（企业管理专业论文）某国有银行A支行绩效管理体系的研究.pdf

学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：i p t h f o 年r 月朋e t 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名：么1 如巾 导师签名： 参桫吣 加i 口年r 月- 日 弘| o 年只pe l 摘要 目前大多数商业银行所实施的绩效管理，只是把精力放在绩效评价上，致力 于建立各种考核指标体系，主要侧重绩效考核对于薪酬的影响，以实现短期效益， 这就偏离了管理的长期目标。绩效管理系统设计方面缺乏合理性，对于员工的激 励性偏低，很难调动员工的积极性。管理过程中管理者自上而下发向指令，与员 工沟通的严重不足以及考评结果与实际应用相脱离，都很大程度地影响和制约了 绩效管理实施的效果。 针对上述问题，本文以绩效管理理论为基础，以绩效管理的层次为依托，以 国有银行a 支行为研究对象展开研究。论文主要分为四个部分：第一章介绍了企 业总体情况，包括该国有银行的总体架构、绩效管理体系的演变历程及其现状， 第二章具体描述了a 支行现有的绩效管理体系，包括各项考评指标的设置以及管 理过程的实施情况，第三章对于现行管理体系进行深入的调查和详细的分析，发 现并剖析现行管理体制中存在的问题，第四章是对应a 支行存在的各项问题对其 机构、部门和岗位的管理提出具体修改建议，以期望为其他分支机构或者同业其 他银行在绩效管理方面的改革提供一些建设性解决方案。 关键词：绩效管理，绩效考评，员工满意度 a b s t r a c t t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a sb e e nc a r r i e do u tb vc o m m e r c i a lb a n k s w h i c ha l w a y sf o c u so hp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n p u tt h e i re f f o r tt oe s t a b l i s ht h e e v a l u a t i o ni n d e xs y s t e m m a i n l ys t r e s s e st h ei m p a c to fs a l a r yi n f l u e n c ei no r d e rt o a c h i e v es h o r t t e r m b e n e f i t s ，w h i c hd e v i a t ef r o mt h el o n g t e r mt a r g e to f m a n a g e m e n t t h ei m p l e m e n t a t i o ne f f e c to fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n th a sb e e n i n f l u e n c e da n dr e s t r i c t e db yl a c k i n go fr a t i o n a l i t yi ns y s t e md e s i g n ，i ti sh a r dt o m o t i v a t ee m p l o y e e s ，t h ei n s t r u c t i o n sa l w a y si s s u ef r o mm a n a g e rt oe m p l o y e e s ，a s w e l la ss e r i o u si n s u f f i c i e n c yo fc o m m u n i c a t i o nb e t w e e nm a n a g e r sa n de m p l o y e e s l a r g e l yi n f i u e n c e s a n dr e s t r i c t st h ei m p l e m e n t a t i o ne f f e c to f p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t a c c o r d i n gt o t h ea b o v e - m e n t i o n e d q u e s t i o n s ，t h i sa r t i c l et a k e st h e s t a t e - o w n e db a n kas u b b r a n c ha st h eo b j e c to fr e s e a r c h b yt a k i n gt h et h e o r ya s t h ef o u n d a t i o na n dt h ei e v e io fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta st h eb a s i s t h i sa r t i c l e i sd i v i d e di n t of o u rp a r t s t h ef i r s tc h a p t e ri n t r o d u c e st h es t a t e o w n e db a n k s e n t e r p r i s ea r c h i t e c t u r e 。i n c l u d i n gt h eo v e r a l i c o n s t r u c t i o na n da n a l y z et h e e v o l u t i o no ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m t h es e c o n dc h a p t e rs p e c i f i c d e s c r i b e se x i s t i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo fa b r a n c h ，i n c l u d i n gt h e e v a l u a t i o ni n d e xa n dt h ei m p l e m e n t a t i o no fm a n a g e m e n tp r o c e s s t h et h i r d c h a p t e rt a k e si n - d e p t hi n v e s t i g a t i o na n da n a l y s i so ft h ed e t a i l e da n a l y s i sf o r c u r r e n tm a n a g e m e n ts y s t e mt of i n do u tp r o b l e m se x i s t i n gi nt h em a n a g e m e n t s y s t e m t h ef o u r t hc h a p t e ri sg i v i n gs p e c i f i cs u g g e s t i o n st oab r a n c ho ft h e e x i s t i n gp r o b l e m si nt h eo r g a n i z a t i o n ，p u tf o r w a r dt ot h ec o n c r e t er e v i s i o no f p o s i t i o n i n m a n a g e m e n t , e x p e c t i n gt op r o v i d es o m ec o n s t r u c t i v es o l u t i o n sf o r o t h e rb r a n c h e so rb a n k si nt h ep e r f o r m a n c eo ft h em a n a g e m e n tr e f o r m k e y w o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c ee x a m i n a t i o n ，s t a f fd e g r e eo f s a r i s f a c t i o n 目录 引言1 第1 章企业背景与本研究问题的提出2 1 1 企业总体情况及存在问题2 1 2 企业总体机构设置情况3 1 3 本文研究的目的和意义5 1 3 1 绩效管理的层次5 1 3 2 目的和意义6 第2 章a 支行绩效管理体系现状的研究7 2 1 支行组织架构及人员配置情况8 2 1 1 组织架构8 2 1 2 人力资源配置情况8 2 2a 支行绩效管理体系现状1 1 2 2 1 绩效考评指标1 l 2 2 2 绩效管理的执行与评价1 2 2 2 3 绩效结果的应用1 3 第3 章a 支行绩效管理问题的诊断1 4 3 1a 支行绩效管理问题的诊断的方法1 4 3 2 问题的诊断结果及其分析1 4 3 2 1 现行管理体系设计满意度低1 4 3 2 2 现有管理体系的绩效执行力低下1 6 3 2 3 现行管理体系没有对员j ：进行有效的绩效评价1 9 3 2 4 现行管理体系中缺乏绩效沟通和反馈2 1 3 2 5 绩效结果与实际应用相脱离2 2 第4 章对现有绩效管理体系的改进建议2 3 4 1 改进目标和原则2 3 4 1 1 改进目标2 3 4 1 2 改进原则2 4 4 2a 支行绩效管理体系改进的具体措施2 4 4 2 1 加强绩效管理的认知度，为管理的顺利实施作好准备2 4 4 2 2 引入员1 1 ：绩效评价表，对员j j 进行全方位的绩效评价2 6 4 2 3 强化激励手段，重视绩效管理的执行过程3 1 4 2 4 加强绩效的评价和反馈，提高绩效管理的沟通效果3 2 4 2 5 重视绩效管理结果的应用3 3 参考文献3 5 ， 附录a 绩效管理满意度调查问卷3 7 致谢4 2 个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果4 3 引言 随着我国金融体制的不断改革，金融业的对外丌放程度逐步加深，银行业尤 其是商业银行的生存和发展都面临着更大的竞争和挑战。这种竞争不仅仅表现为 某个单项或某方面的竞争，而是表现为企业综合实力的竞争。在这种竞争的背后， 实际上是企业管理模式的较量。商业银行要想获得竞争优势，就需要有一套合理 完整的绩效管理体系，并将这套体系定期予以执行，管理过程予以控制，考评结 果加以反馈运用，成为企业有效的管理模式。实践证明，全面的绩效管理体系是 现代组织不可或缺的管理工具。它是一种周期性评估员工工作表现的管理系统， 有效的管理体系，不仅能确定每个团队、每位员工对组织的贡献或不足，也可以 在整体上对人力资源的管理提供决定性的评估资料，发展员工与管理者之间建设 性的、开放的关系，以增强组织凝聚力。更可作为酬赏员工的依据以激励士气， 给员工提供表达自己工作愿望和期望的机会，开发自身的潜能，提高他们的工作 满意度，实现员工、团队、组织三方的共同发展。 对于我国国有银行来说，如想让绩效管理这种为世界知名企业所广泛应用的 先进的管理制度充分发挥其作用，就必须结合国有银行自身的体制特点和管理模 式。近些年随着人力资源项目的开展，各行都开始围绕自身特点探索绩效管理办 法，虽然各级机构都建立了各自的管理体系和量化指标，但由于总分行的绩效管 理体现的是上级管理机构对其管辖行未来经营发展态势的预测与导向，又在短期 内决定着各个分支机构的考评指标和绩效排位，进而影响当期或当年支行人力费 用资源的分配。站在支行层面上分析，支行面对上级行的方式和思路，既要紧密 结合上级行的经营方向，争取取得较高的绩效排位，在变化中走在前列，又要结 合支行的实际发展情况解决支行内部管理中存在的问题，还要兼顾支行所在地域 的周边市场和资源，既看到短期目标又要兼顾长期发展。 本着这个目标，本文结合绩效管理相关理论，对国有银行a 支行现行管理体 系进行了调查研究，发现其中存在的问题并提出相关对策予以解决，期望帮助企 业实现绩效的可持续发展。 第1 章企业背景与本研究问题的提出 随着人力资源开发与管理在企业运营中地位的提升，如何做好绩效管理逐渐 成为企业界关注的焦点，本文所要探讨的大型国有银行a 支行也不例外。作为该 国有银行的一个下属机构，a 支行的管理制度和方向始终是由企业总体所影响和 确定的。本章将先介绍企业的背景情况，由目前存在的一些现象入手，分析和研 究这些现象折射出绩效管理中存在的问题，并且结合企业的绩效层次，为进一步 研究a 支行的具体情况奠定基础。 1 1 企业总体情况及存在问题 某国有银行于1 9 8 4 年成立，全面承担起原由中国人民银行办理的工商信贷 和储蓄业务，担当起积聚社会财富、支援国家建设的重任。2 0 0 5 年该行完成了股 份制改造，并于2 0 0 6 年在上海、香港两地同步发行上市。 该行在国内拥有领先的市场地位、多元的业务结构、强劲的创新能力和市场 竞争力。作为国内最大的商业银行，该行为公司客户与个人客户均提供了多元、 专业的金融业务。公司业务方面，该行以其稳健的贷款投向、多样的融资产品以 及完善的结算系统，为全世界范围的公司客户提供着优质的服务。个人金融业务 方面，近1 7 万家境内外机构，覆盖中国大部分大中城市与主要国际金融中心， 为个人客户直接提供存贷款、理财、信用卡等一系列个人会融服务，此外还有贵 宾理财中心、电话银行、网上银行专属通道，专业金融理财师，为贵宾客户提供 独到的服务。自助金融服务方面，国内领先的电子银行平台，网上、电话、手机 与自助银行四大渠道，提供资金管理、收费缴费、营销服务、金融理财、代理销 售、电子商务六大类服务。 作为国有银行中的领军人物，该行以其资产规模巨大、经营业务品种丰富， 系统服务完善可靠的特点在国内外享有良好的声誉，并且在世界5 0 0 强企业中多 年占据领先地位。但是，外部强有力的发展，必须有内部健全完善的绩效管理体 系的支持，正如一棵枝繁叶茂的大树必然有完整发达的根基彳能稳稳扎根土壤， 根基发育不好会直接影响枝干对营养的吸收，最终会导致大树枯萎。由于该行规 模庞大、网点集中人员众多且人员配置不合理，造成了人力资源管理效率低下以 及人员流失严重等现象，加之有些多年遗留下来的陈旧观念根深蒂固，使得绩效 考评和管理的实施过程困难重重，管理制度缺乏科学性。 该国有银行的宣传语包含一句“您身边的银行”，这句宣传语精确地体现出 2 该行的经营策略中对于营业网点布局的规划要遍布城郊各个居民集中的区域，并 且在有些大型居民区开设2 - 3 个网点，不仅网点布局缺乏计划性，更重要的是由 此产生的人员总量偏多的现象日趋严重。众多的人员摊薄了该国有银行的整体业 绩，人均资产额、人均卡| j 润额等竞争性指标都远远低于新兴商业银行同类指标。 由于受多年制度的沿袭和传统经营思路的影响，该行整体的人力资源管理仍 然沿用机关事业单位的行政级别和行政体系，“官本位”思想比较严重，集权的 特点很突出。这种权力高度集中的用人体制遏制了广大人才自我发现、自我评价、 自我展示的主动进取精神，直接影响了整个银行内部积极向上的公平竞争环境。 有一些专业技术很强的中青年骨干人员由于长时间得不到重视便纷纷转向股份 制银行或者外资金融机构，在分支行范围内这样的例子非常多，以本文所研究的 a 支行为例，2 0 0 6 年流失了5 个中层干部，占支行部室中层干部总人数3 0 人的 3 3 3 。该国有银行流失的不仅是高素质人员，他们很有可能会带走一批优质客 户，从而使该行的优质资源减少，降低在同业中的竞争力。 在绩效管理的发展方面，该国有银行管理体系的建立的速度较为缓慢，改革 的力度也较小。自2 0 0 0 年开始对于绩效考评和分配制度改革的探索至今，该国 有银行上至总行，下至各分支机构进行的绩效管理体系的建设和改进始终是围绕 着绩效考评和工资分配进行的，只是建立相应的考评体系计算考评结果以此作为 工资分配的依据，却缺乏对于绩效管理过程中的计划、辅导及反馈等环节的关注， 忽视了对绩效管理全过程的把握，缺乏全局性和发展性，如不尽快改进，则会影 响企业的全面发展。 1 2 企业总体机构设置情况 该国有银行下属各省市自治区直辖市共有3 7 家分行，各个分行按照规模不 同下属管辖各支行及二级分行。本文所探讨的a 支行属于一家省级市属分行所管 辖范围，该分行下属3 5 家支行，其中城区支行2 8 家，郊区支行7 家，a 支行属 于城区支行，始建于2 0 0 0 年。 该国有银行组织机构设置情况如图1 1 所示： 图1 1 组织机构设置图 每一个自然年终了，总行会根据各分行的经营水平和盈利能力进行考评， 各级分行也会对所辖范围的支行进行绩效打分和排名，根据年度绩效考评等级和 考核得分核定支行直线管理者的即期绩效工资发放比例，支行会按照考评结果对 各级人员进行年度绩效工资清算，以年度为区间的排名结果还会直接影响到下一 年支行各级人员绩效工资的等级。本文所要研究的a 支行在2 0 0 8 年未a 支行各 项指标在所有3 5 个支行中排名第2 3 位，在2 8 个城区支行中位居2 7 位，较2 0 0 7 年的第1 3 位下降1 2 位，较2 0 0 6 年的第8 位下降了1 5 位。近三年来a 支行的 综合排名在分行排名逐年下滑，该支行所处位置位于东北部新兴起的经济开发 区，各项资源相对较丰富，其下滑原因除受到市场竞争等外部因素的影响之外， 更重要的原因在于内部绩效管理的实施存在诸多问题，绩效管理对于员工个体没 有起到应有的激励作用，从而制约了企业的发展。 4 1 3 本文研究的目的和意义 前文中所列举和分析了目前存在的现象表明企业总体的绩效管理体制存在 诸多问题，而a 支行作为其中一个分支，既要保证支行的发展同企业整体的发展 战略保持一致，又要根据自身特点扬长避短，避免受到企业总体管理制度和观念 的影响制约，形成符合自身发展的绩效管理体制。以下首先从绩效管理的概念和 理论入手，来说明a 支行对于现行绩效管理体系改进有何目的及意义。 1 3 1 绩效管理的层次 在经营活动中，绩效管理是指一定时间内员工以某种方式实现某种结果的过 程，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。对组织而言，绩效就是企业目标在数 量、质量、效率等方面完成的情况：对员工个人而言，绩效是指个人完成工作任 务的情况以及部门、团队对自己完成任务状况的评价。组织绩效与个人绩效有着 紧密的联系，只有在组织正确地制定了战略计划，并且将计划目标按一定关系层 层分解到个人的时候，如果每个人都能达到组织要求，组织绩效也就实现了。 本文所要研究的层面是支行的层面。从支行的管理上看，经营业绩的提升首 先是支行层面的期望结果，是系统化考评之后的整体业绩，将这些成绩根据每个 部门、团队的贡献度进行分配后成为第一阶段的层次，部门、团队再根据个人的 成绩和各种评价，得到的是个人绩效。评价结果到了员工个人，各种分配方式也 随之产生，形成了对员工的激励。员工得到奖励，在下一个考评期反过来产生了 对团队的贡献，各个团队在产生对支行整体的贡献，这样循环提高整体的绩效水 平和经营水平。而最初的出发点是支行整体，因此绩效考评初始方向的选择和判 断不但决定着支行在上级行的评价和考评，也决定着最后一层员工的工作方向和 贡献。 通过上述分析，可以看出绩效分为员工个人绩效、团队绩效、组织绩效三个 层次，三个层次互相传递、层层依托，成为了一个以每个考评期间为周期循环着 的流程( 如图1 2 所示) 。层次不同，绩效包含的内容、范畴、实施方式、影响 因素及其结果也不相同。组织绩效更倾向于强调总体范畴，针对银行资产、负债 结构，盈利能力及模式进行考评，注重整体数据。团队绩效则更加细化，针对部 门所承担的具体的管理事项进行考评，对于员工个体的绩效则直接对应着团队绩 效所明确的各项任务指标。 图1 2 绩效关系图 1 3 2 目的和意义 ( 1 ) 研究目的 以上对于绩效管理层次的分析可知，绩效管理是一种通过挖掘团队和个体的 潜能，使企业不断获得成功的管理思想和方法。管理的最终目的是使企业获得成 功，本文也正是本着这个目的展丌调查和研究的。随着该国有银行总体管理体系 的发展，各级机构( 分、支行及网点) 作为独立的个体也根据自身特点建立并完 善着本系统的绩效管理体系。由于总行的绩效考评体系是带有普遍性的，上级行 的指标并不会因为某家支行的实际情况考虑得十分具体化，需要支行根据自身 情况调整完善。从支行层面上看，绩效管理一方面承担着分行对支行绩效指标的 综合考评，另一方面面向支行各个层面的管理者、分支机构、辖属网点的考评及 资源分配，具有承上启下的作用。与此同时，在当前金融业竞争日趋激烈的形势 下，一个支行绩效管理水平的高低会决定企业总体在一个地域内的经营成果，进 而会影响到整个银行的发展，由此可以看出对支行现有绩效管理进行研究，找到 阻碍其发展的屏障，采取相应措施促进其发展就显得尤为重要。 因此对于a 支行来说，在管理指标不完全复制上级行的情况下紧密结合企业 总体的经营方向来完善本行的绩效管理体系，其最根本的目的在于激励员工，充 6 分调动员工的积极性，使员工的绩效水平得到提升，从而提高部门和支行的整体 绩效管理水平，改变目前在绩效排名中落于人后的现状，提高在所属上级行中的 排位。对于该国有银行来说，a 支行的管理水平和经营能力表现得突出，就容易 在其所在区域内形成强有力的竞争优势，可以协助和完善上级行的管理，进而推 动整个企业获得发展，既关注短期目标又兼顾了企业的长期发展。 ( 2 ) 实施意义 通过对绩效管理的了解可以得知，绩效管理的核心目的就是通过提高员工的 绩效水平来提高团队和组织的绩效，从而实现组织目标和个人目标的统一，充分 发挥绩效管理的作用，对于个人、团队和组织的发展都有着非常重要的意义。 对于a 支行的员工来说，良好的绩效管理体系能够改变以往纯粹由部门主管 或行长自上而下发布命令的做法，让员工能够实际参与到管理中去，通过参与设 定自己的工作目标而具有自我实现的感觉，同时还能更清楚的判定自己的优势和 劣势，强化员工的自我认知与自我开发，为员工自我未来职业发展方向的设计提 供帮助。 对于支行的管理者来 兑，有效的绩效管理会使他们对直接下属产生更新和更 深入的了解，这能够帮助管理者掌握每位员工对部门和支行所做出的贡献。对于 绩效较佳的员工，让其有更多的发展空间，以追求更好的绩效，或维持现况的绩 效；对绩效未达预期标准的员工，通过与其面谈共同来拟定改善计划与措施，让 员工能尽快达到合于标准的绩效。 对于支行来说，良好的绩效管理能够使支行和部门的目标更加清晰。通过对 管理目标的贯彻，使员工了解他们的工作与支行绩效的提高之间具有紧密的联 系，以及支行所要达到的目标是怎样分解到每个部门、每位员工身上去的。 基于以上目的和意义，实施绩效管理的研究，不仅能够发现a 支行目前所实 行的绩效管理体系中存在的缺点和不足，进行调整和改善，促进自身管理效率和 经营效益的提高，并且能够反映出分行乃至总行在内部管理上的问题，从而实现 企业整体绩效管理水平的提高和完善。 第2 章a 支行绩效管理体系现状的研究 在前一章中笔者从企业总体情况出发，分析了在一些表象下所隐藏的管理方 面的问题，并且提出了研究的目的和意义。在本章中，笔者将以其下属的a 支行 为具体案例，探讨现行绩效管理体制的内容，剖析其中存在的问题。 2 1 支行组织架构及人员配置情况 2 1 1 组织架构 网点方面：a 支行附属机构现金中心1 个，对外营业网点2 8 个，其中：营业 部1 个，网点支行1 5 个，分理处2 个，储蓄所l o 个。 部室方面：a 支行部室共有9 个，分别为综合管理部，主要负责对支行及所 辖各网点的设立改建、对网点服务质量进行督导等行政事务进行管理；公司业务 部，主要负责公司客户的存贷款业务及向其提供融资等公司理财的服务；个人信 贷业务部，主要负责向个人发放住房、消费、不动产抵押等各种类型的贷款；个 人金融业务部，主要负责个人投资及理财业务；国际业务部，对涉及三资企业同 国内企业进行国际结算与贸易融资等业务往来提供服务；资金财务部，对支行各 项资金的流动进行管理；人力资源部，负责支行范围内所有人员的管理；内控监 察保卫部，负责对支行进行内部审查以及对于安全运营的保障：运行管理部，对 整个支行操作系统正常运行进行维护。 2 1 2 人力资源配置情况 ( 1 ) 总体情况 截至2 0 0 8 年末，a 支行从业人员6 8 0 人，支行正副行长6 人，各部室人员为 9 1 人，网点从业人员为5 8 3 人，具体情况如表2 1 所示： 表2 1 支行部室人员构成 单位：人， 正副科级实对公客户经个人客户经从业人员合 分项正副行长副处级内勤人员 职理理计 人数 632 6 2 49 2 99 7 所占比例 6 1 9 3 0 9 2 6 8 0 2 4 7 4 9 2 8 2 9 9 0 l o o 支行部室人员的构成情况如表2 2 所示： 表2 2 支行各个部室人员构成 单位：人、 综合管公司业个人信个人金国际业资金财人力资内控监运行管部室人 部室 理务贷业务融业务务务源察保卫理员合计 人数 1 01 81 2 1 5 866889 l 所l i 比例 1 1 0 0 1 9 7 8 1 3 1 9 1 6 4 8 8 7 9 6 5 9 6 5 9 8 7 9 8 7 9 1 0 0 网点人员构成情况如表2 3 所示： 表2 3 基层网点人员分布情况 单位：人， 网点负责 人员构成营业经理大堂经理客户经理理财经理柜员合计 人 人数 5 63 21 72 93 74 1 25 8 3 所【! i 比例 9 6 1 5 4 9 2 9 2 4 9 6 6 3 5 7 0 6 7 1 0 0 ( 2 ) 岗位职级体系 各岗位类别根据岗位职责、任职资格要求和绩效产出的差异确定。全行岗位 根据总行岗位管理体系要求划分为管理类、专业类、销售类和运行类四个类别。 管理类人员包括支行正副行长，管理类部室的j 下副科长，包括综合管理部、资金 财务部、人力资源部、内控检查保卫和运行管理部，以及各网点的负责人，共7 2 人；专业类包括副处级经理及支行部室具有专业资格认证的人员，共2 6 人；销 售类为对公及个人客户经理，共1 4 8 人；运行类包括柜员及部室内勤人员，共4 3 4 人。 具体分布情况如图2 1 所示： 薯鼯 鼍一臀 图2 1按类别人员占比图 从上图可以看出，a 支行四类人员中运行类人员所占l l 侈, j 最大，其次是销售 类人员。 9 ( 3 ) 年龄结构 截至2 0 0 8 年术，a 支行从业人员6 8 0 人，其中：3 0 岁以下的员工有3 4 5 人， 3 0 岁( 含) 至3 9 岁的员工有1 3 2 人，4 0 岁( 含) 至4 9 岁的员工有1 7 1 人，5 0 岁( 含) 以上的员工有3 2 人，分别占从业人员总数的5 0 7 、1 9 4 、2 5 1 、4 7 。 具体分布如图2 2 所示： 4 。茹卜5 。掣上 2 5 寸3 咧5 1 下 一。 o u 夕l 以r _ 图2 2 支行人员年龄结构分和图 从上图可以看出，支行员工近半数为3 0 岁左右年龄段，员工年轻化。 ( 4 ) 学历结构 截至2 0 0 8 年末，研究生及以上学历的有3 9 人、大学本科2 1 0 人，大专2 7 0 人，中专以下1 6 1 人，分别占从业人员总数的5 7 、3 0 9 、3 9 7 、2 3 7 。 如图2 3 所示： l o ( 接上图) 图2 3 支行人员学历构成图 从上图可以看出，高等学历人员在a 支行总体人员中所占比例较高。 2 2a 支行绩效管理体系现状 根据分行的绩效管理要求及支行的实际情况，a 支行现阶段正在执行一套覆 盖支行综合网点和本部营销部室的绩效管理办法，该办法由支行的正副行长、综 合管理部、人力资源部以及资金财务部的相关负责人成立管理小组，监督和推进 a 支行绩效管理考评的执行。考评体系涉及到了支行各个部门和团队绩效的管理 情况，下面就考评指标、管理的执行与评价以及结果的应用这几个步骤展开研究。 2 2 1 绩效考评指标 a 支行的绩效指标由共性指标和关键性指标构成。其中共性指标包括内控管 理、客户服务两项内容，是各网点、部室共同考评的内容，适用于每位员工。共 性指标采用附加分方式考评，不在各部门1 0 0 分考评权重内。 内控管理：对于发生违反操作规程或存在内控隐患的网点及部室，按照事件 孝一 性质及影响程度给与行政方面或者绩效工资等相应处罚。 客户服务：为加强各部门对客户服务工作的重视程度，提高客户服务水平， 。 支行服务检查领导小组根据各月检查情况在季度术对各部门客户服务质量进行 考评。服务质量的考评结果作为部门绩效考评的附加分。 由于部室同网点的考评指标不同，不同部室考评的指标也不相同，所以本文 叠， 中将对其中具有代表性的指标进行分类列示。关键性指标如表2 4 所示： 表2 4关键性指标 指标类型关键绩效指标 对公、个人存贷款余额增长 资产类 市场开发 控制类不良贷款新增 收入类利息收入 产品线信用卡发卡量 2 2 2 绩效管理的执行与评价 全部绩效工资参与考评，按季考评。 根据总行岗位管理体系，支行人员划分为管理类、销售类、运行类和专业类 四类，基于各类人员职责的不同，相应制定不同的考评规则。每类人员的绩效得 分都包括个人业绩和综合评价两方面内容，根据类别不同，个人业绩和综合评价 所占比例也不相同。 管理类人员：对于支行部室的经理和副经理，按照各部门相关指标( 团队业 绩) 在季末计算出的考评得分进行考评；对于各网点负责人，相应根据网点指标 ( 团队业绩) 在季术的计算出的考评得分进行考评，具体指标详见关键性指标。 各部门和网点绩效考评分数的计算由资金财务部根据季术时点数测算，经由支行 行长办公会复核通过后由人力资源部负责实施。根据绩效工资序列，部室经理和 网点负责人的岗位工资职级为1 2 级，部室副经理和网点副手为1 l 级。 管理类人员的个人业绩占总体考评指标的8 0 ，另外2 0 为综合评价，即由 行长、各副行长、支行部室及网点打分，分为优秀、良好、合格、基本合格、不 合格五档。团队业绩得分低于8 0 分( 不含) 时，其综合评价得分最高不超过良 好。其中，行长打分所占比例为3 5 ，副行长打分所占比例为2 5 ，支行部室及 网点打分所占比例为4 0 。 销售类人员：对公客户经理又分为两个部分，支行部室的对公客户经理适用 的考评指标是根据所在部门的指标( 团队业绩) 在季末的得分设定：网点的对公 客户经理和个人客户经理全部纳入网点对公客户经理考评体系，由公司业务部， 国际业务部及个金业务部分别制订本专业考核办法后，财务资金部汇总形成支行 统一的客户经理考评方案并实施，内容涵盖公司、国际及个金三个板块，具体指 标详见支行关键性指标。根据绩效工资序列，销售类的岗位职级为5 级。 销售类人员的个人业绩占总体考评指标的9 0 ，另外1 0 为综合评价，由部 门经理或分理处主任进行考评打分，分为优秀、良好、合格、基本合格、不合格 五档。 运行类人员：运行类人员包括部室内勤人员和网点柜员，根据绩效工资序列， 运行类的岗位职级为5 级。内勤人员根据部室绩效指标得分( 团队业绩) 进行考 评，个人业绩占总体指标的6 0 ，另外4 0 为综合评价，由所在部室根据岗位职 责制定考评办法、由该部室领导进行考评打分，分为优秀、良好、合格、基本合 格、不合格五档；柜员的考评是由网点的绩效指标得分占2 0 ，个人业务量占6 0 ， 网点主任的评价打分占2 0 所构成的。柜员的业务量包括工作量、柜面营销( 加 分项) 、业务差错率( 负分项) 和服务质量( 负分项) 构成。出现业务差错，直 接扣减绩效工资，一类差错8 0 元、二类差错1 2 0 元、三类差错1 8 0 元。出现2 笔差错，扣罚总金额上浮2 0 ，出现3 笔差错，扣罚总金额上浮4 0 ，以此类推。 服务质量是指未给支行造成负面影响的情况下发生的服务差错。由网点主任根据 柜员对外服务态度、是否发生争吵、是否积极配合团队完成客户服务工作等方面 进行考核，最多扣减2 0 分。 专业类人员是按照所在部室的绩效考评办法和指标进行考评的，根据绩效工 资序列，专业类的职级为7 级。个人业绩占总体考评指标的8 0 ，另外2 0 为综 合评价，由部门经理或分理处主任进行考评打分，分为优秀、良好、合格、基本 合格、不合格五档。 2 2 3 绩效结果的应用 团队业绩为各网点和部门相关指标在季末计算出的考评得分。为加大对任务 毒 完成进度( 即团队业绩) 的重视程度，鼓励超额完成，惩处不完成任务，支行对 团队业绩计算引入调整系数，具体为： 团队业绩得分不足6 0 分的，按照实际得分的0 5 倍计算； 团队业绩得分6 0 ( 含) 至7 0 ( 不含) 分的，按照实际得分的0 6 倍计算； 团队业绩得分7 0 ( 含) 至1 0 0 分( 不含) 的，按照实际得分的1 倍计算； 团队业绩得分1 0 0 ( 含) 至1 1 0 分( 不含) 的，按照实际得分的1 1 倍计算； ， 团队业绩得分11 0 ( 含) 至1 2 0 分( 不含) 的，按照实际得分的1 2 倍计算；以 此类推。 对于管理类人员，团队业绩得分低于8 0 分( 不含) 时，其综合评价得分最 高不超过良好。半年度考评得分不足7 0 分的经理、副经理( 主任、副主任) ，支 行将进行问责，并给予警告。对于连续两次被问责的干部，支行将考虑调换岗位。 对于销售类人员，个人业绩得分低于8 0 分( 不含) 时，其综合评价得分最 高不超过良好。考评指标在季度考评不足6 0 分的，支行将提出警告；连续两个 季度考评得分不足6 0 分或不适应客户经理岗位的销售类人员将被淘汰出客户经 理岗位。被淘汰的客户经理可竟聘其他岗位，竞聘不成功的由人力资源部转入待 岗，进行业务培训后重新竞聘岗位。 对于运行类和专业类人员，均是团队业绩得分低于8 0 分( 不含) 时，其综 合评价得分最高不超过良好。 支行根据上一年度在分行的绩效考评得分核定本年度绩效工资发放比例： 得分在8 5 - 1 0 0 分的，支行将对绩效工资的8 0 进行发放，2 0 进行暂扣； 得分在7 0 一8 5 分的，支行将对绩效工资的7 0 进行发放，3 0 进行暂扣； 得分在6 0 - 7 0 分的，支行将对绩效工资的6 0 进行发放，4 0 进行暂扣； 得分在6 0 分以下的，支行将对绩效工资的5 0 进行发放，5 0 进行暂扣。 网点部室按季度考评，根据考评结果对管理类、销售类、运行类和专业类人 员进行即期绩效的兑现，年度考核结束后支行对各类人员进行年度绩效工资的清 算。 第3 章a 支行绩效管理问题的诊断 从上文可以看出，a 支行现行的绩效管理考评体系中以简单的财务指标考评 法为主，重点集中在那些可以以货币计量的领域内，而其他一些非货币计量的考 评项目如员工满意度等，却没有纳入到考评体系中来。针对这样的问题，在本章 中笔者将借助适用于a 支行的方法，对支行现行的绩效管理体系进行评价和诊断， 分析其症结所在。 3 1a 支行绩效管理问题诊断的方法 笔者所采用的调研方法是资料收集和调查问卷的方法。资料收集是通过该国 有银行内部管理资料、内部网站以及其公开出版刊物、对外宣传的网站信息等途 径获取。调查问卷是借鉴豆丁网刊登的相关信息结合a 支行的具体情况，设计出 的一份关于绩效管理满意度调查的问卷，具体的问卷内容见附录一绩效管理满 意度调查问卷。问卷调查涉及a 支行员工对于绩效管理系统的满意度、对于绩 效管理执行情况的评价、绩效管理的激励作用以及管理层与员工的沟通情况等方 面进行调查。 此次调查采用现场问卷抽样形式，由笔者选出样本中的2 2 位个体进行调查。 本次调查共收回有效问卷2 2 份，接受调查的涵盖中层管理人员、对公客户经理、 内勤人员和会计柜员等，具体人员构成情况如图3 1 所示。调查的时间是2 0 0 9 年2 月至3 月，调查结果由笔者进行统计分析，问卷交由a 支行保存。 3 2 问题的诊断结果及其分析 根据本次对绩效管理满意度调研结果的整理分析，以及对各部门人员进行的 沟通，笔者分析出h 支行的绩效管理目前存在以下问题： 现行管理体系设计满意度低 支行在每年年初会召丌中层及以上领导干部会讨论并下达本年度支行任务 1 4 指标和管理办法，之后再由各部门领导或网点负责人负责将内容传达至员工。 会计柜员管理人员 、一 内2 勤7 人员确嘲矽矽- 户经理 图3 1 调查问卷人员分布情况 负责人在传达时往往只是明确本部门或网点的任务指标数，并强调如果完不成任 务将对绩效工资产生何种影响，而没有将推进支行整体发展作为管理的最终目 的。并且这种任务数的下达完全是由上级制定、下级执行，缺乏上下级之问的交 流和下级的反馈，很容易造成员工对管理办法了解不够深入、满意度低。 经过统计，在关于员工对现有绩效管理体系的设计方面，o 人认为现有的体 制非常科学合理，3 人认为比较科学合理，3 人认为不确定，1 5 人认为不够科学 合理，1 人认为非常不科学不合理。 在对绩效管理系统先进性的评价方面，0 人认为目前的体系具有非常好的先 进性和远见性，3 人认为有一定的先进性和远见性，1 0 人不确定，7 人认为有些 过时，2 人认为非常过时。 在对绩效管理公平公正公开的评价方面，0 人认为是绝对公平公j 下公开的，6 人认为基本公平公正公开，5 人认为不确定，8 人认为较差，3 人认为做得非常差。 在对管理制度建立和修正的评价方面，0 人认为绩效管理制度是在广泛调研 分析的基础上进行，是非常谨慎和科学的，4 人认为是高级管理者凭经验决策并 独立完成，8 人认为不确定，8 人认为有一定控制手段但科学性较差，2 人认为完 全处于失控状态。 分析结果如图3 2 所示： 籁 非常好 比较好不确定 比较差 非常差 严谨性 公正公开性 一先进远见性 一科学合理性 图3 2 对于管理体系设计满意度的评价结果 以上分析说明员工对a 支行现有的绩效管理制度设计的综合评价偏低，单项 评价均在中等以下水平，此项评价也反映出a 支行的管理者在制定考评指标时很 少或从不征求员工的意见，因此员工认为现有的管理办法完全由管理者制定，透 明度差，员工对管理内容的了解不够，会使员工认为体系设计先进行、远见性差， 不够科学合理，导致满意度低。 3 2 2 现有管理体系的绩效执行力低下 ( 1 ) 缺乏动态性和长期性 绩效管理中的全流程管理要求管理的实施是一个动态的过程，而在a 支行的 绩效考评体系中，只是停留在计划制定和考评打分上，缺乏绩效沟通、辅导反馈 和绩效改进这三个非常关键的环节，影响了全流程管理的完整性，也大大降低了 绩效管理实施的效果。考评体系主要侧重于对目标结果的考评，对完成目标的过 程缺少评价和分析。事实上，评价结果的优劣不是绩效管理的最终目的，其真正 目的是通过计划制定、过程管理、绩效评估从而知道怎样去取得更好的结果，最 终推动各个团队围绕支行的发展方向和目标不断改进、提升绩效。但是，目前的 考评体系只针对结果，不针对过程，当考评开始时，往往只是针对上一个考评期， 并且考评指标往往只针对考评期末的时点数字，是对静态指标的考评。 在调查问卷中，有四个题目是从被调查人的角度，预测支行绩效管理体系实 施一年以后的管理结果，题目分别是认为顾客的感受如何，支行的绩效会怎样， 支行内部管理会变得如何及员工素质会变得怎样。结果显示，认为四方面都达到 非常好的人数为0 ，认为顾客感受较好的有1 人，不确定的有1 2 人，感受较差的 1 6 有5 人，认为感受非常差的有4 人。 认为支行绩效会变得较好的有2 人，认为不确定的有7 人， 变得较差的有1 0 人，会变得很差的有3 人。 认为内部管理会变得较好的有2 人，认为不确定的有6 人， 的有1 0 人，认为会变得很差的有4 人。 认为支行绩效会 认为会变得较差 对于员工素质在一年后的变化方面，认为会变得较好的有1 人，不确定的有 1 0 人，认为会变得较差的有9 人，会变得很差的有2 人。 从以上分析可知，不论是从员工认为外部顾客对支行绩效结果的反映，还是 对于内部管理