（工商管理专业论文）XK公司全面预算管理方案的初步探讨.pdf

论文摘要 全面预算管理对现代工商企业的成熟与发展起重大推动作用，是企业内部管 理控制的一种主要方法。这一方法已从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控 制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制。全面预 算管理自2 0 世纪2 0 年代在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生 之后，这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。它通过业务、资 金、信息的整合，明确、适度的分权、授权以及业绩评价等，来实现资源合理配 置、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。目前，我国许多企业 己经认识到全面预算管理在管理中的重要性，并且积极探索适合我国国情的预算 管理模式。x k 公司自成立以来，内部管理制度不断完善，但还存在许多不足之 处。面对市场的激烈竞争，x k 公司有必要引入全面预算管理制度以加强内部管 理控制，实现“创行业龙头、建百年x k ”的战略目标。 为此，本文在引述全面预算管理有关理论和方法及对x k 公司现状进行研究 的基础上提出x k 公司全面预算管理方案，为x k 公司实施全面预算管理提供参考 的同时也希望能够对国内类似企业实施全面预算管理具有借鉴意义。 全文共分三章； 第一章详细、系统地介绍了全面预算管理的概念、发展历史、作用以及预算 编制、执行、考核方面的理论与方法。 第二章着重从市场环境、供应环境及内部环境方厦分析x k 公司所处现状， 从而导出x k 公司实施全面预算管理的必要性与可行性。 第三章根据全面预算管理的相关理论与方法结合x k 公司的实际情况，从全 面预算组织机构、预算体系、目标体系的构建及预算编制方法、控制方法、考核 方法的选择等方面着手，设计出x k 公司实施全面预算管理方案。 关键词：全面预算管理：预算编制；预算执行；预算考核 a b s t r a c t t h ec o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n tt h a th a dg i v e nt h eb i gp u s hf u n c t i o nt o m o d e r ni n d u s t r ya n db u s i n e s se n t e r p r i s et ob ed e v e l o p i n ga n dd e v e l o p e di sal ( i n do f m a i nm e t h o do ft h ei n t e r n a lm a n a g e m e n tc o n t r o lo fe n t e r p r i s e s t h i sm e t h o dt h a th a d t h ef u n c t i o no fp l a na n dc o o r d i n a t i o no n l yh a sa l r e a d yb e c o m eam a n a g e m e n ts y s t e m t h a th a st h ef u n c t i o no fc o n t r o l ，e n c o u r a g e m e n ta n de v a l u a t i o nt o o ，i tc a nc a r r y t h r o u g ht h es t r a t e g i cm a n a g e m e n tm e c h a n i s mo ft h eb u s i n e s se n t e r p r i s em a n a g e m e n t t h ec o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g eh a sb e c o m et h es t a n d a r dw o r kp r o c e d u r eo ft h e l a r g ea n dm o d e r ni n d u s t r ya n db u s i n e s se n t e r p r i s es o o na f t e ri t sc o m i n gi n t ob e i n gi n t h eg ec o m p a n y ，t h ed u p o n tc o m p a n ya n dt h eg m c o m p a n yo ft h eu n i t e ds t a t e s e s i n19 2 0 s t h r o u g ht h ei n t e g r a t i o no ft h eb u s i n e s s ，f u n d sa n di n f o r m a t i o n ，a u t h o r i z i n g e x p l i c i t l ya n da p p r o p r i a t e l y ，a n de v a l u a t i n ge t c ，i tc a nh e l pt oa c h i e v et h et a r g e t so f a l l o c a t i n g r e s o u r c e s r e a s o n a b l y ，c a r r y i n g o u t s t r a t e g ye f f e c t i v e l y ，i m p r o v i n g m a n a g e m e n tc o n t i n u a l l y ，g a i n i n g w o r t h s t e a d i l y c u r r e n t l y ，m a n y b u s i n e s s e n t e r p r i s e si no u rc o u n t r yh a v ec o g n i z e dt h ei m p o r t a n c eo fc o m p r e h e n s i v eb u d g e t m a n a g e m e n t ，a n dt h e ya r ea c t i v e l yi n v e s t i g a t i n gt h es t y l eo fb u d g e tm a n a g e m e n t a d a p t i n gt ot h es i t u a t i o no fo u rc o u n t r y a l t h o u g ht h ei n t e r n a lm a n a g e m e n ts y s t e mo f t h ex kc o m p a n yh a sb e e ni m p r o v e dc o n t i n u o u s l yf r o mt h ec o m p a n y se s t a b l i s h e d t i m e ，i ts t i l lh a sm u c hs h o r t a g e f a c i n gt h ef i e r c ec o m p e t i t i o no ft h em a r k e t ，t h ex k c o m p a n yh a san e c e s s i t yt oa p p l yc o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n ts y s t e mt o s t r e n g t h e ni t si n t e r n a lm a n a g e m e n tc o n t r o l ，i no r d e rt oc a r r yo u tt h es t r a t e g i ct a r g e to f ”c r e a t ep r o f e s s i o ng r o u pl e a d e ra n ds e tu pt h ex ko f ah u n d r e dy e a r s ” u n d e rt h i sb a c k g r o u d ，t h ea u t h o rp u t sf o r w a r dt h es c h e m eo ft h ex k c o m p a n y c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n tb a s i n go nq u o t i n go ft h er e l e v a n tt h e o r i e sa n d m e t h o do fc o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n ta n dr e s e a r c h i n gt h ep r e s e n tc o n d i t i o n o ft h ex kc o m p a n y ，i no r d e rt op r o v i d er e f e r e n c ef o rt h ex kc o m p a n yo rs i m i l a r b u s i n e s se n t e r p r i s ei no u rc o u n t r yt oi m p l e m e n tc o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t t h ef u l lt h e s i si sd i v i d e di n t ot h r e ec h a p t e r s ： c h a p t e r1 i n t r o d u c et h ec o n c e p t ，d e v e l o p e m e n ta n df u n c t i o no fc o m p r e h e n s i v e b u d g e tm a n a g e m e n ta n dt h et h e o r i e sa n dm e t h o df o rb u d g e td r a w i n gu p ，b u d g e t e x e c u t i n ga n db u d g e te v a l u a t i n gd e t a i l e d l ya n ds y s t e m a t i c a l l y c h a p t e r2a n a l y s ep r e s e n tc o n d i t i o no ft h ex kc o m p a n ye m p h a s i z i n go nt h e a s p e c to ft h em a r k e te n v i r o n m e n t ，t h es u p p l ye n v i r o n m e n ta n di n t e r n a le n v i r o n m e n t ， a n db r i n gf o r t ht h en e c e s s i t ya n dt h ep o s s i b i l i t yo ft h ex k c o m p a n yi m p l e m e n t i n g c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t c h a p t e r3a c c o r d i n gt ot h et h e o r i e sa n dm e t h o do fc o m p r e h e n s i v eb u d g e t m a n a g e m e n ta n dt h ea c t u a lc i r c u m s t a n c eo ft h ex kc o m p a n y ，d e s i g na n i m p l e m e n t i n gs c h e m eo ft h ex kc o m p a n yc o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t i n c l u d i n gb u i l d i n gu pt h eo r g a n i z a t i o n ，t h es y s t e ma n dt h et a r g e ts y s t e mo ft h e c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n ta n dh o wt oc h o o s et h em e t h o do fb u d g e td r a w i n g u p ，b u d g e tc o n t r o l i n g ，b u d g e te v a l u a t i n g k e y w o r d s ：c o m p r e h e n s i v eb u d g e tm a n a g e m e n t ；b u d g e td r a w i n gu p ；b u d g e t e x e c u t i n g ；b u d g e te v a l u a t i n g 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研 究成果。本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成 果，均在文中以明确方式标明。本人依法享有和承担由此论 文产生的权利和责任。 声明人( 签名) 猡键弘 莎伽占年月铲日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦 门大学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸 质版和电子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允 许论文进入学校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关 数据库进行检索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密 的学位论文在解密后适用本规定。 本学位论文属于 1 、保密() ，在年解密后适用本授权书。 2 、不保密( “ ( 请在以上相应括号内打“4 ”) 作者签名：丐话幸日期：p 缉妫宫日 导师签名：日期：年月日 第一章全面预算管理理论概述 第一章全面预算管理理论概述 第一节全面预算管理涵义 一、全面预算管理的定义 全面预算管理是指以经营目标为导向，对整个企业的所有经营活动实旌全面 的预算管理，通过编制全而的销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本 预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算等预算指标体系，并提供全面预 算的编制、预警控制、预算追踪与预算分析，从而有效地建立起管理控制体系， 建立起对成本中心、利润中心和投资中心的绩效考核体系，使整个企业的组织经 营活动能沿着预算管理轨道科学合理地进行。具体包括如下j l 个环节。： 1 、从企业发展战略出发，设定适度的经营目标、宏观发展目标，科学地测 算预算期内将要发生的各项生产经营业务、投资业务、资产运作业务所需的资金 和费用投入，综合平衡，形成年度预算； 2 、用预算指导企业各部门的生产经营、资产运作活动，保证其协调进行； 3 、通过对预算执行情况的监控，及时发现并妥善处理执行过程中的问题， 实现对活动过程的有效控制； 4 、通过对实际执行结果和预算的比较，确认经营者、责任部门或人员的工 作业绩，兑现考核，奖优罚劣，激励其努力工作，争取更佳表现。 全面预算管理从空间上看，它覆盖了企业产、供、销的各个经营环节和所有 职能部门；从形式上看，它包含了企业经济活动的定量总指标和分指标。全面预 算管理是企业及其所属各职能部门未来全部经济活动的一种量化形式。 全面预算与以前传统意义上的预算是不可混为一谈的两个概念。全面预算不 仅包含传统意义上预算的各个方面，而且还包含公司与部门的年度运作计划，共 同构成公司战略规划的细化及量化的具体表现，也从真正意义上实现与战略规划 的紧密联系。 。c h i n a b y t e ，集团企业财务集中管理解决方案，h t t p ：ec h i n a b y t e c o m e n t e r p r i s e 2 1 8 7 1 4 8 5 2 9 9 7 2 0 1 9 2 0 1 6 6 0 4 0 3 s h t m l ，2 0 0 3 年4 月 。刘莉平，总公司实行全面预算管理是实施管理改革的保证，h t t p ：w w w 2 e s n a i n e t i n f o x x w k c w g l c w g l s j 2 0 0 5 1 0 8 2 31 0 0 3 2 0 3 7 h t m l ，2 0 0 5 年8 月 x k 公司全面预算管理方案的初步探讨 二、全面预算管理体系 1 、全面预算管理的组织体系 企业全面预算管理的组织体系是预算管理过程中起主导作用的集合体，是预 算管理成功实施的组织保障。它一般由预算管理委员会、预算专职部门以及预算 责任网络构成“。 a 、预算管理委员会 预算管理委员会在组织体系中居于领导核心地位，一般由企业的董事长或总 经理任主任委员，吸纳企业内各相关部门的主管，如主管销售的副总经理、主管 生产的副总经理、主管财务的副总经理等人员组成。预算管理委员会是企业预算 管理的最高决策机构。 预算管理委员会的主要职责是组织有关人员对预算目标进行预测、审核，批 准预算及研究、协调各种预算事项。预算管理委员会主持召开的预算会议，是各 部门主管参与确定预算目标、对预算进行调整的主要形式。 b 、预算专职部门 预算专职部门主要处理与预算相关的r 常管理事务，负责汇总各个部门提供 的预算草案，并进行必要的初步审查、协调与综合平衡，同时，在预算执行过程 中，消除一些潜在的为提高经济效益或者发生责任单位为了完成预算目标而采取 一些短期行为，代表管理者监督和检查各预算责任单位的预算执行情况。预算责 任单位与预算专职部门必须相互监控，使它们之间具有内在的互相牵制作用。预 算专职部门一般以企业的计划、财务部门为主并吸收相关部门的主管人员参加， 它应直接隶属于预算管理委员会，以确保预算机制的有效运作。 c 、预算责任中心 预算责任中心是以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原 则来建立的预算执行组织，是预算的责任主体，一般可以划分为成本中心、利润 中心、投资中心三类。确定责任中心是预算管理的一项基础工作，责任中心是企 业内部成本、费用、收益、投资的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职 责，其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任区域进行有效的控制。 。刘志远，财务战略管理，大连 苏寿章，企业预算管理与实务 东北财经人学出版社，2 0 0 0 年第1 版 中国财经报，2 0 0 1 年5 月 2 第一章垒面预算管理理论概述 ( 1 ) 成本中心 成本中心是以达到最低成本为经营目标的一个组织单位。它无法控制收入或 者对收入不负责，而只对其所发生的成本或费用负责。成本中心有两种类型：标 准成本中心和费用中心。 标准成本中心是产品成本直接发生单位，其产品稳定而明确，投入与产出之 问联系紧密。标准成本中心一般没有收入，或仅有无规律的少量收入，其责任人 可以对产品成本的发生进行控制，但不能控制收入与投资。标准成本中心只需对 其发生的可控的产品成本负责，无需对利润情况和投资效果承担责任。一般而言， 企业生产作业层组织机构从事生产作业基本增值活动，只拥有生产作业执行权， 其作业执行权与作业投入、产出联系紧密，可将其定义为标准成本中心。通常， 标准成本中心的典型代表是制造业工厂、车间、工段、班组等。 费用中心适用于那些产出物不能用财务指标来衡量或者投入和产出之间没 有密切关系的单位。费用中心只对本中心发生的可控费用负责。一般而言，除生 产作业层组织机构以外的其它作业层组织机构，无论是从事基本增值作业活动， 还是辅助增值作业活动，其执行作业的投入是各种费用支出，其作业产出无法以 准确的财务结果衡量，并且也无法与费用支出相配比，其作业执行权与作业投入、 产出没有紧密联系，因此可将上述机构定义为费用中心。另外，一些战略层组织 机构也满足上述定义，其承担着投资中心责任的同时，对其可控费用支出还必须 承担起费用中心的责任，如董事会办公室、总裁办等。通常，典型的费用中心如 下：财务部门、人力资源部门、计划部门、研究开发部门、采购部门等等。 ( 2 ) 利润中心 利润中心是以获得最大净利润为目标的一个组织单位。它既能控制成本，又 能控制收入，要对成本和收入负责，但没有责任或没有权力决定该中心资产投资 的水平。利润中心属于企业中的较高层次，同时具有生产和销售职能，有独立的、 经常性的收入来源，可以决定生产什么产品、生产多少、生产资源在不同产品之 间如何分配，也可以决定产品销售价格、制定销售政策，它与成本中心相比具有 更大的自主权。能否成为利润中心的衡量标准是该责任单位有无收入与利润。通 常，典型的利润中心如：事业部组织结构中的各产品经营分公司、区域组织结构 中的各地区分公司、职能制组织结构中的各独立核算的分厂分部、流程化组织结 x k 公一j 全面预算管理方案的初步探讨 构中的流程中心和作业中心等等。 根据收入、利润的形成方式不同，利润中心又可进一步划分为“自然利润中 心”和“人为利润中心”。前者是指能够对外销售自然形成销售收入，从而形成 利润的责任单位；后者则是指不直接对外销售，而是通过内部转移价格及内部结 算形成销售收入，从而形成内部利润的责任单位。 ( 3 ) 投资中心 投资中心是以获得最大的投资收益率为经营目标的一个组织单位。它不仅能 控制成本和收入，而且能控制占用资产的单位或部门。在以目标利润为导向的企 业全面预算管理中，投资中心不仅要对成本收入利润预算负责，而且还必须对与 目标投资利润率或资产利润率相关的资本预算负责。投资中心具有比其他责任中 心更大的独立性和自主权，它是企业最高层次的预算责任单位。一般而言，企业 战略层组织机构拥有战略性经营决策权，决定企业的发展方向和重大经营决策， 对企业人、财、物等资源方面享有最完整的权利，它实质上是企业全面预算的执 行人，理应对整个企业负责，因此可将其定义为投资中心。投资中心的具体责任 人应该是以c e o 为代表的企业高层决策层，投资中心的预算目标就是企业的总预 算目标。典型的投资中心如：企业集团总部、事业部总部等等。 一般而言，投资中一t l , 、利润中心及成本中心之间的关系如图卜l 所示。 标 率中心中心率中心中心本中心中心 图卜1 企业预算责任网络理论模式图 预算管理组织与预算执行组织并非是相互脱离的，而是一种相互协调和配合 的关系。预算管理组织应该也必须承担相应的责任，因此它们又是预算执行组织 中的一员。对于企业来说，除最高管理层外，绝大多数预算组织机构都具有预算 管理组织和预算执行组织双重身份，正因为有了如此纵横交织的预算组织网络， 才能在充分发掘人力资源的同时，更有效地保证预算机制的良性运作。 4 第一章全面预算管理理论概述 2 、全面预算管理的预算体系 企业经营活动的复杂性及层次性，决定了企业预算体系的复杂性和多样性， 预算体系通常是由一系列具体预算组成。在不同的企业，其基本构成大致是相同 的，一般主要包括经营预算、财务预算和专项预算“。 a 、经营预算 是指与企业预算期损益状况有关的、与企业日常经营活动直接相关的、具有 实质性的基本经济活动的预算。它反映了企业经营决策的结果，主要包括销售预 算、生产预算、采购预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品 成本预算、期术存货预算、销售费用预算、管理费用预算及财务费用预算等。 b 、财务预算 是指预算期与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各种预算。主要包 括现金流量预算、预计损益表、预计资产负债表等。其中：现金流量预算是指预 先估计企业在预算期内由于生产经营、投资及筹资活动所引起的现金收入和支 出，反映预算期现金收支的结果；预计损益表是反映预算期收入和成本费用情况 的综合报表，将企业预算收入和成本费用情况进行综合考察，以反映企业预算目 标实现程度；预计资产负债表是综合反映企业在预算期术资产、负债和所有者权 益存量情况的报表。 c 、专项预算 是指预算期企业涉及长期投资的、非经常发生的、一次性业务支出预算。主 要包括：固定资产采购预算、科技开发及研究支出预算、技术改造支出预算、特 殊预算等。 全面预算与责任预算( 责任中心预算) 构成了一个既各成体系、又密切配合 的系统。全面预算通过各种资源的协调来落实企业预算总目标，同时，全面预算 中各子预算和责任预算之间，都具有系统性。高层次的预算统驭低层次的预算， 低层次的预算支撑着高层次的预算。不同层次的预算以网络方式系统地规范了企 业各部门、各个环节和全体人员的目标责任。 预算体系中各项预算之间具有一定的逻辑关系。首先，编制销售预算是编制 全面预算的首要步骤；其次，根据以销定产的原则，根据现有存货和预计期末存 。袁海燕，浅析推行全面预算管理，企业管理，2 0 0 1 年9 月 5 x k 公司全面预算管理方案的初步探讨 货状况编制生产预算，同时编制所需的销售和管理费用预算。生产预算编制后， 还要根据它编制直接材料、直接人工和制造费用预算。专项预算也要在经营预算 的基础上编制。再次，根据经营预算及专项预算编制现金流量预算、财务预算。 最后，通过对各项经营预算、现金流量预算及财务预算的汇总，形成综合的预计 资产负债表和预计损益表。另外，预算指标的细化分解又形成不同层面的分预算， 各分预算相互联系、相互依存、相互支持，形成一套完整的预算内容体系，成为 全面预算管理模式的载体。 三、全面预算管理的产生与发展 预算管理的思想在我国历史上早有记载，只是未将其成熟运用到企业管理 中。礼计中庸中就有“凡事预则立，不预则废”的至理名言，孙子兵法 也讲“未战先算”、“得算多者胜”，这些都是预算管理思想的雏形。 真正将预算管理思想运用到企业管理当中始于2 0 世纪初。1 9 1 1 年美国“科 学管理之父”泰罗发表了科学管理原理，书中所倡导的标准成本系统就是对 企业未来一定时期内的人、财、物耗费所作的预先安排，可以说是最初始的预算 管理：后来，美国学者麦金西在1 9 2 2 年发表了预算控制，在标准成本制度基 础上延伸、发展出了预算管理制度，第一次系统地阐述了实行科学的预算控制方 面的问题：1 9 5 4 年，美国管理大师德鲁克在他发表的管理实践一书中，倡 导目标管理，把人们对未来资源配置的数量安排推进到目标清晰化的高度，使得 预算管理更加完善。 自2 0 世纪2 0 年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽 车公司产生之后，这一方法很快就成了大型现代工商企业的标准作业程序。从最 初的计划、协调生产发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯 彻企业战略方针的经营机制，从而处于企业内部控制系统的核心位置。2 0 世纪 8 0 年代的一项对美国4 0 0 家大型公司的调查研究( 结果见表1 1 ) 表明。，当时 几乎所有的大型美国公司都运用了预算。著名管理学教授戴维奥利认为，全面 预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融和于一个体系之中的管 理控制方法之一。 o 杰罗尔德l - 齐默尔曼，决策与控制会计，东北财经大学出版社，2 0 0 0 年版 。潘爱香高晨，全面预算管理，杭州：浙江人民版社，2 0 0 1 年 6 第一章全面预算管理理论概述 表1 1 美国实施预算管理企业的比例 行业 运用预算管理的公司所占比例( ) 商业银行 9 8 金融、财务机构 9 3 服务机构 1 0 0 医疗机构 1 0 0 人寿保险公司 9 6 人型生产制造公司 1 0 0 中型生产制造公司 9 8 批发商与零售商 9 7 交通运输业 9 4 公共事业公司 9 6 其他 8 3 资料来源：杰罗尔德l 齐默尔曼，决策与控制会计，衷北财经大学“1 版社 如今，西方国家的跨国公司仍将预算作为实现管理控制和对公司业绩进行评 价的主要依据。在企业集团，由于主要决策者没有其他可行的非正式控制工具， 因此更加强调满足预算的要求。理论界和实务界也在不断对预算管理进行更深入 的研究，以推行作业成本法( a b c ) 而闻名西方企业经营学界的国际研究机构c a m i f 在研究一项名为“超越预算”计划，以使企业预算管理能够更加适应复杂 多变的市场环境“。 在我国成立初期，由于实行计划经济，企业的生产、销售全部纳入国家的计 划和财政预算，没有形成独立的属于自己的企业预算。2 0 世纪5 0 年代以后，我 国部分企业实行定额管理，6 0 年代推行班组核算管理，到8 0 年代又逐步推行内 部银行、责任会计、经济责任制、全面质量管理、目标管理等企业管理方法，为 预算管理的实施积累了宝贵的经验。8 0 年代初期，西方管理会计理论被洋为中 用，预算管理以全面预算的形式作为管理会计的一个分支在部分企业被应用。随 着市场竞争的日趋激烈，我国部分企业开始逐步探索适合中国国情的预算管理模 式，并在实践中加以完善，创造了较好的经济效益，如山东华乐集团自1 9 8 8 年 实行利润预算管理模式，当年实现利税2 4 0 万元，比1 9 8 7 年增长6 0 ，此后l o 多年，销售收入、利税均保持平稳增长态势，1 9 9 9 年实现收入2 3 亿元，利润 】，8 3 6 万元，且创出万锭利润7 0 0 万元的全国领先水平。 虽然预算管理在我国得到了一定的运用和发展，但总的来说预算管理没有起 。池国华，内部管理业绩评价系统设计的整台机制，会计研究，2 0 0 5 年第7 期 。苏寿堂，以目标利润为导向的企业预算管理，经济科学出版社，2 0 0 1 年版 7 x k 公司全面预算管理方案的初步探讨 到应有的作用。2 0 0 0 年南京大学课题组主要针对企业全面预算管理科学性的评 价、预算编制工作的组织状况、预算编制的种类和方法、预算控制和调整情况等， 在全国范围内进行了次较为全面的调查，结果表明我国大多数企业对预算管理 的认识仍停留在控制费用的职能上；对全面预算管理的科学性认识不足，预算管 理组织不健全，预算编制的具体内容和方法缺乏科学性和针对性，预算考评和激 励功能没有发挥；预算控制方面没有切实有效的控制措施；在预算调整方面也缺 乏科学的管理手段“。由于企业全面预算管理尚存在很多认识与实务的盲区，因 此全面预算管理手段显得不够完善。 四、全面预算管理的作用 1 、有利于规范企业经营管理行为，降低企业经营风险，实现企业战略目标 全面预算管理通过预算的编制，将企业长期战略规划和短期经营策略予以具 体化和有机结合，使得各部门在企业预算总目标指引下，充分了解本部门的经济 活动与整个企业经营目标之间的关系，明确各部门职责和努力方向；通过预算执 行过程当中的预算控制，规范全体员工的经营管理行为，使其行为始终符合企业 的整体预算目标；通过预算的执行过程当中的执行差异的分析，及时发现不利因 素并采取纠偏措施，指导企业在市场竞争中趋利避险；通过预算的考核，奖优罚 劣，激励员工积极参与到实现既定目标的企业经营管理活动中来。总之，通过全 面预算管理，有利于顺利实现企业的经营目标，并最终实现企业的战略目标。 2 、有利于建立科学、完善的企业经营管理机制 全面预算管理将企业经营管理机制具体化、数量化、明晰化，通过以市场为 起点的研究和预测，将外部市场竞争和风险与企业内部管理机制连接起来，即通 过预算使企业成为一个自动有效的自平衡系统。全面预算管理是一种经营管理机 制，它一方面与市场机制( j x l 险机制) 相对接，另一方面与企业内部管理、内部 组织及其运行机制相对接。作为一种机制，全面预算管理以市场为起点，制订企 业经营管理目标体系，并以该目标体系指导企业日常的生产经营管理，持续跟踪 经营管理目标的实现情况，分析执行过程当中出现的偏差并及时采取对策以保证 目标的实现，根据目标实现程度对相关责任单位进行考核，奖优罚劣，以达到激 。南京大学会计学系课题组，中国企业预算管理现状的判断及其评价，会计研究，2 0 0 1 年第4 期 8 第一章全面预算管理理论概述 励目的，实现企业的良性运作。全面预算管理是一个系统，系统的组织由预算编 制、预算执行、预算控制与预算考评等部分构成，由企业内部管理最高层行使预 算管理决策权，进行指挥协调；由各预算单位行使预算管理的执行权，负责组织 实施；由预算专职部门行使预算管理的监督权，负责监督预算实施及考核。 全面预算管理通过层层分解企业经营目标、层层落实经营“责任”，赋予员 ：【：以相应的责、权、利并将三者有机地统一起来，进而充分发挥企业人才的优势 和潜力，进一步提高企业的竞争能力。在落实“责任”这一点上全面预算管理与 “经济责任制”是完全一致的。 3 、有利于加强企业内部沟通与协调，平衡各方关系，实现资源的合理配置 企业内部管理系统不仅强调流程的合理性，更加注意各部门之间的分工协 作。全面预算管理通过预算的编制，在完善流程合理性基础上，明确各部门的职 责，将企业各经营管理环节的工作纳入到统一的预算之中，理顺上下级之间、各 部门之间、各业务单位之间的关系，使企业内部之间相互协调，避免责任不清， 造成相互推诿现象的发生，减少内部矛盾，达到产、供、销各环节都能在确保企 业总体战略目标实现的前提下的紧密衔接，实现企业资源的合理配置和有效利 用。 全面预算的编制使各部门有了交换意见的基础，使得各部门信息能够互相传 达。在预算编制过程中，企业内部信息不仅从上到下或从下到上流动而且在员工 之间进行流动，使得预算方案能够综合企业内部的所有信息以求得最优化。这一 过程不仅促进了各部门之间、各部门与管理层之间的互动沟通，使整个企业做到 协调一致，而且预算的实施要求所有部门和员工都要按照预算的要求开展活动， 这本身就是一项事前控制，有利于防止部门相互扯皮，提高企业效益。 4 、有利于加强企业各项管理的基础工作，提高企业管理水平 全面预算的编制是企业经营管理的一项基础工作，它要求企业各项管理工作 基础比较扎实，各项内控制度比较完善，只有这样预算资料才较为全面，预算数 字才真实适用，预算执行和考核才有合理的依据。通过预算编制、执行和考核， 能及时发现企业内部管理中存在的漏洞和问题，并及时采取措施加以纠正，使得 管理的基础工作不断得到完善。因此。实行预算管理能自觉加强企业各项管理的 基础工作，提高企业管理水平。 x k 公司全面预算管理方案的初步探讨 5 、有利于评价各经营单位的工作绩效，调动员工的积极性 在全面预算管理实施过程中，以预算目标和由此分解形成的各级子目标作为 对企业各部门、各经营单位和每个员工的考核依据，而预算的各项目标是各责任 部门乃至全体员工在分析市场形势并结合公司具体情况的基础上共同制定的。全 面预算管理的目标考核是建立在预算与实际的比较，并对差异进行认真分析的基 础之上的，它既有对历史变化趋势因素的分析，又有对客观环境因素及执行主体 自身的分析，因此这种分析比较比本期实际与上期实际的比较更加科学合理，也 更客观公正，因此更有利于建立公平合理的绩效考核和薪酬体系。 预算还可以发挥其激励作用，因为预算是全体员工共同谋划的产物，通过扩 大预算编制的参与面，在预算管理的全过程中激发员：亡的积极性、主动性和能动 性，使员工的目标与公司的目标相结合，从而顺利完成预算任务，实现企业的经 营目标。 6 、有利于控制成本费用，增强企业市场竞争力和抵御风险能力 全面预算管理从企业的战略出发，制定先进性和适用性相结合的预算目标， 并围绕预算目标，合理配置企业资源，量入为出，量体裁衣，科学控制成本开支， 按预期发生费用，确保预算目标的实现，同时预算编制由于有全员参与，使广大 员工了解企业发展目标和明确各自责任，可以调动广大员工控制预算的积极性， 创新思维和管理，挖潜内部潜力，改善经营管理，降低和控制产品成本，严格控 制预算外消费，从而增强企业的凝聚力、市场竞争力和抵御风险的能力，提高企 业长期的、稳定的可持续发展能力。 五、全面预算管理模式与企业的生命周期 企业在不同的生命周期，其实行全面预算管理的侧重点不同。2 0 0 1 年4 月，在北京亚太华夏财务会计研究中心与首都经贸大学会计学院共同主办的“预 算管理兼中外政府采购经验交流研讨会”上，人民大学的荆新教授提出了一个新 课题一企业预算、企业理财与周期问题”。他认为，无论一个国家、一个地区、 一个行业或一个企业的经济发展均存在周期问题，企业所处周期不同，所面临的 环境就不一样，需采取的措施也就不样。因此，全面预算的编制应建立在所处 。王斌，财务学术前沿课题一企业预算管理理论框架，经济科学f h 版社，2 0 0 2 年版 1 0 第一章全面预算管理理论概述 周期基础之上，企业的全面预算要以所处周期为基础并采取阶段性的策略，简述 如下： 1 、初创期 企业在初创期面临着极大的经营风险。在这个时期，企业的净现金流量多为 负数，资金不足是这个时期的共同问题，因此，以资本投入为中心的资本预算是 该阶段的主要管理模式。 2 、发展期 此阶段的企业战略重点是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管 理关系，因此其经营目标应以销售为导向。企业以销售预算为重心，预算管理的 重点应是借助预算机制的管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持 续的竞争优势。 3 、成熟期 利润是处于成熟期企业的目标导向，降低成本是企业首要的战略管理任务。 在这个阶段，企业要以利润预算为起点，制定成本费用预算，并加以控制，使之 最小化，以保证实现利润最大化。 4 、衰退期 在市场衰退期，由于大量的现金回笼，而未来的经营方向和投资策略尚未确 定，如何监控现会有效回收和保证其有效利用最为关键，以现金流量预算为核心 的预算管理模式为其首选。 按企业生命周期和产品生命周期来解释预算管理模式，适用于单一产品的企 业，但它对于多产品的企业或是多企业的集团也具有一定指导意义。因为无论是 多产品企业，还是多企业集团，其管理对象都要最终落实到某一产品中，企业内 部分工与管理对象的细分，往往使得某一、二级管理主体只针对一种或少数几种 产品实施管理。这样，上述预算模式即可用于二级管理主体，总部的任务即为对 二级管理主体或分部从预算管理过程上进行必要的控制与协调，这种控制与协调 并不损害预算管理主线及其管理的权威性本身。 第二节全面预算管理的编制 预算编制工作是全面预算管理的基础，预算编制的准确与否，直接关系到预 x i ( 公司伞面预算管理方案的初步探讨 算的执行和考核。预算编制包括目标的确定和分解、预算程序和方法的选择以及 预算数据的汇总、平衡调整、审批等环节。 一、全面预算编制原则 1 、目标性原则 企业实行全面预算管理的目的是通过全面预算管理实现对企业日常经营活 动的控制，以实现企业的经营目标并最终实现企业的战略目标。因此，企业编制 全面预算应遵循目标性原则，始终以实现企业经营目标及战略目标为目的。 2 、全面性原则 全面预算管理是处于企业核心的内部管理控制制度，编制的预算全面与否与 所能达到的控制水平息息相关。因此，全面预算的编制应遵循全面性原则，将企 业所有的经营环节、管理要素均纳入到预算管理中来，以实现对企业的全面管理。 3 、整体优化原则 各预算责任单位既要注重自身的利益，更要注重企业的整体利益，做到二者 的统筹兼顾，个体利益要服从整体利益，不得为实现自身利益而有损整体利益， 以保证预算总目标的顺利实现。当然，注重整体利益也不能一味损害局部利益， 避免挫伤责任预算单位实行预算的积极性。 二、全面预算目标的确定 企业实施全面预算管理，首先要确定预算目标。确定预算目标能将企业的努 力方向具体化、数量化，变成各部门、各层次职工的行动准则。根据企业预算组 织层次的不同，预算目标可分为企业预算目标和责任预算目标，所编制的预算也 相应地划分为企业预算和责任预算。在预算目标体系中，企业预算目标始终居于 最高统领地位，它与企业外部环境及企业内部资源相对接，明确了企业预算期间 的发展目标方向与必需的竞争水平，规范着企业各项经济资源配置规划的整体结 构，而且为责任预算目标的合理确定和行为规划确立了必须遵循的基准。因此， 企业预算目标的合理与否及能否实现，不仅关系着责任预算目标的合理性及由此 而产生的激励约束机制的有效性，更决定着企业的生死存亡。 企业制定预算目标应以战略为出发点。企业经营目标实际上就是企业战略目 标在不同阶段( 时期) 的具体表现形式，而预算目标又是经营目标的细化和表现形 1 第一章全面预算管理理论概述 式，不同阶段预算目标的实现构成了战略目标得以实现的支撑平台。没有战略意 识的预算目标必然会导致企业的短期行为，它不可能增强企业的市场竞争优势， 必然会使企业失去正确的目标和方向。一般而言，战略目标具有长期性、稳定性 和整体性的特征，而预算目标具有短期性( 通常为一年) 、阶段性特征。企业战略 与预算的关系如图卜2 所示。科学的预算方案应该是企业最高权力机关对未来一 定时期经营思想、经营目标、经营决策的财务数据说明和经济责任约束依据，蕴 涵着企业管理的战略目标和经营思想。 图1 - 2 企业战略与预算的关系图 全面预算目标应具有如下特性： 1 、可行性 预算目标应该反映企业未来可能实现的最佳水平，既先进又合理，不能定得 太高也不能定得太低。定得太高将导致预算难以实现，缺乏可操作性，易使预算 执行者失去信心，从而无法达到实施预算管理的目标：定得太低，则太容易实现， 丧失了预算的作用。 2 、客观性 在确定预算目标时必须以客观存在的市场环境、技术发展状况等为背景，以 现实参数为依据，不能脱离现实、单凭拍脑袋想当然乱定目标，否则制定出来的 目标不切合客观实际，无法执行。 3 、可操作性 全面预算管理的关键所在是将预算总目标分解为不同层次的预算指标，并落 x k 公司全面预算管理方案的初步探讨 实到各个具体预算执行单位，并根据预算执行结果进行考核。因此预算目标要易 于分解和操作，既要有指标的最后公式，又要有指标的过程公式，最后公式成为 公司的预算总目标，过程公式则是各个层次的具体预算指标，环环相套，相互衔 接，构成整个公司的预算指标体系。 4 、全面性 全面预算目标一般由财务指标构成，由于其易于和预算执行情况相结合及数 据容易取得、较为规范，通常在预算考评中占主导地位。但是，随着企业经营环 境的不断变化，纯粹用财务指标作为预算考评的劣势越来越明显，主要表现在： 会计资料和财务信息的失真易导致考评不真实；注重过去的业绩忽略