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国内图书分类号：f273 学校代码：10213 国际图书分类号：658.51 密级：公开 工商管理硕士学位论文 a 公司绩效考核体系设计研究 硕 士 研究生： 张晓秋 导 师： 胡珑瑛 教授 申 请 学 位： 工商管理硕士 所 在 单 位： 哈尔滨威克股份公司 答 辩 日 期 ： 2010 年 9 月 授予学位单位： 哈尔滨工业大学 classified index: f273 u.d.c.: 658.51 a dissertation for the degree of mba performance evaluation system design for a company candidate： zhang xiaoqiu supervisor： prof. hu longying academic degree applied for： mba affiliation： harbin veic technology co., ltd. date of defense： september, 2010 degree-offering-institution： harbin institute of technology 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 摘 要 绩效考核是现代企业不可缺少的管理工具，作为一项评估员工工作表现的 管理制度，它不仅能确定每位员工对组织的贡献，打破“平均主义”的局限， 激励士气，更能为员工培训、升迁等方面提供有效的参考依据，从而增强企业 整体活力，促进工作绩效的全面提高。a 公司是隶属于哈尔滨铁路局的国有中 小型企业，研究该企业绩效考核体系，客观评价企业及员工工作绩效，对于调 动国有企业员工工作积极性，满足铁路企业自身跨越式发展需要，保证公司总 体战略目标实现，具有很强的现实意义。 本文开篇对问题提出的背景及研究的意义进行了阐述，以绩效及绩效考核 相关经典理论探求为基础，挖掘 a 公司原有绩效考核管理存在的问题，结合公 司组织机构、 人力资源配置及企业战略与文化相关背景， 分析存在问题的原因， 提出了以绩效考核指标体系设计及实施保障措施设计为核心的总体绩效考核体 系设计方案，并进行了探索性研究。绩效考核指标设计从所属企业、集团职能 管理部门、管理人员及生产人员两个层次四个方面进行研究，实施保障措施设 计从组织上、制度上、程序上三个方面进行论述。论文对 a 公司绩效考核体系 进行了较为完整系统的设计， 为建立有效的绩效评估体系， 促进企业绩效提升， 保障企业战略目标实现奠定了现实基础。 关键词：绩效考核；人力资源；保障措施 - i - 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 abstract performance evaluation is the indispensible management tools for modern enterprise. as a management system for evaluation of the performance of the employee, it can not only ascertain the contribution of each employee to the organization, but also break the limit of “equalitarianism” to promote morale, furthermore it will provide effective reference for the training and promotion of the employees, and therefore improve the integral vigor of the enterprise and promote the overall improvement of the working performance. a company is a small and medium sized state-owned enterprise under the harbin railway bureau, the study of the performance evaluation system of the enterprise and the objective evaluation of the performance of the enterprise and its employee, has magnificent practical significance for the promoting of the enthusiasm of the state-owned enterprise staffs, satisfying the requirement of the leapfrogging development and ensuring the realization of the overall strategic target of the company. this paper start from the expatiation on the background of the question raised and the significance of its research; and analyze the ingredients of the existing questions based on the exploration to the relevant classic theories about performance and performance evaluation, and through the revealing of the existing problems of the previous performance evaluation management of a company and with reference of the companys organization, human resource arrangement, and enterprises relevant strategic and culture background; bring forward the design proposal of overall performance evaluation system using the performance evaluation index system design and implementation guarantee measures design as the core parts, and to carry out explorative research. there is research on the four aspects in two layers, viz. functional management department of the group, affiliated enterprise, administrative staffs and production staffs, and discussions on three aspects from organization, system and process, for the design of performance evaluation index. the treatise has comparatively complete system design for the performance evaluation system of a company, and has therefore established a good foundation for the establishment of an effective performance evaluation system, to promote the performance of the enterprise, and ensure the realization of the - ii - 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 strategic targets of the enterprise. key words: performance evaluation, human resource, guarantee measures - iii - 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 目 录 摘 要. i abstract.ii 第 1 章 绪论.1 1.1 论文研究的背景及意义 .1 1.1.1 论文研究背景.1 1.1.2 论文研究意义.2 1.2 国内外绩效考核发展现状.3 1.2.1 国外发展现状.3 1.2.2 国内发展现状.3 1.3 相关理论综述 .5 1.3.1 绩效 .5 1.3.2 绩效考核 .7 1.4 论文研究主要内容和结构.10 第 2 章 a公司绩效考核现状分析.11 2.1 公司概况 .11 2.1.1 公司组织机构.11 2.1.2 人力资源配置.12 2.1.3 企业战略与文化.14 2.2 公司绩效考核现状 .14 2.2.1 绩效考核主体.14 2.2.2 绩效考核指标.15 2.2.3 绩效考核方法.16 2.2.4 绩效考核应用.16 2.3 公司绩效考核存在的问题分析.17 2.3.1 绩效考核指标设计问题.17 2.3.2 绩效考核组织实施问题.17 2.4 本章小结 .19 第 3 章 a公司绩效考核方案设计.20 3.1 公司绩效考核方案设计思路与原则.20 3.1.1 总体思路 .20 - iv - 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 3.1.2 基本原则 .20 3.1.3 总体架构 .21 3.2 a公司绩效考核指标体系设计.22 3.2.1 指标体系设计原则与组成结构 .22 3.2.2 所属企业绩效考核指标设计 .23 3.2.3 职能部门绩效考核指标设计 .26 3.2.4 管理人员绩效考核指标设计 .28 3.2.5 生产服务人员绩效考核指标设计 .30 3.3 考核指标的权重分配 .32 3.3.1 权重分配原则.32 3.3.2 权重确定的步骤和方法.32 3.4 绩效考核结果应用 .34 3.4.1 薪酬激励 .34 3.4.2 职业生涯规划.36 3.4.3 改进不良绩效.36 3.4.4 其他形式的奖励.36 3.5 本章小结 .36 第 4 章 a公司绩效考核实施保障措施 .38 4.1 组织保障 .38 4.1.1 设立绩效管理委员会.38 4.1.2 明确考核主体.38 4.1.3 组织结构和职责保证.39 4.2 制度保障 .39 4.2.1 绩效考核责任制度.39 4.2.2 日常绩效考核制度.40 4.2.3 年度绩效考核制度.41 4.3 程序保障 .42 4.3.1 绩效考核前培训.42 4.3.2 绩效考核沟通.42 4.3.3 绩效反馈指导.43 4.4 本章小结 .43 结 论.44 参考文献.45 哈尔滨工业大学硕士学位论文原创性声明 .47 - v - 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 哈尔滨工业大学硕士学位论文使用授权书 .47 后 记.48 个人简历.49 - vi - 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 第 1 章 绪论 1.1 论文研究的背景及意义 随着国内市场的进一步开放，市场经济环境下竞争也日趋激烈，要与全球 最好的组织竞争，就得提高效率、效果和技能，以提高组织发展的稳定性。要 达到这个目标，必须不断优化组合现有人力资源1。任何一个组织都不应仅仅 着眼于现有的人力资本，而应面对变幻莫测的快速变革，实现挑战工作内容， 并致力于持续改进工作和不断提升将来的人力资本系统。如何有效地调动组织 成员的积极性和创造潜力， 持续地提高他们的绩效水平以达成组织的战略目标， 是任何组织都非常关心的问题。正因为如此，绩效考核、绩效管理已经成为管 理理论界和实务界研究的热点。 1.1.1 论文研究背景 绩效考核体系是人力资源管理的一个系统。通过建立绩效标准，据以评价 员工的绩效， 以便形成客观公平的人力资源决策。 人力资源管理的每一个环节， 从员工的薪酬确定开始，到岗位调整、职务升降、激励等都离不开员工的绩效 考核，都是以绩效考核为基础和依据的。绩效考核的科学性和客观可信度是能 否有效地开发员工人力资源的关键，所以绩效考核是现代人力资源管理的基础 和关键。传统的绩效考核模式是基于传统的人事管理思想而产生的。现代绩效 考核与现代人力资源管理思想息息相通。现代人力资源管理理论把人作为生产 力中最活跃的因素，把人视为企业的第一资源，对员工实行动态的、主动的、 开放式、全过程的管理2。从现代人力资源管理理论看来，绩效考核是一个学 习的过程、改进的过程和控制的过程，绩效考核的实质不再是为了得到一个公 平的考核结果，而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通，达到真正提高组 织和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的，现代的绩效 考核是一个系统过程。现代绩效考核是对员工工作绩效进行管理的主要手段， 是管理人员所承担的一项重要管理活动。现代绩效管理系统包括考核目标、绩 效界定、绩效评价标准和考核反馈四个部分。 绩效考核是绩效管理的重中之重， 它是企业管理者与员工之间的一种沟通， 也是对员工工作行为、工作成果和综合能力的评价3。完善的绩效考核体系能 - 1 - 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 够对员工进行引导、开发和激励，使员工行为符合企业战略发展的需要，同时 提高员工的生产率。绩效考核的结果是企业建立有效的员工激励机制的基础， 是企业进行薪酬管理和人员变动管理的依据。对员工进行公平合理的考核有利 于企业的管理者做出正确的人力资源管理决策，有利于企业合理地选拔、利用 和培养企业发展所需要的人才。 在借鉴外国的先进经验的基础上，根据具有中国特色社会主义市场经济环 境特点，从企业绩效管理中存在的实际问题出发，探索解决实际问题的科学理 论。建立科学动态的企业绩效考核体系，正确评价员工的工作绩效，恰当地运 用绩效激励手段是调动员工工作积极性、主动性的关键。 1.1.2 论文研究意义 a 公司系经原国家外经贸部批准于 1989 年正式成立， 具有对外经济技术合 作权、劳务输出权、进出口贸易权和代理权及全国 15 个海关的报关、报验权的 国有企业。 如何留住人才，吸引人才，调动其主观能动性，充分发挥作用是企业面临 的重大问题。有关研究表明，如果能充分调动员工的积极性，那么他们的潜力 将发挥到 80%至 90%，其中 50%至 60%是激励的作用。 分析企业绩效管理中存在的问题，剖析产生问题的原因，充分发挥绩效考 核评价体系在调整生产关系、促进生产力发展上不可替代的作用，不断深化和 完善考核评价体系。同时，建立完善规范的绩效考核办法，将考核结果应用于 绩效奖励，结合企业经营实际，企业内部部门之间、部门内部岗位之间，依据 任务多少，岗位工作量的大小确定奖励基数，切实解决干多干少一个样，干与 不干一个样的“大锅饭”现象；建立向生产线一线、承负主要经营指标的企业 （部门）倾斜的奖励政策，充分调动干部职工增收创利的积极性，严格绩效考 核，克服好人主义、平均主义的思想，实绩评价。真正评价出企业员工每个岗 位责任的落实程度，评价出企业（部门）在经营工作的优劣，并将日常考核纳 入全部绩效考核的总体评价中，使绩效考核真正发挥鼓励先进，鞭策后进，跟 踪问效（责） ，促进发展的作用。 本文将从如何提高企业绩效考核水平角度展开研究，针对公司现有绩效考 核体系存在的问题，完善绩效考核体系，以期提高组织与个人绩效，实现个人 目标与组织目标的双赢。 - 2 - 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 1.2 国内外绩效考核发展现状 1.2.1 国外发展现状 1930 年，杜邦火药公司已经开始执行“投资报酬率”来考核公司业绩，这是 第一次使用这种重要的手段。 为了提高工作的效率， 在泰勒的科学管理法之前， 很多公司就已经采用了“日薪制”或“计件工资制”，这就是对员工绩效考核直接 在薪资上的反映。 1954 年德鲁克在管理实践中，首先提出“目标管理与自我控制”的主 张，随后在管理任务、责任、实践中对此作了进一步阐述。此后，目标 管理结合帕勒托原则（20/80 原则）以及瀑布模型，逐渐完善并形成了对绩效 考核的一种重要方法，即 kpi。 1992 年，罗伯特s卡普兰和戴维p诺顿在哈佛商业评论上发表 平衡计分卡良好绩效测评体系和 1996 年出版的平衡计分卡：把战略转化 为行动 ，随后，平衡计分卡逐渐在企业中用于战略思考和绩效测评4。 21 世纪的今天，平衡计分卡的理论及应用经历了三个发展阶段，每个阶段 都有自己的特点和演变背景。第一代平衡计分卡，四个角度。提出从四个角度 的框架审视企业（即财务角度、客户角度、内部流程角度和员工的学习与成长 角度） ，强调要看结果，更要注重过程，设置均衡的衡量指标体系，这时的平衡 计分卡是作为一个绩效评估的改进工具来使用的，用以弥补传统目标管理在业 绩指标体系设计方面的弊端5。第二代平衡计分卡，战略图。运用战略图工具 帮助企业筛选和归类衡量指标，强调衡量指标应该反映企业特有的战略意图。 战略使指标体系有了灵魂和方向，而战略图是一个能帮助企业明晰战略、沟通 战略的有效工具。第三代平衡计分卡，战略执行。上升为战略性绩效管理体系， 作为战略执行的工具来使用，强调企业根据战略意图建立战略管理体系，调动 企业的人力、财力和物力等资源，集中起来协调一致地达成战略目标6。 1.2.2 国内发展现状 从中国企业迈向市场经济的这 30 年来看， 国内的绩效考核的发展大致经历 了以下四个发展阶段： （1）第一阶段是“平均主义思想下的赏罚调剂阶段”。在这个阶段中，考 核几乎是没有正规过。 这一阶段的时间是在上世纪 80 年代前， 也就是中国实施 改革开放前的一段时间。 - 3 - 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 （2）第二个阶段以“主观评价”为中心。虽然在这一阶段，一些起步较早 的民营企业为了拉开收入分配的差距，开始依据员工的能力与贡献确定报酬， 但考核和分配基本由老板说了算。 因此缺乏让员工信服的评价依据和实施过程。 这一阶段的时间在 20 世纪 80 年代的初期。 （3）第三阶段是机关办事人员形式的“德勤能绩”考核阶段。这种考核不 仅包括产出结果，更要包括无法量化却更容易导致主观判断的考核指标。这常 使精于“办公室哲学”或“老好人”得到高分。这一阶段的时间是在 20 世纪 80 年代中期至 20 世纪 90 年代初期。 （4）第四阶段就是“量化考核与目标考核”阶段。用事先设定的客观的量 化的标准来考核员工实际完成的业绩，以达到绩效考核的目的7。 企业经营的目的是为了提高绩效，随着中国市场经济的发展，中国企业与 全球经济的融入对接，中国企业管理模式、理念不断提升，国内企业逐渐重视 绩效管理，很多企业在绩效考核工作中投入大量人力、物力、财力，但是长期 以来受传统管理体制和思想的影响，国内企业的绩效管理意识淡薄，考核方式 落后，考核过程流于形式，考核结果应用单一，绩效考核仅仅停留在简单评估 的层面，还没有真正上升到管理层高度，在实践中仍然存在一些普遍具有代表 性的问题。 国内关于平衡计分卡的研究是结合我国企业使用平衡计分卡的实践展开 的。孙永玲博士和贝曼博士在 2003 年 7 月的哈佛商业评论上发表了一篇关 于基于中国企业实践平衡计分卡的文章-平衡计分卡战略制导 ，阐述了传统 绩效管理办法与平衡计分卡的不同之处，以及为什么平衡计分卡能够帮助企业 赢得竞争优势8。2005 年其合著的平衡计分卡中国战略实践一书出版，可 谓中国第一部关于平衡计分卡的专著。该书提出了中国企业在实施平衡计分卡 过程中可能会碰到的一些问题9，如指标没有和战略挂钩；设立目标的时候， 跨部门之间缺少沟通，各部门经理各自为营，造成横向失衡；没有意识到平衡 计分卡是一个战略管理工具，而仅仅将其作为一项人力资源系统来实施等等。 书中还建议公司的高层管理者一定要从战略管理的高度出发，坚决支持并推动 平衡记分卡项目的实施。 关键绩效指标（kpi）在国外已经应用比较成熟，1999 年麦肯锡公司正式 将 kpi 理念引入了中国，在企业绩效管理中获得了广泛应用，但是应用过程中 仍旧存在一些问题。在绩效管理过程中，关键绩效指标与其他绩效管理工具经 常结合使用。例如，在目标管理的考核阶段，需要设计出相应的关键绩效指标； 将平衡计分卡的四个维度作为设计关键绩效指标的框架；在设计关键绩效指标 的考核标准时，经常采用标杆的思想等等。 - 4 - 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 国内一些行业先进企业如海尔、华为等在绩效考核方面进行了创新。海尔 认为企业的第一资源是人力资源，人力资源的开发和利用越进步、越充分，其 他资源的开发和利用效率越高。海尔的用人理念是“人人是人才，赛马不相 马”、“以人为本，实现全员自我管理”，在用人的制度上采用“三工并存动 态转换管理办法”的竞争机制，同时采取与员工绩效相挂钩，多种形式并存的 工资奖励制度。 目前在企业中应用的各种绩效考核都有很大的局限性，迄今为止，还没有 一种考核评价方法能满足管理上的要求。当前在选择绩效考核方面存在的问题 主要有：重定性轻定量、重经验和印象轻科学测评、重历史表现轻发展潜力、 静态考核多动态考核少、重组织需要轻个人才能发挥、考核结果不规范等等， 总的来看缺乏科学性和民主性。 1.3 相关理论综述 1.3.1 绩效 绩效是管理学中一个永恒的话题。直到今天，人们对绩效这一概念的认识 仍然存在分歧。 从不同的学科领域出发来认识绩效， 所得到的结果也有所不同： 从管理学的角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不 同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面。从经济学的角度 看， 绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系。 绩效是员工对组织的承诺， 薪酬是组织对员工的承诺，其本质体现了市场经济运行的基本规则等价交换 的原则.从社会学的角度看， 绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的 角色承担他的职责。他的生存权利是由他人的绩效保证的，而他的绩效又保障 他人的生存权利。因此，出色地完成绩效是他作为社会一员的义务。 多维度绩效理论利于更加客观、科学、合理地反映员工的工作绩效。事实 上，绩效的背景不同，绩效内涵的适用性也会有所差别。表 1-1 是绩效内涵的 不同界定及其适应性的比较。 绩效具有多因性、 多维性及动态性三个主要特征： （1）多因性。现代科学技术与心理学的研究表明，绩效是技能（skill） 、机会 （opportunity） 、激励（motive） 、环境（environment）四个变量的函数，可用 公式表示为：p=f（s，0，m，e） ； （2）多维性。绩效的多维度性是指观察和测 量绩效的角度不同，其结果也会不同。可见，从多个维度来分析评价绩效，可 以更为客观地反映绩效状况； （3）动态性。内外部因素的复杂多变性，决定了 绩效具有动态多变的特点。 - 5 - 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 表 1-1 绩效内涵的不同界定及其适应性的比较 绩效内涵 适用对象 适用范围 1、完成的工作任务 .体力劳动者 .事务性或例行性工作的人员 .劳动密集型企业 .加工企业 2、结果或产出 .高中层管理人员 .销售、售后服务等可量化工 作性质的人员 .高速发展的成长性企业 .强调快速反应、注重灵活、创 新的企业 3、行为 .基层员工 .发展相对缓慢的成熟型企业 .强调流程、规范、注重规则的 企业 4、结果+过程 .普遍适用各类人员 .所有企业的各个阶段 5、做了什么(实际收益、 现能)+能做什么(预期收 益、潜能) .知识工作者，如科研开发人 员 .技术密集型企业 .一般企业的科研机构 在实际应用中对绩效的理解，可分为以下几种。 （1）绩效就是完成工作任务 这一界定的主要适用对象是一线生产工人或 体力劳动者。他们只要完成任务就算是绩效，即使这些产品还未被客户接纳。 （2）绩效就是工作结果或产出 这一界定从考核内容上将考核划分为绩效 考核、能力考核和态度考核三种。相对于能力考核和态度考核来讲，绩效考核 强调的是结果或产出，这种解释在实际运用中最为常见。 （3）绩效就是行为 墨菲（murphy）将绩效的范围定义为：“一套与组织 或个人体现工作组织单位的目标相关的行为”。 因为一部分产出或结果是由个体 不可控制的因素决定的；再者，过分强调结果或产出，会使管理者无法对个体 进行指导与帮助，并可能会导致短期效益。因此，绩效作为行为的观点逐渐流 行。 （4）绩效是结果与过程（行为）的统一体 从实际运用的角度看，单纯将 绩效界定为结果或行为，都是有失偏颇的。对高速发展的企业，一般更重视结 果；发展相对平稳的企业，则更重视过程。强调反应速度，注重灵活、创新工 作文化的企业，一般更强调结果；强调流程、规范，注重规则工作文化的企业 一般更强调过程。具体到企业内不同类别的人员，层级越高，越以结果为主； 层级越低越以过程或行为为主。 （5）绩效=实际收益+预期收益 这一认识，将个人的素质和潜力纳入了绩 - 6 - 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 效评价的范畴，更符合绩效管理的真正意图-关注未来，更适合于知识工作者 的绩效评价。 1.3.2 绩效考核 1.3.2.1 绩效考核内涵与作用 （1） 内涵 绩效考核是指企业从经营目标出发， 根据事实和职务工作要求， 采用科学系统的原理和方法，检查和评定企业员工在一个既定的时期内，对职 位所规定职责的履行程度和对组织的实际贡献。它关注的重点是日常工作中的 员工在职务上的工作行为和工作效果，完成工作任务与目标的效能，着眼于对 员工有一定时间限制的既往工作绩效加以评定。绩效考核是管理者与员工之间 的一项管理沟通活动，考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务 升降等诸多员工的切身利益。 考核本身不是目的而是手段.绩效考核的外延和内涵随经济管理的需要而 变。 从内涵而言，绩效考核包括人员素质评价和业绩评定两个方面。素质评价 涉及到考核对象的性格、知识、技术、能力、适应性等方面的情况。而业绩评 定一般又包括工作态度评定和工作完成情况的评定。工作态度的评定是对员工 进行工作时的态度所做的评定，它与工作完成情况的评定相互关联，但二者的 评定结果也可能不一致。工作完成情况评定是绩效考核最基本的核心内容，它 一般要从工作的最终结果（工作的质与量）和工作的执行过程两个方面进行分 析。 从外延上说，就是有目的、有组织地对日常工作中的人进行观察、记录、 分析和评价。它包括以下三层面的含义。 绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考核， 并使考核结果与 其它人力资源管理职能结合，推动企业经营目标的实现。 绩效考核是人力资源管理系统的组成部分， 它运用一套系统的和一贯的 制度性规范、程序和方法进行考核。 绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现的能力、 态度和业绩， 进行 以事实为依据的评价。 （2）绩效考核的作用 完整的绩效管理过程包括设定绩效目标、督导绩效 目标的具体实施、进行绩效考核、通过反馈改进绩效目标四个基本环节。绩效 考核作为整个绩效管理过程的中介与核心环节，具有重要的作用。首先，绩效 - 7 - 哈尔滨工业大学工商管理硕士学位论文 考核是绩效管理过程中最能体现管理效果的重要部分，绩效考核的作用不但体 现在组织整体目标的达成方面，而且也为组织人力资源管理过程若干环节的决 策提供重要参考，使人力资源管理不同组成部分与组织目标紧密结合起来。组 织通过绩效信息的整理和分析可以及时发现人力资源政策中的不足和问题，从 而为改进组织在预算、人力资源规划等方面的政策提供有效的依据。其次，绩 效考核作为控制和指导绩效管理全过程的重要的检查程序， 不仅可以检查绩效， 而且能够改善和促进绩效。对大多数组织而言，绩效考核的首要目的在于鉴定 组织中人员的工作绩效。其实，组织对人员的绩效考核信息，可以作为规划或 修正某项工作或某个工作人员的依据，帮助组织改进不足，由此提升组织整体 绩效，最终达到绩效管理的目的。 美国组织行为学家约翰.伊凡斯维奇对于绩效考核的作用进行了总结。 认为 绩效考核可以达到八个方面目的： 为工作人员的晋升、降职、调职和离职提供依据； 组织对工作人员的绩效考核的反馈； 就工作人员和团队对组织的贡献进行评估； 为工作人员的薪酬决策提供依据； 对招聘选择和工作分配的决策进行评估； 了解工作人员和团队的培训和教育的需要； 对培训和工作人员职业生涯规划效果的评估： 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。 1.3.2.2 绩效考核方法 绩效考核体系的有效性依赖于绩效考核方法的选择，使用什么样的方法进 行绩效考核会对绩效考核结果产生不同的影响， 研究绩效考核方法的关键在于， 充分把握各种方法的优缺点与适用性，以便进行有效选择。下面重点综述绩效 考核的方法。 （1）关键绩效指标法 关键绩效指标法（key performance indication，简称 kpi）是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取 样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标的方法，是把企业 的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效考核的基础。 关键绩效指标是推动公司价值创造的驱动因素。它是对公司战略目标的分 解，并随公司战略的演化而不断修正，能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参 数，分定量指标和定性指标两大部分，其中定量指标部分包括财务指标和服务/ 经营运作指标， 定性指标包括与岗位职责及业务发展战略相