（工商管理专业论文）隆志公司绩效管理体系研究.pdf

。l ：商管理硕 j 学位论文 摘要 企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人 力资源管理的核心问题是绩效管理。对于企业来说，如何找到能鉴别员工能力， 激励员工潜力，发挥员工聪明才智的绩效管理实用方法和技术是企业管理所面临 的最大挑战。然而在实际工作中，企业却在绩效管理上暴露出许多问题，主要有： 缺乏考核知识的学习和传播，没有从分配上真正落实鼓励创新，鼓励贡献的管理 意图；没有反馈，害怕冲突；考核过程中缺乏员工的全体参与，不够透明，公开； 考核结束后缺乏绩效改进方案，对员工职业生涯没有规划；绩效考核结果的应用 形式单一，就是简单地与奖金挂钩，与员工工作能力的改进和发展没有任何联系。 本文根据现代绩效管理的理论与方法，对隆志公司原有的绩效管理模式进行 了全面分析，并对其改进方案进行了较深入地研究。 全文共分为四个部分。首先，通过对国内外绩效管理的相关资料进行研究， 阐述了绩效管理的基本理论。其次，运用了相关的调查和分析，进一步对隆志公 司绩效管理的现状进行了阐述，并指出其绩效管理存在的问题。针对这些问题， 本文运用了完整的绩效管理原理，完成了隆志公司的指标体系的设计和具体绩效 管理方案的实施工作。最后，本文阐述了绩效管理培训措施和以绩效管理为基础 的文化管理体制，使其共同构成公司绩效管理实施的保障，保证了公司与绩效管 理有关的总体管理体制建设的顺利开展。 本文从管理学，企业文化管理，人力资源管理等学科角度对绩效管理的相关 内容进行了理论上的阐述，如绩效管理的标准流程，绩效管理与企业文化的联系， 绩效管理指标体系的设计在本文中都有不同程度的体现。本文对于公司如何建立 以绩效管理为主线的总体企业管理体系，完善具有本企业特色的绩效管理模式具 有一定意义的实践参考价值。 关键词：绩效管理；绩效管理流程；绩效考核指标；改进方案 i l 降忠公r d 绩效管理改进方案研究 a bs t r a c t t h ek e yo fe n t e r p r i s e ss u b s i s t e n c ei sh u g eb e n e f i t s ，w h i l et h ec o r eo fs t a f f d e v e l o p m e n ti st h e i ro u t s t a n d i n gp e r f o r m a n c e ，a n de s s e n c eo fp e r s o n n e lm a n a g e m e n t i sp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t t oe n t e r p r i s ei t s e l f , t h eb i gc h a l l e n g ei st od i s c o v e rt h e p r a c t i c a la p p r o a c h e sa n de f f e c t i v ew a y st od i f f e r e n t i a t ea n di n s p i r ea n de x e r tt h e c a p a b i l i t y o fa l ls t a f f y e t ，i np r a c t i c e ，t h e r ea r es t i l ls o m ep r o b l e m si ns t a f f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i nd e t a i l s ，t h e ya r em a i n l y s c a r c ec h e c ko fk n o w l e d g e l e a r n i n ga n dc o m m u n i c a t i o n ；l a c kt h ei n t e n t i o nt oe n c o u r a g et h ec o n t r i b u t i o na n d c r e a t i o nt oc o m p a n yi nt h ea n g l eo fa l l o t ；n ot h ea c t i v er e f l e c t i o no w n i n gt oa v o i d i n g c o n f l i c t s ；t h ep r o c e s so fp e r f o r m a n c ec h e c k i n gw i t h o u tt h eo p e np a r t i c i p a t i o no fa l l s t a f f ；f o rs t a f f ，n op r o j e c tt op r o m o t et h e i rp e r f o r m a n c ea f t e rc h e c k i n ga n dn op l a nf o r t h e i rc a r e e rp r o g r a m m i n g ；t h ea p p l i c a t i o no ft h er e s u l tf r o mc h e c k i n gi sj u s ts i m p l yt o m a k et h ej u d g eo fs t a f fa l l o t s ，w h i c hi sn or e l a t i o nw i t hs t a f fp e r f o r m a n c eb e t t e r i n ga n d p e r f e c t i n g i na c c o r d a n c ew i t ht h et h e o r ya n dm e t h o do fm o d e mp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， t h ee s s a yf o c u s e so nac o m p l e t ea n a l y s i so nt h ee x i s t i n gp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t m o d e lo fl o n g t og r o u p ，a n da l s op r e s e n t sas e r i e so fi m p r o v e m e n ts o l u t i o n t h e r ea r ef o u rp a r t so ft h ee s s a y a tf i r s t ，t h ee s s a yi n t r o d u c e st h et h e o r yo fp m b yr e s e a r c h i n go nt h er e l a t i v ep md o c u m e n t si n s i d ea n do u t s i d eo fc h i n a t h e n m a k i n ga d v a n c e de x p a t i a t i o no ft h ec u r r e n ts t a t u so fp m i nl o n g t og r o u p ，t h r o u g h r e l a t i v ei n v e s t i g a t i o na n da n a l y s i s ，a l s op u t t i n gf o r w a r dt h ee x i s t i n gp r o b l e m si np m a st ot h ep r o b l e m sm o t i o n e da b o v e ，t h ee s s a yf i n i s h e dt h ed e s i g no fl o n g t og r o u p s y s t e ma n dt h ea c t u a l i z a t i o nw o r k o ft h em a t e r i a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o j e c t i n t h ee n d ，t h ee s s a ye x p a t i a t e so nt h ep mm e a s u r ea n dt h ec u l t u r es y s t e mm a n a g e m e n t w h i c hb a s e so np m t h e r ea r et h eg u a r a n t e eo ft h ea c t u a l i z a t i o no fp mp r o je c t ，a n d m a k es u r et h a tt h ef a v o r a b l ed e v e l o p m e n to ft h ec o r p o r a t i o n a n dt h eg e n e r a l m a n a g e m e n ts y s t e mw h i c h a r er e l a t i v et op m t h ea s s a ym a k e sat h e o r e t i c a le l a b o r a t i o no np mf r o ms u b j e c t sa s p e c t so f m a n a g e m e n ts c i e n c e ，e n t e r p r i s e c u l t u r em a n a g e m e n ta n dh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n te t c ，w h i c hi n c l u d e st h en o r m a lf l o wo fp m ，t h el i n kb e t w e e np ma n d e n t e r p r i s ec u l t u r e ，t h ed e s i g no fp e r f o r m a n c ei n d i c a t o r ，a n da l s ot h ee s s a yp r e s e n t s p r a c t i c a lv a l u ef o rt h ee n t e r p r i s e sh o w t od e s i g nt h et o t a le n t e r p r i s em a n a g e m e n tw h i c h i i i 丁商管理硕 j 学位论文 s u b j e c t so np m ，a n di m p r o v ea ，p mm o d e la d a p t e di t s e l f k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf l o w ；p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n ti n d e x ；i m p r o v ep r o j e c t i v 商管理硕 ：学位论文 插图索引 图2 1绩效管理系统流程图7 v i i i 降忠公d 绩效管理改进方案研究 附表索引 表2 1半年考核评估表( 普通员工类) 1 0 表2 2 半年考核评估表( 管理类) 1 1 表3 1岗位说明书样本格式1 8 表3 2 沟通记录表2 0 表3 3以部门分解的绩效指标2 3 表3 4 绩效考核体制内容一2 3 表3 5 绩效考核表样本( 生产部门普通员工，管理人员) 2 4 表3 6 生产部门管理人员考核评估表( 科长以上干部) 2 5 表3 7 企业员工绩效反馈面谈记录表2 8 表3 8 绩效考核等级划分表2 9 表3 9 浮动工资比率表一2 9 表3 1 0 个人发展计划3 1 表4 1隆志公司培训计划表3 4 i x 湖南大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所承交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所取得的 研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任何其他个人或 集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均 已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律后果由本人承担。 作者签名：r 习讣田闩 日期：多w 7 年f 月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借 阅。本人授权湖南大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行 检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。 本学位论文属于 l 、保密口，在年解密后适用本授权书。 _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ 2 、不保密团。 ( 请在以上相应方框内打“”) 作者签名： 导师签名： ，n 闩日期2 叼年 飙叼年 j - 月疗日 聂遮e l 1 ：商管理硕 ：学位论文 第1 章绪论 企业生存的关键是要有良好的效益，员工发展的关键是要有突出的业绩，人 力资源管理的核心问题是绩效管理。对于企业来说，如何找到能鉴别员工的能力， 激励员工的潜力，发挥员工的聪明才智，代表先进管理理念的绩效管理技术是企 业人力资源管理所面临的最大挑战。 1 1 论文选题背景和意义 隆志公司成立于1 9 9 8 年3 月，是一家全部由外商投资的以信息产品加工为主 的高新技术企业，主要从事地理信息数据的输入和加工；景观模拟；三维动画数 据制作；业务管理系统开发等委托业务，现有员工2 0 0 多名，公司自成立以来， 在生产管理，人力资源，管理信息系统建设，企业文化建设等方面都有了一定的 发展，随着业务的发展和公司人员规模的不断扩大，公司开始了各项管理措施的 逐步推进和改革，其中人力资源管理的改进的重要性显得犹为突出，绩效管理作 为公司人力资源管理的核心，更是需要得到不断地改善和提高，才能真正成为推 动企业和员工共同发展的有力工具，而不是变成如很多企业那样“搞形式”和“走过 场”的一种摆设! 绩效管理是一项系统的管理工程，既是公司战略目标实现的推进器，也是员 工实现个人成长的良好平台。所以它是一项与公司的整体管理体系息息相关的工 作! 而在隆志公司的现有的绩效管理体制上，它仅仅是一个简单的考核手段，不 仅缺乏标准的绩效管理流程中的一些重要步骤，而且没有与企业的整体管理工作 联系起来，更多的时候公司员工只是任务式地完成定期的考核评定，机械地完成 一个过场，没有达到通过绩效管理取得个人能力和组织效益共同发展的目的。 在这样的形势下，我选择了隆志公司作为研究对象，对该公司的绩效管理工 作进行分析，提出对策并设定科学的绩效管理体系，将绩效管理进行有效地整合， 使该工作成为一个动态的管理过程，真正做到以绩效管理为主线，进而带动企业 整体人力资源管理工作建设的完善，使企业总体管理水平得到不断持续改进和提 高! 最终实现管理者和被管理者的共同成长，促成员工个人自我实现和企业的基 业长青，实现双赢1 1 2 绩效管理的基本理论和文献综述 1 2 1 绩效管理的基本理论 1 2 1 1 绩效管理的概念和由来 根据对绩效管理的一般定义，绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度 1 一 降忠公d 绩效管理改进方案研究 确保企业及其予系统( 部i 、j 、流程、工作团队和员工个人) 的绩效成果能够与企业的 战略目标保持一致，并促进企业战略目标实现的过程；绩效管理是管理者与员工 之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标 的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。 绩效管理起源于上世纪7 0 年代的美国，9 0 年代传入中国，以其完善的体系 和流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，被管理学家誉为管理者的圣 杯。我国已经加入w t o ，我国企业与国际接轨成为一种迫切需要。绩效管理作为 提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效管理是晋升和培训工作的 依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面 还有不足。绩效管理为组织的各类人员提供一个畅所欲言机会，有机会揭示出工 作中的那些低效率行为，同时还可以帮助员工强化已有的j f 确行为，绩效管理还是 奖励的合理依据。但在现实中，许多国内企业甚至是跨国经营企业，由于受本土 文化及经济环境的影响，以及企业自身管理建设的不完善，单纯地把绩效管理工 作变成了简单的绩效考核，把该工作只简单地看成是一个孤立的确定薪酬和奖金 的评价步骤，没有把该工作进行系统地规划并使其与影响企业高绩效的其他组织 管理工作有机地结合起来，导致绩效管理体制变成了“走过场”和“搞形式”，没有 真正把绩效管理的作用发挥出来，甚至走向了其对立面。 1 2 1 2 绩效管理的内涵 绩效管理，是一种帮助员工有效完成他们工作的管理手段，它通过系统的方 法，原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，绩效管理的结果可 以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益，它是企业 管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动【l j 。 绩效管理不是一件孤立的工作，不是简单地反映过去的业绩。它是一个完整 的系统，它与管理者日常的业务和管理工作有很深的联系，它与员工发展，绩效 改进，组织目标，薪酬管理等管理工作息息相关，共同构建了企业人力资源的管 理体系，其最终目的是改善员工的工作表现，推动员工的能力发展和潜能开发， 在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，最终达到企 业和个人发展的“双赢”【2 】。 1 2 1 3 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理是经理和员工的对话过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使 员工的努力与公司的远景规划和目标任务相一致，使员工和企业实现同步发展。 绩效考核是对员工一段时间的工作，绩效目标等进行考核，是前段时间的工 作总结。同时，考核结果拟为相关人事决策( 晋升，解雇，加薪，奖金) 等提供依据。 它们的区别如下： r 商管理硕 ：学位论文 ( 1 ) 绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分。 ( 2 ) 绩效管理是一个过程，注重对过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总 结。 ( 3 ) 绩效管理具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看待问题，有效规划企 业和员工的未来发展，而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻 性。 ( 4 ) 绩效管理有着完善的计划，监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是考 核的一个手段。 ( 5 ) 绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。 ( 6 ) 绩效管理注重事先的信息沟通和绩效提高，而绩效考核则偏重事后的评价。 1 2 1 4 绩效管理的步骤 绩效管理是一个完整的系统，绩效管理的过程通常被看作是一个循环这个循 环的周期通常分为四个步骤： 1 绩效计划，主要包括以下内容 员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么? 制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责，达到目标的结果是怎样 的? 这些结果可以从哪些方面去衡量，评判标准是什么? 从何处获得关于员工工作结果的信息? 员工的各项工作目标的权重如何? 2 绩效的追踪与管理 制定绩效计划后，在追踪与管理的过程中主要需要做两件事：一是持续的绩 效沟通，二是对工作表现的记录。 3 绩效考核 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对下属的绩效目标 完成情况进行评价，评价的依据就是在绩效期间开始时双方达成一致意见的关键 绩效指标。同时，在绩效追踪与管理过程中，所收集到的能够说明被评价者绩效 表现的数据事实，可以作为判断评价者是否达到关键绩效指标要求的证据。 4 绩效反馈面谈 绩效管理过程并不是到绩效评价打出一个分数就结束了，主管人员还需要与 下属进行一次面对面的交谈。通过绩效反馈面谈使下属了解主管对自己的期望， 了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面。 通过以上四个环节，就经历了一个绩效管理的循环。 1 2 1 5 绩效管理的有效整合 绩效管理使企业战略执行的有效工具和手段。很多企业虽然建立了科学合理 的绩效管理体系，但执行效果并不理想。其核心原因是没有对影响企业绩效的组 降忠公t d 绩效管理改进方案研究 织因素进行有效整合，建立以绩效管理为导向的企业文化建设，将原来分割的战 略管理，绩效管理，组织结构，业务流程，职责体系等企业管理的各个方面整合 起来，获得内外一致的战略执行力1 1 2 1 6 绩效管理考核结果的应用 经过了以上几个阶段后，最后就到了绩效考核结果的运用阶段了，绩效考核 结果不仅为员工薪酬管理，奖金，职务升降提供相应的标准，还将作为提高员工 的工作能力，让员工和企业一起共同成长的有效管理工具，其本身也不断进行持 续改进和经验总结，最终形成绩效管理五个阶段的良性循环。 1 2 2 文献综述 企业生存的关键是要有良好的效益，而企业要在竞争中求得发展，获取更大 的效益，归根结底是获取有用的人才，是人才之间的竞争，是人力资源综合素质 的竞争。绩效管理作为人力资源管理的核心职能之一，有利于企业通过人员绩 效的改善获得可持续的竞争优势。近几年来，对于绩效管理的理论和实践，国内 外学者的理论资料比较丰富，在实践过程中也取得了一些成功的经验。 美国的罗伯特巴克沃认为绩效管理应关注计划而不是评价，关注沟通而不 是表格，关注未来而不是过去【3 】。经理人员要对绩效管理重新设定，热切关注组 织，经理和员工成功所需要的东西，要把绩效管理看作是保证员工成功的工具， 认识到绩效管理过程是一种人们之间进行沟通的过程【4 】。 洛丝特通过对中小企业的具体案例分析指出，为确保企业的成功，应当在三个 层次上开发实施绩效管理【5 】。在员工的个人绩效问题上，洛丝特指出个人绩效目标 的制定重要的是员工参与，而目标的设立必须有激励作用而不能如一个限额，只有 员工认为绩效管理与自己的发展有关时，绩效考核才起作用。所以，必须建立一个 促进绩效开发和不断进步的制度。 西南交通大学李永健教授认为战略性绩效管理是优秀与平庸企业的分水岭 】。绩效管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，建立绩效管理体系必 须处理好绩效管理与人力资源管理，绩效管理与激励体系，制度化与经理人的责 任以及绩效管理与管理信息系统之间的关系【7 1 。 1 3 论文的研究思路和主要内容 本文的研究思路是运用绩效管理的基本理论知识和常用的绩效考核方法，从 绩效计划，绩效追踪，绩效考核和绩效反馈，绩效结果的运用以及绩效培训制度 等方面对公司现有的绩效管理体系进行了重新规划和制定，并将其与公司的其他 管理活动进行了有效地整合，最后与公司的企业文化建设联系起来进行分析研究! d 1 ：商管理硕i ：学位论文 通过理论和实际的结合，将绩效管理工作落到实处，使其真正成为激励广大员工， 实现公司和员工个人共同进步，实现双赢的有力的管理工具! 本文的主要内容包括四章： 第1 章为绪论部分，介绍了绩效管理的基本理论和绩效管理的标准流程和步 骤，在文献研究研究的基础上阐述了部分国内外对绩效管理的观点和技术。同时 也简单介绍了隆志公司绩效管理的基本情况和背景。 第2 章应用绩效管理标准流程为参照基础，具体对隆志公司绩效管理的现状 进行了分析和研究，并指出其存在的问题。 第3 章针对隆志公司绩效管理体系存在的问题，提出了以组织结构为依据的 绩效指标设计，并以此为基础设计了一套与公司实际情况相符合的绩效管理体系 改进方案。 第4 章以隆志公司绩效管理制度的建设为基础，让绩效管理措施与整个人力 资源管理体系和公司的整个文化管理进行有效地集成和整合，使它们互相促进， 进而带动公司整体企业管理水平的提高，成为隆志公司提高企业效益，改善经营 管理的有力保障。 降忠公j 绩设管理改进方窠研究 第2 章隆志公司绩效管理体系现状与问题 2 1 隆志公司总体管理概况 隆志公司性质上是一家单纯以信息技术产品加工为主的生产基地，主要从事 地理信息数据的输入和加工；景观模拟；三维动画数据制作；业务管理系统开发 等外方委托的加工业务。它最大的特点就是只单纯加工国外的信息技术产品，加 工完成后再发送到国外，在湖南地区业务上对市场没有任何联系。自1 9 9 8 年3 月 公司成立以来，一直从事信息产品的加工处理，对外也没有承接任何其他单位或 个人委托的有关业务，因此在管理上也一直以内部生产管理为主，对外没有设立 销售部门，所有业务和管理交流均通过传真的形式与国外的委托方进行联系。 公司在组织结构上主要以产品类型或管理职能的不同划分为相应的部门，具 体分为总务财务总部，高新技术开发部，信息技术总部，事业总务部等四个部门， 其中总务财务总部和事业部总部主要负责公司行政，财务，业务管理，后勤等等 工作，高新技术开发部主要负责公司信息数据的软件开发工作，信息技术总部主 要负责信息数据的加工处理工作；另外在职能管理上以各部门负责人组成管理委 员会的形式进行公司总体的建设和管理，管理委员会主席是公司的最高管理者， 对公司重大的管理问题具有决策权。人力资源部作为管理委员会的重要组成部分， 对公司总体的绩效管理起着非常重要的作用，一般公司重大管理措施的改革都先 通过管理委员会集体讨论通过，然后由公司人力资源部进行组织，各部门主要负 责人的积极参与和配合，层层落实到各部门一线员工，整个管理流程均从上至下 的方式进行管理，员工参与公司管理的程度不高。 2 2 隆志公司绩效管理的现状分析 绩效管理是一个完整的系统，绩效管理的过程通常被看成是一个循环，这个 循环包含着绩效计划，绩效追踪，绩效考核和绩效反馈，绩效结果的运用以及绩 效培训等步骤，任何一个步骤都是该循环的重要组成部分，缺一不可1 8 】。甚至每 一个步骤的内容也需要根据企业不断变化的实际情况不定期进行补充和改进，这 样才能保证企业的整个绩效管理体系持续，健康和稳定地发展。 隆志公司的现今的绩效管理体系基本上只包括了正常的绩效管理步骤中的部 分内容，即绩效计划，绩效追踪，绩效考核中的部分内容，绩效反馈面谈及绩效 考核结果的应用与改进方面基本上处于空白，更谈不上与企业的战略管理，人力 资源管理以及企业文化建设等措施相结合对公司整体的管理流程进行整合的工作 1 ：商管理硕l ：学位论文 了。所以公司在绩效管理体系的完善改进和发展工作上仍有很深的潜力可以挖掘。 基于现公司的绩效管理的基本情况，我想从以下的绩效管理的基本流程图( 图 2 1 ) 着手，对隆志公司的绩效管理的现状进行分析，进一步引申出公司在绩效管理 方面的问题并提出相关的解决方案。 指导 战略管理 影响人力资源管理 企业文化建设 图2 1绩效管理系统流程图 从以上流程图可以看到：在一个完整的绩效管理过程中，一般都是从绩效管 理计划开始，到绩效管理的追踪，然后实施绩效考核，最后到绩效反馈以及结果 的运用和培训机制。在经过了反馈，培训和运用后进行经验的总结，并对下一阶 段的绩效管理计划进行指导，最终形成了一个绩效管理体系的循环，使绩效管理 工作在不断地循环和总结中得到持续地改进和提高。 从流程图中我们还可以看到：绩效管理并不是孤立地存在于企业的管理体系 中，在绩效管理循环流程实施的过程中，企业的战略管理，人力资源管理以及企 降忠公d 绩效管殚改进方窠研究 业文化建设共同构建企业的绩效管理体系，并自始至终对其有着深远地影响。所 以说，绩效管理的过程并不仅仅只是一个考核管理的过程，它也是一个与企业的 战略管理，人力资源管理和企业文化建设等影响因素共同对企业的经营管理发挥 作用的综合管理过程【9 】。 通过以上对流程图的分析，联系到笔者现从事的企业隆志公司绩效管理 的现状，我计划从绩效管理的基本流程为主导因素，对公司的绩效管理现状进行 深入总结和分析，以进一步发现公司在绩效管理上存在的问题。 2 2 1 隆志公司绩效管理计划 绩效计划是被考核者和考核者双方对员工应该实现的工作绩效进行沟通的过 程，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议即绩效计划和考核表，它是双方在 明了责，权，利的基础上签订的一个内部协议【l 。 隆志公司在绩效计划的制定上基本上都是从上到下由公司人事管理干部提出 考核内容，再由各部门主要负责干部协商确认决定的，在考核内容上与员工一级 没有沟通的过程，员工对考核的内容只是被动地接受，没有参与讨论的权利。考 核期半年一次，以考核表评定的内容作为半年一次奖金评定的依据，最后形成书 面性的文档和每个员工考核的分数，决定其相关的奖金数额。 由于公司是一个纯委托加工性质的企业，所以在绩效计划的制定上也没有与 公司的整体战略目标相关的内容确定，更没有和员工及各级干部在绩效管理目标 上进行一定的沟通和了解，在考核内容上也仅仅只限于对个人在工作能力和工作 态度上一些简单笼统的绩效指标，所以随意性很大，能够量化的因素也很小。 2 2 2 隆志公司绩效管理追踪 在制定了绩效计划之后，被考核者就要按照计划进行工作。在工作的过程中， 管理者要与被考核者进行持续的沟通，对被考核者的工作进行指导监督，对发现 的问题及时予以解决，并随着实际情况的变化调整计划。另外，也要做好绩效信 息的记录与收集工作。这就是绩效追踪与管理的过程。这个过程包括两个方面： 一是持续的绩效沟通，二是对信息的收集。 持续的绩效沟通是指在绩效考核的整个过程中，管理人员和员工共同交流和 工作，以分享有关信息【l 。这些信息包括工作进展情况，完成工作潜在的障碍和 问题，可能解决问题的措施以及管理人员如何才能帮助员工等。 隆志公司在干部和员工的沟通平台上采取了开放式的办公环境，各部门内所 有的员工和管理干部都在一个区域内办公，并且不单独设立干部的办公室，干部 工作的一举一动员工看得清清楚楚，员工如果在工作或生活上遇到问题，可以随 时找相关的管理干部进行沟通和交流，可以及时在第一现场解决好相关的问题。 但是这样主动而且有效的管理仅仅只限于部门内的现场生产管理方面，参与交流 8 t 商管理硕 ：学位论文 的干部只限于本部门的直接上级主管，而与绩效管理息息相关的其他有关部门( 如 人力资源部) 并没有参与到这样的持续和有效的沟通过程中来，人力资源部负责人 的沟通只限于与各部门的主要负责人，与各部门一线的员工除常规性的事务外， 在绩效管理追踪上基本上没有交流的机制。 另一方面，有效的绩效管理追踪还需要收集大量的与绩效管理考核有关的信 息。信息的收集工作一般应由公司的人力资源部和各部门负责人配合共同完成。 信息收集的内容主要包括：确定绩效好坏的评定指标；绩效问题发生的真正原因； 绩效目标达到与否的具体情况及评定依据；对查明问题原因有帮助的其他数据； 面谈记录等。 隆志公司在信息收集工作上收集的数据比较笼统，基本上是由人力资源部提 供一个大的框架，再由各部门负责人联系下属有关干部做出一个评价表格，在确 认员工的评定等级方面上级主管的主观判断占很大比例，与工作实际结果的联系 比较少，这也说明了公司在绩效管理的信息收集上还有很大的空间可以挖掘，特 别对评定绩效考核的指标和依据方面，更需要做大量的信息收集工作。再在此基 础上做出合理地整理分析和筛选，最终为绩效管理工作的顺利开展获取真实并极 具参考价值的数据和资料1 2 2 3 隆志公司绩效考核和指标设计 经过了绩效管理计划和追踪两个环节，就进入了绩效管理的核心阶段绩 效考核了。绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩进行评价，并用 评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是确认员工的工作成就， 改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。 隆志公司的绩效考核工作半年进行一次，平时每月进行的都是一些常规的考 勤及事务方面的内容。半年进行一次考核的目的就是由考核的成绩来决定对全公 司职员半年一次的奖金发放数额。公司采用的方式是比较普遍的等级评定法和强 制分配法相结合的考核方法。即首先由公司上海总部根据公司利润情况拨给湖南 公司相应的奖金数额，然后由湖南公司人力资源部负责人协同各部门主管协商划 分出每个部门每个等级的具体比例，等级分为：a ，b ，c ，d ，e ，f 从高到低共 六个等级。在各部门每个等级的分配比例确定以后，人力资源部向公司所有员工 发放两套考核表格：( 如表2 1 ，表2 2 所示) ，考核表格分为两大类：普通员工类 和管理干部类，所有部门的职员均套用两类表格的考核，考核经过自评，互评， 主管评定三个环节后确定相关分数，各部门主管根据等级的分配比例结合员工考 核的分数高低来确定每个员工的最后评定等级，最后提交公司人力资源部以及上 海总公司领导进行审核，审核通过后考核结果将决定公司员工半年一次的奖金发 放金数额。 降忠公一d 绩效管理改进方案研究 表2 1 半年考核评估表( 普通员工类) 评定u 期：年月l j 姓名 部门自玎职位 业绩考核评估 a 优秀b 好c 较好d 一般 e 基本合格 f 不合格 1 0 0 9 08 07 06 0 5 0 工作数晕t 作质量协作性 积极性 责任感 组织纪律 评分 ( 3 0 1 ( 3 0 )( 1 0 )( 1 0 )( 1 0 )( 1 0 )( 签名) 自 评 ( 1 5 1 互 评 ( 3 5 1 主 管 评 定 ( 5 0 ) 厶 口 计 ( 1 0 0 ) 考核意见签名 1 0 1 j 商管理硕 j 学位论文 表2 。2 半年考核评估表( 管理类) 评定日期：年月日 姓名部门当i j i 职位 业绩考核评估 a 优秀b 好 c 较好d 一般 e 基本合格 f 不合格 1 0 09 08 07 06 05 0 评分 工作质量目标达贡献度协作性积极性责任感组织领导创新能力 ( 签 ( 1 5 )成程( 1 5 )( 1 0 )( 1 0 )( 1 0 )( 1 0 )能力( 1 5 )( 1 5 ) 名) 自评( 1 5 ) 互评( 3 5 ) 主管评定 ( 5 0 ) 合计 ( 1 0 0 ) 考核意见签名 从表2 2 可以看出，公司的绩效考核表设计比较笼统和简单，与公司的职务及 岗位的说明书基本上没有任何联系，所有的岗位及职务都是套用的同一类表格， 这也正是公司在绩效管理计划以及追踪体制上的不完善造成的结果，考核结果的 固有模式化和公式化以及与公司整体人力资源管理体系的脱节正是公司绩效管理 工作所面临的一大难题。 降忠公一d 绩效管理改进方案研究 2 2 4 隆志公司的绩效反馈 经过了绩效考核这一重要环节后，管理层与被考核者之间就应当对工作中不 够完善或令人不满意的地方进行面对面的沟通了。绩效反馈面谈就是这样一种方 法，它是指主管和下属员工之间，共同针对绩效考核所做出的面对面的交流和沟 通。通过主管与员工之间的交流，员工可以知道自己在工作上的不足之处，明确 今后努力的方向和目标。同时，主管也可以了解员工在工作中或生活中的困难和 要求，以便在适当的时候能给予员工大力的支持和帮助，激发员工的上进心和工 作积极性。能否及时有效地对考核结果进行反馈，面谈，将直接影响到企业整体 绩效的提高。 隆志公司在绩效反馈和面谈这一块上没有明确的制度要求，公司实行的是工 资和奖金都保密的制度，在绩效考核结果的反馈机制上比较保守，考核结果下来 以后是否进行面谈和反馈，以及找什么样的人进行面谈和反馈，均由各部门主管 自行安排决定，公司整体上没有统一的制度和要求，随意性很大。所以各部门主 管对绩效反馈这一块没有给予足够的重视，多半采取的是“守株待兔”的工作方式， 即员工对考核结果有问题的话可直接找主管进行询问交流，如果没意见就不进行 专门的沟通了。很多员工对自己考核的结果虽然有意见，但由于害怕找主管面谈 而暴露出自己更多的问题干脆就采取不了了之的态度。最终，员工对自己今后要 改进的地方也没有明确，工作上的问题依然存在。 2 2 5 隆志公司绩效考核结果的运用 经过了绩效管理计划，追踪，考核以及反馈几个阶段后，最后就到了绩效管 理循环的最后阶段绩效考核结果的运用了。绩效考核最后实施成功与否，关 键的一点在于绩效考核的结果如何运用；很多绩效考核的实施未能成功，其主要 原因也是没有处理好绩效考核结果应用中的问题。 绩效改进是绩效考核的后续应用阶段，是连接绩效考核和下一循环计划目标 制定的关键环节。绩效考核的目的不仅仅是作为确定员工薪酬，奖惩，晋升或降 级的标准，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进才是其根本目的，而实现这 一目的的途径就是绩效改进【l2 1 。 隆志公司在绩效结果的运用机制上基本上处于空白阶段。公司由于没有明确 的绩效反馈制度保证，自然更没有反馈后针对问题而采取的规范统一的改进措施。 公司人力资源部只对考核的结果进行存档保留，不对考核后的改进措施负责，也 没有与部门主管一起针对绩效考核后的每一位员工量身定做相关的个人发展计 划。公司绩效考核的结果仅仅只应用于员工半年一次的奖金和有关薪酬标准的确 定上，对于员工个人能力的发展以及绩效的改进上没有发挥应有的作用。从而也 导致了下一阶段的绩效考核管理循环又重复着上阶段的效果，在方式方法和内容 1 i 商管理硕t ：学位论文 上与上一阶段的绩效管理没有任何的改进和更新。 总之，在对绩效考核结果的运用体制上，隆志公司还需要不断提供制度上的 保证，从领导到员工，全员参与，并予以足够的重视和理解，运用绩效考核循环 原理弥补考核结果应用的单一性的不足之处，彻底对考核结果的应用采取积极的 改进措施。 2 3 隆志公司绩效管理的问题 2 0 0 6 年4 月初，隆志公司决心开始对公司的整个绩效管理体系进行重新规划 和逐步改进，由公司人力资源部牵头，和各部门主管共同组成公司的“绩效管理持 续改进小组”，对公司现今的绩效管理体系进行诊断和研究，将公司的绩效管理的 主要问题罗列成以下几个方面： 2 3 1 绩效管理基础工作欠缺 隆志公司没有根据组织结构的设计对每一个工作岗位进行相应的工作分析， 并形成公司系统的职务说明书，使公司绩效管理工作非常欠缺，并因此也影响了 绩效管理总体的公正性和公平性。 工作分析是一种有效的管理工具，企业要实施真正有效的绩效评估，没有详 细的工作分析作为基础，是不可能完成的，也是缺乏评估标准的! 通过工作分析， 我们可以得到职位描述的信息；通过工作分析，可以使各个职位的工作职责清晰 化，大家就不会相互推卸责任；责任的清晰化也会带来工作绩效的提高；可以根 据各项工作职责对任职者的工作绩效进行考核和评估；对人员进行招聘和任用， 也会非常清楚具备什么样素质的人能够胜任工作【13 1 。组织的人力资源管理就是要 寻求人与事的最佳匹配，做到人尽其才，人尽其用。 工作分析是确定一个岗位的具体工作职责，工作内容，工作条件，工作权限 以及完成各项工作所需技能，责任和知识的系统过程，是一种重要而普遍的人力 资源管理技术【14 1 。工作分析的一项重要内容就是为绩效评估系统提供实质性的考 核内容。隆志公司对工作的分析是2 0 0 1 年编写的对当时的具体岗位进行的一定的 描述，在文字上仅仅是形式化而且非常相似的内容，没有确定各个职位明确的工 作目标，也没有清晰地描述各个职位之间的相互联系，对任职者的要求仅限于学 历，专业，工作年限等模式化的东西，没有任何和绩效评估有关的评估指标和内 容的说明，对于绩效管理工作没有可供参考的价值。 2 3 2 绩效管理培训工作空白 要保证绩效管理的有效实施，绩效管理的培训不可缺少，因为员工对绩效管 理存在认识上的偏差和误解，如果不消除这些误解和认识上的偏差，则会影响绩 效管理的有效实施，导致在绩效管理的过程中和实施以后产生很多原本可以通过 降忠公d 绩敏管理改进方窠研究 培训避免的问题5 | 。 隆志公司在绩效管理的培训上基本上处于空白阶段，在评估前，评估中以及 评估后都没有对考核者和被考核者实施专门的培训工作，只是在每次考核前召集 各部门负责人，简单地讲解一下考核的规则以及各等级分配到各部门的比例，然 后就由各部门主管组织下属干部填写相应的考核表进行评定。对考核中可能出现 晕轮误差，近因效应误差，首因效应误差等等偏差也没有预先向员工和干部进行 说明，导致即使考核中出现类似的问题也被忽略掉了，最终导致了某些员工的考 核结果不公正的情况。 2 3 3 绩效评估缺乏过程j - 卒$ , j 所谓考核的周期，简单地说，就是多长时间进行一次考核。隆志公司的考核 期很长，一般半年评价一次，一年进行一次工资的调整，平时每个月基本上不进 行任何考核评定，工资也基本保持不变，所以很容易出现近因效应的误差，比如 在考核期由于管理干部不能记得这么长时间员工的表现，所以就会用员工近期的 表现代替当期整个时间的表现。在这样的弊端下，由于平时没有必要的评估措施， 少数员工也因此临近考核时间时表现特别好，工作效率很高，而平时却放松要求， 表现一般! 使考核变成了一种过场和形式，并没有真正达到激励员工的目的。 2 3 4 绩效管理指标与战略目标脱节 一个组织确定了自己的战略目标以后，就要选择和利用各种资源实现自己的 目标，而其中人力资源在实现组织目标的过程中发挥的作用越来越大，一个企业 战略的实施取决于企业的组织能力与员工的个人能力，通过企业的战略目标得以 快速而准确地传递，以及称职的员工在各个岗位上所发挥的能动作用保证组织目 标的实现 16 1 。绩效管理是组织战略目标实现的基础， 通过绩效管理将组织的战略目标分解到各个业务单位，并根据每个岗位的基 本职责进一步分解到各个岗位的员工，形成每个岗位的绩效目标，这样就可以把 每个岗位员工的工作目标加以有效地整合，形成合力，有效地促进组织目标的实 现17 1 。 因此，通过为每一位员工制定有效的绩效目标，就可以使战略，职位与人合