（工商管理专业论文）dl公司采购成本控制研究.pdf

a thesis submitted in partial fulfillment of the requirements for the degree for the master of business administration purchasing cost control strategies at dl company candidate : min li major : business administration supervisor : prof. shiming deng huazhong university of science & technology wuhan 430074, p.r.china october, 2012 独创性声明独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得 的研究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他 个人或集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集 体， 均已在文中以明确方式标明。 本人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密， 在 年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“” ） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 日 本论文属于 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 i 摘摘 要要 dl 公司作为跨国 b2c 电子商务企业，依靠“一根网线”，把中国产品直销海外终 端客户。电子商务行业是一个新兴的行业，公司所实施的商务模式也不断改变，如 何根据市场竞争及公司发展情况需要随时调整模式及竞争策略，做出最正确、最有 利于公司发展的采购决策方面，并没有现成的经验可以照搬。同时由于企业自身发 展所处阶段仍需积极拓宽业务面增加销量，现有订单量尚不足以支撑批量采购，在 采购批量小，无议价能力的尴尬前提下，如何控制采购成本，特别是非价格相关的 间接采购成本， 是 dl 公司急需解决的问题， 也是所有类似的起步阶段电商公司所头 痛的问题，具有广泛的实际意义。 dl 公司定位为综合商品网络零售平台， 产品及供应商众多， 在迅速扩张的同时， 人员更新频繁，规模越大，采购的难度和成本越高，人员管理的成本和难度越高； 管理不到位影响到采购的整体效率；零散采购多用现金的情况也使得资金安全的保 障更加困难。这些特点，使得间接成本控制在 dl 公司有很大的改进空间，如何在控 制直接采购成本的同时，重点解决这些间接成本控制的问题，是本文研究的重点。 本文总结了dl公司控制整体采购获得成本， 特别是非价格成本方面的成功经验、 出现的教训以及原因和相应的改进措施， 为进一步优化 dl 供应链打下基础， 同时为 其他电商企业在采购成本控制方面提供一些建议和思路。 关键词：关键词：采购成本 隐性成本 网络零售 采购管理 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 ii abstract as an international b2c company, da long company (dl) sells products made in china to overseas markets directly via internet. in todays dynamic e-commerce era, dl has to adjust its strategy to keep up with market competition and its own development. there is not a ready answer for what the best solution is. as a comprehensive retail network platform, dl has a huge number of products and suppliers. a major problem at dl is that its product lines and market share are kept expanding, but dl cannot obtain enough orders to support bulk-buying for most of its items. how to control the purchase cost on this occasion is a problem to be solved. in addition, there are many indirect costs. for example, staff turnover rate at dl is very high. this causes a lot of troubles for personnel management. suppliers often ask for cash payment on small bulk purchases, which make it hard to monitor and stop the misuse of cash by some purchasing staff. finding solutions for the aforementioned issues are the focuses of this paper. this thesis analyzed both successful and failed cases on purchasing cost control at dl. especially, we focus on those indirect cost factors not related price such as purchasing personnel management. this is because we know price has significant influence on purchasing cost control but very limited. there may be a bigger room for the improvement on indirect cost control. i will summarize in this paper the reasons for both success and failures and point out the possible solutions. practically, the finding of this paper may help dl use more advanced methods to cut costs and improve the purchasing efficiency. this thesis will also provide suggestions for other similar b2c enterprises to better control their purchasing costs. keywords: purchasing cost implicit cost on-line retail purchasing management , 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 iii 目 录 摘 要.i abstract.ii 1 绪论 1.1 研究的背景和目的 .(1) 1.2 国内外传统企业对于采购成本控制的研究现状.(2) 1.3 论文的主要框架内容 .(3) 2 国内外 b2c 公司发展现状 2.1 研究 b2c 公司商业模式的目的.(4) 2.2 b2c 公司的几种商业模式.(5) 2.3 标杆公司的发展现状及值得借鉴的部分.(7) 3 dl 公司发展现状及存在的问题 3.1 dl 公司的背景及发展历程.(10) 3.2 dl 公司业务现状.(12) 3.3 dl 公司现阶段面临的问题.(14) dl 公司采购成本控制的方法及对策 4.1 dl 公司采购成本控制的主要方法概述.(18) 4.2 管好采购人员.(19) 4.3 管好供应商.(32) 4.4 优化采购系统与流程 .(38) 4.5 关注其他影响采购成本的因素 .(43) 结束语.(47) 致 谢.(49) 参考文献.(50) 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 1 1 绪论绪论 1.1 研究的背景和目的研究的背景和目的 管理学大师彼得德鲁克曾说过： “企业家就是做两件事，第一是营销，第二是削 减成本，其他都不要做”1。全球顶尖的采购与供应链管理研究机构 caps research （美国高级采购研究中心）在 2007 年就采购与供应管理的重要性采访了大公司的 ceo 们，毫无例外，这些 ceo 们一致认为，降低产品和服务的总成本是供应管理中 最重要的部分2。 在资源领域和人力领域的利润潜力越来越小，利润开拓越来越困难 的情况下，供应链作为企业的第三大利润源泉，使得 21 世纪企业与企业之间的竞争 已经更多地表现为供应链之间的竞争3。作为供应链三大核心内容之一的采购，早在 20 世纪 60 年代就已经被视为利润中心，削减采购成本将极大提升企业盈利能力，进 而增强企业的竞争优势4。 dl 公司所在的电商行业近年来群雄割据，逐鹿四方，价格大战愈演愈烈。无论 是引进外资疯狂烧钱追求规模制胜的综合平台电商，还是寻求差异化不断在产品和 运营团队等方面做减法的垂直电商，成本控制都是非常重要的环节。越是拼价格， 越是要削减成本，促进销量及毛利的增长，提高效率、改善顾客满意度。 国内现有电商公司的供应链管理实践，更多注重的是物流等硬件管理，言必提自 建物流以及与之相配套的 it 系统建设，很少注意成本控制策略的研究，特别是间接 采购成本的管控。而且研究重点多放在京东、1 号店等占据国内 b2c 市场半壁江山 的电商巨擘身上。这些电商因其采购规模巨大，对于供应商来讲具有很强的话语权， 其重点是控制直接采购成本。但是 dl 公司这类处于起步阶段的综合型 b2c 公司， 因商品数目众多，客单量不够大，零散采购居多，无法通过批量采购来获取低价的 产品，且目标客户均在海外市场，与做内贸的 b2c 公司在产品的选择与采购方面大 有不同。除了对采购产品单价锱铢必较，更须加强内部间接采购成本管控，将整个 采购环节发生的总成本控制在最低水平，同时兼顾采购效率、质量、交期及顾客满 意度。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2 电子商务是一个新兴的行业，商务模式不断改变，人们通称的电商公司（即网络 零售公司/b2c 公司）更是新新事物，在各自的发展过程中各显神通，摸着石头过河， 根据市场竞争及公司发展需要随时调整模式及竞争策略，如何做最正确、最有利于 公司发展并没有现成的经验可以照搬。在采购批量小，无议价能力的尴尬前提下， 如何控制采购成本，相信也是一些起步阶段的电商公司所头痛的问题，本文的目的 在于总结出 dl 公司控制整体采购获得成本， 特别是非价格成本方面的成功经验、 出 现的教训以及原因和相应的改进措施， 为进一步优化 dl 供应链打下基础， 同时为其 他电商企业在采购成本控制方面提供一些建议和思路。 1.2 国内外传统企业对于采购成本控制的研究现状国内外传统企业对于采购成本控制的研究现状 传统企业采购成本控制的研究由来已久，从内容上来看，采购成本控制有以下几 种方法：根据定义分析采购成本进行控制，根据价格管理对成本进行控制，根据产 品的分类对成本进行控制，以及战略性采购成本控制。 采购成本的定义方法有以下几种：传统定义法、作业成本法、生命周期成本法和 所有权总成本法。采购成本的传统定义为企业进行采购作业时，通过某种方式与供 应商之间确定的所需采购的物品和服务价格，不能反映全部的采购成本。作业成本 法能够很好地反映出采购过程中的间接成本。 生命周期成本法(lcc)源于 20 世纪 6o 年代美国国防部对军工产品的成本计算。它可以满足企业定价决策、新产品开发决 策、 战略成本管理、 业绩评价等的需要5。 软件外发商 analytical decisions 公司(adi)， 运用生命周期成本法来分析其盈利性，从而使得研发和营销费用等未包含在产品成 本比较中的成本得以追溯6。陈志祥和马岚研究了 tco 法对于采购成本的作用，研 究结果证明应从系统的角度考虑供应商成本的影响，从而有针对性的降低成本。从 采购成本定义分析出发，找到产生成本的原因进行控制，是一种直接基本的研究方 法7。 根据采购价格对成本进行控制的方法包括以下几种：以目标价格确定产品的成 本，保证预设的利润8；采购方邀请多家供应商进行采购谈判，通过相互竞争达到降 低成本的目的9；采购方提出条件和要求，邀请供应商参加投标；同一企业内部或集 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 3 团内部对同一种材料进行集中采购；分析产品所体现的价值，与其成本进行比较， 使其以最低成本实现目标价值；根据期货的特性，在合理的价位和时期采购。 根据产品的分类对成本进行控制，以 abc 分类法来管理库存和设定采购时间节 点，被证实是行之有效的管理方法，可以达到优化流程，减少库存，提高供应链效 率，降低成本的目的。 战略采购可以为企业带来物料总拥有成本的下降，并建立双 赢的供求双方合作关系。在这个“市场竞争已不再是单个企业作为竞争主体的竞争， 而是整个供应链之间的竞争”的时代，战略采购显得尤为重要10。 dl 公司作为起步阶段的中小型综合平台电商企业，虽然产品种类及数量惊人， 但是因客单数不足以支撑批量采购，无法集中采购和有效整合供应商，缺乏议价能 力；且因产品数量众多，无法对其采购成本一一进行分析，对于采购成本的控制除 了比价议价，更多的着眼于内部控制：加强采购人员管理，精简优化采购流程，减 少不必要的非产品成本，建立内部的有效竞争和监督机制，以及各种管理创新。以 客户分析为导向，以数据分析为驱动，希望在电商行业中出奇制胜，杀出重围，渐 行渐远。 1.3 论文的主要框架内容论文的主要框架内容 本文从总体结构上共分为五章。 第一章绪论，重点阐述国内外传统企业对于采购成本控制的研究现状，以及提出 研究“dl 公司采购成本控制研究”这一课题的重要性和必要性。 第二章国内外 b2c 公司发展现状，分析了 b2c 公司的几种商业模式及国内外 b2c 行业的发展趋势，并且以两家 b2c 标杆企业为例，分析其发展现状及值得借鉴 的部分。 第三章 dl 公司发展现状及存在的问题，从 dl 公司目前的发展现状入手，详细 分析了 dl 公司在当前的业务发展过程中遇到的问题。 第四章 dl 公司采购成本控制的方法与对策，该章节是本论文的重点，利用供应 链管理、战略性绩效管理的工具，详细阐述了从管理人员、管理供应商、优化采购 系统与流程及关注其他影响采购成本的因素入手，进行 dl 公司的采购成本控制。 本文运用的理论知识涉及到供应链管理、 战略性绩效管理、 人力资源管理等方面。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 4 2 国内外国内外 b2c 公司发展现状公司发展现状 2.1 研究研究 b2c 公司商业模式的目的公司商业模式的目的 电子商务具有全球化、方便快捷、成本低、效率高、选择性强等优点，因此，发 展十分迅速。全球电子商务交易额在 1998 年尚不足 350 亿美元，到 2006 年则超过 12.8 万亿美元，可谓突飞猛进11。 广义上讲，电子商务一词源自于 electronic business，是指利用简单快捷低成本的 方式，在买卖双方不谋面的情况下，所进行的商务贸易活动12。dl 公司是狭义的电 商公司，即网络零售公司，其对应的电子商务模式是 b2c 模式。在中国的电商行业 中，有 “做电子商务不必赢利”的说法，相当一批网站，以亚马逊为榜样，追逐“全国 第一”， “中国最大”， 创造“眼球吸引力”， 玩“大手笔”， 争当一夜暴富的“智本家”。 2000 年以后，国外资本的注入，加快了我国电商行业的发展步伐及与国际接轨的进程， 现有电子商务企业的竞争势态和排位格局被打破，整合的速度加快，创新模式的电 商企业过于依赖资本，更多注重营销以及扩大规模以获得持续融资，“网络高手讲故 事”然后“上市圈钱”玩“大手笔”的套路一度为电商企业所追捧。在这种环境之下，人 们大多关注的是其商业模式、盈利方式、物流建设以及市场营销，因而对于电商企 业成本控制方面的具体研究也不多见。 dl 公司定位为综合平台型电商公司，不满足于小富即安，希望可以“推动中国制 造走向世界品牌”，目前已有产品 2000 多类，数量多达 50 万，支撑起这样一个庞大 的产品供应需要的人力、物力及系统支持不是简单可以复制的，以此作为公司的核 心竞争优势，dl 公司赢得了投资公司的青睐。在 2009 年公司上线时，与垂直类电 商公司相比，dl 具有更大更广阔的发展空间。然而垂直型电商公司因其专于某个领 域，在产品及供应商的管理上亦具有其天然的优势。研究 b2c 公司几种不同的商业 模式，了解其优劣、机会和挑战，对于了解 dl 公司自身的缺陷及研究对应的改善措 施具有借鉴意义。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 5 2.2 b2c 公司的几种商业模式公司的几种商业模式 2.2.1 b2c 行业背景分析行业背景分析 1）b2c 定义及交易模式分类 电子商务通常是基于因特网的一种新的商业模式， 其特征是商务活动在因特网上 以数字化电子方式完成，通常包括 b2b、b2c、c2c 三种模式。 b2c（business to customer）即网络零售，指企业通过互联网为消费者提供一个 新型的购物环境网上商店，消费者通过网络在网上购物、网上支付13，与 c2c（消 费者间二手交易）出现了融合趋势，界限越来越模糊。采用东北财经大学刘子龙的 定义，根据电子商务参与主体类型和交易主体在商务流程中的位置为依据，将 b2c 电子商务交易模式分为四个类别（如表 2-1） 。14 表 2-1 b2c 电子商务的四个类别 类别 中国代表企业 只在网络销售 dell 制造商直销模式 兼有实体店面 达芙妮、海尔 垂直类 红孩子、北斗手机网、ppg、vancl、我要钻石网 中间商模式 综合类 京东商城、卓越亚马逊、当当网 第三方交易平台模式 淘宝商城 传统零售商网络销售模式 国美、苏宁、物美、利群 dl 公司属于表 2-1 中的中间商模式，综合类外贸 b2c 网站，与卓越亚马逊的性 质最为相近。 2）b2c 产业环境分析 （1）中国 b2c 行业发展 2006 年到 2007 年期间是国内 b2c 行业的理性回归期，收购、合并、注资，几大 重要网络购物网站出现鼎立之势15。2006 年 5 月 10 日淘宝开创全新的 b2c 业务， 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 6 推出“淘宝商城”；2007 年 6 月 5 日，卓越网正式更名为“卓越亚马逊”，其多元化产 品经营之路也正式开启了；有专家预言：b2c 将成为国内电子商务行业的新引擎。 2008 年到 2009 年期间是国内 b2c 行业逆流而上的时期， 经济危机席卷全球， 中 国经济借助网购逆寒流而上。2008 年是网购 b2c 市场突飞猛进的一年，其市场交易 规模实现了翻番。2008 年 6 月，京东商城营业额超过 1 亿元，成为中国 b2c 网上零 售行业单月销售冠军16。 （2） b2c 行业重要影响因素 首先，受宏观经济状况和宏观经济政策影响巨大。国内第一代 b2c 企业受到网 络经济泡沫破裂的影响，迅速陨落；2008 年席卷全世界的经济危机导致宏观经济状 况巨大调整，对 b2c 企业带来了巨大的影响；大量外贸出口工厂面临巨大危机，必 须寻找新的出路；西方国家在经济危机之后，开始保护当地企业，限制进口；而国 外的终端消费者仍然想买到廉价的中国制造产品，这些因素使得外贸 b2c 行业迅速 发展壮大起来。这一时期，外贸 b2c 企业甚至可以直接将产品从人民币标价换成美 金标价进行销售。国内 b2c 行业在政府拉动内需和鼓励青年创业的政策影响下，在 金融危机期间得到了快速发展。 其次，互联网基础资源和网购用户群体数量影响巨大。艾瑞咨询最近统计数据显 示，2011 年中国网购市场交易规模近 8000 亿，占社会消费品零售总额 4.3%，网购 用户 1.87 亿人17。根据美国人口统计局的数据显示，2010 年美国网上零售市场规模 为 1682 亿美元，而在 2000 年，美国网上零售市场规模仅为 277 亿美元。网络用户 规模随着电信基础设施建设、仓储物流体系的完善稳步增长，这些都为 b2c 的蓬勃 发展提供了坚实的基础18。 （3） 国内 b2c 行业发展趋势 大多数企业会从垂直型向综合类发展，并兼有第三方交易平台，从垂直型 b2c 起家，具备一定的产品资源、经营经验和客户群体的优势，逐步寻求突破。 竞争压力越来越大， b2c 企业持续的基础设施系统投入， 高昂的物流费用和自建 物流仓储提高成本压力，仅仅依靠投资来支撑的“大规模”、“零利润”容易使企业财务 状况出现极大风险；来自线下线上的竞争对手的压力日增；b2c 行业良莠不齐，资 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 7 源有集中化的趋势，亟待行业内部整合。 （4） 跨国 b2c 行业发展趋势 跨国 b2c 企业除了面临和国内 b2c 企业同样的难题， 还需和亚马逊,ebay 等国际 化的淘宝竞争，和每个国家本土的淘宝、京东竞争，不同的国家面临不同的运费和 关税，需要多语言的人才支持，了解当地的消费市场，选定合适当地销售的产品。 建立海外仓储配送与收款，更好的融入当地，使得电商的三大流信息流、资金流与 物流基本得以解决，在这个平的世界上，使得无国界的贸易成为可能。 2.3 标杆公司的发展现状及值得借鉴的部分标杆公司的发展现状及值得借鉴的部分 2.3.1 国内国内 b2c 企业巨擘京东商城企业巨擘京东商城 自 2004 年创立至 2008 年，京东商城的年销售额分别为 1000 万元、3000 万元、 8000 万元、3.6 亿元和 13.2 亿元19。刘强东预计，到 2012 年，这个数字将是 200 亿。 京东的成功是很多绝佳策略组合在一起的产品。 1）低价策略 京东深谙零售业核心理念：供应链更快，成本更低。京东所坚持的公司理念是未 来的利润绝不是通过提高产品的销售价格，从前端加价赚取的，而是通过加大采购 规模，降低采购成本和控制内部运营成本来实现利润。 （1） 控制内部运营成本 作为在线零售商城，和实体店相比，京东全部产品都在线上销售，无需房租、水 电费、促销员费用等实体店面成本，只有工资、房租、库房开支、税收、服务费用 等开支。京东崇尚务实的风格和严格的成本控制，该花的不省，该省的不花。员工 薪水高，每年给员工发股票；投入 500 万建呼叫中心；投资 2000 万建上海圆迈物流 公司；然而，仓库都是在五环外，租金低到不能再低的几毛钱一平米；总部大楼破 旧；每天多余的纸箱都会卖掉换钱；员工领用新笔时必须先交回旧笔。 （2） 降低采购成本 首先，采购上游化，如果一个产品日订单量稳定在 500 个以上，京东商城就会绕 过经销商试探性地与厂商接触，以取得直接进货权限。目前，已有 500 多家品牌厂 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 8 商进驻京东商城，采取直供。对供应商来说，京东销量大，满足厂商直供条；账期 短，只需 12 天，而国美和苏宁则需要近 50 天；信息强，统计数据精准；高渠道附 加值，解决渠道积压导致的产品贬值，提高厂商毛利率。 其次， 采购多元化， 只要不是厂商直供， 每个产品都要至少选择两家经销商供货。 在采购的时候，每次都要进行询价，而且都是一次性询价，谁的价格最低就采购谁 的产品，这些经销商都是经过京东审核合格且资质良好的经销商，大家都知道规则， 所以供货商竞争非常激烈，都拼命压低自己的价格，这样京东就拿到最低价格的优 质产品。 2）服务制胜 （1）自建物流体系 北京、上海、广州、成都（在建）四地布局为四大物流中心，2009 年底仓储面 积达到 8 万平米；2010 年年初，京东陆续在全国购置 1200 亩土地用于打造物流仓储 平台，欲建成全国四大物流中心和 300 个货到付款城市。当单个城市日订单在 500 单左右时， 京东便考虑自建物流。 投资 2000 万元的“上海圆迈快递公司”已正式运营。 2100 万的融资 70%被用在了物流、 配送和售后服务的改造上， 1.5 亿美元的融资 50% 用于仓储物流的建设20。 （2）自建信息系统 京东自行开发的信息系统可以不断扩容升级而不受外界压制。 2008 年年底京东遭 遇配送瓶颈，客服压力骤增，刘强东很快要求技术团队开发新功能，让用户可以随 时查询到自己订购商品的具体状态，而不用再咨询京东的客服人员。从流程上省去 了客服压力。2010 年京东推出网上零售链管理系统，可以为供应商提供商品状态、 价格、毛利率、回款等信息查询服务。 （3） 配送及支付创新 京东既可以送货上门，又提供自提服务，北上广三地客户，可到三地公司总部或 相应自提点自行提取。支付方式选择多样，客户可以选择货到付款、移动 pos 机刷 卡或者分期付款等。 （4） 客服及售后服务提升 2009 年 11 月，宿迁全国客服中心投入运营，采用了北电的呼叫中心整体解决方 案，为全国客户提供电话、ivr 语音、人工服务、电子邮件等形式的各种服务。全 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 9 年电话服务量预计可达 400 万通。 采用成本制胜及服务制胜两大法宝，京东在 8 年内完成了传统渠道商国美用 15 年完成的销售突破。“通过加大采购规模，降低采购成本和控制内部运营成本来实现 利润”，“自建物流体系”，“自建信息系统”对于 dl 来说，虽然受到采购规模限 制，也不可能自建物流体系，但是通过控制内部运营成本及自建信息体系来控制非 价格采购成本，却是可以向京东学习借鉴的。 2.3.2 跨国跨国 b2c 领军企业兰亭集势领军企业兰亭集势 兰亭集势（lightinthebox）成立于 2007 年，注册资金 300 万美元，是目前国内排 名领先的外贸销售网站。公司成立之初即获得美国硅谷和中国著名风险投资公司的 注资，成立高新技术企业，总部设在北京，目前在北京、上海、深圳共有 600 多名 员工。 从最初的电子产品到称霸婚纱产品线， 兰亭集势在短短几年的时间里迅速拓展了 智能手机、家居装饰、美容、遥控模型等多个产品线。与此同时更推出了内贸外贸 近 10 个(不完全统计)细分网站，推出了服饰自有品牌 ts。目前，兰亭涵盖了 14 大 类产品，共 6 万多种商品。公司年销售额超过 2 亿元人民币。 对于信息流、资金流和物流的完美控制进一步促成了兰亭集势的成功：通过自己 开发系统，创新组合，不同的商品通过不同的物流形式送达外国消费者手中，优化 且快捷。 在客户端，兰亭集势为海外客户提供优质增值服务，从选择商家、质量监控、仓 储、包装到销售，兰亭集势基本能够打包为客户办理。通过对销售趋势的分析，预 测客户的购买需求，并把这种需求快速的反馈给中国供应商，实现双赢。 在工厂端，兰亭致力于帮助小工厂优化供应链，使其在提高管理水平的同时，发 挥灵活性强的优势，适应兰亭的定制性需求。兰亭为帮助愿意学习发展的小工厂加 强管理，改进生产流程，让传统外贸工厂适应电子商务需求。传统外贸从设计到销 售到终端消费者，可能需要一年半时间，兰亭仅需要 3 个月；传统外贸最小订单量 可能要 10 万件起，兰亭只需 3000 件，库存周转迅速。 兰亭在选品时注重客户需求及数据分析，在工厂端帮助小工厂优化供应链，这两 方面的努力，奠定了其婚纱 b2c 出口的领军地位，也是值得 dl 学习借鉴的地方。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 10 3 dl 公司发展现状及存在的问题公司发展现状及存在的问题 3.1 dl 公司的背景及发展历程公司的背景及发展历程 dl 公司是由注册地在香港的 dl 中国有限公司独资设立的外资企业，核心业务 为“跨国 b2c 电子商务在线零售运营服务、由中国制造直接销售海外终端消费者， 推动中国制造走向世界品牌”。 dl 在 2009 年底上线，是中国最大的跨国电子商务交易平台之一。在全球有 10 家分公司，分布于美国、加拿大、日本及澳大利亚等地，中外员工近千名。dl 全球 总部设在重庆有 400 名员工。dl 专注于跨国电子商务零售业务，年销售收入增长率 超过 300%， 2010 年 dl 营业额 3000 万美元，2011 年销售额 1 亿美元。 3.1.1 理念及商业模式理念及商业模式 郎咸平教授有一套著名的“6+1”理论, 销往国外的产品是通过产品设计、原料 采购、仓储运输、订单处理、批发经营以及终端零售等 6 大环节创造出来的，美国 掌控“6”，中国掌控“1”(生产制造)，高利润都被国外赚取。dl 把“6+1”变成 “6+1=1”，让中国制造的产品直接面向欧美终端消费者，致力于为全球消费者提供 一个基于互联网的零售品牌。 目前，dl 的主要贸易对象为“跟家庭生活息息相关的快速消费品”，具体包括通 信类电子科技产品、小家电类、饰品、服装、汽车配件产品和汽车电子产品、摩托 车配件和摩托车电子产品、户外用品(如野营)、户外运动产品(如高尔夫球、足球)、 手工艺品等。 3.1.2 发展状况发展状况 目前 dl 上的产品种类已达到 50 万种， 通过自有多语种 7x24 客服中心， 深度分 析和跟踪目标市场的文化、季节、消费特点，彻底颠覆传统外贸模式，使“中国制 造”一步到达国外家庭消费者手中。这种高速成长和创新的商业模式，集美国亚马 逊的消费市场和中国阿里巴巴的供应商优势于一体。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 11 经过创业团队多年的国际业务流程外包开发经验的积累，dl 还拥有国际一流的 技术实力， 可以提供跨国电子商务链条中任何环节的服务外包业务。 同时 dl 人性化 的管理及朝阳产业的发展势头吸引了大批高级人才加盟，所以在建立不到一年的时 间里，吸引了众多风险投资商的关注。dl 在 2009 年年底获得来自知名风险投资商 的 1000 万美元投资；2010 年获得数千万美元的新一轮风险投资资金，目标是未来实 现海外上市。 dl 核心团队成员在美国、加拿大、澳大利亚及日本等国有数年的深造、工作及 生活经历，基于团队丰富的海外工作生活经历、行业背景以及资源知识体系，使得 dl 能够克服重重障碍，依靠“一根网线”，把中国产品直销海外终端客户，为中国 制造开通创立国际本土化品牌的桥梁。 3.1.3 企业历程企业历程 2009 年 4 月 16 日 dl 订单跟踪系统正式启用； 2009 年 4 月 28 日 dl 多任务跟踪管理系统正式启用； 2009 年 5 月 10 日 dl 多语种客服系统正式启用； 2009 年 6 月 6 日 dl 物流系统正式启用； 2009 年 7 月 dl 网上线； 2009 年 7 月 18 日 dl 收到第一笔订单； 2009 年 8 月 16 日 dl 订单跟踪系统首次升级； 2010 年 1 月 dl 获得第一轮风险投资； 2010 年 1 月 16 日 dl 订单跟踪系统二次升级； 2010 年 1 月 28 日 dl 多任务跟踪管理系统升级； 2010 年 1 月 30 日 dl 多语种客服系统扩充； 2010 年 2 月 10 日 dl 物流系统升级； 2010 年 3 月 dl 总裁获 2009 年十大重庆经济年度创新人物 2010 年 10 月 dl 单日订单突破 1000 个； 2010 年 12 月 10 日 dl 单日销售量突破 50 万美元； 2010 年 12 月 11 日 dl 单日订单量突破 5000 个； 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 12 2010 年 12 月 30 日 dl 完成第二轮融资； 2010 年 12 月 31 日 dl 被评定为“技术先进型服务企业”； 2011 年 5 月 dl 获得“2010 年度重庆市优秀互联网信息服务企业”称号； 2011 年 8 月 dl 评选为“2010 年度重庆市优秀网购平台”。 dl 公司愿景、使命、企业文化及经营理念： dl 公司的愿景：中国品牌，全球分享。 dl 公司的使命： 整合中国品牌、搭建全球在线零售平台，为中国创立领先世界 的商业模式，为全球消费者提供品质可靠、品种多样、价格合理的中国商品。 dl 公司的企业文化：守正出奇、激情创新、胸怀天地、坚韧自傲。 dl 公司的经营理念：“以客户需求为导向，以数据分析为驱动”。以客户需求 为导向是抓住现代商业企业的核心，以数据分析为驱动是抓住互联网企业的核 心。 3.2 dl 公司业务现状公司业务现状 公司为适应业务的迅速发展，设立运营中心、总裁办、营销中心、销售及客户中 心、产品中心、物控中心、it 中心、人资中心、行政中心和财务中心，运营中心对 营销中心、销售及客户中心、产品中心、物控中心和 it 中心的业务运行进行整体协 调管理。 it 图 3-1 dl 公司组织架构图 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 13 产品中心分设采购管理部和产品事业部，采取矩阵式管理方式。产品事业部分为 24 个品类组，每个品类组配备品类主管、产品专员、采购专员和销售专员，以品类 为单位进行运作，兼顾产品的开发、采购和销售，品类主管对品类进行垂直管理。 采购管理部对于采购体系的指标进行统一的平行监督管理，每月制定采购体系的绩 效指标，监督各品类完成情况，查找落后原因并帮助及时改善，帮助产品事业部跨 中心沟通，解决跟各中心相关的问题，梳理优化采购流程，建立完善采购制度；同 时下设网采打码组进行网络产品的打码收货工作，收货组进行实采产品的收货工作。 图 3-2 dl 公司产品中心组织架构图 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 14 3.3 dl 公司现阶段面临的问题公司现阶段面临的问题 在迅速扩张的同时，公司网站整体转化率下降，人员更新频繁，培训跟不上，采 购产品的速度下降，产品丢失情况增多，财务报账混乱。因为产品 sku 数众多，不 可能大规模备货，公司采取接单采购的方式；还是因为产品数众多，无法及时地进 行存货巡查，接到的订单经常在原有供应商处采购不到，需临时寻找新的供应商或 者最后不得不杀单，既影响了效率又降低了客户满意度，在接到客户投诉退款时还 需要给与客户一定的补偿。 对于像 dl 公司这样的网络零售企业来说， 规模越来越大， 采购的难度和成本越来越高。 3.3.1 采购成本过高采购成本过高 dl 拥有 24 个品类，2000 多末级分类，将近 50 万产品，大部分产品与供应商的 合作采取购销模式，如果全数备货，库存压力及资金成本极高，因而绝大部分产品 采取以销定采的模式，销售多少，采购多少。在销售前台接到客户订单后，经过客 服筛选审批，过滤掉欺诈订单后，将订单中的产品根据既定的规则分配到相应的品 类及采购员采购任务池。 深圳分公司坐落于华强北商业圈，离各电子市场步行距离在 5 至 20 分钟，根据 产品的采购来源是实地，即华强北或是深圳办公室附近，还是网络，即淘宝采购产 品及外地产品，采购任务会被分别分配到网络采购专员和实体采购专员的账号上。 实体采购员接到采购任务后，与实地供应商联系发单，让其准备产品，上午出发采 购，下午返回公司，将采购回的产品打印条形码，贴好后交给收货专员收货质检。 网络采购专员接到采购任务后，会在淘宝拍货，要求淘宝卖家将产品发送到深圳仓 库，由坪山仓库的网采打码专员接收产品，对其打印条形码，贴码录入系统，然后 交给质检部门质检。 1) 零散采购产品单价高 由于订单量不足够大，采购产品分散在几十万 sku 中，不能形成批量订单，在采 购时对于供应商没有议价权，采购产品单价高。网络采购的产品成本还要加上快递 的运费。 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 15 2) 备货不当库存资金成本高 为获得一定的价格折扣，公司曾经尝试过分析过去的销量情况，对于热销产品进 行备货，但是由于面向终端消费者，采购的随机性较大，且一些热销产品的季节性 较强，再加之受产品生命周期的影响，彼时的热销品在此时不一定热销，不谨慎的 备货造成了一定的滞销库存。为清仓而损失的成本同样造成了采购总体成本的升高。 3) 采购人力成本高 采购产品的零散使得 dl 公司的采购工作成为了劳动密集型工作， 每个熟练采购 员每天可以采购的任务数是一定的，那么订单一旦翻番，不足够的量变未能引起质 变，采购的产品并没有集中，仍旧分散，使得采购人员也需要增加，不仅人力成本 增长，相应的管理成本包括人员招募、新人培训、绩效管理等一系列工作负担也随 之变重。人力成本同样使得整个采购部门的成本过高。 4) 现金采购资金成本高 传统的批量采购在买方市场的环境下，基本上都会与供应商签订帐期合同，采用 月结、双月结、三月结，长到半年甚至一年的帐期。dl 公司的零散采购模式大部分 都采用现金或是货到付款等即时付款方式，资金成本高于帐期采购模式。 5) 机会成本高 由于产品众多，无法对每个产品的货源情况有效掌控，经常会出现来了订单采购 不到产品，或是客户需要的产品颜色、尺寸等恰好没有的情况，这种情况下公司前 期为引流营销等付出了资金人力成本，采购员、客服为挽留订单分别付出了人力成 本，最终订单无法采购造成机会成本损失，还使得客户不满，有可能流失客户。 3.3.2 采购效率低采购效率低 1) 采购环节效率低下 实地采购的产品，有时候因为默认的供应商缺货，采购员需要跑很多其他的供应 商去找货，有时候缺货的情况普遍存在，需要采购员找寻很久。部分供应商送货的 产品因为供应商柜台的人手不够，或是某天订单量太多，到货的时间不定，经常晚 于公司规定的收货时间。采购回的产品还需要进行打码贴码，因为回货的时间不集 中，公司的收货人员和司机经常要等到晚上九、十点钟才能发货回仓库，到仓库时 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 16 接近午夜，直接影响到下一个环节的工作。 网络采购的产品，距离是天然伤，本地的货源短则半天，外地的货源长则三五天 送达， 视乎商家和快递的发货速度而定。 遇到年节假日， 近年来淘宝的“双十一”、 “双 十二”节，大小快递普遍爆仓，速度慢暂且不提，丢货少货发错货时有发生。即使没 有快递的影响，因为网络采购不能当面验货，收货后经常可以发现多货、少货、照 片与实物不符，产品质量缺陷的情况，需要联系供应商补货换货，快递寄来寄去， 如果不及时追踪，拖个