（工商管理专业论文）移动通信工程项目管理中关键点的标准化研究.pdf

i 摘摘 要要 本文研究了项目管理的特点、关键点选择和关键点标准化等项目管理知识领域及 相关技术，并结合湖北联通公司移动通信工程项目管理进行了实践。 项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，但在通信运营 企业，由于相对其它行业的利润水平还比较高，因此项目管理在其工程管理中实际应 用很少，通信运营企业工程项目管理一直都存在基本凭经验管理、项目管理粗放的问 题，需要通过理论结合实践来探讨解决移动通信运营企业提高项目管理水平的方法。 根据项目管理的特点、项目管理成功的衡量标准以及相关知识领域的分析，结合 湖北联通公司的业务流程、工程项目管理模式等实际情况，本文对湖北联通公司移动 工程项目中的启动、计划、实施、收尾阶段进行了分析。提出在启动阶段，需要满足 项目关系人的需求，并选择科学的决策分析模型；在计划阶段，需要总结工作特点、 科学的分配各个工作内容的时间、明确分工界面等；在实施阶段，需要保证有效的沟 通，建立有效的沟通制度；在收尾阶段，需要对项目进行回顾，对项目实施后的效果 进行科学的评估；提出了项目管理各阶段关键点的标准化管理措施；项目管理关键点 标准化措施在实际的工程项目管理中的应用。 从项目管理的结果看，本文提出的关键点标准化措施使湖北联通公司 2004 年的 移动工程项目施工质量较好，进度达到要求，投资较预期下降，达到了预期的效果。 从实践看，本文提出的关键点标准化管理的措施取得了成功，也为通信运营企业提高 项目管理水平提供了有益的探索。 关键词关键词：项目管理 关键点 标准化 措施 ii abstract this text studies the specialties of project management, choice in key point and standard management in key point，and combine with the project management in mobile communication of hubei unicom. project management has been applied widely in the world as a modernistic management style, but project management is rarely used in practice of engineering management in communication enterprises because its profit is higher than other enterprises. so that there is less applications on the management in construction, due to the complexity in projects of communication operators, its required to find a way to develop the management level of communication operators through theory and practice. according to the specialties of project management, yardstick of succeed in project management and analyze in related fields, combine with the fact of operation process and management mode in mobility communication operators, the text analyses the key points in the phase of start up, planning, deployment and ending of current process of mobility project management of hubei unicom. at the stage of project initiation, the task is how to satisfy the stakeholders need, and choose the decision analysis model. at the planning stage, the task is to tally up time, the explicit division of labour interface etc. at the stage of implementtation, the task is to guarantee the valid communication, build up the valid communication system, at the stage of ending, the task is to valuate the result of the project and review, carrying out the empress to the project. according to the standard measures of project key points, the text fulfils all these standard measures into practice project management, and studies the cases by practice project management. from the result of project management, the construction quantity is good, schedule is in time, the investment is down and the network coveys are achieved in hubei unicom mobility project of 2004. from the practice, the key point standard management solution brought by this text is successful, and it also provides helpful explore for developing the project management in communication operators. key words：project management key point standardization measure 1 1 概述概述 当前社会变化迅速，在信息产业中体现得尤为突出。技术创新速度越来越快， 用户需求与市场不断变化，人员流动也大大加快。在这种环境下，企业需要应对的变 化以及由此带来的挑战大大增加， 也给管理带来了很多问题和挑战。 对通信行业而言， 我国通信行业在 95 年开始由中国电信独家垄断经营转变到多家运营商竞争，与此同 时，随着国家经济飞速发展，通信行业和日常工作、生活的联系日益紧密，加上消费 者和消费环境的不断成熟， 通信运营企业的经营环境也由 “甲方市场” 逐步转变为 “乙 方市场”。特别是 2000 年以来，随着中国移动通信有限公司成立、中国联合通信有 限公司逐步发展壮大、中国电信利用“小灵通”开始涉足移动通信市场，我国移动通 信行业竞争日趋白热化，企业的经营成本逐年上升、通信话费逐年下降、消费者对网 络覆盖的要求日益提高。如何在现有激烈竞争的情况下，保持企业利润、增长率等经 营指标？是目前各个移动通信企业思考和关注的重点，由此带来一系列提升管理的要 求。 电信业是典型的资金和技术密集型的行业，而在世界经济一体化的背景下，由 于电信运营商之间的技术壁垒已经消除，资金相对于技术的推动作用显得更为重要， 网络设备升级换代需要庞大的资金投入，日常运营的各个方面也离不开资金的支持， 资金和管理模式成为决定运营商竞争成败的关键因素之一。在这种环境下，资本逐利 的本性越来越突出，可以说电信运营业进入了资本竞争时代。 1.1 联通公司的经营现状联通公司的经营现状 中国联通于 1995 年成立，其目的就是打破电信行业垄断，在成立之初，国家在 经济和政策上都给予了大力扶持。经过 10 年的发展，中国联通在全国 30 个省、自治 区、直辖市设立了 300 多个分公司和子公司。中国联通是国内唯一一家同时在纽约、 香港、上海三地上市的电信运营企业。2000 年 6 月，公司在香港、纽约成功上市，筹 资 56.5 亿美圆，进入全球首次股票公开发行史上的前十名。2002 年 10 月，公司又在 上海成功完成 a 股上市，成为国内资本市场流通股最大的上市公司。2004 年 5 月， 2 中国联通 gsm 用户和 cdma 用户总数突破一亿，成为全球第三大 gsm 运营商和全 球第二大 cdma 运营商。 湖北分公司成立于 1996 年，在 2000 年以前仅在武汉经营移动 gsm 网移动通信 运营服务，在 2000 年开始，在全省建设 gsm 网、2001 年开始建设 cdma 网。现在 全省 17 个地市（自治区）提供 gsm、cdma 两种网络的移动通信服务。现有 349 万 移动用户，占有 30%的市场份额。从网络建设和市场发展上看，湖北联通整体起步较 晚，但建设和发展的速度较快，在 2003 年到 2004 年间，投资 23 亿完善了 gsm 和 cdma 网在全省的覆盖。目前我省 cdma 网已经覆盖了 100%的城区、100%的县城， 省级以上风景点覆盖率为 100%、国道覆盖率超过 90%、高速路和铁路干线覆盖率超 过 97%。gsm 网已覆盖了全部城区和绝大部分乡镇（超过 72%），在武汉等发达地 市的城区，我公司 gsm 网接通率等指标已与中国移动相当。 但是中国联通在湖北分公司在湖北省电信移动业务运营商中无论从网络建设时 间还是市场占有率上都是较弱的一方， 特别是能顺利升级到 3g 的 cdma 网的覆盖水 平和用户数量还不能和中国移动 gsm 网相比，网络先进性和业务的多样性尚没有赢 得用户的认同。为迅速扩大市场份额，提高公司运营效益，中国联通在 2004 年开始 提出建设精品网络的目标，加大投资力度，提高网络覆盖。 中国联通 2004 年 1-10 月份累计完成主营业务收入 604.3 亿元，比去年同期增长 9.3%，但是累计完成利润 36.2 亿元，比去年同期减少 11.3 亿元，下降 23.7%。究其 原因，主要因为公司累计成本费用偏高，达到 544.2 亿元，比去年同期增长 14.4%， 超过同期业务收入增幅 5.1%。从目前数据表明虽然联通公司资本的使用规模在增加， 但其使用效率却在下降。如何在有效控制投资规模的前提下，提高投资效益，坚持数 量与效益、规模与效益相结合，实现由数量规模向规模效益型发展模式的转变，应当 是我们一项重大课题。 1.2 通信运营企业项目管理现状分析通信运营企业项目管理现状分析 虽然项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初 的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等 3 行业以及政府机关的项目管理工作。在通信运营企业，由于相对其它行业的利润水平 还比较高，因此项目管理在其工程管理中实际应用很少，也没有成型的管理模式或者 软件可以利用。工程建设的管理模式还是采取凭经验管理、分散处理的模式23。 通信行业的特点是高投入，属于规模效益型，特别是移动通信运营企业，如果 没有好的网络支撑，很难在市场竞争中赢得胜利。但网络建设需要大规模的投入，这 对任何一个通信运营来说都会造成经营成本上升，从而导致经营业绩下滑。因此随着 市场竞争的加剧， 移动通信运营企业不约而同的提出精细化管理， 提高投资效益水平、 最大限度的发挥网络效率。而项目管理应该说对于通信运营企业的工程建设管理，尤 其是市场份额较小的企业，是行之有效的管理方法。因此，项目管理在运营企业的应 用日益受到重视。 联通公司在以往的工程规划前期准备中，需根据路测数据对各业务区的建设需 求、市场发展情况进行预测，据此来确定各业务区的投资分配比例和进行网络规划， 并未对各业务区前期和当期工程效益进行定量的分析和评价。网络规划的结果往往是 技术上最优，但投资效益并未达到最佳效果。基于上述考虑，如何通过对网络现状数 据的分析计算，建立评价模型，用得出的经济评价结果对投资分配比例进行修正，能 够使投资分配更加合理，真正达到有限资源的最优配置，最终实现最佳的经济效果和 网络覆盖效果。 工程建设项目精细化管理就是在这种背景下开始提上议事日程，从实际工作中， 由于公司成立时间较短，工程项目管理人员少，管理经验也较为欠缺，工作流程也不 尽科学。因此随着工程建设量成倍增加，也要求项目管理不能再按以前凭经验的粗放 式管理，不同的管理人员的水平不一而导致项目实际水平有高有低。将工程建设项目 管理的各项工作内容标准化，并在关键点进行优化，从而达到项目按计划、有条理的 实施，质量管理标准化。 移动通信行业特点决定了工程建设涉及的区域，以湖北为例，其建设地点遍布 全省 3000 多个行政村。建设过程中，涉及征地、土建、电力引入、铁塔安装、通信 设备安装、传输线路施工、无线信号的调测优化等多个环节，工程实施复杂、参与人 员较多、建设环节跨度大，工程建设需要靠多个施工队伍、设备厂家、管理机构等多 4 方协调完成。同时，工程建设的质量和时间进度也决定了维护成本的高低、网络运营 的稳定程度、投入运营的早晚，这些因素均直接影响移动通信运营企业的经营绩效。 移动通信运营企业工程建设上的复杂性和目前管理上的粗放性之间的矛盾，迫 切需要一种建设规范来规范每个施工人员、随工人员与协调人员、监督人员的工作， 每个建设组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理，专业分工 也可以降低对施工、随工人员的要求，从而加快工程建设进度、保证建设质量、提高 规划方案的效果、提高投资效益。 1.3 本文研究内容本文研究内容 本文第一章描述了湖北联通公司的经营现状，并结合联通公司项目管理的现状对 整个通信运营企业项目管理的现状进行了分析，并列出了目前通信运营企业项目管理 中存在的问题。第二章是本文研究问题中涉及到的项目理论知识的介绍，主要说明了 项目及其特点、如何项目管理才能称之为“成功”、项目生命周期及过程、项目管理 领域管理内容和方法。第三章是结合联通公司的经营现状、组织结构、工程管理流程 等方面，提出了移动通信专业工程管理需要进行关键点分析的原因以及项目管理过程 中各环节的关键点分析。 第四章是对关键点标准化方案制定原则的分析， 在项目启动、 计划、实施、收尾等四个阶段分别提出了关键点标准化方案制定的原则。第五章是关 键点标准化管理的案例研究，提出各阶段关键点标准化制定后的实际使用情况以及结 果。 5 2 项目成功的衡量与项目知识领域项目成功的衡量与项目知识领域 项目是一个需要完成的具体而又明确的任务，在做有关项目管理的具体分析和研 究之前我们需要研究项目和项目管理的特性，以及项目成功的衡量标准和相关的知识 领域。 2.1 项目及其特点项目及其特点 项目管理协会（pmi）将项目定义为：“为创造独特的产品或服务而进行的一种 临时性的工作”40。在我们的社会中，项目的形式多种多样，比如在企业，其经营活 动可以简单分为两大类， 一类是以重复劳动为主要特征的， 我们一般称之为日常工作； 另一类是以非重复性劳动为主要特征的，我们可以称之为“项目”，因此项目无处不 在，项目已经成为企业的一种生存方式。项目具有的目的性、生命周期性、相互依赖 性、独特性、冲突性这些特性339。 （1） 目的性：项目通常是一次性工作，并具有一系列的预期目标和结果。它可 以被分解为子任务，只有完成了这些任务，项目的目标才可以实现。项目工作极为复 杂，所以这些子任务也需要在时间安排、优先次序、成本和绩效等问题上进行细致的 协调和控制。 （2） 生命周期性：项目是一种临时性的任务，项目从时间段来讲是临时的，任 何一个项目都有一个开始日期和结束日期，虽然很多项目的开始和结束时间很难确 定，但从规范项目管理来说，还是应当界定或要求开始时间和结束时间，作为项目的 时间目标。 （3） 相互依赖性：项目执行中所需的资源是项目临时借用的，在项目组建前， 企业的组织机构就存在，项目组完成任务解散后也不会有什么变化，因此，从经济上 考虑不可能把人力和物力资源全部交给一个项目组单独使用。从企业经营上看，也不 可能在一个时间段里，只成立一个项目组，完成单一的项目。同样的，随着分工越来 越细致， 项目需要项目成员带着自己独特的专业技能来参加工作， 正是由于技术太专， 这些人员只能被阶段性使用，随着工作的进展，人员的组成在项目生命周期会不断变 6 化，少数人员始终在项目组成为一种特例。项目常常与母体组织的日常运营、资源等 发生互动的关系。 （4） 独特性：每个项目都具有一定的独特性，任何两个项目都不会完全相同。 这意味着项目从本质上不可能完全消除不确定性，成为常规性的工作，项目中存在大 量的例外情况需要管理。 （5） 冲突性：项目同职能部门之间为了资源和人员的配备相互竞争，不同的项 目也可能在组织内部争夺资源。项目团队的成员几乎总是处在冲突之中，不停地为解 决项目问题而争夺资源和领导权。 2.2 项目管理成功的衡量项目管理成功的衡量 项目管理的成功就是设定项目的目标并满足完成项目的需要。但是不同的时代 对项目成功的要求是不一样的。在现代社会里，随着竞争的加剧、变化速度的加快， 不仅项目要在规定的范围、时间和费用内把事情做完，而且要对时间和费用进行最大 限度的压缩、再压缩，还要符合质量要求并使项目的项目干系人更满意。也就是说， 现代项目管理的目标具有四个要素：时间、费用、成果质量和项目干系人满意度（见 图 2-1）。如图所示，时间、费用和质量是项目管理目标的“铁三角”146，在这三 个要素中，任何一个要素的变化都将引起其它一个或两个要素的变化。最终项目成功 与否，取决于是取得了项目干系人的满意，时间、费用、质量个方面要素都是围绕项 目干系人满意这一目标。 所有和企业相关的人，或者说受企业影响或对企业有影响的人被称为项目干系 人2对于项目， 项目干系人就是受项目影响或对项目产生影响的人。 一般有五类人员： 图 2-1 现代项目管理的四要素 费用时间 质量 项 目 干 系 人 满意 7 项目发起人，即确定项目正式存在的人员，他们常常属于企业的高层管理人员， 他们期望项目能够给企业带来商业价值。 项目客户，即最终接受或使用项目成果的人，他们期望项目的成果在特征和特 性方面能够满足他们的要求 项目经理，即具体负责项目实施，对项目成果的取得负责的人 项目团队成员，即在项目经理的管理下，具体负责完成项目任务的人 相关职能部门及其经理，即为项目提供人、财、物和其他必要资源的部门或个人。 对于企业，其项目干系人按大类分就是企业员工、顾客、投资者、供应商、债 权人、政府，不同的干系人与企业间交互往来的内容和资源不尽相同。如政府给企业 提供外部环境、政策法规约束或保障，而企业给政府提供的是税收；顾客给企业带来 的是收入和利润，企业给顾客提供货物或服务；投资者给企业资金支持，企业给投资 者投资回报1（见图 2-2）。 如何借助一定的工具来定义或描述项目干系人（客户）的需求，一般采取质量功 能表（quality function development qfd）442的方式。质量功能表是将项目干系人 （客户）对项目的要求转化为准确的项目需求进而转化为项目目标的有效工具。见图 2-3。图中，“客户需求”是指客户对项目的期望，一般是笼统或模糊的，但可以通过 调查、分类获得。“产品或服务特性”是指客户对项目产品的质量要求，这些要求由 项目组定义并获得客户的认可。“相关关系矩阵”是指项目产品的众多特性之间的相 互关系，通常用正相关或负相关表示。“关联关系矩阵”是指客户的要求项目产品之 劳动资金 图 2-2 企业的项目干系人 货物 货物 资 金 资 金 资金 资金 资 金 资 金 资金 信息 政 府 企 业 员 工 债权人 供 应 商 顾客 投资者 8 间的关联关系，这种关系可用“强”、“中等”、“弱”表示，也可采取分值表示。 “产品/服务技术参数”是指项目产品的质量性能参数，通常可以用客观标准来度量。 “优先级”表示客户期望之间的优先顺序。 比如以移动通信行业手机用户选择手机为例细化其分析步骤，第一步确定用户 对手机的期望，并排序，即明确“是什么”。比如用户要求的顺序是“美观”、“经 济”、“耐用”、“功能多”、“服务好”、“方便使用”。第二步确定用户需要的 项目产品特性，即将“是什么”转化成“怎么样”。比如用户“屏幕大”、 “按键大”、 “金属外壳”、“有 mp3 功能”、“有摄像头”、“售后网点”、“品牌”、“保 修时间”。第三步用关联关系矩阵确定“是什么”和“怎么样”之间的关联关系，比 如功能多和有 mp3、有摄像头正相关；方便使用和屏幕大、按键大正相关；耐用和金 属外壳、 服务好正相关。 第四步用相关关系矩阵确定项目产品特性时间定额关联关系， 如“品牌”和售后网点、保修时间相关。第五步根据结果，与客户协商确定项目产品 特性的参数或衡量标准，如得出客户需求最后描述为要大屏幕、有摄像头、售后网点 多等顺序排列的详细描述。 一般来说，项目成功的比例是比较低的，原因多种多样。但就管理因素上分析， 总结起来，一般有以下几个方面原因。 （1）指令不清晰：分配任务时，任务分配者和任务接受者，在交流过程中，没 有对不清晰的指令进行询问和澄清。同时在分配任务过程中，任务目标也是在实施过 程中逐步清晰的。 （2）目标不明确：在实施过程中，不清楚各个阶段应该达到的目标程度，导致 相关关系矩阵 产品或服务特性（怎么样） 关联关系矩阵 优先级客户需求（是什么） 产品或服务技术参数 （是多少） 图 2-3 质量功能表的一般形式 9 最终项目目标的偏移。 （3）没有过程监控：绩效考核目前越来越受到管理层的重视，但是可能由于考 评周期没有到，也可能由于上司也未必知道下属工作出错了，因此多数考核都是事后 的检查，在过程中没有干预控制。 （4）缺乏工具：项目执行过程中，一旦开始进行，源自各方面的信息、细节、 问题会大量产生，如何有效的甄别其中的关键问题、关键信息，除了依靠项目各参与 者的经验，更重要的是需要行之有效的管理工具和信息交互机制 （5）缺乏激励：项目组是依靠项目临时组成的，参与的人员往往还需要完成其 他任务。 需要有效激励项目参与人员发挥其能力， 使项目按期推进， 而不是互相推诿， 增加不必要的协调工作。 2.3 项目生命周期及过程项目生命周期及过程 项目的生命周期（life cycle）5是对产品或项目过程的标准定义，其中包括启动 阶段、成长阶段、成熟阶段和终结阶段41。一个项目首先被创立起来，安排相应的经 理人员、配备项目团队成员和启动所需的资源，以及制定工作计划，然后工作进入正 轨、开始迅速攀升，这种势头一直持续到面临其终结时刻，最后的收尾工作往往会占 据大量时间，一直到项目最后完结。 需求 识别 指 定 项 目经理 启动 （项目确认） 计划 （项目步骤） 执行 （项目计划） 项目收尾 控制(项目过程) 图 2-4 项目生命周期的一般划分方式 10 项目的核心过程有五个，启动、计划、实施、控制、收尾7（如图 2-4），这些 过程在时间上有交错关系，而控制活动必须贯穿整个生命周期之中。从一开始确定需 求后，项目及开始启动，确定项目经理后正式进入启动阶段，在启动阶段项目已经确 认，然后根据要求安排实施项目的计划，即确定项目的实施步骤，接下来进入项目执 行阶段，在执行计划中，需要对过程进行不断的控制，同时还需要修正计划，最终才 能到达项目收尾阶段。 但在不同的项目阶段，资源投入量、五种过程在项目过程中的关系是不同的，在 启动阶段资源投入量较少，项目管理者更多的关注项目本身的合理性、组织人员、开 始安排初步的实施计划，此后就开始投入更多的人力、物力到计划和实施过程中，计 划应提前于实施，在实施最高峰的阶段，收尾工作已经需要开始准备，而控制过程需 要贯穿于整个项目的管理全过程143（如图 2-5） 在项目启动过程中要完成的工作有：编制项目说明书、进行项目可行性分析、形 成项目章程等。 在项目计划过程要完成的工作有： 形成项目工期计划、 预算计划、 风险管理计划、 沟通计划、采购计划、质量计划等。 在项目实施过程中要完成的工作有：项目沟通、业绩控制、风险监控、质量保证 等。 在项目收尾过程要完成的工作有：财务收尾、合同收尾、管理收尾等。 启动 计划 实施 控制 收尾 项目开始 项目结束 资源投入量 图 2-5 项目五种过程的交错关 11 2.4 项目管理知识领域及相关技术项目管理知识领域及相关技术 根据项目管理的生命周期模式特点，项目通常可分为概念阶段、开发阶段、实施 阶段和收尾阶段四个部分7。项目管理作为一门管理科学，首先具有一般管理的公用 知识部分， 还有就是项目管理特有的方法和工具， 以及项目相关应用领域的行业知识。 是一门交叉学科。 项目管理独有的知识体系和方法、 工具， 是项目管理内容中的核心。 从项目管理研究理论中归纳，项目管理过程中，最好能从项目管理职能九大领域 进行管控9。见表 2-1 表 2-1 项目管理领域管理内容和方法一览表 管理领域 管理内容 适用方法和工具 范围管理 明确目标，作好工作说明和任务描述 工作分解结构（wbs）和责任矩阵 时间管理 自下而上进行工作延续时间估计，进度安排、计 划和控制 网络图、进度计划（甘特图）、里程 碑计划和挣值法 费用管理 资源计划和费用估计、预算、控制、审计和项目 审计 资源负荷图、资源费用曲线和挣值法 质量管理 质量计划、保证、控制、验收 并行工程、质量体系（如 iso9000） 和统计技术 沟通管理 冲突管理、沟通规划、信息分发和信息管理 过程图和沟通渠道图 风险管理 风险管理规划、风险识别、风险评估、风险量化、 风险应对计划和风险监控 风险分析/防范计划 人力资源 管理 组织规划和项目团队建设 项目管理组织 采购管理 采购规划、招标、合同管理 qdcst 管理 综合管理 安全管理、生产要素管理、现场管理、项目经理、 项目监理 方案比较法、环境影响评价、管理计 划等 （1） 工作分解结构（work breakdown structure,wbs）2038是帮助人们揭示项 目细节的有效工具，是为了完成项目产品的所有工作的等级表示，是一个项目产品的 系谱图层。 （2） 责任矩阵是在项目干系人之间建立的一个二维表格6，一般包括项目干系 12 人名单、完成项目需要的活动或任务，以及每项活动或任务与各项目干系人的对应关 系。 （3） 沟通过程图3是指沟通必须坚持的五个步骤：明确沟通的目的、明确沟通 对象、确定沟通内容、确定沟通的方式和时间、建立有效的反馈机制。沟通渠道图是 确定沟通信息在企业中的来源以及数量，确定各种沟通渠道所处的重要性。 （4） 矩阵式16的组织结构是职能型组织与项目型组织的混合体， 结合了职能型 组织和项目型组织的优点， 克服了二者的缺点， 它使得项目有了直接对项目负责的人、 能够以项目为导向、有了客户问题处理中心、协调工作由项目管理队伍承担、能够明 确责任、资源来自各职能部门，并且这些资源可在不同项目中共享、专业人员在技术 上可相互支持、各专业员工组织上仍归属其职能部门。按项目经理权力大小及其它项 目特点，矩阵型组织分为弱矩阵、平衡型矩阵和强矩阵。 （5） qdcst16管理实际就是对采购物资质量、交货期、成本、服务水平、技 术等方面的管理。 13 3 联通公司移动专业工程项目的关键点分析联通公司移动专业工程项目的关键点分析 每个组织的结构和业务管理的流程都有很大的不同，组织结构和业务流程又直接 关系到组织中项目管理的关键点所在。因此联通公司移动专业工程项目的关键点分析 需首先对联通公司的组织结构、业务管理流程、管理模式进行分析和研究。 3.1 联通公司的业务流程及组织结构联通公司的业务流程及组织结构 联通公司成立之初，曾邀请麦肯锡咨询公司为公司设计了一套矩阵式的组织结 构。联通公司分为公司总部、省分公司、地市分公司三级，同时按不同的职能结构分 为综合部、计划财务部、人力资源部、移动部、数据固定部、基础网络部、增值业务 部、党群、审计、监查等等，其中公司总部为一级法人，省分公司、地市分公司均没 有法人资格。总部各部门可以对省分公司部门下达任务通知，同时对公司总裁负责、 省分公司部门可以对地市分公司相应的部门下达任务通知，同时对省分公司总经理负 责，组织结构见图 3-1。 联通的部门可分为三大类，一类是市场、一类是网络建设和维护，一类是后勤支 撑，市场主要负责发展用户、品牌策划、渠道管理和政策的制定与执行；网络建设和 维护主要是建设移动通信网和数据长途骨干传输网；后勤支撑主要负责公司的日常经 营必备的综合、财务等。 由于联通一级法人以及矩阵式的组织结构，使得公司业务管理模式有别与其他 运营商。一般联通总部各个部门制定了政策后就下发到省分公司，由各省分公司相关 总裁 综合部 财务部移动部 。 总经理 综合部 财务部移动部 。 联 通 总 部 湖 北 联 通 图 3-1 组织结构示意图 14 部门办理，如果需要多个部门办理的问题，由总部相关部门联合安排省分公司完成。联 通总部负责各省级分公司的考核、品牌发展策略的制定、市场开拓政策的制定、工程计 划的安排等等， 省分公司需要在总部的安排下组织地市分公司开展工作， 灵活程度较小。 3.2 联通公司工程项目管理模式联通公司工程项目管理模式 工程建设的过程是一个非常标准的项目管理过程30， 因此可以根据项目管理的相 关概念和特点来分析工程建设的管理。但由于公司组织结构，工程建设管理人员作为 长期岗位设置，专职负责移动专业各项工程的启动、计划、实施、收尾等过程。因此 工程建设管理人员作为长期存在的项目经理，负责不同项目的管理。 工程项目管理一般分为制定年度计划、编制可研报告、审查和批复可研报告、编 制设计、审查和批复设计、订货、施工、验收、竣工决算等过程。主要工作是将移动 网络的设备，按照市场发展的情况，提前安装、开通完毕。 工程建设管理人员分为三级，一级是总部工程建设管理人员，一级是省分公司工 程建设管理人员，一级是地市分公司工程建设管理人员。总部工程建设管理人员负责 审批各省报批的可研方案、 设计方案； 省分公司工程建设管理人员主要负责项目启动、 计划、实施和收尾工作的组织、计划制定和质量标准的制定与检查，地市分公司工程 建设管理人员主要负责本业务区的工程建设问题的协调解决，和按要求完成任务。省 分工程建设管理人员为项目的负责人， 对公司领导层负责， 负责组织完成可行性分析、 预算、采购、质量控制和收尾，推动项目的进行，是项目完成质量的主要负责人。管 理模式见图 3-2。 报批、批复 拨款 申请拨款 省分公司移动部 省分公司计划部 总部移动部 地市分公司移动部 安排施工、 上报需求计划 图 3-2 联通工程管理模式图 15 以下主要针对省分公司为主体的工程建设管理过程进行分析，工程项目管理各 阶段任务见表 3-1。 表 3-1 工程项目管理责任分工表 项目阶段 工作内容 负责单位 制定年度计划 省分组织分公司制定，报总部后， 由总部审核批复 编制可研、设计报告 省分组织制定，全省共同审核后上 报 启动阶段 审查和批复可研、设计 总部审查批复 订货 省分公司 计划阶段 实施进度安排、分工 省分公司 实施阶段 到货、安装 分公司 收尾阶段 资料整理、验收、决算 省分公司组织分公司、厂家完成 （1）启动阶段 移动专业工程建设一般以年度为单位，在上年度末确定下年度的年度投资计划， 在使用年度投资计划前，需要工程建设管理人员根据经验和实际需要，将年度投资计 划分解成若干个工程建设项目，并组织制定各项目的可行性研究报告。 项目管理章程，一般已作为日常管理的要求，制定成为管理要求的文件下发， 不会再对每个项目制定管理章程。 （2）计划阶段 经过察勘和设计后，建设的方案会基本确定，工程进入订货、工程实施安排阶 段。订货、选型管理按公司相关的管理流程进行，主要工作是制定工程实施计划，包 括确定到货时间、施工工期、分工、质量要求等。 这一阶段，对工程进度计划没有任何明确的管理办法，主要根据公司领导层以 及市场部门对于工程建设进度的要求来确定目标进度计划，然后工程管理部门根据到 货时间、施工队安排等情况确定实施进度。质量要求一般有文件规定。 （3）实施阶段 工程实施阶段是目前工程管理中关注最多的环节，主要解决施工单位、设备厂 16 家、分公司之间的协调、进度完成情况，以及工程施工质量检查和控制。 这一阶段沟通和协调是工程管理人员的主要任务，一般通过电话、报表、工程 协调会等方式不定期、定期沟通。 （4）收尾阶段 合同、费用计划清理；工程验收及工程资料清理；资料归档；决算； 这一阶段容易被忽视或延期。 3.3 关键点分析的原因关键点分析的原因 目前，每年联通公司都会投入数以亿计的投资用于增强网络覆盖效果，提升网络 性能，每年都回有工程项目需要立项、安排、实施、收尾。工程项目的管理水平直接 影响到项目投资效益、投产时间、施工安全、设备后期维护的方便程度以及网络运行 安全程度。 联通公司成立后，无论在网络建设还是在市场开拓上都一直在追赶竞争对手。由 于一直处于市场较弱的一方，联通公司的整体实力、收入和利润的绝对值都大幅度弱 于竞争对手，如果需要在激烈的市场竞争环境中保持高速的增长，需要付出更多的努 力，因此要求迅速人才培养、提高管理水平。从近年来的情况看，由于每年市场发展 的幅度比对手大，市场拓展人才的需求量非常大，而工程建设人员不仅懂技术、协调 能力也很强，同时也能适应公司企业文化，因此每年都会有工程管理人员抽调去进行 市场开发或者到更高的岗位， 工程管理人员更换较为频繁。 同时由于激烈的市场竞争， 联通公司已不像竞争对手那样具备在市场垄断时期能得到高利润的回报，因此如果要 保持公司的持续性发展，只能尽可能降低公司成本，提高网络的投入产出比。作为工 程建设管理者，更需要不断考虑如何提高建设的效益、减少建设的投入、加快建设的 进度、保证建设质量。 目前整个通信运营企业的项目管理都比较粗放，完全依靠管理人员的经验来安 排、 解决项目中的问题。 如果能从项目管理中导致失败的原因、 项目管理成功的标准、 项目周期及工作内容等方面结合联通移动专业工程管理的实际情况分析，找到能确实 提高建设的效益、减少建设的投入、加快建设的进度、保证建设质量的管理模式和方 法，必然能够在一定程度上提高公司的经营绩效水平。 17 从联通公司工程项目管理模式分析可看出，其移动专业工程建设过程是一个标准 的项目管理过程，但由于其专业性很强，建设的过程也涉及到了无线电技术、土建 等多个环节，工程项目的管理面比较复杂，公司整体管理水平也比较差，因此提高 项目管理水平的第一步只能是找出对项目成功影响较大的关键点，对关键点的管理 进行研究。如果能够找出在工程管理的各阶段对工程管理结果有较大影响力的工作 内容（我们称之为关键点）、如果对关键点的管理能力和控制能力能够提高，那么 就能事半功倍的提高项目实施的质量，能够保证项目实施迅速有序，保证资源调配 的尽量合理。 3.4 移动专业工程管理关键点分析移动专业工程管理关键点分析 结合项目管理的生命周期及过程的理论，将移动专业工程管理分为启动、计划、 实施、收尾等四个阶段，分别对这四个阶段进行关键点分析。 3.4.1 工程启动阶段的关键点分析工程启动阶段的关键点分析 由于要在满足覆盖需要的同时，讲求网络利用率，无线网络覆盖不可能做成无缺 陷的无缝覆盖、网络容量也不可能大大超出用户发展、新功能和新应用也是随着技术 和市场成熟逐步增加。因此移动通信工程项目的提出往往是随着用户活动热点范围的 增加或变化、用户对网络质量要求的不断提高而提出。 由于每年市场发展、利润增加是支撑网络投资的基础，因此每年网络投资都不会 要求限定在一定范围内，在项目提出阶段，需要工程建设管理人员将对用户需求、投 诉热点进行重要程度的排序，在有限投资范围内，圈定急需或能带来更多市场效益的 建设内容。 在工程启动阶段，相关利益者主要是对企业经营指标负责的企业领导、直接给企 业带来收入和利润的用户。如何保证项目的建设内容是符合两者意愿的，成为工程启 动阶段的关键点。 企业领导最关心投入的资金能否最大程度提高收入和利润，用户最关心在活动区 域能否有覆盖以及网络是否能提供新的服务功能。那么项目启动时制定可行性研究报 告时，需要重点关注项目实施的投资效益、是否满足多数用户的需要。在以往的工程 项目中， 投资分配、 方案拟定一般没有计算和分析工具， 往往是根据分公司上报需求、 18 领导拍板决策来决定，感性成分居多，不能科学的决策投资方向。在市场竞争激烈的 现实情况下，如何确定需求收集和分析模型、提供有数据支持的决策建议、保证决策 的理性，是保证项目结果让相关利益者满意的关键，也是启动阶段关键点标准化研究 的重点。 3.4.2 工程计划阶段的关键点分析工程计划阶段的关键点分析 移动通信工程实施专业性很强，不同的项目施工需要进行的步骤相差很大，并且 各步骤的相关性很大，往往前一环节的问题会导致后续环节的延误。因此项目计划是 整个项目实施的灵魂23，而制订计划时是否考虑得全面、前后顺序是否科学是决定项 目是否能顺利进行的基础。随着工程项目进度、质量方面要求的提高，使工程管理人 员制定计划的质量成为计划阶段的关键点。 移动通信网络技术更新很快，设备升级也频繁，需要工程管理人员不仅具有项目 管理知识和经验，也需要不断更新知识结构、熟悉设备安装方面的知识。但由于知识 更新快，具有良好知识结构的工程管理人员年龄比较年轻，不可能在项目管理上具有 长时间的经验，因此在制定计划时，需要有计划制定的通用模版，辅助各个工程管理 人员在制定计划时尽量考虑全面，这是计划阶段关键点标准化研究的重点。 3.4.3 工程实施阶段关键点分析工程实施阶段关键点分析 工程实施阶段是将项目进度计划、费用计划落实执行的阶段，因此如何保证项目 按进度计划执行、费用控制在计划内是这一阶段的关键。这一阶段需要尤其关注来自 项目执行的信息收集、及时发现和解决问题，因此及时有效的信息沟通是这个环节的 关键点25。 移动通信工程由于专业性很强，工程一旦开始，需要处理大量的工程协调细节。 工程管理人员多半从技术人员中产生，本能的乐于处理技术问题，而有可能忽略其他 需要协调解决的问题，同时人员的沟通能力和技巧一般不会很强，容易造成信息处理 的偏好，影响沟通结果。而工程管理中需要通过和各方面的沟通了解工程进行中的现 状、问题、协调解决，因此除了要求工程管理人员乐于沟通外，还需要给这些人员一 个掌握沟通内容的的工具和处理要求，保证不会由于信息沟通上造成信息处理的缺失 和延误，这是实施阶段关键点标准化研究的重点。 19 3.4.4 收尾阶段关键点分析收尾阶段关键点分析 工程收尾阶段往往容易被人忽视或者不被人重视，并且收尾过程也有很多资料 收集工作，工作量大而且繁琐。因此这一阶段需要关注工程竣工、决算文件是否合乎 要求、齐备，同时各项指标、验收是否通过，是否达到了项目规定的目标。 移动通信工程由于每年均会有新的项目需要安排，因此项目收尾很容易被人忽 视，同时人员流动也比较多，工程资料往往不齐备，给后续工程的管理带来不便。工 程资料的收集和归档成为收尾阶段的关键点，这项工作内容其实只要认真去做，工作 并不繁琐。但回顾工程建设整个过程，评估项目的目的是否达到是在收尾阶段未被提 及的事情，实际上，对于移动通信工程，如果不将项目管理真正做到闭环，很难判断 项目启动阶段提出的目标是否达到，也很难对启动阶段的模型进行修正和优化。因此 真正的难题和关键所在是在收尾阶段要对下项目效果进行评估，评价是否达到了工程 当初希望达到的目的。如何客观的评价、避免工程管理人员的不公正评估，这是收尾 阶段关键点标准化研究的重点。 20 4 关键点标准化方案制定的原则分析关键点标准化方案制定的原则分析 从项目生命周期理论和项目的五种过程的交错关系，我们结合联通公司工程项 目管理的实际模式，分阶段的分析在工程项目管理的各个阶段中的关键点，再分析保 证成功管理各个关键点的方法， 才能把管理方法转化为标准化方式。 在分阶段的分析、 确定了各个阶段关键点和关键点标准化方向后，更重要的是利用项目管理的分析工 具，制订和找到实施方法，来实现项目关键点的标准化管理。 4.1 启动阶段的关键点标准化方案制定原则启动阶段的关键点标准化方案制定原则 启动阶段是项目管理能否成功的关键阶段，需要保证在项目启动时制定出正确的 目标，同时找到保证制定出正确目标的方法。 4.1.1 锁定项目干系人的需求锁定项目干系人的需求 工程建设即意味着固定资产投资，固定资产则意味着计提折旧，计提折旧就需要 有相应的收入作支撑，否则就会导致利润下降。作为通信运营企业，利润率不仅是公 司经营任务的要求， 同时也是股东的要求， 同时利润的多少也直接关系到员工的收入。 因此，在确定工程建设方向时，作为项目干系人的公司领导、股东、员工都会重视投 资回报的情况，无论是产生经济效益还是产生品牌或社会效益，总之投入的资金，务 必要发挥最大的效益，或者会对未来企业的发展带来好处。 企业的顾客也是项目干系人27，通信行业发展过程中，在垄断经营的时期，用户 作为弱势的一方，开始只能被动的接受网络、服务、资费政策。但是随着移动通信市 场的打破垄断，现在市场上已经有三个移动运营商，四个移动通信网络。用户可以根 据自己的感觉、分析来选择使用哪个网络。而移动通信行业是一个规模效益型企业， 不论使用的用户多少，网络基础建设投入、服务网络投入成本都是巨大的，而