（工商管理专业论文）tx公司薪酬体系诊断与设计研究.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进行研 究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人 或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究做出重要贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人承担。 学位做懈门么 芬嗍训年，月阳 学位论文使用授权声明 本人在导师指导下完成的论文及相关的职务作品，知识产权归属郑州大学。 根据郑州大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保留或向国家有关部 门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅：本人授权郑州 大学可以将本学位论文的全部或部分编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印或者其他复制手段保存论文和汇编本学位论文。本人离校后发表、使用学 位论文或与该学位论文直接相关的学术论文或成果时，第一署名单位仍然为郑 州大学。保密论文在解密后应遵守此规定。 学位论文作者： l 刁t j 为 l 一 日期：加f 年妨，6 日 摘要 摘要 随着市场竞争愈加激烈，中小企业在管理方面的不断变革是保障其可持续 发展的必然要求。企业管理变革是否能够成功，人的因素至关重要。薪酬管理 是人力资源管理六大模块中的核心模块，薪酬管理对公司绩效的影响力等于人 力资源其它管理活动影响力的总和。本文对中小企业薪酬管理进行了实证研究， 为了重点突出研究对象，避免流入一般，特选择了笔者较熟悉的t x 公司作为 个案。t x 公司是近些年来蓬勃发展的众多中小型科技企业的一个典型代表，该 公司在薪酬管理方面存在的问题也是其它同类企业共同面临和亟需解决的难 题，所以，本文的研究过程和结论对一般中小企业的薪酬体系优化设计都有借 鉴作用。如何在不能照搬大型企业完善和庞杂的薪酬体系的客观前提下，为t x 公司这样的中小企业量身设计出满足企业自身发展需要的薪酬体系，更好地为 企业战略和企业管理服务，成为本文的目标和挑战。同时，这也正是本文区别 于其它大型企业薪酬体系设计的特色所在。 笔者利用在t x 公司从事人力资源管理工作的优势，结合在郑州大学m b a 专业学习的相关理论，亲自深入各基层部门，作了深入细致的调查研究，采用 了问卷调查和电话访谈的方式，掌握了详细的第一手资料。论文首先阐述了薪 酬设计的相关理论。其中重点介绍基于职位的薪酬体系，并以此作为t x 公司 薪酬体系优化的理论依据。其次，对t x 公司的薪酬体系进行诊断与分析。在 介绍t x 公司薪酬体系的基础上，通过调查问卷发放和电话访谈等实地调查方 法，了解到t x 公司传统的薪酬体系存在缺乏理念、岗位价值失衡、薪酬组合 失衡、忽视非物质激励、未兼顾短期利益和长期利益、定薪不合理、与市场脱 节、缺乏职业发展通道、薪酬差距不合理等问题，并探讨了问题产生的原因。 再次，针对t x 公司薪酬体系的问题，提出了优化设计方案。强调薪酬设计要 遵循的战略性、激励性、竞争性、公平性、团队性、隐性报酬等原则，进而提 出了t x 公司薪酬体系优化设计的具体步骤和方案。最后，为了保障优化后的 薪酬体系能够顺利实施，笔者在总结新方案特征的基础上，提出了一系列配套 保障措施。 关键词：t x 公司薪酬管理激励满意度调查 a b s t r a c t a b s t r a c t m a r k e tc o m p e t i t i o ni s g e t t i n gm o r ei n t e n s e ，a n di ti sn e c e s s a r yf o rc h i n e s e m e d i u m - s i z e da n ds m a l le n t e r p r i s e st oc o n t i n u o u s l ym a k e c h a n g ei nm a n a g e m e n t h u m a nf a c t o ra l w a y sd e c i d e sw h e t h e rt h ec h a n g eo fe n t e r p r i s e m a n a g e m e n ti s s u c c e s s f u lo rn o t m e d i u m s i z e da n ds m a l l e n t e r p r i s em a n a g e r sm u s tc a r e f u l l y c o n s i d e rt h em a t t e rh o wh u m a nr e s o u r c e s h e l pe n t e r p r i s e st ow i nl o n g t e r m c o m p e t i t i o na d v a n t a g e c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n ti st h ec o r em o d u l ei nt h es i x m o d u l e so fh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t t h ei n f l u e n c eo fc o m p e n s a t i o n m a n a g e m e n ti st h et o t a ls u m m a t i o no ft h ei n f l u e n c eo fa l lt h eo t h e rm a n a g e m e n t a c t i v i t i e si nh u m a nr e s o u r c e s ，a tt h es a m et i m e ，t h e r ei sa ni n t e r n a lc o n n e c t i o n b e t w e e nc o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n ts y s t e ma n de m p l o y e es t a b i l i t y w i t ht h eh e l po ft h er e l e v a n tt h e o r i e sl e a r n ti nm b ac l a s so fz h e n g z h o u u n i v e r s i t y , t h ea u t h o rt a k e st h e a d v a n t a g eo fw o r k i n gi nh u m a nr e s o u r c e s d e p a r t m e n to ft xc o m p a n y , a n dp e r s o n a l l yg o e st od i f f e r e n td e p a r t m e n t st od o c a r e f u ls u r v e ya n dr e s e a r c hb yt h em e a n so f q u e s t i o n n a i r ea n dt e l e p h o n ei n t e r v i e w ， s ot h a th eg e t sh o l do fd e t a i l e df i r s t h a n dd a t a f i r s t l y , t h ep a p e re x p o u n d sa b o u t r e l e v a n tt h e o r i e so nc o m p e n s a t i o nd e s i g n t h ea u t h o re s p e c i a l l y i n t r o d u c e st h e p o s i t i o n b a s e dc o m p e n s a t i o ns y s t e ma n dt a k e si ta st h et h e o r yb a s i sf o rt h e c o m p e n s a t i o no p t i m i z a t i o nd e s i g no ft xc o m p a n y s e c o n d l y ，t h ep a p e rd i a g n o s e s a n da n a l y s e st h ep r e s e n tc o m p e n s a t i o ns y s t e mo ft x c o m p a n y b yt h em e a n so f i s s u i n gq u e s t i o n n a i r ea n dt e l e p h o n ei n t e r v i e w ，t h ea u t h o rg e t st ok n o wt h a tt h e r ea r e m a n yp r o b l e m si nt h ep r e s e n tc o m p e n s a t i o ns y s t e mo ft x c o m p a n y , s u c ha sl a c ko f p h i l o s o p h y , u n b a l a n c eo fp o s i t i o nv a l u e ，u n b a l a n c eo fc o m p e n s a t i o nc o m b i n a t i o n , n e 百e e to fi m m a t e r i a li n c e n t i v e , n o tg i v i n gc o n s i d e r a t i o nt ob o t hs h o r t t e r mb e n e f i t a n dl o n g - t e r m b e n e f i t ，i r r a t i o n a l i t yo fs a l a r yd e c i s i o n ，d i s j u n c t i o nt ot h em a r k e t ，l a c k o fc a r e e rd e v e l o p m e n tc h a n n e l ，a n di r r a t i o n a l i t yo f s a l a r yd i f f e r e n c e ，t h e nd i s c u s s e s t h eo r i g i no ft h ep r o b l e m s n e x t ，t h ea u t h o rr a i s e so p t i m i z a t i o nd e s i g np l a nt os o l v e t h ep r o b l e m si nt h ep r e s e n tc o m p e n s a t i o n s y s t e mo ft xc o m p a n y t h ep a p e r h a b s t r a c t e m p h a s i z e st h a tc o m p e n s a t i o nd e s i g ns h o u l do b e yt h ep r i n c i p l e so fb e i n gs t r a t e g i c ， i n c e n t i v e ，c o m p e t i t i v e ，f a i r , t e a m i n ga n ds e c r e t ，a n dt h e np r o p o s e ss p e c i f i cs t e p sf o r t h ec o m p e n s a t i o ns y s t e mo p t i m i z a t i o nd e s i g no ft xc o m p a n y a tl a s t ，i no r d e rt o e n s u r et h a tt h eo p t i m i z e dc o m p e n s a t i o ns y s t e mc o u l db es u c c e s s f u l l yi m p l e m e n t e d ， t h ea u t h o rs u m m a r i z e st h ef e a t u r e so ft h en e w d e s i g np l a na n dp r o p o s e sas e r i e so f m a t i n gs a f e g u a r dm e a s u r e s k e yw o r d s ：t xc o m p a n y c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n te n c o u r a g e m e n t s a t i s f a c t i o ns u r v e y i i i 目录 目录 1 引言1 1 1 研究的背景与意义1 1 1 1 研究背景1 1 1 2 研究意义”2 1 2 研究的思路与方法2 1 3 论文框架3 1 4 特色与创新一5 2 薪酬体系设计的相关理论6 2 1薪酬的内涵及构成6 2 2 薪酬诊断的四步法7 2 3 薪酬设计的原则9 2 4 基于职位的薪酬体系设计1 0 2 4 1 基于职位的薪酬设计的内涵”1 1 2 4 2 基于职位的薪酬设计的前提假设1 1 2 4 3 基于职位的薪酬设计的优劣势1 1 2 4 4 基于职位的薪酬体系设计模型一1 2 2 5 各类人员的薪酬体系设计1 2 2 5 1 管理人员的薪酬体系设计1 2 2 5 2 技术人员的薪酬体系设计13 2 5 3 销售人员的薪酬体系设计13 3t x 公司薪酬体系诊断与分析1 5 3 1t x 公司基本情况简介1 5 3 2t x 公司薪酬体系构成1 6 3 3t x 公司薪酬满意度调查1 7 3 4t x 公司薪酬体系中存在的问题1 8 i 目录 3 5 问题产生的原因2 0 4 t x 公司薪酬体系优化设计j 2 2 4 1t x 公司薪酬优化设计的原则2 2 4 1 1 战略性原则2 2 4 1 2 公平性原则2 2 4 1 3 竞争性原则一2 2 4 1 4 激励性原则2 3 4 1 5 团队性原则2 3 4 1 6 隐性报酬原则2 3 4 2t x 公司薪酬优化设计的步骤和方案2 4 4 2 1 确定薪酬战略2 4 4 2 2 工作分析2 5 4 2 3 岗位评价2 6 4 2 4 薪酬调查2 8 4 2 5 薪酬结构设计一2 9 5 t x 公司薪酬体系优化方案的特点与实施保障3 5 5 1t x 公司薪酬体系优化方案的特点3 5 5 1 1 突出薪酬的公平性3 5 5 1 2 增设绩效薪酬”：一3 5 5 1 - 3 优化陈旧的福利政策3 5 5 2 优化方案实施的保障措施3 5 5 2 1高度统一思想，提高全员对薪酬优化方案的认识一3 6 5 2 2 加强各级沟通，尽力协调各种利益冲突一3 6 5 2 3 创新管理制度，尽快建立薪酬管理委员会3 7 5 2 4 夯实管理基础，积极完善规范的考评体系3 7 6 结论与研究展望3 9 i i 目录 参考文献4 0 致谢4 2 附录一4 3 个人简历5 0 i i i l引 言 i 1 研究的背景与意义 1 1 1 研究背景 市场经济环境下，中小企业迅速发展壮大，而企业在管理方面的不断变革 是保障其持续发展的必然要求。企业管理变革是否能够成功，人的因素至关重 要。人力资源管理如何助力企业赢得长久的竞争优势，是企业管理层必须慎重 思考的问题。 薪酬管理是人力资源管理六大模块中的核心模块。研究表明，薪酬战略对 公司绩效的影响作用相当于人力资源其它管理活动影响力的总和；同时，薪酬 管理制度与员工稳定性之间存在着内在的联系。也许一个企业没有进行职位分 析，没有实行绩效管理，甚至缺少培训管理，但是却不能没有薪酬管理。试想： 如果一个企业连续几个月不发工资，这个企业还会有人留下来工作吗? 由此可 见，薪酬管理体系对企业和员工的影响非常大。 那么，怎样构建或调整企业的薪酬体系呢? 主要是要做好薪酬诊断，制订 好薪酬战略，合理地确定企业的职位结构、薪酬结构和薪酬水平，并妥善实施 薪酬调整。目前，很多企业在薪酬管理方面存在各种各样的问题：譬如，有的 企业老板凭感觉给员工发放工资，谁经常向他汇报工作或经常接近他，他就认 为谁工作做得好，就给谁高工资；有的企业借助猎头公司高薪聘请了职业经理 人，一旦发现职业经理人在短期内不能帮助企业创造业绩，那么下个月就给他 降低薪水，实际是逼他走人；有的企业虽然实行绩效管理，但是绩效并没有合 理地与薪酬进行对接，发奖金仍然没有依据；有的企业已经发展了十几年，却 还是采用创业初期的薪资结构；有的企业采用的是单一的基于职位的薪酬体系， 造成了员工职业生涯发展通道狭窄，只有管理层拿着高工资，而那些专业能力 很强的技术员工却因为不是主管或经理，拿着较低的工资，造成了骨干技术人 才的流失，影响了企业的稳定发展；有的企业只注重薪酬的内部公平性，却没 有注重薪酬的外部竞争性，同样留不住骨干员工；有的企业把薪酬管理看成一 个独立的管理系统，薪酬管理系统脱离于企业战略与组织文化之外，组织文化 虽说鼓励员工开拓创新，企业却不允许员工犯错误，员工一旦有了过失，就要 扣减工资或奖金。企业薪酬管理怎样做到内部一致性、外部竞争性、激励性和 管理系统性，这不仅是人力资源管理部门的事情，也是企业高层管理者需要思 考的问题。一个企业如何有效地吸引、激励和管理其人力资源已经成为企业获 取长期竞争优势的最重要的事情。企业薪酬可以说牵动着企业内每位员工的心。 薪酬，怎样才能不变成“心愁”? 1 1 2 研究意义 中小型企业在我国经济体系中是个庞大并且充满生机的产业群体，在我 国经济建设和社会发展中占有非常重要的比重。中小型企业正处于机遇与挑战 并存的关键时期。温家宝总理早在2 0 0 8 年的政府工作报告中就明确指出，要制 定、实施一系列政策措施，进一步营造公平竞争的政策环境和市场环境，鼓励、 支持与引导个体、私营等非公有制经济的发展，并肯定了个体经济和私营经济 在社会经济发展的积极作用，强调“非公有制经济在促进经济增长、扩大就业、 增加税收和活跃市场等方面，发挥着越来越大的作用”，这无疑是个体经济和私 营经济的福音。同时，中小型企业由于其自身在经济实力、经营管理等方面的 不足，市场竞争能力急需提高。特别是进入2 1 世纪以后，面对中国加入w t o 、 全球经济一体化进程加快、国内外竞争形势日益加剧的复杂环境，中小型企业 经受着来自国际和国内大型企业的竞争压力，面临着更加激烈的竞争。 近现代国内外一些学者的研究表明，员工的离职率、满意度和企业的薪酬 管理制度有很大关系，而员工的稳定性又直接影响着企业的持续发展。可见， 一个企业的薪酬管理体制是否科学、合理，将决定着该企业是否能够取得长远、 稳定的发展。所以，基于现状，对中小型企业的薪酬体系进行诊断和设计研究， 进而提出和实施优化方案有很重要的现实意义。 t x 公司是一家以信息技术为核心的中小型民营企业，其公司性质在我国中 小企业中具有典型的代表性。如何借助薪酬体系满意度调查，发现企业中存在 的问题并提出优化方案，进而激励员工的工作热情，增强企业的核心竞争能力， 以确保企业在市场竞争中得到持续的生存和发展，已成为目前我国千千万万个 像t x 公司一样的中小型企业必须认真思考和研究的重要课题。 1 2 研究的思路与方法 论文研究思路如下： 2 首先阐述了国内外薪酬设计的相关理论。其中重点介绍基于职位的薪酬体 系，并以此作为t x 公司薪酬体系优化的理论依据。其次，对t x 公司的薪酬 体系进行诊断与分析。在介绍t x 公司薪酬体系的基础上，通过调查问卷发放 和电话访谈等实地调查方法，了解到t x 公司传统的薪酬体系存在缺乏理念、 岗位价值失衡、薪酬组合失衡、忽视非物质激励、未兼顾短期利益和长期利益、 定薪不合理、与市场脱节、缺乏职业发展通道、薪酬差距不合理等问题，并探 讨了问题产生的原因。再次，针对t x 公司薪酬体系的问题，提出了优化设计 方案。强调薪酬设计要遵循的战略性、激励性、竞争性、公平性、团队性、隐 性报酬等原则，进而提出了t x 公司薪酬体系的优化设计的具体步骤和方案。 最后，为了保障优化后的薪酬体系能够顺利实施，笔者在总结新方案特征的基 础上，提出了一系列配套保障措施。 具体的研究方法： 采取实地调查和文案调查相结合的数据收集方法。对t x 公司薪酬存在 的问题进行分析时，为了获得一手资料，对公司全体员工进行满意度调查，收 回有效问卷5 2 份。对薪酬体系进行优化设计时，充分考察了郑州市平均薪酬水 平及同行业薪酬水平，数据均来源于文案调查。 个案研究法。论文对中小企业薪酬管理进行实证研究，为了重点突出研 究对象，避免流入一般，特选择了笔者较熟悉的t x 公司作为个案，其研究结 论对一般中小企业的薪酬体系优化设计都有借鉴性。 1 3 论文框架 本文以现代薪酬理论为基础，以一家中小型科技公司t x 公司为研究对象， 对该公司薪酬体系中存在的问题进行了调查和分析，并有针对性地对该薪酬体 系进行了优化设计。本文由六个部分组成： 第一部分为引言。主要介绍研究的背景与意义，本文的研究思路和方法， 特色与创新。 第二部分为薪酬体系设计的相关理论。主要对薪酬的内涵及构成、薪酬诊 断的步骤和方法、薪酬设计的原则、基于职位的薪酬体系设计和各类人员的薪 酬体系设计等进行了阐述。 第三部分为t x 公司薪酬体系的诊断与分析。在t x 公司基本情况简介的 3 1 引言 基础上，结合员工薪酬满意度调查， 然后对问题产生的原因进行了分析， 发，满足企业的实际需求。 发现了t x 公司现行薪酬体系存在的问题， 从而使薪酬体系的优化设计能够从实际出 第四部分为t x 公司薪酬体系优化设计。首先提出了t x 公司薪酬体系设 计的原则，然后按照科学的步骤与方法对t x 公司薪酬体系进行了优化设计。 第五部分为t x 公司薪酬体系优化方案的特点与实施保障。总结了优化方 案的特点，并提出了方案实施时需要采取的保障措施。 第六部分为结论与建议。对本文进行了简要的总结，同时说明了此次研究 的局限性，并提出了对同类研究的建议。 t x 公司薪酬体系诊断与设计研究 论文的目标：为中小型科技企业喝公司设计一套对员工富有激励、能促进企业良性发 展的薪酬体系 薪酬体系设计的相关理论 薪酬设计依据 基于职位的薪酬设计理论 各类人员的薪酬体系设计 t x 公司现有薪酬体系诊断 要解决的关键问题：对全体员工进行 满意度调查，找出当前薪酬体系存在 的问题并探讨问题产生的原因 t x 公司薪酬体系优化设计 要解决的关键问题：提出薪酬设计的原则和具体的优化设计方案 t x 公司薪酬体系优化方案的特点与实施保障 要解决的关键问题：优化后薪酬体系有何特点以及如何顺利实施 图1 1 论文研究框架 4 1 4 特色与创新 本文对中小企业薪酬管理进行了实证研究，为了重点突出研究对象，避免 流入一般，特选择了笔者较熟悉的t x 公司作为个案。t x 公司是近些年来蓬勃 发展的众多中小型科技企业的一个典型代表，该公司在薪酬管理方面存在的问 题也是其它同类企业共同面临和亟需解决的难题，所以，本文的研究过程和结 论对一般中小企业的薪酬体系优化设计都有借鉴作用。如何在不能照搬大型企 业完善和庞杂的薪酬体系的客观前提下，为t x 公司这样的中小企业量身设计 出满足企业自身发展需要的薪酬体系，更好地为企业战略和企业管理服务，成 为本文的目标和挑战。同时，这也是本文区别于其它大型企业薪酬体系设计的 特色所在。 本文的创新之处主要体现在以下三个方面： 第一，根据企业发展阶段的实际需要，为t x 公司量身设计了以职位价值 为基础的薪酬方案。 第二，在福利方面，采用了自选式福利与固定福利共同实施的福利方案， 更为全面和有效地体现了薪酬的激励作用。 第三，总结了t x 公司薪酬体系优化方案的特点并提出了实施保障措施， 用以确保优化方案的顺利实施。 5 2 薪酬体系设计的相关理论 2 薪酬体系设计的相关理论 2 1薪酬的内涵及构成 企业的薪酬不是工资与福利的简单组合，也不应完全照搬其他企业的模式， 应该根据本企业的实际情况来定，这就必须理解“薪酬”的构成和作用。 薪酬是企业向员工提供的报酬，用以吸引、保留和激励员工，通常包括工 资、奖金、福利、股票期权等。广义的薪酬包括经济性薪酬与非经济性薪酬； 狭义的薪酬仅指经济性薪酬。 ( 一)经济性薪酬 经济性薪酬指可以用物质形式体现的报酬，通常包括下列各项： ( 1 ) 职位工资：根据不同职位确定的基本工资，体现职位的价值贡献程度。 在我国通常指月薪中固定发放的那部分。 ( 2 ) 绩效工资：属短期激励，是根据员工的工作业绩和公司经营业绩发放的 可变动工资。 ( 3 ) 奖金：属短期激励，是根据员工的工作业绩及公司的经营业绩发给员工 的可变薪酬。奖金与绩效工资的区别是奖金不是基础工资中永久性的增加部分， 而是一次性的奖励。 ( 4 ) 福利：指向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、服务 及实务报酬。 ( 5 ) 津贴：是对在特殊条件( 脏、险、累等) 下工作的员工所付出的超过一般 标准的额外劳动量而给予物质补偿的一种经济性报酬。 ( 6 ) 股权：属长期激励，通常包括员工持股计划与股票期权计划。员工持股 计划主要针对企业中的中基层员工，股票期权计划主要针对中高层管理人员、 核心业务和技术人才。 ( - - ) 非经济性薪酬 非经济性薪酬是因工作本身而获得的精神满足感，是精神形态的报酬，通 常包括下列各项： ( 1 ) 工作本身：工作的挑战、工作成就感、才能发挥、个人发展。 西袁立涌薪酬体系设计实务操作手册，北京，中国纺织出版社，2 0 1 0 9 ，第3 页 6 2 薪酬体系设计的相关理论 ( 2 ) 工作环境：人际关系、工作条件、团队氛围。 ( 3 ) 组织特征：声望、业界地位、管理水平。 ( 三)广义薪酬的意义 经济性薪酬是企业招聘与留住员工最根本的要素，但也最容易被竞争对手 所模仿，而非经济性薪酬却不容易被模仿，它还能提升和补充经济性报酬的价 值。事实上只有将两者有机结合，才能真正地发挥薪酬的力量。这也就是广义 薪酬的重要意义所在。 2 2 薪酬诊断的四步法 在设计薪酬体系前，必须清楚地了解企业当前的薪酬问题是什么。专业的 薪酬咨询人员往往需要广泛地了解企业的薪酬问题，这样构架的薪酬体系与变 革措施才有针对性，这样的薪酬方案才能既考虑整个体系的构架，又考虑到现 实的薪酬问题应如何合理解决。事实上只有将科学的体系方案和合理解决实际 问题结合的方案才是最有价值的方案。 薪酬诊断是企业思考薪酬战略的前提，不经薪酬诊断而构建的薪酬战略往 往是建立在一些没经过梳理的假设上。经过薪酬诊断，薪酬咨询人员与企业能 更清晰地看到构建的薪酬体系的逻辑性，同时薪酬诊断也给薪酬方案带来更多 可能的视角。 薪酬诊断由四个步骤组成，分别是：创造薪酬问题初始假设，设计薪酬诊 断地图，收集薪酬数据与事例，得出薪酬诊断结论。 ( 一)创造薪酬问题初始假设 1 创造薪酬问题初始假设的步骤 ( 1 ) 明确基本问题：薪酬分析必须基于企业薪酬的实际情况，在了解企业的 薪酬事实后，初步确定该企业有哪些主要的薪酬问题。 ( 2 ) 将问题结构化：罗列薪酬问题后，在此基础上要梳理出一个思考框架， 这个过程就是将薪酬问题结构化。 ( 3 ) 描述初始假设：对结构化的薪酬问题进行阐述，形成薪酬的初始假设。 初始假设是对企业薪酬问题的一个初步判断，是有待证明或批驳的观点。如果 经过证明该假设是对的，那它就是企业薪酬诊断的结论。 2 薪酬诊断框架 创造薪酬问题初始假设的关键之处是将企业的薪酬问题结构化，要有效地 7 2 薪酬体系设计的相关理论 将薪酬问题结构化，必须先充分了解企业薪酬的事实，然后再借助一个良好的 薪酬诊断的框架来有逻辑、有效率低进行思考。 ( 二)设计薪酬诊断地图 1 诊断地图的作用 地图的作用主要是用来标识我们的位置、我们的目的地及通过什么途径可 以到达目的地。它让我们能直观地思考行动的战略。薪酬诊断地图同样也可以 达到这样的效果。确定薪酬诊断地图要具备以下要素： ( 1 ) 我们的位置：即薪酬问题的初始假设。 ( 2 ) 我们的目的：证明初始假设。 ( 3 ) 我们如何去：企图采用哪些方式和方法来证明初始假设。 2 开发薪酬诊断地图的步骤 ( 1 ) 细分驱动因素：在定义最初假设的基础上，设定关键驱动因素，形成逻 辑树。 ( 2 ) 开发薪酬诊断地图：薪酬诊断地图包括逻辑清晰的树形图及依此开发的 薪酬信息收集的工具，如问卷、访谈提纲等。 3 薪酬诊断地图使用手册 薪酬诊断地图使用手册是薪酬诊断地图开发的结果，是给薪酬顾问和设计 人员提供的诊断工具箱。薪酬诊断地图的三大内容如表2 - 1 所示。 表2 1 薪酬诊断地图的三大内容 ( 三)收集薪酬数据与事例 1 收集薪酬数据的原则 ( 1 ) 真实原n - 薪酬数据分析要建立在数据真实的基础上。 ( 2 ) 完整原则：对薪酬数据组成要完备无遗漏。 ( 3 ) 全面原则：对薪酬数据要做好对比分析。 ( 4 ) 保密原则：薪酬数据是机密资料，不能对外流传。 2 如何整理薪酬数据 8 2 薪酬体系设计的相关理论 ( 1 ) 统一统计口径：统计口径要统一，这样薪酬书记才有可比较性。 ( 2 ) 设定适应的统计表格：为方便收集薪酬数据，必须制订统计表格，并做 好填表说明。 ( 3 ) 统计过程认真细致：统计过程要认真、细致和负责，以防止数据出错， 影响分析结果及后续的薪酬结构设计。 3 如何整理薪酬事例 通常通过访谈法和查阅二手资料来获得具有重要作用的薪酬事例。这些事 例主要是用来证明初始假设或给薪酬数据提供支持。 ( 四)薪酬分析与诊断结论 1 薪酬分析的常用工具 要得出准确的薪酬诊断结论，必须做好薪酬分析，通常薪酬咨询过程中使 用的分析工具包括鱼刺图、关联图、帕累托图、矩阵图、雷达图、流程图、饼 图、柱形图、散点图、条形图、t 检验等方法。 2 用金字塔方法阐述薪酬诊断 薪酬诊断结论阐述的基本要求是能客观、清晰地阐述该企业的薪酬问题。 通常使用金字塔式的表达方式。原因一是为了交流方便，必须对各种思想观点 进行分组；二是分组后的思想观点经过不同层次的抽象后就会构成金字塔；三 是向读者灌输思想观点的最有效途径是自上而下进行的。 2 3薪酬设计的原则 美国著名的薪酬管理专家米尔科维奇在其所著的薪酬管理一书中，提 出了薪酬体系设计的模型，概括了薪酬设计时所需要考虑的主要方面及应遵循 的基本原则。具体讲，薪酬设计的原则主要包括：内部一致性、外部竞争性、 激励性与管理的可行性。 内部一致性( 又称内部公平性) ，主要是指员工会感觉到，相对于同一组织 中从事相同工作的其他员工，相对于组织中从事不同工作的其他员工，自己的 工作获得了适当的薪酬。例如，一个部门中的文员会将自己的薪资与行政助理、 会计等同一个组织中其他职位的薪资进行比较。如果他认为相对于组织中的其 他职位，自己获得了公平的薪酬，他就感到了内部的一致性。内部一致性主要 是通过职位分析、建立职位描述、职位评价、建立职位等级结构来实现的。 9 2 薪酬体系设计的相关理论 外部竞争性( 又称外部公平性) ，是指员工也可能跟其他组织中类似的职位 进行比较。如果他认为相对于其他组织中的类似职位而言，自己的薪酬也是公 平的话，他就感到了外部竞争性，也就是他所在的组织的薪酬水平对于劳动力 市场的其他人员来讲是具有吸引力的。外部竞争性主要是通过外部相关劳动力 市场界定、市场工资调查、建立薪酬政策线、并在此基础上调整薪酬结构来实 现的。 激励性，主要是强调将员工的报酬与业绩相挂钩，根据绩效水平的高低来 对薪酬进行调整。那么，从事相同工作具有相同能力的不同员工，可能就会由 于绩效考核结果的差异，导致其或得的报酬出现较大的差异。激励性主要通过 绩效考核、并根据考核结果来确定激励方案而实现的。 管理的可行性，主要指对薪酬体系必须进行科学的规划，以保证薪酬体系 能够有效地运行，确保前面三个目标的实现。管理的可行性主要包括计划、预 算、管理、沟通等主要环节。 一个组织通过建立起具有内部一致性、外部竞争性、激励性和管理可行性 的薪酬体系，它就能够有效地吸引、激励和保留它所需要的员工，以实现组织 的战略目标。 2 4 基于职位的薪酬体系设计 目前薪酬分配的价值基础有三个，即基于职位( p o s i t i o n ) 、基于能力 ( p e r s o n ) 、基于绩效( p e r f o r m a n c e ) ，也就是所谓的“3 p ”。在“3 p ”中，基于职 位和基于能力多用于确定员工的基本工资，而基于绩效则多用于奖金发放和绩 效加薪。而基于职位和基于能力的薪酬体系的设计思想又有所不同。 基于职位的薪酬体系的基本思想：不同职位对知识、技能有不同的要求， 承担职责的大小也不一样，所以不同职位对企业的价值贡献不同。因此在每个 职位任职的员工对企业的贡献和重要程度也不同，他们应该根据所从事的职位 领取相应的报酬。 基于能力的薪酬体系的基本思想：员工能力是组织能力的基础，只有由具 有高能力的员工构成的组织在市场中才具有竞争力，并且以组织整体方式呈现 出来的竞争力是内化于每个员工的，其他企业难以模仿和获得。为了达到增强 自身竞争力的目的，企业必须鼓励员工不断提高自己的能力，应当根据员工的 能力差异作为向其支付报酬的基础。它首先区分能力差异，以此为基础建立起 1 0 2 薪酬体系设计的相关理论 一套对能力进行分类、分级的体系，然后以此建立一个分类分级的薪酬体系， 最后对员工的任职资格进行评估，根据评估结果确定最后的薪酬。 本文重点介绍基于职位的薪酬体系，并以此作为t x 公司薪酬体系优化的 主要理论依据。 2 4 1基于职位的薪酬设计的内涵 基于职位的薪酬设计是指薪酬设计时以职位的价值为基础来确定组织的薪 酬结构。 通常它通过对每个职位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评 估，根据评估结果将所有职位归入不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干综 合价值相近的一组职位。然后根据市场上同类职位的薪酬水平确定每个薪酬等 级的工资率，并在此基础上设定每个薪酬等级的薪酬范围。 2 4 2 基于职位的薪酬设计的前提假设 ( 1 ) 员工对组织的贡献是以其职位的价值为基础的，组织是依据职位的价值 来付薪。 ( 2 ) 每个职位对知识、技能有不同的要求，承担的职责的大小也不一样，所 以不同职位对企业的贡献是有差异的，这些差异就是职位的价值差异，也是组 织给不同职位支付不同薪酬的原因。 ( 3 ) 组织的每一个职位的工作范围和工作内容都比较固定，对任职的素质要 求能清晰界定，从而可以对其进行科学的评价。 2 4 3 基于职位的薪酬设计的优劣势 基于职位的薪酬设计的优劣势详见表2 2 。 表2 2 基于职位的薪酬设计的优劣势表 优势 劣势 鎏芒辈妾：竺：喜彗主竺要酬釜竺：二! 冀梦员工改变薪酬的重要途径是通过改变职位， 譬墨三至之攀銎导三堂知识、技能和资历， 藉耒丢享；显爻；磊蔷蓁_ 哪“队”、阻 以改变职位来提升待遇。 “+ 、一一“”。 通过构建职位评价模型可以建立根据公司如果不对员工胜任职位的能力进行评估，将 价值观及业务战略实施需要的薪酬体系。 会存在重要的缺陷。 。袁立涌薪酬体系设计实务操作手册，北京：中国纺织出版社，2 0 1 0 9 ，第1 3 页 1 l 2 薪酬体系设计的相关理论 2 4 4 基于职位的薪酬体系设计模型 ( 1 ) 薪酬战略定位：薪酬战略定位就是通过对组织的薪酬分析与诊断，进而 确定组织在薪酬战略层面将采用的价值观及薪酬战略措施。 ( 2 ) 建立薪酬结构：根据薪酬战略定位的指导思想，结合薪酬设计技术( 职 位评价) 来设计企业的各职位的薪酬标准。各职位的薪酬标准形成的结构，就 是薪酬结构，它内在逻辑性符合企业的薪酬战略定位。在实际操作中建立薪酬 结构通常先实施职位评价，确定职位的相对价值( 职位评价分数) ，然后确定职 位的绝对价值( 薪酬标准) 。 ( 3 ) 员工薪酬定位t 岗位的薪酬标准设计完成后，应制订任职资格评价办法， 使同一职位、不同资质的员工，获得不同的薪酬待遇，从而实现薪酬的人岗匹 配。 ( 4 ) 薪酬实施与评价：薪酬实施主要包括制订“薪酬管理制度”，确定员工的 具体薪酬，与员工进行薪酬沟通。薪酬制度实施后还要注意对薪酬改革的效果 进行分析，并能及时做出调整。 2 5 各类人员的薪酬体系设计 2 5 1 管理人员的薪酬体系设计 公司的中高层管理人员或核心岗位，一般采用年薪制。年薪制是以年度为 计算单位，支付员工报酬的一种分配制度。在实际操作过程中常分为效益年薪 制、基本年薪制、项目年薪制等种类。通常经营者实行效益年薪制、中高层管 理者实施基本年薪制、项目管理人员实施项目年薪制。 年薪制的优点是：在工作绩效考核的基础上，年薪收入水平能够充分体现 其对生产经营成果和所负的责任，同时也要使其承担一定的经营风险，使之既 有动力又有压力。缺点是：效益年薪的兑现是建立在风险抵押及严格考核基础 之上的，公司和被考核者都有一定的风险。 年薪制的基本结构是二元结构，包括基本年薪与风险收入。年薪制的其他 构成还包括奖励年薪、年功年薪、重大经营事项特殊奖等。奖励年薪是由资产 经营公司或产权单位根据企业的经营环境和企业当年的主要经济指标增长情况 对经营者酌情给予的奖励；亏损企业由股东会或产权单位按减亏、扭亏的幅度 1 2 2 薪酬体系设计的相关理论 适当对经营者给予奖励。年功年薪主要是针对企业的法定代表人而言的，是由 产权单位根据企业法定代表人的任职时间和工作业绩综合评定，是对法定代表 人的累积贡献给予的补偿，工作业绩是指企业法定代表人在任职期间与同行业 相比企业的发展速度和经济效益水平。重大经营事项特殊奖是指对经营者在经 营期内做出对公司发展具有重大影响的经营业绩进行的特殊奖励，例如公司上 市、收购上市公司、重大资产重组、争取到大项融资、处理企业发展过程中形 成的呆滞资产等。 2 5 2 技术人员的薪酬体系设计 技术人员基于职位的薪酬体系设计应参照公司统一的职位评价与薪酬结构 设计，但由于技术人员的薪酬要考虑人才技能因素对业绩贡献的特点而应建立 宽带薪酬。宽带薪酬是指企业将原来相对比较多的薪酬等级合并压缩为几个级 别，同时拉大每个薪酬级别内部薪酬浮动的范围，取消原来狭窄的工资级别带 来的工作间明显的等级差别，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。这 体现了由以岗位为核心的薪酬体系向以胜任力为核心的绩效薪酬体系的转化。 此外，根据技术人员的工作特点充分考虑其能力成长及其贡献，在薪酬结 构中，还需多注意提成的比重设计。 2 5 3 销售人员的薪酬体系设计 销售人员的薪酬构成一般有四部分：基本工资、绩效工资、提成及奖金。 基本工资是固定工资，绩效工资、提成和奖金是可变的，即是可变工资。从风 险性、支付成本和灵活性三个维度来比较固定工资和可变工资。固定工资风险 小，但是支付成本高，灵活性不够，可上不可下；可变工资风险大，灵活多变， 支付成本增加的同时也要求不断提升目标要求。 实践中主要存在六种销售薪酬模式：纯基本薪酬模式、纯提成模式、基本 薪酬+ 提成模式、基本薪酬+ 奖金模式、基本薪酬+ 提成+ 奖金模式和价格修正模 式。以上六种模式各有其优缺点，本身无所谓好坏，关键在于是否合适。具体 到某个特定的企业，究竞选择哪种薪酬模式取决于许多因素，包括企业所处的 行业、产品生命周期、企业文化、方案的总成本、销售职能在企业的经营战略 中所扮演的角色、销售工作和销售人员的特点等。比如，大型油轮、飞机等的 销售，一些市场