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电信地市级公司成本管理与控制策略研究 摘要 在当前激烈的竞争环境下，各家电信运营商都在积极制定企业可持 续发展的战略和战略目标，以培育和提升企业的核心竞争力。拓展企业 的利润空间，实施有效的成本管理和控制是促使电信运营企业实现可持 续发展的关键手段之一。因此，成本管理与控制成为电信企业关注的重 心和焦点。电信企业经营的特殊性决定了其成本管理与控制不同于一般 的制造业，本文将致力于研究电信地市级企业成本管理与控制策略。 本文共分为五个部分。第一部分为导言，介绍本文的研究背景和意 义。第二部分介绍成本概念和成本管理范围，总结电信地市级公司成本 费用的特点。第三部分按照成本费用的分类，阐述电信地市级公司成本 费用管理现状。第四部分归纳总结电信地市级公司成本费用管控中存在 的主要问题。第五部分对电信地市级公司成本管理与控制策略进行重点 研究，是本文的核心。主要策略分为五类：一是加强成本费用的认识， 二是持续规范财务管理基础工作，三是规范固定资产管理，四是深化全 面预算管理，五是数字化、流程化、信息化的价值链管理系统。在价值 链管理内涵介绍的基础上，结合地市级公司目前成本费用管理的现状， 详细介绍以价值链管理为主导思想的成本费用管理系统，以及与e r p 系 统链接的控制点。通过导入作业成本管理和控制的思想，达到精细化成 本费用管控的目的，从而提高企业的核心竞争力。 关键词成本成本管理成本控制 t e l e c o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s e c o s tm a n a g e m e n ta n d c o n t r o ls t r a t e g yr e s e a r c h a b s t r a c t t a c l n gt h ec u r r e n tf i e r c ec o m p e t i t i v ec i r c u m s t a n c e s ，v a r i o u st e l e c o mo p e r a t o r s a c t l v e l yd e v e l o pas t r a t e g ya n das t r a t e g i ct a r g e tf o rs u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n ti no r d e r t oc u l t i v a t ea n d i m p r o v et h ec o r ec o m p e t i t i v ep o w e ro ft h et e l e c o m m u n i c a t i o n e n t 唧n s e o n eo ft h ek e y st o p r o m o t et h et e l e c o mo p e r a t o rt or e a c ht h eg o a lo f s u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n ti se x p a n dt h ee n t e r p r i s e sp r o f i ts p a c e ，a n da tt h es 锄e t i m e 1 m p j e m e mt h ec o s tm a n a g e m e n ta n dc o s tc o n t r o l e f f e c t i v e l y t h e r e f o r e h o wt o d e v e l o pas c i e n t i f i ca n ds u i t a b l ec o s tm a n a g e m e n t b e c o m et h ek e yp o i n ta n df o c u s o ft h et e l e c 0 m m u n i c a t i o n e n t e r p r i s e t h et e l e c o m m u n i c a t i o ne n t 唧r i s e ，ss p e c i a l i t yo f b u s i n e s sm a n a g e m e n td e c i d ei t sc o s tm a n a g e m e n ta n d c o s tc o n t r o lw i l ld i 骶rw i t ht h e g e n e r a im a n u f a c t u r i n gi n d u s t r y , a n di nt h i st h e s i s ，w ew i l ld e v o t et ot h er e s e a r c ho f t h ec o s t m a n a g e m e n ta n dc o n t r o l l i n gs t r a t e g yo ft h e r e g i o n a lt e l e c o m m u n i c a t i o n e n t e r p r i s e t h i st h e s i sc o n s i s t so ff i v ep a r t s t h ef i r s t p a r ti st h ei n t r o d u c t i o n ，t oi n t r o d u c et h e r e s e a r c hb a c k g r o u n da n dt h e s i g n i f i c a n c eo ft h i st h e s i s t h es e c o n dp a r ti n t r o d u c e st h e c o n c 印to fc o s t ，t h ee x t e n s i o no ft h ec o s tm a n a g e m e n t ，a n df i n a l l yw e w i l ls u m m a r i z e t h ec o s te x p e n s e 。t r a i to ft h er e g i o n a lt e l e c o m m u n i c a t i o n e n t e r p r i s e i nt h et h i r dp a r t ， a c c o r d i n gt ot h ec l a s s i f i c a t i o no fc o s te x p e n s e ，t h ea u t h o r e l a b o r a t e st h ec u r r 吼t m a n 垮粕e n ts l t u a t i o no ft h er e g i o n a lt e l e c o m m u n i c a t i o ne n t e r p r i s e t h ef o u r t hp a r t s u u n a n z e st h em a i n p r o b l e m se x i s t si nt h e d a i l y c o n t r o lo f r e g i o n a l t e j e c o m m u n l c a t i o ne n t e r p r i s e sc o s te x p e n s e f i n a l l y , t h ef i f t hp a r t ，a st h ec o r eo f t h i s t h e s i s , d e e p l ys t u d i e st h ec o s tm a n a g e m e n ta n dc o n t r o l l i n gs t r a t e g yo ft h er e g i o n a l t e l e c o r a i n u n l c a t i o ne n t e r p r i s e w ec l a s s i f yt h em a i ns t r a t e g yw i t ht h r e e c a t e g o r i e s ： f h ef i r s t1 s e n h a n c et h e c o m p r e h e n s i o no ft h ec o s te x p e n s e t h e s e c o n di s c o n t l n u a n c e l l ys t a n d a r d i z et h eb a s i cw o r ko ff i n a n c i a l t h et h i r di sr e g u l a r et h ec a p i t a l a s s e r r sm a n a g e m e r i t ，t h ef o r t hi s d e e p e nt h ef u l lb u d g e tm a n a g e m e n t ，a n dt h ef i f u li s e s t a b l i s hav a l u ec h a i nm a n a g e m e n ts y s t e mw h i c hi sd i g i t i z e d ，f l o wp r o c e s s e da n d w i t hf u l li n f o r m a t i o n i nt h eb a s i so ft h ev a l u ec h a i nm a n a g e m e n t ，w ec o m b i n et h e c u r r e n ts i t u a t i o no ft h er e g i o n a le n t e r p r i s e ，d e t a i l e di n t r o d u c et h ec o s te x p e n s e m a n a g e m e n ts y s t e mw h i c hi sg u i d i n gw i t h t h ev a l u ec h a i n ，a sw e l la st h el i n k e d c o n t r o l l i n gp o i n tw i t he r ps y s t e m t h r o u g ht h ei n d r a u g h to ft h eo p i n i o no fo p e r a t i o n a n dc o n t r o l l i n gm e t h o dm a n a g e m e n t ，w ea c h i e v et h eg o a lt or e f i n et h ec o s t e x p e n s e ，a n df i n a l l ye n h a n c e t h ee n t e r p r i s e sc o r ec o m p e t i t i 、：】 ep o w e r k e yw o r d s ：c o s tc o s tm a n a g e m e n tc o s tc o n t r o l 2 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究成 果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不包含 其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均 己在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名： 堑盈色鱼兰 日期： 翌2 ：! ：型 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即：研究生 在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保留并向国家有 关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借阅；学校可以公布学 位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇编学位论 文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在一年解密后适用本授权书。非保密论文 注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名： ：旌茎色垒 日期：2 z ：! ：碰 导师签名：! 型! 生日期： 1 2 ：! ! ：! 第一章引言 1 1 本文研究背景 电信= i l ：业在国民经济中起着举足轻重的作用。改革开放以来，我国电信业在创 新中高速发展，取得了举世瞩日的成绩。截至2 0 0 2 年底我国固定网络、移动网络容 量均居世界首位，2 0 0 3 年固定电话和移动电话用户规模双双跃居世界首位。国家为 促进市场经济发展，提高电信企业的国际竞争能力，从1 9 9 4 年成立中国联通公司以 来，在中国电信体制上实施一系列改革措施，先后实施移动重组、南北电信拆分、 吉通网通融合、电信运营商成功上市等一系列的举措，使中国电信市场原有的政企 不分，独家行业垄断局面逐渐被打破，确立了电信业新的市场竞争格局。目前经国 家正规批准的基础电信运营企业有六个，即中国电信、中国网通、中国移动、中国 联通、中国卫通、中国铁通。随着全球经济一体化和资本国际化进程，这些电信运 营商所面临的内外部环境正发生着深刻的变化，各电信运营企业不仅面临着国内的 激烈竞争，还要迎接国际电信运营商的挑战，外国电信营运商可以通过资本融入或 者直接投入等方式参与中国电信市场。高度竞争性环境，市场运营模式重大转变， 特别是在传统业务趋近饱和、企业转型过渡的特殊时期，运营商的利润空问逐渐减 少，要维持一定的利润水平，要保持持续竞争优势，企业就必须加强成本管理，提 供更为精确、及时、完整的成本信息，以支持市场产品多元化的、个性化的发展， 进而提高企业的市场竞争力。 正是在这样一个背景下，中国网通( 集团) 有限公司提出争创世界一流企业的 宏伟目标，及时实施战略转型，随之，财务管理的职能也在原有的基础上，提出价 值管理与创造、业务响应与支撑、决策支撑三项管理职能。如何用同样的资源，创 造企业最大的价值，是财务管理追求的目标。作为财务管理重要内容的成本费用管 理起着至关重要的作用，精细化的成本费用管理是必然趋势。 集团公司确定的成本费用管理目标是：推动企业建立以提高盈利能力和公司价 值为导向的新型成本管理模式。从成本发生的整个生命周期考虑成本的使用效益， 把成本控制点前移，关注成本相关的资本性支出，建立全部成本费用是可控成本的 管理观念，改变人工、折旧等成本是不可控成本的认识，从源头上控制成本费用的 发生，合理规划资源的有效占用。建立与国际接轨的成本管理体系，逐步实现分客 户群、分产品、分业务流程和分网络元素的成本管理体系，准确地核算不同业务主 体的盈利能力和投资效益，逐步推进企业效益的精细化管理，为市场营销、网络建 设、运营维护、结算定价、全面预算和业绩考核提供支持，提高企业核心竞争能力， 提升公司整体价值，并为上市信息披露和盈利预测提供完整的成本信息提供支持。 成本费用管理内容：一是建立成本管理事前控制流程，从源头加强成本的效益分析， 逐步建立成本管理流程评价体系，推动成本效益事前分析和监控，推动资源的合理配置。 二是建立成本标杆管理体系，在成本定额管理工作中，要发挥市场、运维等相关部门的 专业管理作用，推动集团、省和地市公司对定额成果的关注和应用，加强成本定额软件 系统的建设，进一步完善成本定额管理体系，实现成本定额的日常监督控制和管理，动 态监测各级成本费用支出情况；加强成本相关性研究，分步骤建立成本台账和成本费用 零基测算体系，推动全员成本效益观念的建立。三是推进新型成本管理体系的建设。 1 2 本文研究意义 成本费用管理是财务管理的重要内容，由于电信公司体制设置，每一管理层的 管理职能是不同的。作为地市级成本费用管理，主要是在集团公司和省公司的统一 领导下，按照各项规章制度，采取有效措施，全面落实上级的管理办法，结合公司 现状和特点，实施精细化的成本费用管理。本文通过对成本费用概念和作用的认识， 全面分析电信企业成本费用的现状和特点，共同探索电信地市分公司成本费用管理 策略，其主要意义在于： l 、提高对成本费用的认识。以前谈到成本管理和控制，往往考虑的是主营业务 成本、营销费用、管理费用等直接已消耗的成本，而同定资产、应收账款以及存货 管理注重实物管理，忽视与成本的关系，而实际情况是该类事项的发生对成本影响 是很大的，固定资产形成后的折旧，日常维修费用、资产的减值准备，存货的采购 管理、库存管理以及存货的减值准备、应收账款的坏账计提等，它们形成的成本在 成本中的比例是比较高的，因此，传统成本费用管理的面过窄不全面。其次，传统 的成本管理范围主要是企业内部的生产经营过程，而对企业的供应与销售环节则考 虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略， 缺少战略成本观念，成本费用管理必须为企业整个经营管理服务，成本管理更有必 要注意企业外部环境的影响，应该把企业成本管理问题放在整个市场中予以全面考 虑，以战略目标而定。再次，传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面地从 降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省，其目的可简单地归 纳为减少支出、降低成本，没有从“投入。与。产出”的对比分析来看待。投入”( 成本) 的必要性、合理性以及效益型，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使 用价值，为企业获取更多的经济效益。如在对市场需求进行调查分析的基础上，认 识到如果在产品的原有功能基础上新增某一功能，会使产品的市场占有率大幅度提 高，市场的竞争力提高，这种成本观念就是体现了。花钱是为了省钱。的思想，即为了 长期的大量的减支( 相当于现时的机会收入或未来的真实收入) 应该支出某些看来 似乎高昂的费用。最后，成本费用的计算方法要科学。成本计算既是成本会计的中 心也是成本管理的基础，其重要地位无庸置疑。现代企业管理要求成本精细化管理， 如何在产品、客户上合理分摊间接费用的，如何提供市场开发、产品研发以及按照 产品和客户盈利水平测试等提供强有力的成本数据支撑，这就要求成本费用管理中 采取科学合理成本管理方法和手段。目前比较先进的方法有责任会计管理和作业法 成本管理，他们分别从不同角度进行细化成本计算。 2 、增强人们的成本费用管理意识，实行全员成本管理。人们普遍认为，成本费 用管理是个别部门和管理者的事情，如何管理与我无关。而实际情况是，每个人的 活动，每件事的发生，都要使用成本或其他资源，而你如何有效的利用资源，很大 程度取决你的认识。公司应该通过建立制度，形成一种文化，人人参与财务，人人 管财务，树立“大财务的概念。让那些懂的技术的人员，了解他们进行的设计、 拟定的工艺，制定的计划，采取的措施，将对产品成本起什么作用，有多大的影响。 因此，加强成本管理，要提高广大职工对成本管理的认识，增强成本观念，贯彻技 术与经济结合、生产与管理并重的原则，培养全员成本意识，变少数人的成本管理 为全员的参与管理。 3 、实施精细化成本费用管理，完成财务管理的职能转变。财务管理的职能明确 定位：价值管理与创造、业务响应与支撑、决策支持。这三项职能的发挥，必须有 精细化的成本费用管理支撑，精细化的成本管控，离不开全面的成本管理体系，扎 实规范的财务基础管理和科学可行的管理办法。 4 、提高公司的业绩水平，提升公司的竞争能力。上市以来，地市级电信企业面 临业绩考核的巨大压力，每年的任务是繁重的。地市公司要在资源有限的情况下， 完成收入与支出资源的配比；制定管理办法，规范工作流程，加强成本费用过程控 制，积极开展降本增效工作；完善成本费用的前评估、后分析的效益评价工作；开 展多维度的成本费用管理，在产品、客户间分摊共用的成本费用，完成对市场支撑。 通过加强成本费用的管理，提高资源使用效率，提高公司的利润空间，同时为公司 市场开发提供成本信息支撑，提升企业竞争能力。 1 3 本文研究思路 本文从成本概念和作用入手，阐述电信地市级公司成本费用的结构特点和管理 现状，分析管理和控制中存在的问题，并对问题进行归纳提出相应管理控制策略。 电信地市级公司成本管理与控制策略研究是本文重点，主要从三个方面提出策略： 一是加强成本费用的认识，树立全面管理理念；二是持续规范财务管理基础工作， 三是建立数字化、流程化、信息化的价值链成本管理系统。第三种策略是以价值链 管理为主导思想，借助作业成本法的工作原理，设计开发成本费用管理系统，并作 为企业资源管理系统( 简称e r p 系统) 外挂管理系统，完善企业资源管理系统( e r p ) 对成本费用的管理和控制的信息。另一方面，由于该系统涉及面较广，事项比较多， 所以本文对系统的使用提出了需要注意的事项。 第二章电信企业成本管理 2 1 成本及成本管理 2 1 1 成本的内涵 成本是企业所有员工选择作业活动发生的总耗费，即企业在为取得营业收入而 销售产品、提供劳务的过程中发生的资产耗费。由此可见，成本的含义包括以下两 方面：一是成本的形成是以某种目标为对象的。目标可以是有形的产品或无形的产 品。二是成本是为实现一定的目标而发生的耗费，没有目标的支出则是一种损失， 不能叫做成本。成本从不同角度、不同性质、成本的核算方式有不同的分类，如固 定成本与变动成本、直接成本与问接成本、可控成本与不可控成本、已耗成本与未 耗成本、作业成本与策略成本等。了解了成本的分类，可采取有针对性的、有效的 管理与控制策略。本文的成本管理主要从已耗成本和未耗成本的分类进行。已耗成 本1 是指在本会计期间已经消耗，且在未来会计期间不会创造收益的支出，这类支出 进入当期损益表，主要包括四类：即主营业务成本、三项费用( 营业费用、管理费 用、财务费用) 、其他业务支出、营业外支出。未耗成本2 则是指可在未来的会计期间 产生收益的支出，这类支出进入当期资产负债表，主要包括固定资产、存货、应收 账款等。成本管理的好坏取决于销售管理和资产管理，并最终决定了企业的投资回 报率。所以，增加企业经营效益的方法包括：增加销售收入、控制成本费用、提高 设备利用率，处置无需资产、高效利用营运资金。 2 1 2 现代成本管理与传统成本管理的差异3 成本管理是以成本为对象，对成本进行组织、计划、控制协调等活动。随着市 乐艳芬主编，成本会计，上海，上海财经大学出版社，2 0 0 3 年7 月版： 2 何瑛，基于战略视角的成本管理解读，通信世界，2 0 0 6 年4 6 期 3 胡玉明著，高级成本管理会计，福建，厦门大学出版社，2 0 0 2 年8 月版； 4 场经济的环境变化，不同的成本观引导人们采取不同的成本管理方法。成本管理由 传统的以核算为主的管理，逐步发展标准成本管理、全面质量成本管理、作业成本 管理、价值链成本管理等。 传统的成本管理是适应当时的经济和环境需求而发展的，其中标准成本法、变 动成本法等方法得到了广泛的应用。必须看到的是，随着新的经济的发展，人们的 需求越来越高，产品向多样化、个性化发展。这就迫使很多企业的产品品种多样化、 产品复杂性日趋增强、产品生命周期日益缩短，传统的成本管理系统已经不完全适 应。因此，企业需要寻求更好的成本控制方法，更准确地计算产品成品成本，并且 要求成本的控制系统有更强的功能。这种背景下，现代的成本控制系统应运而生， 无论是在观念还是在所运用的手段方面，都与传统的成本控制系统有着显著的差异。 ( 1 ) 成本动因。成本动因是引起成本发生变化的原因。要对成本进行控制，就 要了解成本发生与哪些因素有关。象直接成本与产量有着直接关系，而制造费用就 不十分明确。传统成本管理对制造费用先假设与产量有关系，再进行归集，并按一 定标准将之分配到各种产品中。这种观念是适用于大工业时期的生产特点的。但当 经济形势发生了变化的时候，仅以产量为动因的缺陷就突出了。现代企业产品中的 科技含量增加，使得产品的制造成本并非只与产品数量直接相关，还会涉及研发、 产权等成本，如果还按照传统方法计算产品成本，会高估低科技含量产品成本，而 低估高科技含量产品成本。成本计算的错误导致企业生产决策的错误，这对于企业 来说，是足以致命的。因此，要准确控制产品的成本，就应该从成本的多重动因入 手。 ( 2 ) 成本含义。广义上讲，产品从开发设计、生产制造、使用、维护保养以及报 废整个产品周期都要发生成本。而传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成 本，随着全球经济发展，市场变化快，仅考查产品的制造成本会造成企业决策的严 重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝 不能仅仪理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本。 ( 3 ) 成本节省和成本避免。传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的， 主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战 术的改进，属于降低成本的一种初级形态。现代企业需要寻求新的降低成本的方法， 力图从根本上避免成本的发生。如以“零库存 形式避免了几乎所有的存货成本； 以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。 成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于 事后调整，避免不必要的成本发生，是一种高级的战略上的变革。 ( 4 ) 成本控制的范围。从上述分析可以看出，对现代成本动因的理解是基于战 略的视角进行的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包 括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。要对成本进行有 效的控制，要求企业各个部门的协调和共同的努力。 2 1 3 、现代成本管理理念 随着经济发展和科技进步，第三产业发展迅速，适应于制造业的传统成本管理就 不太适用发展需要。服务业的最终产品大部分是无形的，成本结构难以区分，因为 这些产品不但产品本身难以确认，而且其产品中的混合成本也远大于易于区分的固 定成本和变动成本。同时，许多制造业由于从传统的卖方市场过渡到买方市场，也 面临众多的新成本问题，如：全面质量成本、顾客满意度等。因此，成本会计人员 必须花费更多的精力和时间，寻求更恰当的成本管理方法，为管理提供与新经济环 境相适应的成本信息。现代成本管理理念包括： ( 1 ) 价值链分析( t h ev a l u ec h a i na n a l y s i s ) 在现代成本管理方法体系中，价值链分析是其必不可少的组成部分。价值链是 用来描述企业在研究、开发、设计、生产、销售产品过程中，其作业( a c t i v i t i e s ) 与产品价值之间关系的一种方法。在产品价值形成过程中，企业必须严格区分价值 增值作业( v a l u 萨一a d d e da c t i v i t i e s ) 与价值不增值作业( n o n v a l u e a d d e da c t i v i t i e s ) ，应尽量减少价值不增值作业从而减少企业生产成本。例如：存 货在企业生产活动中只起到有备无患的预防作用，它的存在并不能使企业产品价值 增加，因此应尽量减少这种作业成本。半成品在企业生产部门的传送作业也不能使 企业产品价值增加，应运用网络规划的科学方法合理布局企业的生产车间，来减少 半成品传送作业使其传送成本最小化。 ( 2 ) 作业成本法( a c t i v i t yb a s e dc o s t i n g ) 4 作业成本法是以作业为管理基础，通过对作业成本动因的分析来计算产品生产 成本，并为企业作业管理提供更相关、相对准确的成本信息的一种成本计算方法。 作业是企业为提供一定量的产品或劳务所消耗的原材料、技术、方法和环境等的集 合体，它是与产成品的独特性无关的重复执行的标准化方法和技术。企业每完成一 项作业都要消耗一定的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移到下一项作业， 按此逐步转移，直到产品最终提供给企业外部的顾客。因此，企业的生产过程就是 作业消耗资源和产品消耗作业的过程，同时又是价值的形成过程。然而并非所有的 作业都是价值增加作业，作业成本法管理的目标就是最大限度的消除不增值作业， 尽可能提高增值作业的运作效率，减少资源消耗，以至于最终减少成本。 ( 3 ) 全面质量管理( t o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n t ) 王广字著，作业成本管理：内部改进与价值评估的企业方略，北京，清华大学出版社，2 0 0 5 年4 月版 6 全面质量管理的核心是产品要全面满足顾客的需求，也就是说高质量产品所获 得的收益远大于产品出现质量问题获得的收益问题，因为产品出现质量问题如返修、 销售退回等，要付出额外成本、大幅度冲减收益。其内涵就是“为顾客提供质量上 零缺陷的产品是企业责无旁贷的义务”。质量是指消费者对产品或服务满意的程度。 追求质量当然要付出成本的，质量成本一般包括预防成本、检验成本、内部缺陷成 本和外部缺陷成本。它们是企业为确保产品达到规定的质量水平而付出的费用。世 界上许多成功的大公司如美国的福特汽车公司0 英国的英国通讯公司、日本的富士 和丰田公司等都把全面质量管理作为他们9 0 年代取得巨大成功的最主要因素。 ( 4 ) 持续提高理论( c o n t i n u o u si m p r o v e m e n t ) 持续提高理论的关键是寻找标杆( b e n c h 眦r k i n g ) ，所谓标杆就是本企业或外企 业生产某种产品的成本最低点。这种理论要求企业生产产品时要以标杆为目标，降 低生产成本。企业应坚信“以前能做到的现在也能做到，别人能做到的我也能做 到。同时，标杆并非固定不变的。它是逐步降低、永无止境的。由于企业寻找标 杆要参照同行企业的产品成本。因此这种理论要求行业性的参与，它能使企业之间 相互促进竞争、共同降低成本。 2 2 电信企业成本费用构成及特点 电信企业与一般的工业企业相比，生产比较特殊。它的生产活动主要是利用电 信网络为用户提供各类媒体信息的传递条件，通过迅速可靠地传送信息来完成对用 户的服务。在电信企业的这个生产过程中，没有实物产品，生产和消费是同步的， 不可分割，生产的过程也是用户消费的过程。虽然电信企业的生产形式比较特殊， 但它同样需要耗费各类成本资源才能支撑企业的正常生产运转。只是电信企业的生 产特点决定了其与一般的工业制造企业相比，材料比重较低，间接费用所占比例较 高，成本计算也更加复杂。 2 2 1 电信企业成本费用构成 电信企业是技术密集型企业，精良的设备是其资产的主要构成部分，也决定企 业的折旧是成本费用的主要构成部分。随着电信市场经济的发展、现代企业管理以 及国际资本市场的要求，成本在分类上更加科学合理。按照生产过程的资源消耗， 主要分主营业务成本、营销费用、管理费用、财务费用5 。主营业务成本指在通信生 产过程中发生的耗费，包括人工成本、折旧、网络维护成本、客户接入成本、网间 结算支出、网络运行成本、系统集成成本，其中人工成本包括工资、福利费、劳动 5 中国网络通信集团公司，2 0 0 5 年会计核算手册，人民邮电出版社，p 1 2 2 7 保护费、劳务用丁费，网络维护成本包括大修理、维保、单次日常维修、代维支出、 维护耗材、低价值的仪器仪表，运行成本包括规费、水电取暖费、电费、车辆运行、 物业费、通信费、办公费、差旅费、保险费等；营销费用是指在营销过程中发生的 费用，主要包括人工成本( 与主营成本内容一致) 、折旧、维护费、广告宣传费、用 户获取成本、用户保有成本、营销渠道费、其他营销费用；管理费用是指公司为组 织和管理生产经营活动发生的管理费用，包括人工成本、折旧、税金、规费、无形 资产摊销、水电取暖、物业管理费、保险费、会议费、招待费、研究与开发、存货 盘亏( 盈) 、质询费、计提坏账准备等三十五种小类费用，其中人工成本除与主营成 本中的内容外，还包括劳动保险费、工会经费、教育经费、住房公积金、各种补贴、 员工管理费。在实际生产中发生的如修理费、水电费、房屋租赁费、通信费等费用 要在主营成本、营销费用、管理费用中按照科学方法、合理的比例分摊。总原则是 “谁受益，谁承担”。 2 2 2 案例分析 下面以枣木省的实际数据为例，分析公司上市以后的成本费用结构情况和成本费 用变动情况。 2 0 0 5 年2 0 0 7 年省成本完成及结构情况( 表2 - 1 ) 单位：万元 时间 2 0 0 5 年结构比重2 0 0 6 年结构比重2 0 0 7 免结构比重 指栾 成本总额7 8 9 2 0 38 1 2 7 8 05 2 4 3 0 7 人工成本1 2 6 3 4 0t 6 1 3 2 5 2 01 6 8 8 8 9 31 7 折旧3 0 4 0 6 33 9 3 2 1 7 6 3 4 0 2 1 7 6 1 44 2 主营业务成本 1 4 8 8 2 71 9 1 5 8 2 7 21 9 1 2 3 2 0 9 2 3 网络维护6 2 2 0 6 8 5 8 4 7 47 3 4 0 2 76 网络运行 4 3 9 9 56 4 7 7 3 06 3 2 1 4 36 网问结算 2 2 9 8 63 2 9 3 9 54 2 3 8 5 65 系统集成 2 5 2 30 3 1 8 7 1o 4 营销费用 1 1 3 0 2 31 4 1 1 1 2 8 41 4 5 7 9 0 21 1 用户获取 5 2 2 2 57 4 5 7 2 86 1 5 2 3 43 用户保有 7 5 0 71 9 8 0 61 7 9 8 02 营销渠道 2 0 4 2 33 2 0 3 8 73 1 2 9 3 22 管理费用 5 0 9 2 36 5 2 0 7 96 2 3 4 7 64 财务费用 4 6 0 2 76 3 6 8 6 35 1 3 2 1 3 3 2 0 0 5 年2 0 0 7 年利润指标完成情况( 表2 2 ) 单位：万元 时间比去年同期比去年同比去年同期 2 0 0 5 焦2 0 0 6 钲2 0 0 7 年1 - 8 月 指标增长期增长增长 营业额 9 4 7 7 1 43 8 9 7 0 9 7 22 5 6 2 9 7 5 6 5 4 5 成本总额7 8 9 2 0 3 0 8 8 1 2 7 8 03 o 5 2 6 3 0 5 50 0 4 利润总额 1 6 3 3 9 32 5 1 1 6 4 1 2 0o 4 9 9 2 8 7 0 61 6 8 从表2 1 看到( 以2 0 0 6 年数据为基础) ，该省成本结构中占比最高的是折旧4 0 ， 并且逐年上升，折旧上升不仅受当年投资规模及转固及时率的影响，主要还受前几 年大规模投资的影响；其次，占比高的是主营业务成本1 9 ，在0 7 年又有所上升， 主要原因：一是受核算政策影响，如原在营销费用的用户获取成本列支的宽带终端， 调整到主营成本的客户接入成本；二是业务收入结构调整的影响，系统集成业务是 0 7 年公司转型的新业务，随着收入的增加，成本也在增长，其成本归类在主营业务 成本；三是运营商的网间结算支出增加，0 5 年占成本总额的比是3 ，0 7 年已达到 5 ，主营业务成本的主要事项维护成本和运行成本变动不大；排在第三位的是人工 成本1 7 ；第四位是营销费用1 4 ，在0 7 年有所下降，主要受用户获取成本的影响， 0 5 年、0 6 年无线市话大发展时期，营销活动以赠送手机为主，0 7 年改变方案，不再 大范围赠送终端，用户获取成本减少，而在传统业务下滑的情况下，积极采取了保 有市场措施，用户保有成本上升，营销渠道费增加；管理费用占比6 ；财务费用占 比4 ，0 7 年又下降一个百分点，主要是省公司加强资金集中管理力度，归还银行贷 款，降低财务费用。 从表2 2 看到，2 0 0 5 年业绩指标呈现良性发展，利润增长大于营业额的增长， 营业额的增长大于成本费用的增长，2 0 0 6 年公司主营收入增长乏力，而成本支出并 没有因为收入下滑而减少，利润空间缩小。在0 7 年1 - 8 月份出现利润降低大于营业 额降低，营业额降低大于成本降低幅度，呈现非良性的发展态势。因此，在企业转 型的特殊时期，新业务增长缓慢，利润空间缩小，成本管理的作用更加突出和迫切。 2 2 3 电信企业成本费用特点 对于电信企业来讲，它的成本有以下特点： 1 、技术密集型的企业特征决定固定成本占比较大。电信企业在向用户提供信息 服务时，要依靠通信网络，而当有着一定规模的通信网络建成后，其每年所提取的 9 折旧费崩、相应的运营维护费用都是一定的。即只要网络在运行着，这部分费用就 要发生。由于用户增加而带来的业务的增加量，只要原有网络容量的承受范围之内， 这部分费用就基本不会随业务量的变化而变化，即用户带来得的业务流量的增加不 会对这部分费用产生太大的影响。因此，这部分折旧和运营维护费用属于固定成本。 折旧在总成本中占的比例高达4 0 以上。 2 、原材料的支出比重较小。由于电信产品没有实物形态，不存在原材料的构成， 但网络运行和市场营销的生产过程中，除固定资产消耗外，其他原材料的消耗占比 较小，主要是维护耗材、业务单式、低值易耗品、用户终端及装移机材料等支出， 一般占总成本的1 2 左右。 3 、电信企业全程全网以及生产过程也即用户接受服务的过程的生产特点，使公 司产品在价格不像制造业那么清晰明了( 如产品消耗的原材料、人工、库存成本等) ， 即成本关联性比较显著，大量成本需要在业务或产品间分摊。 4 、随着互联互通质量的改善，运营商之间的网间结算的支出逐年上升。 了解成本结构和特点，才能寻求到加强成本管理方法和控制的重点、方向。特 别是公司目前的业绩状况，公司急需落实战略转型措施，加强成本管理，提高企业 竞争力。 第三章电信地市级企业成本管理现状 3 1 已耗成本管理 已耗成本主要包括损益表中主营业务成本、营销费用、管理费用、财务费用及 其他业务支出。由于资金融资权限已集中到省公司层面，地市分公司只承担财务费 用，不具管理职责。其他已耗成本主要以全面预算管理为手段实施管理。从成本费 用的申请( 预算编制) 、执行( 预算执行控制) 、分析( 预算分析预警) 以及考核( 预 算考核) 已形成闭环管理，并且所有成本费用都作为可控成本费用进行管理和控制。 2 0 0 3 年河南网通公司来启动全面预算管理，预算管理机制已经建全，各地市建 立三级管理机制，成本费用实行切块管理。以郑州为例，成立预算管理办公室、预 算专业组( 也称归口管理部f - j ) 、执行部门( 组织图3 1 ) 。一级管理机构是全面预算 管理办公室，按照公司经营计划，坚持收支配比的原则，合理配置、调控资源，对 公司成本费用整体执行情况监控预警、分析和考核；二级管理机构是按成本用途划 分的归口管理部门，按照谁使用，谁负责的原则，成立十个归口管理部门，归口部 l o 门制定各项成本费用的管理办法，对成本费用进行分解，完成归口成本费用执行审 批、预警监控、执行分析；三级部门也是执行部门，按照配置资源控制执行，建立 费用执行及驱动因素台账，以及合同等基础信息台账，建立与归口部门的信息沟通 机制。为了使管理形成闭环，成本费用考核纳入全面预算考核，并与收入、资金、 欠费相互制约。为强化资源集中管理力度，每月召开预算管理办公室例会，统一配 置资源和协调归口管理。 成本归口部门分t 管理情况： 市场部：营销费用中的广告宣传费、用户获取成本、营销渠道费、用户保有成本、 业务用品费、电信卡e p , 佑l l 费、客户外包支出、账单邮寄费、其他营销费用，主营业务成 本中的网间结算支出、客户代维支出。 网络部：主营业务成本中除车辆、房屋、消防设备以外的所有修理费用、代维 支出、维保、维护耗材、低价值的仪器仪表、客户接入成本、外购动力( 电费) 、与 通信生产有关的规费( 码号资源费、设备检测试费、频率占用费) 安全监管部：所有车辆运行支出、消防设备维修、安全器材、警卫消防费 综合部：通信费、会议费、招待费、物业费、房屋租赁费、水费等 行政服务中心：物业费、水费、暖气费、办公家具、房屋维修、房屋租赁等后 勤保障 财务部：折旧、税金、办公费、差旅费、交通费等 组织机构图如下( 见下页) 为了使预算管理落实到位，在每个部门设置专职的预算管理员，归口管理部门 另设置归口预算员。实行专业人员管理，便于沟通、协调和管理，另一方面，让具 有财务知识的人员参与成本管理，能准确执行财务规章制度，防范财务风险。 成本费用管理流程：执行部门编制成本费用预算_ 归口部门汇总、平衡 预算管理办公室汇总、平衡，通过该流程的沟通，报预算委员会审批，由预算管理 办公室分解下达到归口，归口部门再分解到预算申请部门，申请部门正式编制成本 费用预算并提交执行。在执行过程中三级管理机构各负其责对成本预算监控，特别 是财务部和物流中心分别从付现成本和物资领料上严格把关，没有预算不报账、没 有预算不领料，对于实际情况与预算有偏差，及时调整预算，保证预算的全面执行。 事后按照会计核算提供的信息进行预算与实际完成及同期完成的对比分析。为使成 本管理形成闭环，按月进行考核，由执行部门、物流中心、财务部各负其责承担责 任。 f i 圈f i 訇f i 习- 一一- - 一- - - - 一- 一- f i lf ：訇 1 訇 、，一 y 3 3 个部门 预算组织机构图( 图3 i ) 为强化成本控制，对成本支出的可行性、必要性及真实性进行可靠全面评价， 0 7 年实施成本项目管理。所谓成本费用项目管理是指对成本费用事项从申请立项、 前评估审批到执行控制及后评价的全过程。通过加强事前论证审批及事后对比分析， 强化对成本费用的管理责任，确保有限资源发挥最大效益。在启动项目管理的前期， 重点是对重要成本事项或与多个成本事项有关的经济事项实施立项管理。如某一营 销方案策划，会涉及业务( 或产品) 的广告宣传、相关产品赠送、与代理商的业务 代理等方方面面的成本事项发生，就必须按照一个营销方案进行立项，针对营销方 案进行评估分析、执行控制和跟踪评价。 2 0 0 3 年全面预