（工商管理专业论文）A建设公司项目管理团队遴选测评体系研究.pdf

a 建设公司项目管理团队遴选测评体系研究 摘要 随着全球经济一体化发展和中国市场经济深入发展，建筑市场国际 化竞争r 趋激烈，利润越来越低，客户越来越挑剔，建设公司在市场中 获得一个项目实属不易。如果能选拔出优秀的项目管理团队带领项目成 员按时高质量的完成项目工作，不仅为企业带来项目收益，更重要的是 为企业带来长期收益，节省项目开发成本。而如何组建优秀的项目管理 团队、如何选拔人才，实现人岗、团队匹配，都成为了摆在建设企业面 前的难题。纵观国内外许多成功企业的发展历程，遴选在其人力资源开 发和管理中发挥着重要的作用，它为企业选人、用人、育人和留人提供 了科学的依据。 在国内，已有越来越多的企业丌始借助人才测评为企业人力资源开 发和管理提供决策依据。笔者所在单位是国内一家专门从事人才测评服 务的企业，本文从笔者曾参与过的一次较为成功的项目管理团队遴选测 评活动入手，运用相关理论，着重分析了遴选测评体系设计的全过程， 希望能够供其它企业遴选人才提供一些参考和启示。 本文主要介绍了项目管理团队遴选测评相关理论和国内外研究现 状，并以a 公司为例，对项目管理和项目管理团队进行了界定，重点论 述如何构建项目管理团队胜任力模型、如何选择测评方法、如何进行试 题编制和测评实施等，本文目的是探讨建立a 建设公司项目管理团队的 遴选测评体系。 关键词：人才测评，胜任力模型，项目管理团队，a 建设公司 a 建设公司项目管理团队遴选测评体系研究 a b s t r a c t a l o n gw i t ht h eg r o w t ho fc h i n a sm a r k e te c o n o m ya n do p e n n e s s ，t h e k e yf o rd o m e s t i ce n t e r p r i s e st os u c c e e di nm a r k e t i n gc o m p e t i t i o nh a sb e e n t os e l e c ta n dt r a i nm a n a g e r i a lt a l e n t sw h oh a v eh i g hp o t e n t i a la n de x c e l l e n t p e r f o r m a n c eo fr u n n i n gb u s i n e s sa n dm a n a g e m e n t ，a n dm o r ei m p o r t a n tt o s e l e c ta n da r r a n g em a n a g e r i a lt e a m s a sar e s u l t ，t od e v e l o ps c i e n t i f i c m e t h o d so f i d e n t i f y i n g c r i t e r i ao f s e l e c t i n g ，t r a i n i n g a n de v a lu a t i n g m a n a g e r i a lt a l e n t sh a sb e c o m em o r ea n dm o r ec r u c i a l a th o m e ，m o r ea n d m o r ee n t e r p r i s e sh a v et h o u g h tm u c ho ft a l e n ta s s e s s m e n ta n db e g a nt ou s e t a l e n ta s s e s s m e n tt o h e l p m a k ed e c i s i o n si nt h ed e v e l o p m e n ta n d m a n a g e m e n to fh u m a n r e s o u r c e s t h ea u t h o ri sw o r k i n gi na ne n t e r p r i s et h a t e n g a g e si np r o v i d i n gs e r v i c e so ft a l e n ta s s e s s m e n t t h i sp a p e rc h o o s e so n e o ft h em o s ts u c c e s s f u la s s e s s m e n t sa n ds e l e c t i o no fp r o j e c tm a n a g e rt e a m s w h i c ht h ea u t h o rh a sp a r t i c i p a t e di n ，f o c u s i n go nu s i n gc o r r e l a t i v et h e o r i e s t oa n a l y z et h ew h o l ep r o c e s so ft h ea s s e s s m e n tp r o je c t sd e s i g n ，w i t ht h e h o p e o fs u m m a r i z i n ge x p e r i e n c ea n de d u c i n g r e v e l a t i o nt ou s ef o r r e f e r e n c e s t h i sp a p e rt a l k sa b o u th o wt ob u i l du pa na s s e s s m e n ta n ds e l e c t i o n s y s t e m f o r p r o je c tm a n a g e rt e a m s i t c o v e r sh o wt o 。s e tm a n a g e r i a l c o m p e t e n c em o d e l ，h o wt oi d e n t if yc r i t e r i af o rs e l e c t i n go u to fc o m p e t e n c e m o d e l ，h o wt oc h o o s ea s s e s s m e n tt o o l st oe v a l u a t ec a n d i d a t e s c o m p e t e n c i e s ， a n dh o wt o a r r a n g ep r o j e c tm a n a g e rt e a m sa c c o r d i n g t ot h ea s s e s s m e n t r e s u l t s b e s i d e s ，t h ep a p e ra l s os u m m a r i z e ss o m eb a s i ct o p i c sa b o u tt a l e n t a s s e s s m e n t s u c ha sw h a ti st a l e n ta s s e s s m e n t ，w h a ti sc o m p e t e n c e ，w h a ti s c o m p e t e n c em o d e la n dh o wt o b u i l du po n e ，h o wt oc h o o s ea s s e s s m e n t m e t h o d s ，a n dh o wt og i v ee v a l u a t i o n s ，e t c i tt a k e sm a n yp a i n st oo b t a i nap r o je c ti nt o d a y sf u r i o u sm a r k e t c o m p e t i t i o n ag o o dp r o j e c t m a n a g e rt e a mw h oc a nl e a d m e m b e r st o a c c o m p l i s hj o b s w i t hh i g hq u a l i t yi nt i m e ，w i l ln o to n l yb r i n gp r o j e c t b e n e f i t s ，b u ta l s ob r i n gl o n g t e r mb e n e f i t sa n ds a v ep r o j e c td e v e l o p m e n t c o s tf o rt h e i re n t e r p r i s e t h r o u g ha n a l y z i n gac a s eo fs o m ec o n s t r u c t i o n e n t e r p r i s ea ，t h i sp a p e ri st r yt oe x p l o r et h e a s s e s s m e n ta n ds e l e c t i o n - 4 a 建设公司项目管理团队遴选测评体系研究 s y s t e mo fp r o je c tm a n a g e rt e a m s ，t oi d e n t i f yt h ec r i t e r i a ，m e t h o d s ，a n d p r o c e d u r e so fa s s e s s i n ga n ds e l e c t i n gp r o j e c tm a n a g e rt e a m s ，a n dt of i g u r e o u th o wt om a k eu pt e s tq u e s t i o n sa n dh o wt od oe v a l u a t i o n s ，e t c k e y w o r d s ：t a l e n ta s s e s s m e n t ，c o m p e t e n c em o d e l ，p r o j e c tm a n a g e r t e a m ，c o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s ea 一5 一 a 建设公司项目管理团队遴选测评体系研究 原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的 指导下，独立进行研究所取得的成果。除文中已经注明引用 的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰 写过的科研成果。对本文的研究在做出重要贡献的个人和集 体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的 法律责任由本人承担。 论文作者签名： 日 期： 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解贵州大学有关保留、使用学位论文的规定，同 意学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子 版，允许论文被查阅和借阅；本人授权贵州大学可以将本学位 论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影 印、缩印或其他复制手段保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名： a 建设公司项目管理团队遴选测评体系研究 1 绪论 1 1 研究背景 中国国际技术智力合作公司人才评鉴中心作为专业人才评鉴服务机 构，多年来致力于为中央企业高管人员选聘和大中型企业领导人员选拔、 领导力发展等提供专业人才评鉴服务，积累了丰富经验和大量案例，中 智公司也一直在研究和探索科学选聘企业领导人员的方式方法。随着人 才测评理论和方法不断创新、完善和丰富，中智公司结合自身实践探索 出一套独特选聘人才的实践思路和方案。笔者曾作为项目经理负责a 建 设公司项目管理团队的选拔工作，由于目前人才选拔多基于岗位职责要 求，来选拔适合招聘岗位所需能力素质要求的人才；或针对候选人进行 综合素质评价，看其能力状况安排其合适的岗位。但在强调和谐、合作 和团队精神的社会里，在领导班子建设中不可回避班子的匹配问题，只 有和谐的班子、匹配的班子才能有效合作，才能创造更大效益。笔者也 致力于通过a 建设公司项目团队的选拔经验探索出选拔管理团队的科学 方案。 a 建设公司组建于l9 6 4 年，为建设部批准的电力工程施工总承包壹 级企业。公司具备电力工程、房屋建筑工程、高耸构筑物工程、无损检 测工程承包能力，是全国12 家具有核电工程安装许可资质的企业之一。 a 建设公司先后承建和改、扩建了大中型电站4 0 余座，目前在建电 站9 座( 截至2 0 0 6 年12 月) ，多项工程获中国建筑工程鲁班奖( 国家 优质工程) 或中国电力优质工程。 公司经过多年发展，积累大量的施工资源和丰富的施工经验。公司 具有国家一级项目经理资质人员7 4 人；国际项目经理( ip m p ) 2 8 人；一 级建造师6 9 人；总承包项目经理31 人；专业监理工程师4 5 人。在项目 管理上，公司以包含“体系管理文件”在内的“项目法运行规则 为制 度基础，追求项目管理异地复制，使生产环节在精益高效的前提下，确 保向业主提供工程精品；公司建有“六大模拟市场”，分别为人力资源 市场、物资供应市场、机械租赁市场、资金调配市场、后勤保障市场， a 建设公司项日管理团队遴选测评体系研究 以及劳务分包市场，构成了公司整体的内部模拟市场，搭建了项目资源 的配置平台。同时，公司整合企业管理，搭建项目管理“六大平台 ， 分别为文化战略平台、市场开发平台、管理标准平台、资源配置、网络 信息、员工培训平台，公司以“六大平台为支撑，实现项目管理的异 地复制。公司通过实践项目法施工，搭建多种平台，不断提高项目管理 水平，通过搭建e m i s 为载体的现代化管理平台，实现项目管理异埘复 制。通过文化引领，树立“客户为尊、品牌为珍的核心价值观，强化 全员的精品意识，提升全员的服务水平。公司坚持“一旦客户、终身服 务 的理念。公司项目组织结构为矩阵式组织结构。 近几年，公司因承建国内外项目越来越多，业主对承包商的要求也 越来越高，尤其是项目部管理人员的素质和能力的高低将直接决定项目 质量和项目管理水平。公司为加强对项目的管理，提高工程质量和管理 效率，提高公司在建设市场的竞争力，公司领导层决定对项目管理团队 ( 包括项目经理、现场经理、总工程师、商务经理、党工委书记等) 进 行遴选测评，并规定只有通过遴选测评的方式产生的项目管理团队各岗 位人才才可被聘任上岗。受a 建设公司委托，我公司于2 0 0 5 年3 月和9 月，分两批对参加竞聘项目管理团队各岗位的3 8 位竞聘者实施遴选测评， 并提出遴选建议。 1 2 项目管理团队遴选测评的重要意义 随着知识经济的兴起和经济全球化的发展，企业面临的竞争环境越 来越不确定。传统的竞争优势来源一一能源、技术等物质资源已不能再 以稀缺的、不可模仿以及不可替代的方式为企业创造价值。而人力资源 创造价值的过程具有路径依赖和因果关系模糊的特征，其细微之处竞争 对手难以模仿。因此，人力资源将是企业获得持久竞争优势的重要来源。 管理者作为企业人力资源的重要组成部分，其行为和决策决定着企业在 竞争中的成败，其能力、素质水平就显得尤为重要。因此，采用什么标 准来评价、采用什么样方法来选拔和培养管理者，越来越为理论界和实 务界所重视和关注。纵观人才评价的发展史，评价依据从最初的人体机 械运动效率已经发展到智力、性格及动机等心理变量，评价工具也层出 a 建没公司项目管理团队遴选测评体系研究 不穷。但是这些变量和工具似乎还是不能有效的预测个人的工作绩效差 异和解释个人职业生涯的成功。组织在进行招募和选拔的过程中，经常 遇到一个问题就是对候选人未来业绩预测的准确性。更关键的是，人们 往往在没有清楚地知道他们到底要对候选人哪些方面作出评估，采用什 么样的方法才能准确地预测其未来绩效。即使使用一些针对特定岗位的 评价指标，也只能够筛选出基本符合岗位要求的人，而无法预测到候选 人未来工作的绩效水平高低。人们迫切希望了解影响工作绩效的根本原 因，以及到底要对候选人做出那些方面的评估才能准确地预测其未来绩 效，并就此进行了大量的探索和研究。如l9 73 年，哈佛大学的m c c le11a n d 教授提出了胜任力( c o m p e te n c y ) 的概念，胜任力是指“能将某一工作 ( 或组织、文化) 中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、 深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域 的知识、认知或行为技能一一任何可以被可靠测量或计数的，并且能显 著区分优秀绩效者和一般绩效者得个体特征。”胜任力模型( c o m p e t e r i cy m o d e l ) 则是指担任某一特定的任务、角色所需要具备的胜任力的总和。 胜任力模型概念的引入，解释了为什么有些人绩效更为出色，并能帮助 人们达成更高的绩效。这是因为，如果优秀任职者的行为标准成为招募、 甄选、绩效管理、薪酬、培训、发展和晋升的基础，胜任力模型就具有 整合人力资源管理系统的能力。 随着中国市场经济的深入发展和对外开放力度逐步加大，我国企业 在市场竞争中取得成功的关键是选拔和培养懂经营、善管理的高潜能、 高绩效管理者，尤其是管理团队的选配或班子选配。因此，采用科学的 方法来确定管理者的选拔、培养和评价的标准也就成为当务之急。2 0 0 3 年，中央人才工作组在中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的 决定中提出了科学人才观，强调要把能力建设作为人才资源开发的主 题和人才培养的核心，把能力和业绩作为建立人才评价机制的导向，把 品德、知识、能力和业绩作为评价人才的根本标准。科学人才观为人才 评价指明了新的方向也提出了新的要求，落实科学的人才观需要更为准 确、有效的评价工具。 a 建设公司项目管理团队遴选测评体系研究 在这样的背景下，本文对如何建立遴选项目管理团队选拔体系展开 研究和探讨。这些问题包括：如何建立管理者胜任力模型，如何根据胜 任力模型制定甄选标准，选择何种甄选工具测量来评估候选人的胜任力 水平，以及如何根据测量结果确定项目管理团队人选等。尽管本文研究 的是项目管理团队遴选体系，但是对人才测评的一些基本问题仍然有必 要认识清楚。如什么是人才测评、胜任力、胜任力模型，以及如何建立 胜任力模型、如何选择测评方法、如何进行评价等，因此本文对上述内 容也做了比较详细的综述。 在日益激烈的市场竞争环境中，获得一个项目实属不易，通过项目 管理团队带领项目成员按时高质量的完成项目工作，不仅为企业带来项 目收益，更重要的是为企业带来长期收益，节省项目开发成本。本论文 研究的目标就是通过对a 建设公司项目管理团队的遴选测评，通过分析 研究，探究项目管理团队遴选测评体系，建立项目管理团队选拔标准、 选拔方法、选拔操作流程、以及如何编制试题、如何进行评价等，解决 企业在项目管理中的核心问题一一遴选项目管理团队，同时，也可给类 似企业提供可借鉴的项目管理团队遴选测评技术。另外，由于相应研究 不多也不是很深入和系统，本文的研究亦可为其他研究者作参考。 1 3 项目、项目管理和项目管理团队的基本概念 项目是一个特殊的将被完成的有限任务，它是在一定时间内，满足 一系列特定目标的多项相关工作的总称。项目的定义包含三层含义：第 一，项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求；第二，在一 定的组织机构内，利用有限资源( 人力、物力、财力等) 在规定的时间 内完成任务；第三，任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要 求。这三层含义对应这项目的三重约束时间、费用和性能。项目的目 标就是满足客户、管理层和供应商在时间、费用和性能( 质量) 上的不 同要求。 项目管理就是把各种资源应用于目标，以实现项目的目标，。满足各 方面既定的需求。项目管理首先是管理，只不过管理的对象很专一，就 是项目；管理的方式是目标管理；项目的组织通常是临时性、柔性、扁 a 建设公司项目管理团队遴选测评体系研究 平化的组织；管理过程贯穿着系统工程的思想；管理的方法工具和手段 具有先进性和开放性，用到多学科的知识和工具。 a 公司把项目管理定义为是在项目活动中运用知识、技能、工具和技 术来实现项目要求。项目管理通过应用下列过程得以完成：启动、计划 编制、执行、控制和收尾。 项目管理团队是指本着共同的目标、为了保障项目的有效协调实施 而建立起来的管理组织，一般由项目经理和团队成员组成。项目管理团 队一般要依次经历初创期、磨合期、规范期、成熟期和解散期等5 个阶 段，基本上与项目的生命周期相同步。 a 公司的项目管理团队由项目经理、现场经理、总工程师、商务经理 和党工委书记组成，采用项目经理负责制。 1 4 遴选测评的基本概念 人才测评是用心理学的原理，知识对人各方面特性如：智动力、机、 学绩、职业、碥好、特殊能力、信息、知觉形态、人格特点进行测量， 从而做出一个全面的，综合的，正确的评价。 人才测评又称人才素质测评，是运用先进的、科学的方法，对被评 价者的知识水平、能力状况、个性特征、工作业绩、发展潜能进行测评 和定型评价的活动。测量是定量过程，是通过各种量表、问卷、指标体 系对人的基本素质、业绩进行定量分析；评定是定性过程，是对测量的 定量结果，根据测评目的，进行综合定性分析。其中“测”是“评”的 基础，“测”是一个收集被测评者在其工作和生活中表现出来的种种信 息的过程；“评”是第二环节，所谓“评”就是推测、评价和量度，也 就是通过对“测的环节中获得的被测评者的信息进行分析、概括、归 纳、抽象或比较，得出定性或定量的结论。人才测评是一门融心理学、 行为学、测量学、统计学、管理学、社会学和计算机技术于一体的综合 学科。 胜任力的概念最初是在教育领域中运用，在管理界得到广泛使用是 从m c c le1la n d 对美国选拔国外信息服务官的研究开始的，他将胜任力定 义为：胜任力使之能够区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的 a 建设公司项目管理团队遴选测评体系研究 个人特征。随后学者们又提出许多胜任力的定义，至今学术界也没有统 一的定义。学者们在使用此概念时，主要有两种不同的观点：一种观点 认为，胜任力是潜在的、持久的个人特征。这种观点强调，胜任力是潜 在的个体潜在特征，它与一定工作或情境中的、效标参照的、有效或优 异绩效有因果关系。比如s p e n c e r 认为，胜任力是个体的内在特征，这 一内在特征同工作和情境中准则相关绩效之间存在某种程度的因果关 系。这种特征观的理论着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力。 另一种观点则将胜任力看作是个体的相关行为的类别。此种观点认为， 胜任力是“保证一个人胜任工作的外显行为的维度 。f 1e t c h e r 指出维 度是指一类行为，这些行为是具体的、可观察到的、能证实的，并能可 靠的合乎逻辑的归为一类。这种行为观的理论着重从外显的人的行为来 研究胜任力。 总结他们的研究，胜任力具有以下三个重要特征：( 1 ) 与工作绩效 有密切的关系，甚至可以预测员工未来的工作业绩；( 2 ) 与工作情境相 关联，具有动态性； 智多星：是创造者和发明家，很富创意。 外交家：热诚、外向。善于与人沟通。天生的谈判家，善于发掘新机会及发 展人际网络。 鞭策者：善于推动，充满活力，能够承受压力。具备克服障碍的动力和勇气。 和事佬：温和，善于交际及关心别人。感觉敏锐，是出色的聆听者。 审议员：严肃、谨慎，精于谋略，识辨力强。周详考虑选项，判断准确。 、 统领者：成熟，自信，有能力推动其他人朝共同目标进发。 执行者：严于自律，可堪信赖，惯于谨慎稳重。能够采取实际步骤和行动。 完成者：勤勉苦干，忠诚尽职，渴求完美。善于发现错漏，能够准时把工作 办妥。 专业师：专心致志，主动自觉，全情投入。能够提供不易掌握的专门知识和 技能。 工作行为问卷( w b i ) 在国际上情商并没有统一的概念。通常认为，情商是指了解和管理自己以及 了解他人和管理人际关系的能力。那么，如何测量情商昵? w b i 是国际上比较流 行的衡量情商的方法之一。 w b i 测量个性情商中的五大维度：外向性、亲和力、开放性、责任心和情绪 稳定性，共2 1 个指标。j , l - d i l3 个综合性指标：情绪智力、自夸倾向与印象管理。 共2 4 个指标。 w b i 测量维度与具体指标： 维度一：外向性 测量指标：社交领导力说服和影响力活力 维度二：亲和力 测量指标：合作关心他人交际手腕 维度三：开放性 测量指标：适应性创新性分析性思维 a 建设公司项目管理团队遴选测评体系研究 维度四：责任心 测量指标：成就动机主动性坚韧性关注细节可靠性遵从规则 维度五：情绪稳定性 测量指标：自我控制容忍压力自信情绪的自我感知独立性 附加指标 测量指标：情绪智力自夸倾向印象管理 3 4 2a 建设公司项目管理团队测评方法的选择 在遴选测评中，建立科学合理的胜任力模型必须配以合理的测评方法才能让 测评对象在各维度上表现出差异，所以测评方法的选择同样重要。 人才测评的方法是获取测评对象有关测评数据的手段，经常使用的方法主要 有：履历分析、笔试、心理测量、面试和评价中心技术方法。针对a 公司项目管 理团队选拔的目的和要求，结合构建的胜任力模型，我们选择了心理测量、结构 化面试和评价中心技术中的无领导小组讨论和工作分析报告。 由于不同的测评都有一定的局限性，不同的测评方法测查的能力素质的重点 或有效性不同，在选择方法时要采取对同一核心胜任力维度要采用不同的 方法相互印证，我在工作中经常采用多质一多法矩阵来明确核心胜任力与 测评方法之间的关系( 见图5 ) 图5 ：多质一多法矩阵图 、 专业 度 核心能力核心素质 素养 方法 系统组织团队人际计划角色心理素质专业 思维协调管理沟通执行意识工作风格素养 结构化面、 试 + + + + + + + + + 无领导小 + + + 组讨论 工作分析 + + + + 报告 心理测量 + + a 建鞋2 目m 目管理团n 连选* 体系研究 35 基于胜任力模型的遴选测评实施方案 3 51 道选测评实施流程 352 设计试题和评价表 编制试题的基本原则要结合招聘单位的组织文化、管理模式和行业特点，贴 近竟聘岗位工作实际。不同的测评方法，编制试题的要求不同。下面主要介绍评 价中心技术中的无领导小组讨论和结构化面试的试题设计。 无领导小组讨论的魇目和评价表的设计 无领导小组讨论是通过小组成员之间的互动作用，对某个讨论韪目进行意见 发表和交流，并最终获得解决方案来诱发小组成员表现特定的行为，评价者则依 据讨论成员所表现出来的特定行为对其进行评价。因此，讨论题目的设计是无领 导小组讨论中非常重要的环节之一。 设计讨论题目必须遵循一定设计原u f d 设计步骤，设计出成功的讨论题目， 只有这样才能确保诱发出被评价者的特定行为，为评价工作打下最好的基础。 一、题目设计原则 在设计题目时一般应遵循以下几个原则：逼真性原则、针对性原则、熟悉性 原则、具体性原则、适宜性原则、辩论性原则、多元性原则、平等性原则。 二、题目类型 无领导小组讨论的题目类型多种多样，但无论是什么样的题型，目的只有一 a 建设公司项目管理团队遴选测评体系研究 个，就是让被评价者展开充分讨论，让被评价者尽可能多的发言，并且最好能让 小组成员间的意见出现分歧和交锋，看最后能不能达成一致以及如何达成一致。 无领导小组讨论的试题从形式上而言，主要可分为以下几种： l 、开放式题目 开放式题目的答案范围可以很广、很宽。开放式问题主要考查被评价者思考 问题是否全面、是否有针对性，思路是否清晰、是否有新的观点和见解。例如： 你认为什么样的领导是好领导? 关于此问题，被评价者可以从很多方面，如领导的 人格魅力、领导的才能、领导的亲和取向、领导的管理取向等来回答，可以列出 很多的优良品质、对考官来讲，这种题容易出，但不容易对被评价者进行评价， 因为此类问题不太容易引起被评价者之间的争辩，所测查被评价者的能力范围较 为有限。 2 、两难式题目 两难式题目是让被评价者在两种互有利弊的答案中选择其中的一种，主要考 查被评价者的分析能力、语言表达能力以及说服能力等。例如：你认为以工作为 取向的领导是好领导，还是以人为取向的领导是好领导? 此类问题对被评价者而 言，既通俗易懂，又能够引起充分的辩论；对于评价者而言，不但在编制题目方 面比较方便，而且在评价被评价者方面也比较有效。但是，此种类型的题目需要 注意的是两种备选答案都具有同等程度的利弊，不能存在其中一个答案比另一个 答案有明显的选择性优势。 3 、多项选择式题目 多项选择式题目是让被评价者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备 选答案的重要性进行排序。这种问题主要考查被评价者分析问题、抓住问题本质 等方面的能力。此种类型的题目对于评价者来说，出题比较难，但有利于考查被 评价者各个方面的能力和人格特点。 4 、操作性题目 操作性题目是提供材料、工具或道具，让被评价者利用所给的材料制造出一 个或一些评价者指定的物体来。这种问题主要考查被评价者的能动性、合作能力 以及在一项实际操作任务中所充当的角色特点。此类问题，考查被评价者的操作 行为比其他类型的问题要多一些，情境模拟的程度要大一些，但考查语言方面的 a 建设公司项目管理团队遴选测评体系研究 能力则较少，对考官和题目的要求都比较高。 5 资源争夺类题目 资源争夺类题目适用于指定角色的无领导小组讨论。是让处于同等地位的被 评价者就有限的资源进行分配，从而考查被评价者的语言表达能力、概括和总结 能力、发言的积极性以及反应的灵敏性等。如让被评价者担当各个分部门的经理 并就一定数量的资金进行分配。因为要想获得更多的资源，自己必须要有理有据， 必须能说服他人，所以此类问题能引起被评价者的充分辩论，也有利于考官对被 评价者的评价，只是对讨论题目的要求较高。 三、题目设计步骤 设计无领导小组讨论题目一般要经过以下几个步骤： 1 、工作调查 进行有关的工作分析，了解拟任岗位所需人员应该具备的特点、技能。根据 岗位的这些特点和技能来进行有关的题目收集和设计。 2 、案例收集 收集拟任岗位的相关案例，所收集的相关案例应该能充分地代表拟任岗位的 特点，并且能够让被评价者处理时有一定的难度。 3 、案例筛选 对收集到的所有原始案例进行甄别、筛选，选出难度适中、内容适合、典型 性和现实性均较好的案例。 4 、设计讨论题目 对所筛选出的案例进行加工和整理，使其符合前面提到的要求。主要是剔除 那些不宜公开讨论的部分和过于琐碎的细节，相应地，应该根据所要考察的目的， 补充所需要的内容。尤其是要设定一些与岗位工作相关而又符合讨论特点的情况 或者问题，使其具备科学性、实用性、可评性、易评性等特点，成为凝练典型的 讨论题目。 5 、讨论题的检验 讨论题目设计完成以后，可以对相关的一组人( 不是被评价者) 进行试测， 以检查讨论题的优劣，检验此讨论题能否达到预期的目的。 6 、讨论题的修正 a 建设公司项目管理团队遴选测评体系研究 检验完后，那些效果好的讨论题目便可以直接使用，而对于那些不好的讨论 题目则要进行修正，直至其达到预期的效果。 在针对a 公司设计无领导小组讨论试题时，考虑到参加竟聘项目管理团队候 选人多为技术背景，从技术实践工作中锻炼出来，对管理的认识不足，从访谈中 发现尤其对项目管理团队应具备何种能力素质，大家说法不一，强调的重点各不 相同。基于这种情况，结合我们的访谈和测评工作对管理者素质的要求，编制了 关于“项目经理具备何种能力才能有效管理项目工作? 这样一个话题。 无领导小组讨论评价表和指导语，见附录一。 结构化面试试题编制和评分表的设计 结构化面试的类型 ( 1 ) 背景性问题 背景问题主要是关于候选人的一般个人背景、家庭背景、教育背景和工作背 景等方面的问题。 ( 2 ) 知识性问题 知识性问题主要考察候选人对所从事的工作中所必须的一些一般性的和专业 性的知识的掌握和运用。 ( 3 ) 思维性问题 思维性问题主要是考察候选人对一些事物和现象的分析、理解、辨别、综合、 评价和推断的能力。该类题着重考察候选人的思维品质。 ( 4 ) 经验性问题 经验性问题是面试中常见的一类问题，主要是关于候选人过去的行为。心理 学上有一种假设，即一个人过去的行为表现可以作为其将来的行为的一个预测源。 在该类问题的面试中，主要让候选人讲述他们的故事，主试要善于引导和追问。 评委不仅要看候选人说了什么，更重要的是看他以前做了什么，考察他解决问题 的能力。 ( 5 ) 情景性问题 情景性问题是将候选人置于二个假设性的情景中，让其设想一下，自己在这 样的情景中会怎样做。这类问题也是面试中经常用到的问题，这类问题使得候选 a 建设公司项目管理团队遴选测评体系研究 人事先无法准备，能很好的考察候选人的应变能力、思维和解决问题的能力。 ( 6 ) 压力性问题 一般情况下，面试中尽量创造一种轻松的气氛，目的是使候选人在情绪不会 感到紧张，以充分地发挥自己。但在有些情况下，主试会故意创造一种紧张气氛， 给候选人一定压力，通过其在压力情景下的表现，对其情绪稳定性、应变能力等 进行考察。 针对a 公司的情况，结合胜任力模型所要考察的能力，充分结合项目管理实 际进行出题。 面试试题和评价表( 以项目经理为例) 见附录二。 3 5 - 3 组织专家评委和对评委的评价操作要求 无领导小组讨论和结构化面试都需专家评委来评分，组成素质过硬、结构合 理的评委组，对于测评的质量至关重要。评委组一般由用人单位负责人、人力资 源部负责人、用人部门负责人、行业专家和测评专家组成。评委组一般在5 7 之间。 此次测评活动评委组由a 公司分管人事的副总经理、人力资源部部长、行业 专家和两名测评专家，共5 人组成。 另外，在测评开始之前，还要对评委进行培训。培训的目的是要统一尺度和 操作方式。培训内容一般包括测评方法、评分标准要求、操作要求等。尤其要让 评委注意以下几点。 一、总体要求 对不同候选人，力争做到“三同”：花费的时间大致相同、快慢节奏 大致相同、所提问题的顺序大致相同；调节候选人的情绪，确保候选人 在相对轻松的气氛下坦诚、无保留地回答问题。 二、什么时间追问 当候选人给出的叙述含糊、笼统，不足以判断是否具备所观测的能 力；当候选人回避作答所提问题；当候选人给出的回答呈现s t a r 结构 不完整时。【s t a r 结构即描述事件的完整结构，其中s 指情境，事件所 处情境( s i t u a t i o n ) ；t 指任务，承担的具体任务( t a s k ) ；a 指行为，候 选人具体采取的行动或措施( a c t i o n ) ；r 指反馈，行动所取得的效果，或 他人对这件事的评价和反映( r e s p o n s e ) 】 a 建设公司项目管理团队遴选测评体系研究 三、什么时间停问： 候选人的回答已经足以作出判断；候选人明确表示拒绝回答。 四、什么时间重复问题： 候选人提出明确要求时；考官发现候选人完全听错时。 五、什么时间干预与打断： 候选人说话罗嗦冗长；候选人答非所问；候选人叙述过于琐细。 六、什么时间作必要的调整： 顺序调整：候选人的回答已经自行进入下一个问题；追加问题：候 选人叙述涉及的事情有助于补充判断所需的信息。 七、禁忌问题： 请考官勿对候选人的回答作出明确的对错反馈( 包括口头与身体语 言的) ；请考官勿对问题具体是考察什么能力维度进行提示。 3 5 4 按测评流程组织测评活动，制作测评报告，提交报告 在测谖方案的设计完以后，剩下的工作就是按照方案的设计展开测 评活动。测评方案的设计对于整个测评活动的效度和信度十分重要，同 样，严格按照方案实施也很重要。在测评实施过程中，要注意做到客观 化、标准化，保证收集到的测量结果能够公平、真实反映受测者的状况。 同时，还要注意将测评过程中相关信息及可能对决策产生的影响细节记 录下来，作为决策的辅助材料。 测评结束后，工作人员就要及时地将各项测评的成绩汇总，得出整 体测评评分，并制作测评报告和将报告提交给a 公司。测评报告( 样本) 见附录三。 当然，不同目的的测评活动需要不同类型的测评报告。如果测评的 目的是为了提供选拔和晋升建议，那么一个整体的测评得分是合适的一 一这种情况下，业中的决策者通常希望获得一个对测评对象能否胜任未 来工作的预测；如果测评是用来诊断培训需求或用于培训发展目的，那 么，单单一个整体评分显然是不合适的一一在这种项目里，项目成果应 当是指标评分或对有必要提高的部分进行反馈。 在实际工作中，我们不仅要注意测评报告的形式，还应该注意报告 a 建设公司项目管理团队遴选测评体系研究 的内容。报告的内容最好是能够直接反映客户想要知道的测评结果，一 些与测评结果有关的只是用于测评结果计算的中间信息，就可以不在测 评报告中反映出来。此次测评报告，不仅要测评分数排名，还要对没有 候选人撰写测评报告，尤其是团队角色测验中的角色判断，以便于领导 合理建立项目管理团队。 另外，还应该考虑的是，测评结果应该交给谁的问题。一般情况下， 测评报告是交给公司的人事主管，而不直接反馈给受测评者。此次测评 活动的测评报告是反馈给a 公司的党组办公室的负责人。这是由a 公司 的具体情况决定的。 4 a 建设公司项目管理团队遴选测评项目实施后的效 果追踪、评价 测评方案实施后，我公司向a 公司提交了测评成绩和测评报告。a 公 司根据测评结果，经党委会讨论决定每个职位的前三名为考察对象，通 过三个月到半年时间的进一步考察，再决定最终人选。 公司领导对此次测评活动和测评结果十分满意，认为此次测评活动 用比较科学的手段测试出了受测者的素质差异，为公司用人提供了科学 的依据，尤其是公司高层作为评委参加本次项目的评价活动，深刻感受 到人才测评的科学性，并且表示了在这个方面进一步合作的意愿。 5 选拔与配置团队成员应注意的问题 1 ) 根据团队类型确定团队成员的胜任力要求。不同类型的团队对团队成员的 胜任力会有不同的要求。 2 ) 了解团队在整个组织中的角色、团队内的角色分工和各职位的功能。这有 助于确定团队成员所必须具备的技术、知识、能力、态度等胜任力特征。一个成 功的团队是由履行不同职责的团队成员所构成，团队成员在团队中扮演不同的角 色。在团队中，每个成员都具有双重角色。一种是职能角色，是工作赋予个人的 “任务型角色”；另一种是团队角色，是由个人气质、性格所决定，这类角色对协 a 建设公司项目管理团队遴选测评体系研究 调团队内部关系起重要作用。 3 ) 进行团队工作分析以界定关键的技术、知识、能力。必要时还应该分析整 个组织，以确定某项工作所必需的技术、知识、能力、态度。 4 ) 关注组织中的政治因素。有时政治因素在团队成员配备中扮演关键角色， 某个人可能会因为代表着一定的政治角色或者代表着一定群体的利益而被选择， 因此要对这些问题保持警觉。 5 ) 考虑应该由谁做测评工作。考虑到组织的文化与氛围，在经过严格培训的 人员中确定最适合的主考官人选。 6 ) 仔细地整理和汇总信息。建立一个数据库来总结和评价信息，以作为决策 的依据。 6 结束语 项目管理团队遴选测评的核心是人才测评技术，只有准确评价出候选人的能 力特点、个性特点、兴趣爱好等，才能科学选才，才能合理配置团队。人才测评 是人力资源开发和管理的重要工具，它为企业和组织科学地选人、合理地用人、 有针对性地培训员工提供了可靠的依据。随着人才测评技术的逐渐成熟和管理科 学化进程的不断深入，人才测评必将发挥着越来越重要的作用。 我们强调人才测评的作用和重要性的时候，也必须认识到人才测评只是人力 资源开发和管理的辅助工具，其作用是为人力资源决策提供参考，它绝不能代替 人力资源决策。 同时，我们还必须认识到人才测评的质量由两个方面来衡量，即信度和效度， 而影响人才测评的信度和效度的因素有很多，主要有：测评标准体系的设计、测 评方法的选择、测评过程的设计、测评专家的水平、受测者的参与程度等等。在 测评理论尚不成熟、测评专家水平参差不齐、部分测评方法尚不可靠的情况下， 过分依赖人才测评是不合适的。 人才测评不仅是一种工具，它还是一项技术和一门学科。人才测评理论和技 术还处在不断完善和成熟的阶段中。我们在实际的工作中，一方面要认真学习理 论知识，及时掌握发展动向，另一方面，要避免照搬书本。 在我国，人才测评还属于新生事物，要用好它，绝非一朝一夕之事，由于它 a 建设公司项目管理团队遴选测评体系研究 不时地受到经济和社会文化等大环境的制约，因此，需要做好多方面工作才能达 到满意的效果。相信在不久的将来，在社会各界的关注和共同努力下，其必将发 挥越来越重要的作用。 a 建设公司项目管理团队遴选测评体系研究 致谢 经过几个月的艰苦写作，这篇m b a 学位论文终于定稿完成了。在这 里，我首先要感谢的是导师一一冯晓宪教授，一位知识渊博、治学严谨、 平易近人的好老师。不仅要感谢他在论文的选题、文章框架的搭建、材 料的收集、语言的表述等方面精心的指导和耐心的修改，直到最终定稿。 还要感谢他在生活和工作中给予关心和支持。 另外，我要感谢在这篇论文写作过程中给以大力支持的王亚平老师、 常宁同学、王建军同学，还有中智人力资源管理咨询公司，没有a 建设 公司的协助和配合，就没有这么多有价值的一手资料，这篇论文的完成 是不可想象的。 时值m b a 学习即将结束之际，回顾在两年忙碌的学习生活，我还要 感谢的是那些在学习和生活上给予我帮助的老师、同学和朋友们。 苏宏民 二oo 七年十一月 a 建设公司项目管理团队遴选测评体系研究 参考文献 1 陈民科基于胜任力的职务分析及其应用 j 人类功效学 2 0 0 2 ，3 ：2 3 2 6 2 邓雪论基于胜任力的人才选拔 j 】商场现代化，2 0 0 5 ( 18 ) 3 董奇著心理与教育研究方法北京师范大学出版社，2 0 0 5 4 费英秋著素质的透视与测评中国物资出版社，l9 9 5 5 耿春仁，赵以强，邓志忠模糊集论与管理决策 m 电子工业出版社， 1 9 8 8 7 ：8 8 0 6 金扬华、陈卫旗、王重鸣管理胜任特征与工作绩效关系研究 【j 】，心 理科学，2 0 0 4 ，2 7 ( 6 ) ：1