精益生产3-价值流篇ppt课件.ppt

,精益生产之价值流篇,1,价值流思想起源,丹尼尔.琼斯,麦克.鲁斯,詹姆斯.沃麦克,2,价值流是生产产品时,所必需的生产活动,其中包括三项关键管理任务,从原材料到最终产品的物质转化任务如:储存,加工,装配,测试,包装,运输等,从订单到交货到客户的信息管理任务如:接收订单,生产排程,采购,从产品工程设计到投产的解决问题任务如:产品设计,工序工程设计,价值流包括了增值/非增值活动价值流分析主要针对信息管理和物质转化进行,价值流定义,3,价值流意义,4,价值流分析的作用,分析,计划,行动,5,价值流相关重要KPI(重要参数定义),节拍时间:客户对一道流程生产这类产品的需求率T/T=有效工作时间(每班或每天)/客户需求量(每班或每天)(有效工作时间:减去计划停工时间(午餐,休息,上洗手间,不减去非计划停工,转机,调机,不良返工等)节拍时间的目的是平衡每个工序,以达到连续流的目的,TakeTime(T/T),机器时间:机器生产一个周期时间(调机,换刀等不计),周期时间:员工一个人进行一个工序操作时,完成一个循环时的时间,MachineTime(M/T),CycleTime(C/T),6,节拍时间与计划周期时间(例),装配,T/T=75600秒/2200ea=34.3秒T/T=34秒,每天上班时间:22x60=1320分钟,每天有效时间:1260分钟(1260 x60=75600秒),上洗手间/喝水.:60分钟,每天实际工作时间:1094分钟(1094x60=65640秒),每天其它原因损失:126分钟,每天调机:40分钟,实际生产工序节拍时间=65640秒/2200ea=29.8秒Pc/T=29秒,客户需求:2200ea,不良损失操作不熟练质量判定等候非计划性,为了满足客户的需求,实际生产工序的节拍时间要比客户需求的节拍时间(T/T)快一些,7,游乐场的过山车:运行一圈5分钟(包括上客/下客),周期时间(例),周期时间:5分钟无论载1人还是载满24人,8,周期时间:一般不考虑机器与人的作业时间和是多少,而是直接取产品的生产周期,周期时间(例),9,价值流相关重要KPI(重要参数定义),前置时间:L/T=加工时间+滞留时间L/T=WIP数量xT/TL/T是一般是实际测量值.如去餐馆吃饭,从点餐完毕到上菜完毕,就是L/T,而不是计算:下单/备菜/切菜/烧菜/上菜各个环节的时间.,在制品:从原材料投入到成品入仓为止,所有半成品和未入仓的成品,增值时间:在生产过程中,能实际为产品增加附加值的时间如:CNC,CP,ACA,LeadTime(L/T),Workinprocess(WIP),ValueAddedTime(VAT),10,价值流图基本框架,供应商,客户,生产计划,I,I,I,I,客户区,供应商区,信息流区,物流区,数据/时间区,11,价值流图实例,12,价值流推动步骤,13,确定产品族,选择关键产品:产量大或价值大,或公司经营策略重点选择关键零部件:产品中其生产成本较高,生产周期较长一般生产流程工艺80%以上相同或相近,就可以判定为一个产品族,14,确定产品族,15,确定产品族,让员工能相对稳定的进行一类或相似产品的生产,从而让员工发现问题及进行改善.,使得生产转线时间更短,以减少转线的损失.,减少更换设备进行生产,以在问题出现时,更容易发现和避免,16,ABC分析,按手上订单量/库存按其总价值($)而分级别,对A类产品优先作精益生产研究,17,ABC分析实例,18,绘制当前价值流程图,准备工作,一个秒表白纸/铅笔/橡皮/计算器到达生产现场,通过主管或组长接近流程;告诉主管/组长/员工,你观察的对象是流程而不是操作员工;记录观察到的情况:工序流程;工序是专门的还是共用的?存货情况,是否是变化的?工序如何知道生产什么/生产多少?转产品时,需要转换么?转换时间是多少?估计每次转换的EPEI是多少?(EPEI:生产一个正常批量的时间),19,绘制当前价值流程图,从客户开始,可以是内部或外部的客户了解客户的需求节拍时间(T/T)满足客户的需求的-计划周期时间(Pc/T)发货付运的频率,Rosemount(Beijing),13.9K/月,T/T=(5x4.33x21x3600)/13900=117s,Pc/T=(5x4.33x(21x60-40-126)x60/13900=102s,每周寄货:3475ea,这些数据从哪里获得?计划部门?生产部门?,20,绘制当前价值流程图,绘制基本流程,基本流程,不是操作步骤流程内部是连续的流程内不允许有库存/批量流动,如有,则拆分为两个流程按物流方向,从左到右绘制,所有这些数据都要从生产现场中获得,21,绘制当前价值流程图,绘制物料流,从供应商开始(也可以是前工序)只选择主要材料供应商从左到右按物流方向,从左到右绘制,外部物流用空白箭头,内部物流用填充箭头,22,绘制当前价值流程图,所有这些数据都要从计划部门/货运部门/生产部门获得,23,绘制当前价值流程图,所有这些数据都要从生产现场中获得,24,L/T计算示例,A缸的水装满流向B缸时间,由管A流量决定;B缸的水装满流向C缸时间,由管A流量决定;C缸的水装满流向D缸时间,由管C流量决定;D缸的水装满流向B缸时间,由管C流量决定;,25,L/T计算示例,A/B/C/D缸储存的水,全部排出时间=(A+B+C+D水量)/E流量(升/秒),管E,26,L/T计算示例,工序1设备/线数:1加工批量:1产品周期:60s,工序2设备/线数:1批量:10产品周期:100s,待生产数:10,工序2设备/线数:5批量:2产品周期:200s,某产品运送批量:10,工序2设备/线数:5批量:10产品周期:30s,观察第1个产品:L/T,第1个,第10个,观察第10个产品:L/T,=60 x10=600s,=100 x10/10=100s,=200 x10/2/5=200s,总计L/T=900s,=60 x10=600s,=100 x10/10=100s,=200 x10/2/5=200s,总计L/T=900s,=0s,=0s,L/T=前工序生产周期*WIP数/(加工批量)/(设备/线数),L/T=后工序生产周期*WIP数/(加工批量)/(设备/线数),27,确定问题点,确定问题点,确定节拍时间确定计划周期时间制作流程平衡表确定瓶颈工序OEE分析,瓶颈工序,28,在价值流程图上标出问题,Max:4950pcsMin:1980pcs,setuptimeislong,PaintC/Tislong,Leaktestprocessisbottleneck,CNCC/Otimeislong,ThumbingprocessC/TunderTakttime,VisualprocessC/TunderTakttime,L/T=6.1Days,L/T=1690min,29,绘制未来流程图,平衡生产流程,确定定拍工序选定节拍时间重新考虑工序平衡,定拍工序,生产工序的关键位置其对前后工序均有明显的影响,30,绘制未来流程图,考虑物流,在能够流动的地方发展连续流连续流无法向前工序扩展时,采用超市控制,31,绘制未来流程图,考虑信息流,将订单下到一个工序用超市系统时,拉动,以控制生产节拍用连续流时,上游工序推动,生产计划,生产计划,连续流,超市系统,32,绘制未来流