（工商管理专业论文）精益六西格玛在乐金公司现场改善中的应用研究.pdf

摘要 本文基于精益六西格玛相关理论，运用定性和定量相结合的系统分析方法， 对乐金公司的生产现场存在的问题进行分析并加以改善，旨在提高生产效率、降 低生产成本和提升人员管理的水平。 第一章简要地介绍了乐金公司的概况以及现场管理中存在的主要问题。从顾 客的需求出发，针对现场中存在的问题，提出研究内容和运用精益六西格玛的技 术路线。 第二章则阐述了精益生产、六西格玛和精益六西格玛的理论和方法。 第三章首先对乐金公司的生产现场进行描述，并对现场中存在的问题进行了 分析，通过分析确定了需要改善的课题。 在现场改善中，我们通过精益六西格玛方法，收集了大量的数据，进行了 深入的分析，采取了各种措施，成功地解决了生产线平衡、作业浪费、设备效率 等方面的问题，达到了良好的目标。 第四章汇报了精益六西格玛所带来的经济效益。 实践证明，只要企业根据自己的情况，切实落实精益六西格玛管理的基本原 则，灵活运用各种工具，有机地将其与其它管理方法结合起来，企业就一定会获 得成功。 关键词：精益生产，节拍，六西格玛，d m a i c ，精益六西格玛 a b s t r a c t t h i st h e s i si sas t u d yo nk a i z e nb a s e do nt h et h e o r yo fl e a ns i xs i g m af o r p r o d u c t i o ne f f i c i e n c y , c o s ta n dm o r a li nl e j i nc o m p a n y t h em e t h o do fs y s t e m a n a l y s i st h a tq u a l i t a t i v ea n a l y s i sc o m b i n e dw i t hq u a n t i t a t i v ea n a l y s i si sa d o p t e d ， t e c h n o l o g i e so fl e a ns i xs i g m aw e r eu s e ds y n t h e t i c a l l y c h a p t e r lb f i e f sl e j i np r o d u c ta n dm a r k e tt r e n d b a s e do nc u s t o m e rr e q u i r e m e n t s ， c o m p a n ys t r a t e g yi sd e f i n e d o u rp r o j e c tg o a la n ds t u d ym a po fl e a ns i xs i g m a a p p l i c a t i o na r ed e v e l o p e da l s o c h a p t e r 2i n t r o d u c e st h eh i s t o r yo fl e a np r o d u c t i o n ，s i xs i g m aa n dl e a ns i x s i g m a c h a p t e r 3 f i r s ti n t r o d u c e s w o r k s h o po fw i n c o m p a n y t h e n ，t h r o u g ht h e p r o b l e ma n a l y s i s ，l e a ns i xs i g m ap r o j e c ta r ei d e n t i f i e d w i t ht h ed e v e l o p m e n to ft h ep r o j e c t , i n d e e pa n a l y s i sh a sb e e nm a d eu s i n gl e a n s i xs i g m at o o l so nt h eb a s i so fag r e a td e a lo fd a t a a f t e rt a k i n gv a r i o u sa c t i o n s ，i ti s s u c c e s s f u lt om a k el i n eb a l a n c e ，r e d u c ec o s ta n di m p r o v et h ep r o d u c t i v i t yo f m a c h i n e s c h a p t e r4s i m p l yr e p o r t so u r b e n e f i t i th a sb e e np r o v e nt h a t ，i fo n l yt h ee n t e r p r i s er e a l l yt a k e sa c t i o n sa c c o r d i n gt o l e a ns i xs i g m ab a s i cp r i n c i p l e s ，i n t e g r a t e si tw i t ho t h e rm a n a g e m e n tt h e o r y , i tw i l l s u c c e e di nt h ew o r l d k e yw o r d s ：l e a np r o d u c t i o n ，t a k tt i m e ，s i xs i g m a ，d m a i c ，l e a ns i xs i g m a 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的 研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤鲞盘堂或其他教育机构的学位或证 书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均己在论文中 作了明确的说明并表示了谢意。 学位论文作者签名：伤、马o签字日期：加t 年月彳日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解墨鲞盘堂有关保留、使用学位论文的规定。 特授权墨鲞盘堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权说明) 学位论文作者签名：钐、吕0 导师签名： 签字日期：加z 年么月易日签字日期：砌9 年歹月岁日 第一章问题的提出 1 1 乐金公司概述 第一章问题的提出 乐金公司成立于2 0 0 2 年1 月，是家中外合资企业。公司主要从事移动电 话、移动信息终端以及其它相关产品的研发、生产、销售及售后服务。在各级各 部门领导的大力支持和帮助下，乐金公司得到快速的发展。至2 0 0 7 年底，公司 的员工总人数为1 5 0 0 人，形成了年产2 0 0 0 万台的生产能力，6 年来的产销量每 年都增长一倍以上。在2 0 0 5 年，公司累计生产销售7 2 0 万台，实现产值7 5 亿元， 其中完成出口6 5 0 万台，出口额达到7 5 亿美元，成为公司所在市第一并位居省 前列的重要出口企业。同时，在国内市场方面，市场占有率也占据了前五的位置。 公司的发展是积极贯彻省委省政府“亮点战略”以及“加快半岛制造业基地 建设，承接日韩制造产业转移”战略的结果和典型案例。合资公司在成立之初就 明确了两大使命和目标：一是在内销方面成为国内市场的第一；二是成为总公司 最大的海外生产基地。几年来，公司努力朝这些目标迈进，特别是在出口方面， 力争在质量、成本和交货期( q 、c 、d ) 方面赶上或超过母公司在本部的生产基 地。目前，中国基地的产量已占其全球销售量的1 5 ，远远超过了其在巴西、印 度等地的生产基地。公司成立仅仅6 年，就能取得如此卓越的成绩，归根到底是 由于公司吸收先进经验建立了一系列适合本地化发展、又具有鲜明国际特色的管 理经营理念。与此同时，公司内部也存在着一系列的问题有待改进。 1 2 现场管理中的主要问题 生产现场是问题的发源和聚集地，任何生产现场都会不同程度的存在着各种 问题，因而现场改善是一个永无止境的循环上升过程。 根据生产过程的专业化程度，一般地将机械、电子工业的生产分为大量生产、 成批量生产和多品种小批量生产三种类型。随着科学技术的飞跃发展，市场竞争 的加剧，企业经营、管理的发展，原有生产类型的概念已经不能完全适应新的情 况。一些新的组织生产的方法一多品种混流生产和多品种小批量生产的比重正 在趋向增大。 乐金公司也顺应市场的需求的变化，极力完善和发展自己。在公司内部运营 第一章问题的提出 情况和市场外部要求等方面的变化发展的条件下，公司生产现场存在以下问题急 需解决： 夺生产线平衡问题； 存在着大量的无、再作业的浪费； 令设备效率问题； 令缺乏有效的激励机制和团队合作意识，员工主动性、积极性不强。 1 3 主要研究内容及意义 本文从精益六西格玛的角度，采用定性和定量相结合的系统分析方法，综合 运用精益六西格玛现代先进管理理论和方法对乐金公司生产现场进行改善活动， 从生产线平衡( l i n eb a l a n c i n g ) 、设备问题、无、再作业浪费降低和人员管理等方 面对其生产现场的改善过程进行了系统的研究和论述，对现场改善的过程和方法 进行了总结和评价，旨在探索一套适合乐金公司的应用精益六西格玛进行现场改 善的方法。 1 4 研究方法和技术路线 针对乐金公司生产现场中存在的问题，为了提高公司的市场竞争力，特使用 了精益六西格玛的方法来提高生产效率、降低产品成本、缩短交货周期。下面是 本文的技术路线： 2 第一章问题的提出 问题的提出 上 文献综述 一 作业不流畅作业浪费设备问题人员管理问题 上 上山上 精益改善活动精益六西格玛项目活动 上 效果评估 上 ( 总结与展望) 图1 - 1 技术路线 3 第二章精益六西格玛理论和方法论述 2 1 精益生产 第二章精益六西格玛理论和方法论述 美国麻省理工学院教授詹姆斯p 沃麦克等在改变世界的机器一书中以 丰田生产方式为基础提出了精益生产的概念。他们认为“精益生产综合了大量生 产与单件生产方式的最佳特征。即：能降低单件成本、明显的改进品质、提供了 范围更广的产品与更有挑战性的工作，”“我们确信精益生产方式必将在工业的 各个领域里取代大量生产方式与残存的单件生产方式，成为2 1 世纪的标准的全球 生产体系。这种精益生产方式的原理可以应用于全球每一种工业，向精益生 产的转变将对人类社会产生深远影响，也就是说这一转变将真正改变世界。 精益生产( l e a np r o d u c t i o n ，简称l p ) ，也有人称之为精益制造( l e a n m a n u f a c t u r i n g ) ，无论哪一种叫法，核心都是精益( l e a n ) ，l e a n 的英文原意有： “瘦的，少脂肪的”，有“精干”的意思，在这里取之“完善、周密、高品质、 高效益”的意思。 当前对精益生产的理解有广义和狭义之分，狭义的精益生产就是生产系统的 精益化，广义的精益生产己超越了生产系统，其实就是企业精益管理。 2 1 1 精益生产体系的构架 精益生产体系以5 s 管理为基础，以准时化( j i t ) 和自恸化作为两大支柱，以 追求7 个“零”( 零浪费、零切换、零库存、零不良、零故障、零停滞、零灾害) 作为企业生产管理的极限目标，以最大限度及时满足市场多元化的需要为宗旨， 以最短的开发周期、最低的消耗、最低的价格向社会提供高质量的产品，不断降 低成本，将企业的生产运作转变到精益生产的轨道上来，从而最大限度地为企业 增加利润和效益。精益生产体系如图2 1 所示。 4 第二章精益六西格玛理论和方法论述 准自 时恸 化化 i 现场5 s 管理、t q m 、意识改革等 图2 1 精益生产体系 如精益生产方式的体系架构表明，推行精益生产方式的企业要进行全员意识 改革，转变过去大量生产方式下的生产意识，对生产现场实行5 s 管理，通过对生 产计划与控制系统、生产流程与组织系统、产品开发系统、库存管理系统、设备 管理系统、协作配套系统、组织机构系统和销售服务系统进行重新设计，来完成 设定的目标。 2 1 2 精益生产体系的支柱 2 1 2 1 准时化生产：j i t 生产系统 j i t 就是“在顾客需要的时候，按顾客需要的量，提供需要的产品”。企业 实现准时化生产的主要工具有：按节拍生产、持续改进、一个流生产、单元生产、 价值流分析、方法研究、走动生产与看板管理、目视化管理、缩短生产周期、全 面生产维护、快速换模。 准时化对实施精益生产是极其重要的，准时化包括以下几个要点：减少准备 时间、小批量生产、缩短生产周期、均衡混流生产、看板生产、生产的均衡化、 生产的柔性化、生产的流畅化。其中“流畅化 的含义是指整个生产过程中物 料连续流经每一个工序，没有停顿；“一个流”的含义是指在生产线内任何两道 工序间的在制品数不得超过前工序一次操作的产量。 为了缩短生产过程时间，首先要按产品、工序逐一对加工时间、等待时间、 搬运时间进行统计和分析，找出产品在各工序中的等待和搬运时间，分析必要性， 能否减少等待时间、搬运次数，并找出解决的办法。其次改进作业流程，减少在 制品在各工序间的往复搬运次数，合理制订标准持有量，使产品各工序之间衔接 平衡，减少等待时间。 缩短作业转换时间是准时化生产非常重要的内容。就是缩短产品品种转换、 第二章精益六西格玛理论和方法论述 设备调整时间，将内部作业转换变为外部作业转换，提高设备的作业率，达到增 加产品生产时间的目的。缩短作业转换时间的措施有：一是区分内部转换和外部 转换的作业内容；二是内部作业转换要尽可能转换成外部作业转换；三是将外部 作业标准化；四是使用快速紧固件和辅助工具、推行同时作业。 推行标准作业和作业的标准化是实施准时花生产的基础。对现行的作业动 作、作业方法进行分析、改进，去掉多余动作，将必须的动作标准化，从而达到 用最少的劳动力进行生产的目的。标准作业的内容包括：确定循环时间，确定一 个单位产品的完成时间，确定标准作业顺序，确定在制品的标准持有量，编制标 准作业书。 j i t 生产的实现需要培养多能工和实现少人化。所谓少人化就是在生产上的 需求产生变化的时候变更作业现场的人数，使作业人员与生产任务相匹配，以实 现劳动效用最大化。 为保持生产系统准时化的能力，相关部门要持续开展作业改善活动。 2 1 2 2 自恸化 “自恸化”的含义是指以1 0 0 生产合格率为前提，当生产设备等异常发生时， 机械设备能够自动地检测出异常，并且立即停机，而且能够自动显示异常，通过 各种措施防止异常再发生。自恸化是指自律地控制不正常的情况和具有人的判断 力的自动化，也就是发现异常或缺陷的装置和出现这些异常或缺陷时能够使生产 线或设备停下来的装置。它包含了发现不合格零部件就不让该零件通过生产线的 机构，因为有了自恸化就无须人员去监控异常情况，这样一来可以消减作业人员， 从而达到降低成本的目的。 自恸化与自动化的不同，关键在于是自恸化是智能型的自动化。智能型的自 动化就是凡发生广义的经营异常，或是制造部门的质量、数量、作业、设备、成 本、物流、信息、时机等有异状时，人员、工具、设备、工程、生产线、工厂等 装置，能自动检测，且自动停止，此即智能型自动化系统。 在工厂的生产过程中，通常以“安全第一，质量第二，效率第三为原则， 在工厂实现智能型自恸化的过程中也应该以此为原则。所以实现智能型自恸化以 安全自恸化为基础，以工具自恸化、工程自恸化、生产线自恸化为手段，籍以最 终实现工厂自恸化的整合。 要做好安全自恸化可分以下6 个步骤来实施： 第一步：全员确立安全第一的理念，所有人必需明确安全生产是制造的基础， 始终应将它摆在第一位： 第二步：消除不合理、不均衡、不必要的浪费； 6 第二章精益六西格玛理论和方法论述 第三步：作业标准化，人的工作与机器的工作须确实区分，在设备的危险区 域内不能有人； 第四步：推行6 s l i l 整理，整顿，清扫，清洁，素养和教育； 第五步：有异常自动停止； 第六步：创建安全的工作环境。 有了安全自恸化为基础，接下来可以着手以装配工程为对象的工具自恸化。 装配工程包含7 个动作：寻找、搬运、决定位置、取道具、锁紧、道具还原、检 察等。若将每个动作一一赋与智能使其自恸化，则有工具自恸化的8 项步骤如下： ( 1 ) 工具道具化：将市面上所卖的工具加工为道具即专用化的工具，以方便使用； ( 2 ) 选择自恸化：作业、道具、配件等不必经过考良、寻找及选择，而能够规律 进行的状况； ( 3 ) 道具自恸化：由道具所进行的工作，转由电力或空压等小设备进行； ( 4 ) 决定位置：决定道具、小设备的使用位置； ( 5 ) 输送自恸化：道具小设备的工作与作业者的工作有所区分； ( 6 ) 位置复原：作业完成后道具及小设备回复原位置； ( 7 ) 成组化：于一定作业位置，将所须的道具及配件成组，准备齐全； ( 8 ) 定位置停止：当有异常情况发生时，黄色呼叫信号会显示并于预定位置停止。 装配作业多半以手工作业为主，若按以上步骤，则可有效的实现自恸化进阶。 前文所提到的安全自恸化基本项目，即在机械加工时，若发生任何异状时，能够 自动加以阻止。有了这个安全保障的基础就可以依以下1 0 个步骤逐步实现工程自 恸化： ( 1 ) 自动夹具：加工配件的固定，以机械、油压、气压等自动方式进行； ( 2 ) 自动加工：手动加工作业以机械、油压、气压等自动方式进行； ( 3 ) 自动输送：手动输送作业以机械、油压、气压等自动方式进行； ( 4 ) 自动停止：加工工具及主轴等在加工完成时自动停止； ( 5 ) 自动回复原位置：加工工具及主轴等在加工完成时自动停止后，返回启动点： ( 6 ) 自动弹出：加工完成后配件自动卸下； ( 7 ) 自动搬运：弹出的配件自动搬运至次工程位置： ( 8 ) 自动测定：配件全数自动测定； ( 9 ) 自动安装：自动安装配件； ( 1 0 )自动启动：配件安装后的自动启动。 完成以上十步骤，就可以完成人与机器的作业分离，作业员只需做装夹、拿 取工件的动作即可，从而为一人多机、少人化创造了条件，同时质量也会得到很 大提升。因为机器出错的机率肯定比人员手工作业小得多。 7 第二章精益六西格玛理论和方法论述 安全自恸化是基础，工具自恸化以装配作业为对象，工程自恸化以机械加工 工程为对象，综合以上三者，以降低制造成本为目标，从生产上的“点、线 普 升至“面 改革水准。接下来所要做的就是生产线的自恸化。生产线的自恸化有 以下步骤： ( 1 ) 先确定节拍时间：不论何种制品，皆在其必须完成的恰好时间内制造； ( 2 ) 单位流程：只针对一项产品，进行单位配件的搬运、装配、加工及素材的领 取： ( 3 ) 先导器：制作以目视即能了解节拍时间的装置； ( 4 ) u 字型生产线：将设备依工程顺序逆时针排列，并由一人负责出口及入口； ( 5 ) a b 控制：只有当后工程无产品，而前工程有产品的情形，才进行工程； ( 6 ) 灯号：传达生产线流程中产品异状的装置； ( 7 ) 后工程领取：生产线的产品要符合后工程的需求。 经过以上步骤就可以实现生产线的自恸化。 生产线实现了自恸化就实现了自恸化的点、线、面整合，接下来通过以下5 步骤就实现了整个工厂的自恸化： ( 1 ) 出货货品齐全：能否建立与消费者制造厂邻接的关系，其中以异状探测为第 一优先； ( 2 ) 目视管理：工厂所有物品的正常状态、异常状态，瞬间能清楚； ( 3 ) 大空间化：结合各生产线的零头作业，成为整数的作业，以进行少人化； ( 4 ) 水蜘蛛：分批的向各生产线领取，供给即巡回混载搬运人，情报传达人； ( 5 ) 看板：消除制造过多的浪费，而且附有降低成本的自锄指示装置等道具。 做完这些工作，整个工厂将达到高度的自劬化，浪费将降到最低，企业也将 转变为精益型的企业。 其实自恸化并非程度越高越好，可以运用价值工程的手段来考量自恸与手工 作业的经济价值，以此来判断某项作业自恸化的可行性。企业所要做的，其实就 是注意从接到定单到向顾客收钱这其间的作业时间，运用自劬化、i t 等手段， 提高效率，剔除不能创造价值的浪费，以缩短作业时间。 2 1 3 精益生产的管理特点 ( 1 ) 拉动式准时化生产 令以最终用户的需求为生产起点； 夺强调物流平衡，追求零库存，要求上一道工序加工完的零件立即可以 进入下一道工序； 令组织生产线依靠看板( k a n b a n ) 的形式。即由看板传递下道向上道需求 第二章精益六西格玛理论和方法论述 的信息( 看板的形式不限，关键在于能够传递信息) ； 夺生产中的节拍可由人工干预、控制，但重在保证生产中的物流平衡( 对 于每一道工序来说，即为保证对后退工序供应的准时化) ； 令由于采用拉动式生产，生产中的计划与调度实质上是由各个生产单元 自己完成，在形式上不采用集中计划，但操作过程中生产单元之间的 协调则极为必要。 ( 2 ) 全面质量管理 夺强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证最 终质量； 夺生产过程中对质量的检验与控制在每一道工序都进行。重在培养每位 员工的质量意识，在每一道工序进行时注意质量的检测与控制，保证 及时发现质量问题； 夺如果在生产过程中发现质量问题，根据情况可以立即停止生产，直至 解决问题，从而保证不出现对不合格品的无效加工； 对于出现的质量问题，一般是组织相关的技术与生产人员作为一个小 组，一起协作，尽快解决。 ( 3 ) 团队工作法( t e a m w o r k ) 每位员工在工作中不仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与， 起到决策与辅助决策的作用； 夺组织团队的原则并不完全按行政组织来划分，而主要根据业务的关系 来划分； 夺团队成员强调一专多能，要求能够比较熟悉团队内其他工作人员的工 作，保证工作协调的顺利进行； 团队人员工作业绩的评定受团队内部的评价的影响； 夺团队工作的基本氛围是信任，以一种长期的监督控制为主，而避免对 每一步工作的稽核，提高工作效率； 夺团队的组织是变动的，针对不同的事物，建立不同的团队，同一个人 可能属于不同的团队。 ( 4 ) 并行工程( c o n c u r r e n te n g i n e e r i n g ) 夺在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需 求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成； 呤各项工作由与此相关的项目小组完成；进程中小组成员各自安排自己 的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决； 令依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代c i m 9 第二章精益六西格玛理论和方法论述 技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。 精益生产思想最终目标是企业利润的最大化，通过一系列方法来消除生产中 的一切浪费，实现成本的最低化。精益生产中最具有特色的方法是，在组织生产 中对消灭物流浪费的无限追求，即对物流环境的需求和内部的分权决策，核心在 于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实 现的必要且独特的条件。基于内部的团队式工作方式，以解决“浪费”和“速度” 问题为目的，在外部企业密切合作的环境下，无限追求物流的平衡是精益生产的 真正核心所在。 2 2 六西格玛 2 2 1 六西格玛管理的起源 2 2 1 3 六西格玛的统计意义 西格玛( 0 ) 是一个希腊字母，在统计学中称为标准差，用来表示数据的分 散程度。数学表达式如下： o= 对连续可计量的质量特性可用“o ”度量质量特性的分散程度( 见下图2 2 ) 。 ： ， i f l p 6 0 质量 i ：f i# |； 下规格限 目标值上规格限 图2 - 26o 质量与3 0 质量 在以缺陷率计量质量特性时，用“o ”度量缺陷率。六西格玛质量表示，在 考虑1 5o 偏移后，质量特性的长期缺陷率仅3 4 p p m ( p p m ：百万分之一) 。西格玛 水平与缺陷率的关系如下表所示： 表2 16 0 质量与3o 质量( 缺陷率) 1 0 第二章精益六西格玛理论和方法论述 六西格玛水平c p k缺陷率( p p m ) 20 1 73 0 8 7 0 0 30 5 06 6 8 1 0 4 0 8 36 2 1 0 51 1 72 3 3 6 1 5 0 3 4 2 214 六西格玛管理的发展 2 0 世纪2 0 年代，b e l l 研究所的研究员，休哈特根据统计学方法发展出“控制 图”( c o n t r o lc h a r t ) 的概念。爱德华戴明把此方法在战后的日本发扬光大，他 帮助日本理解统计质量管理( s o s ) 在制造业中的重要性，对统计质量管理在日 本的发展和深化起到了巨大的作用。五十年代便发展了a q l ( a c c e p t a b l eo u a l i t y l e v e l ，可接受质量水平) 、a o q l ( a v e r a g eo u t g o i n gq u a lit yl e v e l ，平均出货 品质水平) 和l t p d ( l o tt o l e r a n c ep e r c e n td e f e c t i v e ，批内允许次品率) 等方 法。六十年代，由于苏联在太空发展上较美国成功，美国国防部提出“零缺点” 的管理要求。他们以为如果工人能保证生产可达到零缺点，品质便有保证。 1 9 8 7 年影响各行各业的i s 0 9 0 0 0 出现。在品质管理上，它是一个很好的制度。 可是这制度只可以保证现有品质要求，但在产品不断改善( c o n t i n u o u s i m p r o v e m e n t ) 方面，并没有太大贡献( 虽然i s 0 9 0 0 1 ：2 0 0 0 版在不断改进上已有加 强) 。所以在八十年代至九十年代，提倡全面质量管理( t o t a lo u a li t y m a n a g e m e n t - t o m ) ，其方法是不断改善品质，以达到零缺点的梦想。 在品质理论上，当时的品质管理大师都以为通过品质圈( q u a l i t yc o n t r o l c i r c l e s ) 、品质控制及保证和各级员工训练和参与等，便能达到“全面质量管理” 的效果。经过十多年的努力，除了x e r o x 的例子比较突出外，其成就并不显著。 考其原因，正如p e t e r s p a n d e 在( t h es i xs i g m aw a y 一书提出，“全面质量 管理”概念缺乏有经验的管理层由上而下推行。最致命的是缺乏明确目标来推行， 他们不知道怎样才能达到目标。所以很多时候他们定位错误，引致浪费资源。 “全面质量管理”的努力并不是白费的，摩托罗拉的b i i is m i t h 等人在1 9 8 7 年提出的“s i xs i g m a 品质管理方法，是建基于“全面质量管理”并加以改善。 他们“不断改善( c o n t i n u o u si m p r o v e m e n t ) 、六步骤方法( s i xs t e pm e t h o d ) 和客户完全满意( t o t a lc u s t o m e rs a t i s f a c t i o n ) 等都是取材自“全面质量管理 概念。摩托罗拉在口号上加上“s i xs i g m a ”的产品要求目标，并利用黑带( b l a c k b e l t ) 的有经验管理人员来推行。 第二章精益六西格玛理论和方法论述 在其c e ob o bg a l v i n 领导下，摩托罗拉开始了六西格玛质量之路。从1 9 8 7 年 至1 j 1 9 9 6 年间，摩托罗拉公司的质量缺陷减少了9 9 7 ，节约了1 1 0 亿美元的资余， 股票价格涨了四倍。1 9 9 8 年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质奖，他们 成功的秘密就是六西格玛质量之路。正是六西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发 展到当今世界知名的质量与利润领先公司。 继摩托罗拉之后，另一个成功实施六西格玛管理的公司是联信公司。其c e o m r l a r r yb o s s i d y 将六西格玛方法与文化变革的软工具结合，发展了六西格玛 的内涵并取得了成功。从1 9 9 4 年开始推行六西格玛，至u 1 9 9 9 年获得了以下成就： 夺推行六西格玛的收益累积超过2 0 亿美圆 夺利润率超过1 4 ( 1 9 9 9 年) 夺市值增长最快的企业 1 9 9 6 年，g e 公司在c e o j a c kw e l c h ( 韦尔奇) 的领导下开始了六西格玛管 理，并成为g e 的四大战略之一。j a c kw e l c h 说：六西格玛管理“是g e 从来没有经 历过的最重要的发展战略 。与摩托罗拉和联合信号公司不同，g e 将六西格玛管 理扩展到制造活动之外的过程，包括服务与工作过程，取得了非常显著的成就： 令推行六西格玛节约的成本收益3 亿美圆( 1 9 9 7 年) 、7 5 亿美圆( 1 9 9 8 年) 、 2 0 亿美圆( 1 9 9 9 年) 夺利润率从1 3 6 ( 1 9 9 5 年) 提高到1 6 7 ( 1 9 9 8 年) 夺市值突破3 0 0 0 0 亿美圆 六西格玛管理模式从此声名大振，g e 的总裁韦尔奇因此说：“六西格玛是g e 公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个六西格玛 公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。 六西格玛管理模式在这些大公司推行并取得立竿见影的效果后，立即引起 了世界各国的高度关注，各大企业也纷纷效仿引进和推行六西格玛管理，从而在 全球掀起了一场“六西格玛管理”浪潮。包括东芝、柯达、杜邦等企业在内、涵 盖了绝大多数财富5 0 0 强的制造型企业都在使用“六西格玛。“六西格玛”为 这些企业不但节省数十亿美元，而且还迅速提高公司对市场的反应速度，巩固日 益变化的客户关系。 越来越多的中国优秀企业也已经或打算引入“六西格玛管理，春兰、海南 航空、中远集团、澳柯玛、上海烟草等正在实施或即将实施“六西格玛”项目， 而更多的企业家己开始关注“六西格玛。“六西格玛管理以其严的方法和实 施步骤，以面向最终用户建立起营运体系的管理思想，对于中国企业实施质量经 营的管理理念，建立卓著的管理体系，获得并保持在国际市场上的竞争优势提供 了一个非常有效的管理战略。 1 2 第二章精益六西格玛理论和方法论述 2 2 2 六西格玛的价值观 六西格玛价值观，简单归纳起来有以下六点： ( 1 ) 以顾客为中心 ( 2 ) 基于数据和事实的管理 ( 3 ) 聚焦于过程改进 ( 4 ) 有预见的积极管理 ( 5 ) 无边界合作 ( 6 ) 追求完美，容忍失败 2 2 2 1 以顾客为中心 六西格玛管理强调从“了解你的顾客开始，从“确定顾客的关键要求”开 始。很多实施六西格玛管理的组织，都将通过顾客调查建立卡诺模型( k a n om o d e l ) 作为构建六西格玛管理基础的重要活动。所谓卡诺模型就是将客户要求的程度分 成三种质量( 基本质量、一元质量、魅力质量) ，并将其要求具体到以顾客为中心 的关键的可测量的“指针”上，然后用一种图形形式表达出来。 这里有两点需要说明： ( 1 ) “卡诺模型”告诉我们，要将资源和管理活动的重点放在关键的顾客要求 上。因此，要准确地识别顾客的关键要求( c r i t i c a lt oc u s t o m e r - - c r c ) ； ( 2 ) “关键顾客要求不仅仅局限在产品的性能与可靠性指标，它们还包括服务特 征与要求、交付特性与要求以及价格等等。体现了顾客对质量、成本、周期 的全面期望。只是对不同的顾客来说，有所侧重和不同。 六西格玛管理正是在这种“顾客需求”拉动下，从外向内分解和回溯至组织 内部的关键要素、关键环节、关键流程、关键活动。组织内部每一个六西格玛项 目，都与“卡诺模型”相连，从而有效地支持顾客满意程度的改进。 2 2 2 2 基于数据和事实的管理 “基于数据和事实的管理”是现代管理与传统经验管理的分水岭。 越来越多的企业开始重视信息系统建设和知识管理，但是它们做出的许多经 营决策仍然是基于感觉和经验，或是一些自以为是的观点和假设。六西格玛管理 把“基于数据和事实的管理”的理念和实践提到更高的层次。六西格玛管理最大 的特点之一就是强调统计方法和事实的分析和探测，确定显著影响关键绩效指标 的过程因素，并通过改进获得优化的结果。 1 3 第二章精益六西格玛理论和方法论述 2 223 聚焦于过程改进 理解过程，精研过程，“聚焦于过程改进”，为顾客创造价值，是建立竞争 优势的有效方法。 在六西格玛管理中，过程是采取改进行动的主要对象。设计产品和服务，测 量绩效并进行分析、改进和控制，甚至经营企业等，都是通过过程而进行的。 过程在六西格玛中是成功的关键。一切活动都是过程，所有的过程都是有变 异的，六西格玛帮助我们有效减少过程的变异。 2 2 2 4 有预见的积极管理 “积极”是指主动地在事情发生之前进行管理，而不是被动地处理那些令人 忙乱的危机，或称为。救火 。“有预见的积极管理”意味着我们应当关注那些 常被忽略的业务运作，并养成习惯：确定远大的目标并且经常加以检视；确定清 晰的工作优先次序；注重预防问题而不是疲于处理已经发生的危机；经常质疑我 们做事的目的，而非不加分析地维持现况。 2 2 2 5 无边界合作 “无边界合作 是企业消除职能之间、层级之间乃至合作伙伴之间的沟通壁 垒，面向业务流程，提高过程运作效率和效果的关键。 2 2 2 6 追求完美，容忍失败 为什么在“追求完美”的同时还要“容忍失败”? 二者看上去似乎有些矛盾。 从本质上讲，这两方面是互补的。作为一个以追求卓越为目标的管理方法，六西 格玛管理为企业提供了一个近乎完美的努力方向，不存在不执行新方法、贯彻新 理念就能实施六西格玛管理的企业，而这样做总会带来风险。在推行六西格玛管 理的过程中，可能会遇到挫折和失败，企业应建立鼓励创新和变革、容忍失败的 文化环境，以积极应对挑战的心态，勇敢面对失败并从中吸取经验教训，为成功 奠定基础。 2 2 3 六西格玛管理的方法 六西格玛管理不仅是理念，同时也是一套业绩突破的方法。它将理念变为行 动，将目标变为现实。根据不同的需要六西格玛管理可以分为三类： ( 1 ) 用于制造过程的d m a i c ( d e f i n e 定义m e a s u r e 测量a n a l y z e 分析 - - i m p r o v e 改进c o n t r 0 1 控制) ( 2 ) 用于设计过程的d m a d v ( d e f i n e 定义一m e a s u r e 测量一a n a l y z e 分析 1 4 第二章精益六西格玛理论和方法论述 一d e sig n 设计一v e r if y 验证) ( 3 ) 用于营运和服务性行业的d m a i c ( d e f i n e 定义一m e a s u r e 测量一- a n a l y z e 分析- - i m p r o v e 改进- - c o n t r o l 控制) 不同行业或过程使用六西格玛的方法虽然有所不同，但基本都分为四或五个 阶段，各阶段的主要内容和所用的工具都大致相同。下面以制造过程的d m a i c 为 例，简要地说明了每个阶段的主要内容和工具方法。 表2 - 2d m a j c 每个阶段的主要内容和工具方法 阶段主要内容工具与方法 1 头脑风暴 2 柏拉图 定义 确立改进活动的目标。如高的3 质量功能展开 投资回报率和市场份额，降低4 流程图 d e f i n e 缺陷率和增加产出率5 s i p o c 图 6 劣质成本 7 亲和图 1 排列图 测量测量输出y ，确定目前的状况或 2 过程能力分析 m e a s u r e 水准，制定合理的、可靠的衡 3 测量系统分析 4 过程流程图 量标准 5 f 怔a 6 因果图 1 头脑风暴 2 多变量图 3 p d c a 分析 分析过程或体系，确定关键因4 假设检验 分析素以及应用哪些方法来消除目 5 因果图 a n a l y z e前业绩与目标之间的差异。应6 直方图 用统计技术来指导分析7 排列图 8 多变量相关分析 9 回归分析 1 0 方差分析 改进 运用新方法、新观点、新理论1 质量功能展开( q f d ) 改进过程或体系，应用统计方2 试验设计( d o e ) i m p r o v e 法来确认这些改进3 正交试验 第二章精益六西格玛理论和方法论述 4 响应曲面方法( r s m ) 5 进化操作( e v o p ) 6 过程能力分析 7 测量系统分析 1 目视管理 控制过程或体系。通过修订激2 统计过程控制( s p c ) 控制 励机制、方针、目标等使改进 3 防差错措施( p o k ay o k a ) c o n t r o l 后的体系或过程制度化，保持 4 过程能力指数( c p 、c p k ) 成果5 标准操作程序( s o p ) 6 过程文件控制 2 3 精益六西格玛 2 3 1 精益六西格玛( l e a ns i xs i g m a ) 的涵义 精益六西格玛的形成是随着精益生产和六西格玛管理实践活动的发展需求 而出现的新管理理念和方法，它是精益生产与六西格玛管理的结合，其本质是消 除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两 种生产模式的优点，弥补单个生产模式的不足，达到更佳的管理效果。精益生产 与六西格玛管理都已形成一套自己独特的方法和理论，因而，精益六西格玛不是 精益生产和六西格玛的简单相加，而是二者的互相补充、有机结合，其结果应该 是1 + 1 2 。何桢教授在西安电子科技大学学报( 社会科学版，2 0 0 6 年1 月) 中指 出：精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动，其中精益改 善活动全部采用精益生产的理论和方法，它解决的问题主要是简单的问题。精益 六西格玛项目活动主要针对复杂问题，需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法 和工具结合起来。传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题，例如控制 一个过程的产品一次通过率；而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西 格玛所要解决的问题，而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂 问题，例如不但要控制一个过程的产品一次通过率，还要优化整个生产流程，简 化某些动作，缩短生产提前期，而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。 企业通过实施精益六西格玛，可以使得其组织流程得到改善，在减小业务流 程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性；减少在制品数 量、减少库存、降低成本；缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和 响应顾客需求；改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源：提高顾客满 1 6 第二章精益六西格玛理论和方法论述 意度、提高市场占有率等方面都可以获得利益。 2 3 2 实施精益六西格玛的必要性和可行性 ( 1 ) 实施精益六西格玛是必要的 首先，六西格玛优化的对象经常是局部的，缺乏系统整体的优化能力，无法 提高流程的周转速度，并且六西格玛不鼓励创新和变革。而精益生产理论的优点 之一就是优化流程、缩短交货期，它可以为六西格玛的项目管理提供框架。系统 中经常存在不能提高价值的过程或活动，无论员工如何努力，他们都无法超越系 统流程的设计能力范围之外，流程重新设计的目标就是尽量消除此类活动或过 程，精益生产对此有一套完整有效的方法和工具。 其次，精益生产过多依靠经验管理，缺乏定量分析，对波动处理不力，难以 “精益，急功近利，出现非精益化反弹。精益生产解决简单问题速度快， 但它缺乏知识的规范性，对于复杂的问题，它缺乏效率，无法保证其处于统计受 控状态。而六西格玛管理更好地应用大量统计工具，采用定量的方法分析、解决 问题，解决问题有规范的d m a i c 流程，对流程彻底改进和设计，易于解决复杂 问题。 总之，通过对六西格玛管理与精益生产的优势与不足的分析，可以看出，二 者具有很强的互补性，二者的结合是必要的。 ( 2 ) 实施精益六西格玛的可行性 首先，精益生产和六西格玛管理都以顾客价值为基本出发点j 创造完美价值。 其次，两者都注重持续的系统整体改进，并且两者都与t q m 有密切的联系，它 们的实施都与p d c a 的模式大同小异，都是基于流程的管理，这为两种生产模式 整合提供了基础。第三，精益的本质是消除浪费，六西格玛的本质是控制变异， 而变异是引起浪费的一种原因，所以两种模式关注的对象不是对立的，而是具有 互补性。 2 3 3 精益六西格玛的实施 2 3 3 1 精益六西格玛实施的关键成功因素及条件 ( 1 ) 高层领导强有力的支持和参与 精益六西格玛的实施需要投入大量的时间和资源( 包括人力、物力与财力) ， 还需要处理整个系统的问题，同时要分析和解决的问题也更复杂，需要与不同的 部门进行沟通，需要得到更多资源的支持，所以没有领导的支持是不可能成功的， 因此领导层的支持和参与是成功的首要因素。领导的支持应该是实实在在的支 1 7 第二章精益六西格玛理论和方法论述 持，而不是仅仅有口头上的承诺，所以这就要求领导也要参与到精益六西格玛管 理变革中去，只有参与其中，才能发现问题，有力地推动精益六西格玛。 ( 2 ) 关注系统 精益六西格玛的力量在于整个系统，精益六西格玛不是精益和六西格玛简单 相加，而是要把精益和六西格玛有机接合起来，处理整个系统的问题，对于系统 中不同过程或同一过程的不同阶段的问题，精益和六西格玛相互补充，才能达到 1 + 1 2 的效果，例如当过程处于起始状态，问题较为简单，可以直接用精益生 产的方法和工具解决，但随着过程的发展，当问题处于复杂状态时，就要用六西 格玛的方法解决。所以在实施中要关注于整个系统，用系统的思维方式、综合考 虑、恰当选用精益六西格玛的方法或工具。现实一些企业实施精益六西格玛时之 所以没有达到预期效果，就是因为他们虽然同时做了精益和六