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i 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 摘摘 要要 在我国工程建设领域，epc 模式已进入快速发展阶段。但在 epc 的成本管理方 面，我国总承包商仍存在问题。研究 epc 总承包企业在建工程的经验，对现行 epc 项目的成本管理思路进行整理改进，对总包公司提升 epc 项目成本管理能力，促进 企业发展有重要的现实意义。 目前，我国的 epc 总承包商主要有三类：一种是大型施工单位转制而成；一种 是设计院转制而成；一种是联合体总承包商。本文主要以设计院转制而成的 d 公司 为研究对象，全面研究 d 公司的 epc 项目成本管理模式、方法、各阶段的现况。在 此基础上，本文运用目标管理理论、成本估算理论、公司治理理论、供应链管理理 论、施工管理理论等基础理论知识，全面分析了 d 公司 epc 项目成本管理中存在的 不足。接着在 epc 项目成本管理理论、激励理论及招投标理论等知识的指导下，深 入剖析了 d 公司 epc 项目成本问题的原因。最后本文运用动态管理原理、企业信息 化理论、税务筹划理论、价值工程理论、施工现场管理理论等经济学、管理学知识， 提出明确 epc 项目成本管理的特点；掌握有效控制 epc 项目成本的原则；推广信息 化技术；塑造复合型人才；在项目前期提高成本估算、投标报价时合理避税、重视 设计优化、规范采购机制并发展战略合作伙伴采购联盟；在项目实施阶段推行包公 不包料的新分包模式、加强变更和签证控制；在项目后期谨慎审核施工方决算、积 极准备与业主的决算等对策建议。 关键词关键词：epc 项目；总承包商；成本管理 ii 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 abstract in the engineering field of china, epc contracting mode has entered the stage of rapid development. however, the general contractors of china still have some problems in cost management in epc-contracted project. therefore, studying into the experiences of ongoing projects of epc contractor will be practically significant for improving the cost management capability of epc projects, and promoting the development of the company. at present, there are three general categories of epc contractors in china: contractor converted from large construction company, contractor converted from design institute and contractor in form of consortium. this paper mainly studies d company which is converted from design institute. it probes into the cost management modes, methodology and the status of each project stage of epc project of d company from full-dimensional perspective. based on the above illustration, this paper points out the deficiencies in the cost management of the company with reference to fundamental theories, such as target management theory, cost estimate theory, company governance theory, supply chain management theory, construction management theory and so on. then, it analyzes and reveals the causes for the cost management problems of d company with cost management theory, incentive theory and tendering/bidding theory as guidance. finally, this paper employs fundamental theories and knowledge of economics and management, such as dynamic management principle, information technology theory of enterprises, tax planning theory, value engineering theory, project site management theory, etc. and proposes possible countermeasures to address the deficiencies in cost management of epc projects and for promoting the cost management capability of epc contractors: identifying the characteristics of cost management of epc projects, understanding principles for effectively controlling the cost of epc projects, promoting information technologies, nursing multi-skilled talents, increase the cost estimate at pre-phase of projects, reasonably applying tax shelter, performing design optimization, regulating procurement, developing strategic partners, sub-contracting labor without materials during project execution, strengthening control over design modification and signing procedure, prudently checking the final accounting of construction company at late phase of projects, actively and spontaneously preparing final accounting with clients, and so on. keywords: engineering-procurement-construction project; general contractor ; cost management 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是我个人在导师指导下进行的研究工作及取得的研 究成果。尽我所知，除文中已经标明引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写过的研究成果。对本文的研究做出贡献的个人和集体，均已在 文中以明确方式标明。本人完全意识到，本声明的法律结果由本人承担。 学位论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即：学校有权 保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。 本人授权华中科技大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检 索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 保密 ，在_年解密后适用本授权书。 不保密。 （请在以上方框内打“”） 学位论文作者签名： 指导教师签名： 日期： 年 月 日 日期： 年 月 本论文属于 1 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 1 绪论绪论 1.1 课题背景课题背景 epc 是 engineering、procurement、construction 的缩写，含义是业主把整个项目 的设计、采购和施工工作承包给一个总包商，由总包方依据合同要求的工期、质量、 造价交付合格的项目产品，即所谓的“交钥匙工程”。据相关统计数据显示，如今美 国的工程合同采用 epc 总承包模式的比例超过 50%，国际上超过 80%的大型项目采 用 epc 总承包模式，而技术要求高、建设规模大、风险大的建设工程项目，例如石 油化工、冶金、电力等建设项目采用 epc 总承包模式的比例甚至已经接近 100%。 从营业收入看，在全球的最大 225 家国际承包商中，排名前列的工程公司都受益于 epc 模式工程项目的总承包。 作为新型的承发包模式，epc 发展如此迅速，被各个国家和企业积极推行，在 于它具有很多优点，诸如合同关系简单、可以缩短建设周期、利于项目整体投资控 制等等。我国 epc 工程总承包市场也进入快速发展阶段，但是在 epc 的管理尤其是 成本管理方面我国总承包企业仍存在很多问题。比如，现有人员素质不高，复合型 人才缺乏；对总承包成本管理的认识有误区，很多人认为 epc 项目总成本就是施工 费用加管理费；重视项目施工，忽视高层次总承包管理等。 成本管理作为项目管理三要素之一，在项目管理中占据着举足轻重的地位。而 epc 项目由于涉及设计、采购、施工、试运行等环节，成本控制难度更大。在现实 中，一些工程公司由于对 epc 总承包管理模式实践认识不够，忽视对 epc 总承包成 本管理研究，在项目实施中对成本控制不力，形成亏损。2004 年 11 月开工的长江隧 道工程被称为“万里长江第一隧”，是湖北省武汉市重点工程，计划 2008 年 12 月开 通，工期 4 年。工程由武汉市政集团按照 epc 模式总承包，这是武汉首次采取该模 式建设市政重点工程。俗话说，金桥、银路、钻石隧道，然而在长江隧道工程承建 阶段，总承包商却亏损上亿。造成这个结果的原因也许非常错综复杂，但最主要的 原因还是总承包商的 epc 管理水平仍不到位。 2 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 从总承包企业长远发展看，我国总承包公司要在国外 epc 市场赢得份额，要做 国际知名的工程公司，就必须尽快熟悉和掌握 epc 的“游戏规则”，完善自己 epc 项 目管理水平，积攒实力。排名第 12 位的“全球最大 225 家国际承包商工程公司”的中 冶集团在集团发展战略中着重强调，在本集团的工程承包业务中要积极探索实践先 进的项目管理模式，注重完善 epc 总承包功能，努力提升市场竞争力和可持续发展 能力。因此，进行 epc 总承包企业成本管理方面的研究，吸收先进经验以提高我国 epc 总承包公司的综合水平是十分迫切和必要的。 1.2 epc 的起源及国内外发展过程的起源及国内外发展过程 epc 总承包模式起源于 20 世纪 60 年代的美国，当时工艺技术日趋复杂，大型 工程项目增多，工程实施难度增加，项目投资对工期和成本控制要求更严格。传统 设计采购施工相互分离的承包方式使业主难以对工程项目的总工期进行有 效控制。另外，设计分包商、采购供应商、施工分包商在项目各环节独立的计价模 式也加大了业主对项目总投资的控制难度。但是 epc 总包模式强调总包商的集成优 势，总包商可以站在整个项目的高度进行全面的总体构思和策划，可以有效缓解分 离式承包方式所出现的问题。epc 模式到 20 世纪 70 年代进入快速发展期；到 80 年 代逐步发展成熟，并被广泛推广；到 90 年代，在国际工程承包中，已成为主流的承 包模式，并于 1999 年国际土木工程师联合会（fidic）特别发布了专门的 epc 合同 范本。 在我国，建设项目长期采取业主自营管理体制，设计与施工分离。直到上世纪 80 年代末期，才在石油化工建设行业探索性地实践 epc 总承包模式，并取得一定成 功，积累了经验。随后，这一模式在冶金、电力、纺织、铁道、机械、市政、地铁 等行业逐步推广。在 2003 年 2 月，我国建设部颁发关于培育发展工程总承包和工 程项目管理企业的指导意见 ，鼓励具有工程勘察、设计、施工总承包资质的企业， 通过改造重组，在其资质许可范围以内开展工程总承包业务，要在经济转型过程中 大力发展 epc 总承包模式。2005 年 8 月，建设部颁发了工程建设总承包项目管理 规范 ，总结了我国近二十年来开展建设项目工程总承包和推行工程建设项目管理体 3 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 制改革的经验，借鉴国际上的通行做法，促进建设项目工程总承包管理的科学化和 规范化，提高建设项目工程总承包的管理水平，以适应社会主义市场经济发展的需 要。如今，epc 模式在我国已经进入快速发展阶段。 1.3 选题目的和意义选题目的和意义 面对国际形势和我国企业现状， 改善 epc 工程项目成本管理水平显得非常必要。 从微观来说，企业项目成本管理水平决定企业利润，企业利润决定企业资本积累， 企业资本积累决定企业发展前途。因此如何成功地进行 epc 项目成本管理，直接关 系到 epc 总承包企业的发展前途。从宏观来说，我国企业 epc 项目成本管理方面存 在的问题如果不能有效解决，将极大地阻碍我国 epc 总承包公司进入国际工程总承 包市场竞争的进程。因此，研究 epc 总承包企业在建工程的经验，用项目管理的思 想对现行 epc 工程的成本管理思路进行整理和改进，有重要的现实意义。希望本文 的研究总结，对总承包公司提升企业竞争力，提升 epc 项目成本管理，促进企业发 展有所帮助。 1.4 研究内容和研究方法研究内容和研究方法 1.4.1 研究内容研究内容 本论文主要以 d 公司 epc 项目成本管理作为研究对象，首先详细介绍 d 公司 epc 项目成本管理的现状，接着全面分析了 d 公司在 epc 成本管理上存在问题，以 及问题原因。最后运用激励理论、信息管理与信息系统理论、供应链管理理论、价 值工程理论、动态控制理论等理论工具，通过归纳、总结，将理论和实际相结合的 方法，提出全面的 epc 项目成本管理改善对策。本文共分 4 章: 第 1 章介绍 epc 的起源及发展过程，分析了本论文的选题背景、选题意义、研 究内容以及研究方法。 第 2 章从 d 公司管理现状、epc 项目管理模式、epc 项目成本管理现状三个方 面介绍了 d 公司的 epc 项目现状，为进一步分析奠定基础。 第 3 章从 epc 项目管理全过程为出发点，首先全面分析 d 公司在 epc 项目成 4 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 本管理中存在的具体问题，然后深入分析问题存在的原因。 第 4 章在前述章节的基础上，应用项目管理知识，提出提高 d 公司 epc 项目成 本管理水平的具体措施建议，以期对工程公司改进 epc 项目成本管理有所帮助。 1.4.2 研究方法研究方法 本论文主要采用了如下研究方法。 1）文献资料法 作者主要通过书籍、网络等渠道收集 epc 项目成本管理有关的资料文献和理论 知识，以便为论文论述提供理论依据。 2）调查法 作者通过与 d 公司及其他类似的工程建设总承包公司的 epc 项目资深经理交 流，收集实际 epc 工程项目成本管理中的问题以及改进措施建议，确保本论文研究 的问题能具有一定共性，提出的改进措施建议能具有实际可行性。 3）实际观察法 作者结合曾经从事的 epc 项目管理工作的实际经验， 以保证本论文研究的问题、 问题成因及对策措施具有一定现实性和实践性。 4）比较研究法 作者结合调查法和实际观察法取得的资料和信息，进行客观分析和比较研究， 以便总结 epc 成本管理中存在问题的普遍性和独特性。 5 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2 d 公司公司 epc 项目成本管理现状项目成本管理现状 2.1 d 公司管理现状公司管理现状 2.1.1 d 公司概况公司概况 d 公司是具有五十年历史的国家重点勘察设计的高新技术企业，属于中国冶金 科工集团公司的子公司。公司主业是为钢铁工业提供全过程工程建设服务。经过多 年的发展，公司形成了以钢铁工程建设为核心主业并涉足环保、热电、市政工程、 民用建筑、工程监理、技术产业化等业务的产业结构。 公司最初以工程咨询、工程设计为主营业务，随着市场环境的变化，后来逐步 转型成为专业的工程总承包商。如今公司业务主要由两部分组成：以设计为龙头的 钢铁工程总承包；钢铁主业延伸发展的环保工程总承包、民用建筑与市政工程设计、 工程监理、机电设备制造。其中，工程总承包项目在公司营业额中所占比例有逐年 增高的趋势。2001 年至今 d 公司新签总包合同、总包收费、实现营业收入具体情况 见表 2.1。 表表 2.1 d 公司近年公司近年 epc 合同数据合同数据 年度 占合同总额% 占收费总额% 占营业收入总额% 2002 年 40.4% 2003 年 73% 2004 年 80% 47.5% 59% 2005 年 77% 45.3% 79% 2006 年 84.4% 80% 75.2% 2007 年及以后 各项稳定在 84%以上 自公司成立以来，d 公司为国内外 400 多家大、中型企业提供了工程总承包、 设备成套供货、项目管理服务、工程咨询、工程设计、工程监理、环境评价、设备 制造等多领域的服务，经过多年的工程实践，公司在钢铁工业建设项目的各个环节 都积累了丰富的经验，尤其在工厂设计上具有较强的综合优势。公司可以向业主提 供技术咨询、设计、采购、施工管理、试车考核、人员培训等全过程服务，具备从 6 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 建设项目咨询、设计开始，到建成投产，组织和管理大型项目建设，交付整个工程 能力的经验。 2.1.2 d 公司的战略及目标公司的战略及目标 公司以“员工自豪 国际一流”为愿景，以“超越客户期望、提升员工价值、承担社 会责任”这一核心价值观为主要特征，积极构建以市场、顾客和员工为关注焦点的企 业文化，为实现企业中长期发展目标提供强有力的支撑。 一五期间，公司战略定位是：公司钢铁核心业务将坚定不移地走工程总承包和 具有自主知识产权的设备成套及制造的发展道路，公司产业发展的战略定位，要充 分发挥工程总承包、设备成套为核心业务的产业链长、财务现金流充沛的优势，集 合优势资源，形成合理的产业结构，增强企业整体实力和抗风险能力。公司的业务 主要有工程总承包、设备成套及制造、房地产三大板块。 在当前经济全球化及产业全球化的趋势下，跨国经营是企业获取竞争优势的重 要手段，参与国际竞争是挑战也是机遇。到 2015 年，海外收入占总承包收入和设备 成套及制造收入的比重力争达到 15。 2.1.3 d 公司的组织结构公司的组织结构 根据公司法和公司章程的规定，d 公司按照决策权、经营权、监督权 互相分离、权责明确、相互制约又相互协调的原则，建立了规范的法人治理结构， 形成股东会、董事会、监事会、经理层在内的制衡约束机制。股东会由全体股东组 成，为公司最高权力机构；董事会为公司的决策机构；监事会为公司的监督检查机 构；经理层负责公司日常生产经营管理事务。公司实行扁平化组织机构，具体组织 结构如图 2.1 所示。 7 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 图图 2.1 d 公司组织结构图公司组织结构图 2.1.4 d 公司项目经理部职能公司项目经理部职能 项目经理部的主要职能是：根据公司经营计划部下达的项目计划，负责公司项 目运作的总体组织协调；参与项目的合同评审，并提出相关意见。配合市场营销部 承揽工程项目，选派合适的技术经理完成营销合同的技术附件及技术谈判；根据各 事业部的要求，协助承揽工程项目；负责选派合适的项目经理，协助项目经理组建 项目组；负责督促、检查项目组是否按合同及控制指标进行项目的实施运作。协调 各项目之间、项目与专业室之间、项目与事业部之间的关系；协助经营计划部签订 项目外委分包合同，并监督、检查外委部分三项控制目标的执行；负责项目经理部 的基础工作，编制项目经理部工作手册和各项管理制度，积累项目管理有关数据和 股东大会 董 事 会 总 经 理 副总经理 监 事 会 总工程师 工业 炉有 限公 司 软件 有限 公司 工程 监理 公司 环保 工程 技术 有限 公司 炼 铁 室 炼 钢 室 轧 钢 室 设 备 室 总 图 室 动 力 室 室 通 风 室 自 动 化 室 电 信 室 给 排 水 室 建 筑 室 结 构 室 投 资 控 制 室 党 群 工 作 部 党委工会团委 书记（主席） 重工 制造 有限 公司 自动 化有 限公 司 建筑 设计 咨询 有限 公司 信 息 网 络 中 心 项 目 经 理 部 技 术 质 量 部 市 场 营 销 部 人 力 资 源 部 规 划 发 展 部 办 公 室 财 务 部 审 计 部 经 营 计 划 部 采 购 部 设 计 管 理 部 海 外 事 业 部 翻 译 中 心 图 文 中 心 8 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 资料；协助技术质量部组织工程项目回访，做好质量信息汇总，在分析质量信息的 基础上总结项目管理经验及教训，提出持续改进项目管理办法。组织交流项目管理 和技术的经验和教训。 2.2 d 公司公司 epc 项目管理现状项目管理现状 2.2.1 epc 项目管理模式项目管理模式 公司非常重视 epc 项目的管理，在 epc 项目管理模式上进行了积极的探索。目 前，d 公司对所有 epc 项目设立项目部的管理模式，实行全过程的管理。该模式的 主要内容见表 2.2。 表表 2.2 epc 项目具体管理模式项目具体管理模式 项目 经理 由项目管理部门派出，在合同签订后（可提前）由公司正式任命。项目经理是公司项 目合同的管理者， 全权代表公司与业主进行联系， 行使并承担合同项目中总承包方的 权利和义务。 在合同条款和公司授权的范围内， 全面负责项目合同的履约和实施工作。 公司法人代表与项目经理签订 项目管理目标责任书 ， 从书面上界定项目部的质量、 进度、安全文明、成本四方面的管理责任目标。 项目人力 资源 由公司人力资源部从公司各部门中调用，决定权在项目经理。项目部是一次性组织， 项目部成员在本部门领导和项目经理的双重领导下工作， 项目完成以后， 项目部自动 解散。 设备采购： 由项目的采购经理全面负责， 项目经理负责监督和参与设备采购合同条款 的评审。 项目物资 采购 施工分包选择： 由项目经理部负责招标选择， 以投资控制室预先对项目的估算或预算 为基础，执行最低价中标的方法。 项目 监督 技术质量部、财务部、审计部定期对项目质量、进度和成本、安全管理等情况进行全 方监督，促进项目管理。 项目激励 制度 依据项目管理目标责任书中约定的目标对项目部考核，但是以进度、质量、安全 目标为重点。在实际 epc 项目中，只要工程能够按期完成并且将项目成本控制在估 算范围以内，项目部所有参与成员均有一定的物质奖励。 2.2.2 epc 项目管理组织结构项目管理组织结构 d 公司 epc 项目的组织结构采用矩阵式。对每个具体的 epc 项目，成立专门的 项目部，项目经理是该项目部的第一责任人，参加 epc 项目的其他专业技术人员和 9 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 项目管理人员在项目经理和各自部门长的双重领导下工作。具体组织如图 2.2 所示。 图图 2.2 epc 项目管理组织结构图项目管理组织结构图 2.2.3 epc 项目成本管理组织结构项目成本管理组织结构 在公司与业主签订 epc 项目合同以后，由经营计划部下达项目成本目标给项目 部，项目经理是成本目标的直接负责人，控制经理和财务经理在项目经理领导下进 行具体的成本控制。具体成本组织结构如图 2.3 所示。 公司项目管理部门 公司技术委员会 项目经理 采购经理 设计经理 施工经理试运行经理安全环境经理财务经理 控制经理 主 要 设计人 费 用 控 制 工 程 师 质 量 控 制 工 程 师 经 营 计 划 工 程 师 项目秘书 采 购 工程师 施 工 工程师 试运行 工程师 安全环境 工程师 设计人 施工分包商项目经理 备注: 1. 工作关系 2. 合同关系 公司分管副总经理 业主项目经理 10 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 图图 2.3 epc 项目成本管理组织结构项目成本管理组织结构 2.3 d 公司公司 epc 项目成本管理现状项目成本管理现状 2.3.1 epc 项目投资决策阶段项目投资决策阶段 项目投资决策是选择和决定投资行动方案的过程。在投资决策阶段，d 公司对 epc 项目的成本管理重点是根据业主的招标书和其他信息对拟投标项目的投资数额 进行全面正确估计，以此作为是否投标的决策依据，并在此基础上开展投标报价,合 同谈判，最终签订合同的一系列工作。同时，d 公司投标阶段的估算总成本扣除公 公司与业主谈判签定项目合同 项目合同生效 经营计划部核定下达项目费用目标 项 目 经 理 控 制 经 理 费用控制工程师 财 务 部 设 计 经 理 采 购 经 理 施 工 经 理 试 运 行 经 理 安 全 环 境 经 理 项 目 秘 书 备注: 1. 领导关系 2. 指导关系 3. 工作关系 11 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 司利润后也是本项目的成本控制目标。 1）d 公司 epc 项目投标工作程序 d 公司 epc 项目的投标活动由公司市场营销部归口管理。具体的投标活动由市 场营销部指派项目营销经理，负责与招标单位联系沟通，填报资格预审表，购买标 书，提交报价书，组织合同谈判和签约。市场营销部与项目管理部协商确定项目技 术经理。营销经理和技术经理负责项目报价的组织工作。公司各部门有责任依据营 销经理或技术经理提出的要求，选派合格的专业人员参加报价工作。具体投标工作 程序见图 2.4。 图图 2.4 epc 项目投标工作程序项目投标工作程序 2）d 公司 epc 项目成本估算编制方法 epc 项目成本估算在市场营销部领导下， 由技术经理和估算专业人员负责编制。 成本估算所需的技术资料和数据，由技术经理负责组织，由估算专业人员参与收集。 成本估算是项目投标价的基础，应做到既有竞争性又能保证公司的合理利润。其中 成本部分根据技术经理提供的技术资料和数据，由估算专业人员完成。本公司 epc 项目成本估算采用成本加风险再加利润的估算方法，具体入图 2.5 所示。 项目投标报价计划的编制 项目分包计划编制 与业主的合同签订 投标申请和资格预审 营销经理 营销经理 技术经理 营销经理 技术经理 营销经理 12 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 图图 2.5 epc 项目合同总价分析项目合同总价分析 3）d 公司 epc 项目成本估算的基本程序 （1）确定报价合同的类型是开口价或固定价，或混合计价。开口价合同中合同 价款的主要部分，是向业主实报实销的或者节余分成的，因此总承包公司的风险相 对较小，相应对报价估算的准确度要求较低。固定价合同中如果费用超支，业主不 负责支付超支部分的费用，因此总承包公司的风险较大，相应对报价估算的准确度 要求也高。本文所研究的 epc 项目均以固定价为主。 （2）技术经理组织有关专业人员提出人工时估算、设备材料数量、建筑安装工 程量估算等基础资料给估算专业汇总，经计算后提出项目的估算成本。 （3）在技术经理组织下，由各专业、各部门提出风险备忘录及风险费用建议意 见，由成本估算专业人员确定未可预见费用(风险费用)，报请技术经理审核。 （4）由公司总经济师提出公司管理费。利润部分，由公司市场营销部根据公司 营销策略和市场竞争情况提出初步意见(公司有优势的项目可以要求较高的利润，竞 争剧烈的项目可要求适当的利润，为了开拓市场的项目可以要求较少的利润)，报公 司分管副总经理批准。 （5）报价估算负责人汇总报价估算，形成初步估算总成本。 （6）技术经理依据以往类似项目经验数据对此初步估算总成本进行一定的删减 来完成成本估算审核，形成最终的估算成本，确定报价价格，并报请公司法定代表 人或其授权人批准。 13 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 4）d 公司 epc 项目报价估算的组成 epc 项目报价估算包括直接工程费、施工费、公司本部费、试运行服务费、其 他基本费用、未可预见费、公司管理费、公司利润、暂列款等 9 向内容。详细组成 内容见表 2.2。 表表 2.2 epc 项目报价估算内容项目报价估算内容 设备费 散装材料费及设备安装费 直接材料相关费(运费、保险费等) 直接 工程 费 分包合同费用（指公司将项目中的一部分工作分包给分承包方承担，报价估算中应单独 列出分包合同费用） 施工劳力费用 施工辅助费用 施工管理人员工资费用 施工 费用 施工管理人员非工资费用 设计人员工资费用 设计人员非工资费用 项目管理人员工资费用 公司 本部 费用 项目管理人员非工资费用 试运行人员工资费用 试运 行服 务费 试运行人员非工资费用 专利许可证费 专有技术费 保险费 税金 保函手续费 贷款利息 其他 费用 （基 本费 用） 其他按合同规定应由承包商支付的费用（如：培训指导费、仓储费等） 未可 预见 费 根据上述基本费用的风险程度确定的。风险程度取决于估算时资料来源的可靠性和取得 数据的准确程度。 未可预见费由费用估算师根据各专业提出的部门风险备忘录计算确定， 经有关部门审查批准后列入估算。 公司 管理 费 此项费用为公司管理人员的工资及非工资费用。由于具体计算较繁琐，因此一般可按上 述基本费用取一百分数计算。公司内部做估算时，此项费用要单独估算，但对外报价时， 此项费用通常是摊销到公司本部人工时费率中去。 公司 利润 公司利润与公司经营方针和经营策略有关，由市场营销部提出建议方案并经公司总经理 批准。在对外报价时，此项费用通常是摊销到工程费和其它直接费用中去。 暂列 款 根据业主要求按分项单独列出。 （如：地基处理，三通一平，备件及周转件外部配套设施 等费用） 以上九项费用的总计，即为项目报价估算的总值。 14 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2.3.2 epc 项目设计阶段项目设计阶段 工程设计是在工程项目开始施工之前，设计者拟定建筑、安装及设备制造等所 需的规划、图纸、数据等技术文件的工作。设计是建设项目由计划变为现实决定性 的工作阶段。 在 d 公司，项目的设计费用预算包括项目组成员（管理和设计）为完成项目所 发生的人工费，含工资、奖金、 （一般不设加班费） ；差旅费；文印加工费用（文印 加工费用中不包括合同中规定应由甲方付费的图纸加晒费用） ；招待费；交通费；办 公费；其它费用。计划部根据市场营销部下达的项目通知单，根据项目的类型、规 模及难易程度确定为完成项目所需的费用计划，并将费用计划传达到设计管理部和 项目经理。财务部负责项目的成本费用统计，每月初将上月的项目费用报经营计划 部。经营计划部在接到财务部每月项目费用统计报表 15 天内，向各项目组项目经理 提交项目费用预算执行月报，并作出与各项目费用计划的比较，使项目经理对项目 费用情况做到心中有数。若执行预算超计划预算，项目经理要分析原因。使项目设 计成本控制在预算范围内。 d 公司为加强对 epc 项目的投资管理，控制工程成本，制定了如下 epc 项目设 计阶段投资控制管理办法： 1）epc 项目预算 经营计划部根据项目 epc 项目的合同、营销报价、工作分解结构等文件编制项 目预算，经公司批准后作为各专业的投资控制预算。epc 项目控制预算由工程成本 和内部成本组成，详细内容如图 2.6 所示。 15 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 图图 2.6 epc 项目控制预算组成内容项目控制预算组成内容 经营计划部通过结构分析法、对比分析法等工具分析 epc 项目的工程成本，提 出成本分析报告，并确定项目组（包括事业部、子公司的分包额）的工程成本预算， 并通过定额确定项目组的内部成本。经营计划部将将编制的“项目目标计划书” 以文 件下达给项目经理。 2）签订专业设计投资责任书 经营计划部将公司批准后的项目投资控制预算下达给项目经理，项目经理以此 与各专业签订专业设计投资责任书。 3）优化设计 各专业按照专业设计投资责任书要求，在安全、可靠、满足功能的情况下，比 较、分析、优化各工作包的设计方案，进行限额设计。 4）考核 当某一专业工作包任务完成后，公司对项目经理部按照专业设计投资责任书进 行考核。 工程成本 设备费 建筑安装费 试运行费 设计成本 管理成本 内部成本 epc 项目 控制预算 16 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 2.3.3 epc 项目采购阶段项目采购阶段 项目采购是指从项目组织以外获取产品或服务的过程，包括购买项目建设所需 投入的投入物及相关服务。d 公司的 epc 项目采购主要涉及到设备采购和施工分包 的采购，一般通过招标来选择。从本公司的 epc 项目成本组成来看，通常项目设备 价值高达整个 epc 项目总成本的 60%， 土建和安装施工外包费用占整个 epc 项目总 成本的 30%。项目采购是确保 epc 项目达到既定目标的关键步骤，在项目成本控制 甚至整个项目的实施中占据特别重要地位。 1）epc 项目采购费用的内容 项目采购费用包括：直接费及相关费用；分包合同费；采购管理人员工资费用； 采购管理人员非工资费用。项目费用控制工程师掌握上述费用的预算指标(批准的控 制估算指标)。项目费用控制部门把上述费用预算指标下达给项目采购经理。采购部 按期向费用控制部门提交“采购订单状态报告”等费用支付和结算进展情况。采购管 理人员工资费用预算和非工资费用预算是采购部门根据采购任务，按人工时定额确 定的，采购部门应按期将“系统采购人工时进度计划”、“系统采购非工资费用进度计 划”提交给费用控制部门。当发生与采购工作有关的项目变更或业主变更时， 费用控制部门应与设计和采购部门协商确定变更所需的费用预算，采购部门根据变 更预算实施采购，并按时向费用控制部门报告实施结果。 2）epc 项目采购步骤 采购是从接受请购文件到发出采购订单的过程。d 公司的采购是由采购经理全 权负责，项目经理负责监督，具体有以下十二个步骤：编制采购计划选择询价 供货厂商供货厂商的资格评审编制询价文件接受报价文件报 价初评技术评审商务评审合格供货厂商预评会议报价的比选 定标中标厂商协调会签发采买订单。 本公司 epc 项目中设备采购由项目的采购经理负责，项目经理参与设备采购合 同条款的评审；施工分包采购由项目经理部负责。 3）epc 项目采购费用支付方法 epc 项目采购费用(合同价格)的支付办法应在签订采购合同(订单)时规定。通常 17 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 是在签订采购合同 30 天内,支付合同总价格的 xx,作为预付定金(定金比例根据订 单的具体情况确定)。当设备、材料运抵现场并开箱检验合格，施工队施工机械进驻 现场后 30 天内，买方支付给卖方合同总价的 xx。工程负荷试车完毕验收竣工后 30 天内，卖方向买方开具合同全额的增值税发票，买方支付给卖方合同总价的 xx 。设备、材料机械保证期（12 月）满后 30 天内，支付剩余的 xx，付清合同的 余款。 单次付款金额在 50 万元（含 50 万元）以下，经项目经理签字，财务部按计划 办理付款手续。单次付款金额在 50 万元100 万元（100 万元）之间，财务部按计 划提交公司分管副总经理批准，办理付款手续。单次付款金额在 100 万元以上，经 公司总经理批准办理付款手续。 2.3.4 epc 项目施工阶段项目施工阶段 d 公司 epc 项目的土建和安装施工工作全部外包，由施工单位包工包料。施工 阶段项目变更将极大地影响施工分包采购的最终价格。因此，在施工分包阶段，控 制和管理好项目变更是成本控制的关键。 1）epc 工程总承包项目变更控制和管理 项目变更管理是指当项目某一方面可能发生变更或已经发生变更时的管理和控 制。对可能发生的变更采取预防措施，对已经发生的变更采取纠正措施或进行处理。 项目变更的控制和管理由项目经理负责，控制的依据是项目工作分解结构 wbs。通 常项目 wbs 是根据合同范围编制的，而且是经过业主和公司领导批准的。对项目 wbs 的修改(即项目范围的变更)需要调整费用、进度、质量等指标会影响到执行效 果测量基准计划，所以实质上涉及合同范围的修改，关系到业主和承包商的利益， 必须按规定程序和方法进行管理和控制。 在 epc 项目中，项目变更主要有三类：业主原因引起变更；总承包商原因引起 变更；分包商原因引起变更。但在实际中经常发生的是业主原因引起的变更，d 公 司的业主变更具体程序见图 2.7 所示。 18 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 图图 2.7 业主原因引起的变更程序业主原因引起的变更程序 2）epc 项目施工费用控制 施工费用控制采用挣值管理技术。执行情况报告每月统计和填报一次，本报告 由现场费用管理工程师负责编制，项目现场施工经理审核。 批准的控制估算是施工费用管理的最主要的依据，施工招标标底价格不应超出 批准的控制估算中施工费用的限额。批准的控制估算中施工费用总额与标底价格之 差，是预期的总承包商施工管理费用和利润。施工费用管理工程师参加施工分包招 标工作，重点核对投标文件中的工程量、费用组成、费率、税费、价格变动因素、 未可预见费和风险等，对投标者的报价价格提出综合评价。 具体的费用控制过程见图 2.8。 业主发出设计变更通知书 项目经理预发“业主变更通知单” 设计经理组织提出设计变更 技术方案 项目经理审核变更技术方案， 报业主确认 变更技术方案经业主批准后， 项目 经理正式发表“业主变更通知单” 设计经理组织相关专业实施 设计变更 项目经理组织处理索赔工作 经营计划工程师评估 对设计进度影响 费用控制工程师评估 对项目费用影响 19 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 华 中 科 技 大 学 硕 士 学 位 论 文 图图 2.8 epc 项目费用控制工作程序项目费用控制工作程序 明确项目范围，确定项目工作分 解结构（wbs） ，把批准的项目 预算分解到记帐码一级。 按 wbc 编制项目进度计划 业主变更：通过变更程序增加的 费用由业主承担，并加入到合同 总价中去。 费用控制责任人项目经理/ 项目费用控制工程师 根据项目进度计划安排，从记帐 码一级开始建立执行效果基准 （bcws） 记录设计实耗人工时数及非人 工时费用 记录采购订货合同的实际成交 价格 记录施工分包合同价格及实际 支付费用 记录其它费用的实际消耗 项目（内部）变更：通过变更程 序增加的费用由承包商承担，费 用从项目的未可预见费中支出。 测量费用