位，如企业、事业单位、政府部门等 等。劳动关系的基本内容包括劳动者与用人单位之间在工作时间、休息时间、劳动 报酬、劳动安全卫生、劳动纪律与奖惩、劳动保险、职业培训等方面形成的关系。 ( 1 0 ) 企业文化建设 企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的企业价值观、企业制度和行 为规范的总和。企业文化犹如企业的灵魂，它是企业成员之间相互理解的产物。企 业文化是由企业的精神文化、企业的制度文化和企业的物质文化等三个层次构成 的。第一层是表层的物质文化，第二层是中层的制度文化，第三层是核心的精神文 化。企业要重视和加强企业文化建设。要制定企业文化建设规划，将企业文化建设 纳入到企业发展战略规划中。要树立以人为本的企业价值观，树立敬业精神、创新 精神和团队精神 耍培养优秀企业家队伍，继承民族传统文化，借鉴外国先进经 验，建立有自我特色的优秀的企业文化。 2 2 相关理论介绍 2 2 1 需要层次理论 需要层次理论是研究人的需要结构的一种理论，是美国心理学家亚伯拉罕马 斯洛( a b r a h a mm a s l o w ，1 9 0 8 - - 1 9 7 0 ) 所首创的一种理论。他在1 9 4 3 年发表的 人类动机的理论( at h e o r yo fh u m a nm o t i v a t i o np s y c h o l o g i c a lr e v i e w ) 一书中提出了需要层次理论。他把人类的需要按其重要性、从低到高依次分为生理 需要、安全需要、归属需要、受人尊重的需要和自我实现需要五大类( 如图2 1 所 示) 图2 1 马斯洛的需要层次理论 旦坚坚丝业主竺 型垫垒些里! 坌旦堕垄塞堕堕塞 ( 1 ) 生理需要，是个人生存的基本需要。如吃、喝、住。 ( 2 ) 安全需要，包括心理上与物质上的安全保障。如不受盗窃的威胁，预防危险 事故，职业有保障，有社会保险和退休基金等。 ( 3 ) 社会需要，人是社会的一员，需要友谊和群体的归宿感，人际交往需要彼此 同情、互助和赞许。 ( 4 ) 尊重需要，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心。 ( 5 ) 自我实现需要，指通过自己的努力，实现自己对生活的期望，从而对生活和 工作真正感到很有意义。 马斯洛认为，人类的需要是以层次出现并呈发展道路形逐层上升的。当较低层 次的需要得到满足时，它就失去了对行为的激励作用，高级需要就越发突出，成为 行为的激励因素，所谓“衣食足而知荣辱”。马斯洛还认为，并非所有的人都具有 从低层到高层的五种需要。许多人的需要只停留在低层次阶段，越高层次需要的人 就越少。需要越到上层，越难满足，有人甚至终身也不会有“自我实现”的需要和 感觉。同一时间，可以存在多种需要，从而有多种激励因素，但一般会有一种需要 为主导，需要是动态变化的。需要一旦被满足，一般就不能成为一种激励力量。因 此要更好地激励，要善于把握需要的变化。如果要对某些人实施激励，就要了解他 目前所处的需要层次，然后有的放矢地满足他的需要。一般来说较高层次的需要从 内部使人满足，较低层次需要从外部使人得到满足。对于知识型员工来说，薪酬不 仅是满足他们的低层次需要，更是对他们社会价值和地位的认可，因此知识型员工 的薪酬水平要较传统企业员工高，以满足他们的较高层次需要。 需要层次理论在人力资源管理上的应用见表2 1 。 表2 1 需要层次理论在人力资源管理上的应用 需要层次激励因素管理措施 生理需要工资、福利待遇、工作环境工资、基本福利待遇保证和落实住房设施 安全需要 职位保障、劳动保护、社会雇佣保证、退休养老制度、健康保险、意 保障、保险外保险制度 社会需要友谊、舒心的人际关系、组公正的管理措施、制度、宽松的人际关 织关怀、家庭、志趣系、交往、沟通、文体活动 尊重需要地位、名利、权力、责任、考核、晋升、表彰、奖励制度、尊重员工 荣誉、奖励 自我实现挑战性工作、个人发展目 决策参与、授权行事、提案建议、培养鼓 需要标、事业成就机会励成才、工作事业机会 0 2 2 0 2 5 2 8 4 方士红 科技企业d f 公司留才实践研究 到1 9 5 4 年，马斯洛又进一步把人的需要细分为七个层次，即生理的需要、安 全的需要、社交的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要和自我实现的需 要。对马斯洛的观点存在着许多争论。许多人从不同的角度批评马斯洛的观点或者 提出自己的需要层次学说，但到目前为止，马斯洛的观点仍然是最为广泛传播的一 种。 2 2 2 公平理论 公平理论由斯达西- 亚当斯( j s t a c e ya d a m s ) 提出。公平理论探讨的是在社 会比较中，个人所做的贡献和所得报酬与他人所做的贡献和报酬之间如何平衡的一 种理论，它侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性对员工积极性的影响，所 以，公平理论也叫社会比较理论。 公平理论认为：公平在激励中起着重要作用，员工常常把自己的投入和产出比 与其他人的投入和产出作比较。如果这种比率是相等的，员工认为他们所处环境是 公平的，如果员工认为这种比率是不相等的，他们就会经历公平紧张，而消除这种 紧张就能提供一种动机，使人们采取行动以纠正这种不公平。公平理论的三种比较 结果如表2 2 所示。 表2 2 公平理论的三种比较结果 感觉到的比率比较员工的评价 0 i a 0 i b由于报酬过高产生的不公平 * 0 i a代表员工的产出投入之比 * * 0 i b代表相关的其他人的产出投入之比 员工选择的参照物使公平理论更复杂。证据表明，所选择的参照物是公平理论 中的一个重要变量。员工可以选择4 种参照物： ( 1 ) 自我一内部：员工在当前组织中不同职位上的经验，它反映员工个人的过去经 历及交往活动，受到员工过去的工作标准及家庭负担程度的影响。 ( 2 ) 自我一外部：员工在当前组织以外的职位或情境中的经验与比较。 ( 3 ) 别人一内部：员工所在组织中的其他人或群体的经验与比较。 ( 4 ) 别人- # b 部：员工所在组织之外的其他人或群体的经验与比较。 因此员工不仅关心自己经过努力所获得的报酬的绝对数量，也关心自己的报酬 与其他人报酬的关系。他们对自己的投入与产出和其他人的投入与产出的关系作出 0 2 2 0 2 5 2 8 4 方士红 科技企业d f 公司留才实践研究 判断，当感到自己的产出投入比和其他人的产出投a i ：i ：不平衡时，就会产生紧张 感。同时公平理论表明，对大多数员工而言，激励不仅受到绝对报酬的影响，还受 到相对报酬( 如福利、待遇、地位等) 的影响，而且越是商层次的员工，相对报酬的 影响越大。 如果人们觉得报酬是公平的，他们可能继续在这同样的产出水平上工作。 如果人们认为个人的报酬要比认为是公平的报酬要小，他们可能产生不满，降 低产出的数量或质量，或者离开这个组织。如果人们认为个人的报酬要比认为是公 平的报酬要大，他们可能工作得更加努力。某些人可能低估这种报酬。问题之一是 人们可能对自己的贡献和别人取得的报酬估计过高。 当员工感到不公平时，他们可能会采取以下几种做法：改变自己的投入 ( 如，不再那么努力) ；改变自己的产出( 如，实行计件工资的员工通过增加产 量降低质量来增加自己的工资。) ：改变自我认知( 如，过去认为自己以中等速 度工作，现在认为自己比其他人工作更努力) ；改变对其他人的看法( 如，认为 其他人的工作不像自己以前认为的那样令人满意) ；选择另一个不同的参照对 象；离开工作场所( 如：辞职) 。 公平理论对薪酬分配提出四点建议： ( 1 ) 按时间付酬时，收入超过应得报酬的员工的生产率水平。将高于收入公平的 员工。按时间付酬能够使员工生产出高质量与高产量的产品。 ( 2 ) 按产量付酬时，将使员工为实现公平感而加倍努力，这将促使产品的质量或 数量得到提高。然而，数量上的提高只能导致更高的不公平，因为每增加一个单位 的产品导致了未来的付酬更多，因此，理想的努力方向是指向提高质量而不是数 量。 ( 3 ) 按时间付酬对于收入低于应得报酬的员工来说，将降低他们生产的数量或质 量。他们的工作努力程度也将降低，而且相比收入公平的员工来说，他们将减少产 出数量或降低产出质量。 ( 4 ) 按产量付酬时，收入低于应得报酬的员工与收入公平的员工相比，他们的产 量高而质量低。在计件付酬时，应对那些只讲产品数量而不管质量好坏的员工，不 实施任何奖励，这种方式能够产生公平性。 2 2 3 期望理论 在现代员工激励实践中广泛被人们所接受的是维克多弗罗姆的期望理论。该 理论认为，种行为倾向的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强 0 2 2 0 2 5 2 8 4 方士红 科技企业d f 公司留才实践研究 度，以及这种结果对行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩 效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力；良好的绩效评价会带来组织的奖 励，如奖金、晋升和加薪等；组织奖励会满足员工的个人目标，这便形成了一个良 性循环。期望理论着眼于三种关系，如图2 2 所示。 个人努力一个人绩效一组织奖励一个人目标 图2 2 期望理论关系图 努力与绩效的关系：个人认为通过一定努力会带来一定绩效的可能性。 绩效和奖励的关系：个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖励结果的程 度。 奖励和个人目标的关系：组织奖励和满足个人目标或需要的程度以及这些 潜在的奖励对个人的吸引力。 期望理论可以用下面的公式来表示： 激励力量= 效价期望值，即f = v e 其中：激励力量( f ) 是指动机的强度，也就是调动一个人的积极性，激发其内在 潜力的强度，它表明了员工为组织给他设定的目标的努力程度。效价( v ) 是指目标 对于个人需要的价值，即员工对某种结果的偏好。期望值( e ) 是指采取某种行为可 能导致的绩效和满足需要的概率水平。 期望理论说明：激励力作为推动人去追求和实现目标、满足需要的力量，是效 价与期望值的乘积，效价越高，可能性越大，激励力就越大，反之亦然。这说明光 具备了富有吸引力的目标还不够，必须将这一目标和员工的个人需要实现结合起 来，使组织目标与个人目标取得某种一致。在实际当中，要考虑员工目标的多样 性，组织目标与员工个人目标之间的关系，更重要的是要让员工形成一种稳定的预 期，即自己的努力和高的工作绩效可以得到组织的肯定和组织的回报。因此在企业 组织中树立公平和公正的绩效评价体系和组织氛围是非常关键的，而一个好的薪酬 体系应该做到这一点。 2 2 4 整体薪酬回报 薪酬制度一直是企业人力资源工作的重点，企业总在不停寻求更加完善的解决 方案。从过去的高固定薪资、刚性激励措施，到今天的宽带薪酬与柔性激励方案， 旦塑翌兰兰坠垄! 塑二 一 型垫尘些望里坌望望型：壅些里塞 薪酬制度总是随着市场的节拍不断地做着调整。在目前的市场上，一种新的薪酬制 度整体薪酬回报开始流行。 2 0 0 0 年春，a c a ( 美国薪酬管理协会) 颁布了一个人力资源管理的新名词 “整体薪酬回报”的定义手册，规定整体薪酬回报包括三个主要的内容：薪水、福 利和工作经验的丰富。 “整体薪酬回报”的组成要素是： ( 1 ) 直接财务酬劳，包括基本工资、现金津贴、奖励以及企业股权等。这部分是 整体薪酬回报中最基本的组成部分。 ( 2 ) 间接财务酬劳，包括健康和福利提供、带薪休假、退休计划、额外补贴，以 及个人赏识。 ( 3 ) 工作内容。这代表了工作自身的质量，包括工作提供的多样性、挑战性、重 要性以及其意义，还包括了员工工作表现的反馈和影响。 ( 4 ) 职业生涯价值，包括了个人成长机会、能力提高、组织团队进步，以及雇佣 关系的稳定安全。 ( 5 ) 从属关系，代表了员工因为与企业之间的联系而延声出的归属感。来自于员 工所服务的企业自身享有的良好剩余，或者企业所提供的员工与员工、员工与团队 之间的良好氛围。 整体薪酬回报是符合人们不同层次的需求的，可以从各个方面来激励并发挥人 员的潜能。之所以加入这么多非财务指标，是因为管理者越来越认识到满足员工的 个性化需求远比单纯加薪产生的激励效果好。整体薪酬回报方案的实施可以说是公 司人力资源管理的一次革命，因为它要求企业人力资源管理中的薪酬战略与之相适 应地转变为以员工为中心，与员工必须有互动，有交流，要将企业的需求与员工的 需求结合起来，建立起一套符合企业和个人利益，并能产生最大化激励效果的综合 体系。 整体薪酬回报方案在国外已有许多成功实施的案例，包括波音公司、i b m 欧洲 公司、第一数据公司、s u l z e r 公司、以及惠尔浦欧洲公司等。相信在不久的将 来，整体薪酬回报方案在中国的运用将会更宽广。 2 2 5s 嗣t 分析 s w o t 是四个英文字母，代表s t r e n g t h ，w e a k n e s s ，o p p o r t u n i t y ，t h r e a t 。意 思分别为；s ，强项、优势；w ，弱项、劣势；o ，机会、机遇；t ，威胁、对手。 s w o t 可以分为两部分。第一部分为s w ，主要用来分析内部条件；第二部分为0 t ， 0 2 2 0 2 5 2 8 4 方士红 科技企业d f 公司留才实践研究 主要用来分析外部条件。另外，每一个单项如s 又可以分为外部因素和内部因素， 这样就可以对情况有一个较完整的概念了。 s w o t 分析法( 自我诊断方法) 是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单 位现实情况的方法。利用这种方法可以从中找出对自已有利的、值得发扬的因素， 以及对自己不利的、如何去避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确 以后的发展方向。根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急 需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍， 哪些属于战术上的问题。它很有针对性，有利于领导者和管理者在单位的发展上做 出较正确的决策和规划。 2 2 6 企业生命周期理论 企业生命周期划分为四个阶段：初创阶段、成长阶段、成熟阶段和老化阶段。 ( 1 )初创阶段 这一阶段企业主要有咀下特点； 1 ) 企业是新生儿，还没有得到社会承认，实力也很弱，但却极富灵活性和成长 性： 2 ) 企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形 成，管理上人治色彩浓厚： 3 ) 企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的 开展以企业领导者为核心。 ( 2 ) 成长阶段 如果企业运行良好，成长性、竞争性都会增强，就会过渡到下一个发展时 期，即企业生命周期的成长阶段。企业处于这一阶段，会呈现如下特征： 1 ) 经营规模不断扩大，主营业务不断扩展并快速增长，各种资源全面紧张； 2 ) 企业组织形态走向正规化，机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企 业文化逐渐形成； 3 ) 企业创业者的个人作用开始弱化，更多地担当起领导耆和管理者的角色，职业 经理人开始进入企业并发挥关键作用。 ( 3 ) 成熟阶段 成熟阶段是企业生命历程中最为理想的阶段，在这阶段，企业的灵活性、成 长性及竞争性达到了均衡状态。一般而言，成熟阶段的企业有如下特征： 0 2 2 0 2 5 2 8 4 方士红 科技企业d f 公司留才实践研究 1 ) 企业能够获取最大利润，财务状况大为改观，初创阶段及成长阶段入不敷出 的局面为相对宽裕的资金流所代替，现金流入量大于流出量； 2 ) 企业的制度和组织结构完善并能充分发挥作用，即使制度或组织结构暂时或 局部出现了问题，企业也有部分的自协调机制。企业的创造力和开拓精神得到制 度化保证； 3 ) 企业非常重视顾客需求、注意顾客满意度，一切以顾客至上为原则，即重视 市场，重视公司形象。 4 ) 计划能得到不折不扣地执行，企业对未来趋势的判断能力突出，并且完全能 承受增长带来的压力。 ( 4 ) 老化阶段 老化阶段是企业生命周期的衰落阶段，此时企业内部缺乏创新。少有活力和 动力，没有了创业期的冒险精神，预示着危机的到来。老化阶段的企业特征表现 如下： 1 ) 企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张，既缺乏成长 性，又缺乏灵活性，更缺乏竞争性： 2 ) 企业内部官多人多，官僚风气浓厚：制度繁多，却缺乏有效执行，互相推脱 责任的情况经常发生： 3 ) 企业员工自保意识不断增强，做事越来越掏泥于传统、注重于形式，只想维 持现状，求得稳定，与顾客的距离越来越远，体现企业活力的行为减少甚至消 失。 2 2 6 利益相关者理论 企业的本质是利益相关者的契约集合体，利益相关者是所有那些在公司真正有 某种形式的投资并且处于风险之中的人，企业利益相关者包括股东、经营者、员 工、债权人、顾客、供应商、竞争者、国家。由于契约的不完备性使得利益相关者 共同拥有企业的剩余索取权和剩余控制权，进而共同拥有企业的所有权。对所有权 的拥有是利益相关者参与公司治理的基础，也是利益相关者权益得到应有保护的理 论依据。 ( 1 ) 利益相关者概念的提出及演变 利益相关者概念的提出是2 0 世纪6 0 年代，它的发展是一个从利益相关者影响 到利益相关者参与的过程，这其中经历了三个阶段： 1 ) 在2 0 世纪6 0 年代，斯坦福大学研究小组给出的利益相关者的定义是：对企业 0 2 2 0 2 5 2 8 4 方士红 科技企业d f 公司留才实殴研究 来说存在这样一些利益群体，如果没有他们的支持，企业就无法生存。人们开始认 识到，企业存在的目的并非仅为般东服务，在企业的周围还存在许多关系到企业生 存的利益群体； 2 ) 进入2 0 世纪8 0 年代，美国经济学家弗里曼在进行了详细的研究后给利益相关 者下的定义是：能够影响一个组织目标的实现或者能够被组织实现目标过程影响的 人。这个定义提出了一个普遍的利益相关者概念。不仅将影响企业目标的个人和群 体视为利益相关者，同时还将企业目标实现过程中受影响的个人和群体也看作利益 相关者，正式将社区、政府、环境保护主义者等实体纳入利益相关者管理的研究范 畴，大大扩展了利益相关者的内涵。然而，采用这种广义的利益相关者界定方法， 在实证研究和应用推广时几乎寸步难行，也无法得出令人信服的结论； 3 ) 到九十年代中期，美国经济学家布莱尔对利益相关者定义进一步变化为：是所 有那些向企业贡献了专用性资产，以及作为既成结果已经处于风险投资状况的人或 集团。利益相关者是企业专用性资产的投入者，只有他们对其专用性资产拥有完整 的产权，才能相互签约组成企业。专用性资产的多少以及资产所承担风险的大小正 是利益相关者团体参与企业控制的依据，可以说资产越多，承担的风险越大，他们 所得到的企业剩余索取权和剩余控制权就应该越大，那么他们拥有的企业所有权就 应该越大，这也为利益相关者参与企业所有权分配提供了可参考的衡量方法。 ( 2 ) 利益相关者共同利益最大化是现代企业的必然选择 企业是以盈利为目的的组织，其出发点和归宿都是盈利，这也是企业经营的目 标。企业经营的目标经历了以下几种观点的变化： 1 ) 利润最大化。利润是企业追求的终极目标，但利润最大化没有考虑资本投入的 多少、没有考虑资本的时间价值、没有考虑到所获利润承担的风险，指标存在一定 片面性； 2 ) 资本利润率最大化或每股盈余最大化。比上一指标全面，但也存在缺陷，没有 考虑风险因素、没有考虑时间价值； 3 ) 企业价值最大化或股东财富最大化，从企业自身来讲是一个比较全面的指标； 4 ) 现代企业还要考虑其作为社会组成部分应该承担的社会责任，应该将企业及社 会价值最大化作为其目标，实现企业价值最大化和社会价值最大化的统一。 ( 3 ) 利益相关者理论对企业的影响 各经济利益主体在追求自身经济利益的过程中要受到其他经济利益主体的制 约，不能无限度地任意扩展而侵犯其它经济利益主体的利益，否则合约所约定的条 款就会遭到破坏，企业就会从新组合，签订新的合约，从而形成一个新的经济利益 0 2 2 0 2 5 2 8 4 方士红 科技企业d f 公司留才实践研究 主体。 股东在企业只是承担有限的责任( 风险) ，而且股东所承担的这种风险可以普 遍通过投资的多样化来化解，因为他们可以将持有公司股份作为其总投资中一个组 成部分。那么剩余风险已经转移给了经营者、员工、债权人和其他人，他们可能承 担了比股东更大的风险。所以企业应该为所有利益相关者的利益服务，而不应该仅 仅是为股东的利益服务。知识经济的兴起，“资本雇佣劳动”的观点正在向“劳动 雇佣资本”的观点转化，在现实的经济生活中，经理分享制、员工持股制已在许多 企业中推行。利益相关者利益最大化取代股东利益最大化，已是社会经济发展的必 然选择。 2 3 文献综述 目前，企业留才的问题受到企业及人力资源管理者们的普遍关注。对于这方面 研究的文章及观点也很多。笔者在做论文的前期准备工作时阅读了大量的这方面的 文献，其中一些确实使人有所启发。在此将与本文密切相关的文献观点列举一二， 为后续的论述作些铺垫。 不同的企业、不同的行业，及企业的不同发展阶段在人员保留方面都会有很大 差别。对于如何留住人才，是仁者见仁、智者见智。中共省委党校的王爱英老师在 其企业留才策略初探一文中谈到：企业能否留住人才至关重要。企业留才策略 主要包括： ( 1 ) 以事业留才即以职业发展留才。组织应知道职工委自己设计职业生涯， 并与职工，并与职工共同努力促进其职业生涯计划的实现。 ( 2 ) 以感情留才对于人才，要多联络沟通，多尊重信任。多