（工商管理专业论文）陆基公司员工绩效管理体系设计.pdf

m b a 学位论文作者：黄澄文陆基公司员工绩效管理体系设计 中文摘要 绩效管理体系设计是建立现代企业人力资源管理的前提和核心。如何设 计和建立一套科学的、适应企业战略发展需要的绩效管理体系，是企业发展 壮大的关键。 陆基公司经过几年的发展，取得了一些成绩，但企业依然面临着很大的 困难。陆基公司对人力资源管理重视不够，没有一套适用的绩效管理体系， 对员工的绩效考核几乎没有。 本论文结合先进的人力资源绩效管理理论和关键绩效指标方法，在s w o t 分析的基础上，充分了解陆基公司的各个方面的情况，阐述公司在绩效管理中 存在的问题和管理现状。利用工作分析，完善企业的岗位说明书。运用鱼骨 头分析法将公司的战略目标层层分解，下达到各个部门和每个岗位。将岗位 的绩效和公司的目标有机地联系起来，建立一套适合陆基公司发展的绩效管 理体系提高个人绩效水平、提高企业核心竞争力、提高企业的管理能力，最 终实现企业战略目标。 关键词：陆基公司员工绩效管理体系设计 a b s t r a c t p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e md e s i g ni st h ep r e c o n d i t i o na n dt h ec o r eo fs e t t i n gu p h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n to fm o d e me n t e r p r i s e h o wt od e s i g na n db u i l das c i e n t i f i c p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mw h i c ha d a p t t oe n t e r p r i s es t r a t e g yd e v e l o p m e n tn e e d s ，i s t h ek e yo fe n t e r p r i s ed e v e l o p m e n ta n de x p a n s i o n a f t e rs e v e r a ly e a r so fd e v e l o p m e n t ，l l i j ic o m p a n yh a sm a d es o m ea c h i e v e m e n t s ，b u ti t s t i l lf a c e st og r e a td i f f i c u l t i e s l u j ic o m p a n yp a i di n s u f f i c i e n ta t t e n t i o nt oh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，t h e r ei sn os e to fa p p r o p r i a t ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e m p e r f o r m a n c e a p p r a i s a lo fe m p l o y e e si sm i n i m a l i nt h i sp a p e r , a c c o r d i n gt oa d v a n c e dh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tt h e o r ya n dt h e m e t h o do fk e y p e r f o r m a n c ei n d i c a t o r s ，w ef u l l y u n d e r s t a n d c o m p a n y e l a b o r a t e d m a n a g e m e n ts t a t u sa n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tp r o b l e m sb a s e do nt h es w o ta n a l y s i s u s i n gj o ba n a l y s i s ，w eh a si m p r o v e dt h ep o s ti n s t r u c t i o nb o o k l e t u s i n gf i s hb o n ea n a l y s i s ， t h ec o m p a n y ss t r a t e g i cg o a l sa r eg r a d u a l l yh a sb e e nd e c o m p o s e da n dd i s t r i b u t e dt oe v e r y s e c t o r sa n de v e r yp o s i t i o n t h ej o bp e r f o r m a n c ea n dt h ec o m p a n y sg o a l sa r eo r g a n i c a l l y c o m b i n a t e dt o g e t h e rt oe s t a b l i s hap e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e ma d a p t i n gt ol u j i c o m p a n y sd e v e l o p m e n t ，w h i c hw i l li m p r o v ei n d i v i d u a lp e r f o r m a n c es t a n d a r d s ，e n h a n c e c o r ec o m p e t i t i v e n e s so fe n t e r p r i s e s ，t oi m p r o v ee n t e r p r i s em a n a g e m e n tc a p a b i l i t i e s ，a n d u l t i m a t e l yc o r p o r a t es t r a t e g i cg o a l s k e yw o r d s ：l u j ic o m p a n y ，e m p l o y e e ，p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，s y s t e md e s i g n i i 原创性声明 本人郑重声明：本人所呈交的学位论文，是在导师的指导下独立进行研 究所取得的成果。学位论文中凡引用他人已经发表或未发表的成果、数据、 观点等，均已明确注明出处。除文中已经注明引用的内容外，不包含任何其 他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究成果做出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。 本声明的法律责任由本人承担 关于学位论文使用授权的声明 本人在导师指导下所完成的论文及相关的职务作品，知识产权归属兰州 大学。本人完全了解兰州大学有关保存、使用学位论文的规定，同意学校保 存或向国家有关部门或机构送交论文的纸质版和电子版，允许论文被查阅和 借阅：本人授权兰州大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据 库进行检索，可以采用任何复制手段保存和汇编本学位论文。本人离校后发 表、使用学位论文或与该论文直接相关的学术论文或成果时，第一署名单位 仍然为兰州大学。 保密论文在解密后应遵守此规定。 论文作者签名：黄澄窒导师签名： 日期： m b a 学位论文作者：黄澄文 陆基公司员工绩效管理体系设计 一、引言 ( 一) 研究背景和研究意义 面对激烈，残酷的竞争以及变化不定的经营环境，企业如何成长，发展 并且取得很好的经营业绩，是每一位公司和企业管理者面临的严峻挑战。企 业要发展和成长，就要有一套行之有效的管理体系和制度。绩效管理作为一 个将公司战略、资源、业务和行动有机结合的完整的管理体系，已经被企业 决策者予以高度的关注。但是我国现有的很多企业对绩效管理认识不够，企 业的绩效管理体系很不完善，甚至有的企业根本就没有绩效管理。就是有绩 效管理体系，在执行的过程中也经常出现各种各样的纰漏，不能很好的发挥 绩效管理体系应有的作用。 深圳陆基公司成立于2 0 0 3 年，在几年的成长中，企业规模在不断扩大， 公司的业绩也有大幅度的提升。遗憾的是，陆基公司没有制定一套有效的绩 效管理体系，从公司到部门以及员工( 一些业务部门和人员有年度业务目标) 基本上都没有绩效考核。一年下来，哪个员工表现更好，工作更积极，绩效 更优，这样的一些的基本问题都不能很好的说明。如何提高工作效率，如何 降低成本，这些关乎公司成长和发展的重要问题没有人去关注。为了陆基公 司能够更好的发展，公司应该着手建立一套有效地绩效管理体系，以此管理 和引导员工行为，提高和改进组织绩效，最终实现公司的目标。 构建有效的公司绩效管理体系，一方面，有助于员工明确公司发展战略 目标，提高员工工作的目标性和针对性；另一方面，绩效管理过程中可以发 现许多问题，通过对这些问题的解决，能够有效地提高管理水平。增强管理 者和员工相互之间的理解，有利于建立一个和谐的工作环境。 ( 二) 论文研究的主题 在系统分析公司经营现状和结构特点的基础上，设计出适合企业实际、 具有可操作性的公司员工绩效管理体系，研究重点主要有确立企业绩效管理 的指导思想和企业实施绩效管理的目标，完善公司治理结构与组织架构，理 顺、制衡权力与责任关系，提炼关键绩效指标( k p i ) 、编制绩效考评标准、选 择考评方法、确定考评及管理流程，确定绩效考核结果的用途等。 m b a 学位论文作者：黄澄文 陆基公司员工绩效管理体系设计 ( 一) 绩效管理的内涵 1 、绩效的内涵 二、相关理论综述 ( 1 ) 绩效的概念 由于人们对事物的认识不同，观察事物的角度不同，价值观不同，对绩 效的理解差异很大。从字面上理解，绩效就是业绩和效率。在一个企业中， 这种业绩和效率既包括企业的也包括个人的。企业绩效的实现是建立在个人 绩效的实现的基础之上。问题在于，企业中个人绩效的实现却不一定能够完 全保证企业绩效实现。只有企业绩效按照合理的、有效的逻辑关系层层分解 到每一个工作岗位以及每一个人的时候，并且每一个岗位以及每一个人都能 够按照企业分解的要求达成了自己的绩效目标，企业的绩效就可以顺利实现 了。 对于绩效的理解认识主要有以下几种观点：一种观点认为绩效是结果： 另一种观点将绩效看作是一种行为：第三种观点把绩效看成是行为与结果的 统一。 绩效结果观 由于企业中的每一项工作的完成，必然会产生一种结果，而这种结果也 和一些具体指标，例如产量、成品率、合格率、销售额等相联系，这样将绩 效定义为结果就成为非常自然的想法，也便于理解。这样一种定义，使得对 绩效观察理解非常直接，进行比较考察时操作性强，客观性强。 绩效行为观 随着人们对绩效认识、理解的加深，绩效是结果的观点受到了挑战。首 先很多工作的结果的产生受到非人为因素的影响，一些不可控制的因素的出 现左右了工作的最终结果；其次，工作机会的不均等，使得只有某部分员工 能够表现自己；再次，完全将注意力放在结果上，而不注意产生结果的过程， 容易促使员工产生一种急功近利的思想，不利于员工个人综合能力的提高： 再其次，过于关注结果，也使得管理者不注重工作的过程控制，不能及时发现 工作中存在的问题，不能很好的对员工进行指导和帮助。这样人们接受了新 的绩效观念，将绩效看成是行为，是一个工作的过程。 绩效是结果和行为的统一观 2 m b a 学位论文作者：黄澄文陆基公司员工绩效管理体系设计 新的观点认为，将绩效看成一个过程会使得过于关注工作的细节，容易 忽视工作结果。只有即关注工作的过程即行为，又注重工作的结果，这样才 能更加全面的进行管理，更加全面的提高绩效。此种观点有利于企业目标方 向的把握，有利于员工工作能力的提升，有利于管理者控制工作的全过程， 员工的积极性、主动性被调动起来，能及时有效的解决工作中的问题。 ( 2 ) 绩效的特点 多维性 绩效的多维性是指绩效的考核的评价要从多方面进行，不能只是看一个 方面。例如一个试验室的技术人员的绩效不仅要考核他的工作数量，还要考 核他的工作质量，工作的及时性，可靠性等。对各方面要逐一进行考核评价， 但是要有重点，有主次之分，各个维度之间的权重不同。 多因性 绩效的多因性主要是指绩效的好坏并不取决于某一单独因素的影响，而 是要受到多种主，客观因素的影响。一般认为，员工的绩效是由以下四个因 素决定的：一是技能( s ) 、二是机会( o ) 、三是激励( m ) 、四是环境( e ) 。 ( 见图1 - 1 ) 绩效( p ) 可以用如下公式表示p = f ( s ，0 ，m ，e ) 。这个公式表示绩 效是技能、机会、激励、环境这四个变量的函数。环境和机会对员工来说是 客观的，技能完全是由员工的主观因素决定，激励主要取决于主观因素同时 也和企业的政策等有密切的关系。 绩效= f ( 技能，激励，环境，机会) p = f ( s ，m ，e ，0 ) 图1 - 1影响绩效的主要因素 m b a 学位论文作者：黄澄文陆基公司员工绩效管理体系设计 绩效的动态性 动态性是从时间上来说的，员工的绩效并不是固定不变的东西，而是处 于动态的变化之中，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也 可能退步变坏，因而对员工的绩效的考核，要用发展的眼光来考察，从激发 员工的积极性着眼，进行绩效考核的工作。 绩效的这些特点，是认识和理解绩效的重要内容，对员工的绩效考察应 该是全面的、发展的、多角度的和权变的，力求不主观、不片面、不僵化。 2 、绩效管理的内涵 ( 1 ) 绩效管理的含义 绩效管理涉及了企业管理的方方面面，计划、生产、组织、协调、控制等 等。绩效管理是企业整个管理中的一部分，它依赖于企业的整个管理体系， 又服务于整个管理体系。绩效管理从企业战略出发，通过对企业战略的建立， 企业战略目标的层层分解，各个工作岗位的指导控制，激励和帮助员工工作 绩效的持续提高，、进而实现企业的战略目标。 绩效管理的实质是通过动态的、持续的沟通，及时解决工作中出现的各 种各样的问题，促进员工们的绩效提升，保证企业绩效目标和岗位绩效目标 的一致性，推动整个企业的绩效的实现。 绩效管理的工作重心在于管理岗位，而不是关心岗位上的工作人员。每 个岗位都有自己的工作目标和工作标准，通过绩效管理，对工作的全程进行 监督管理，保证岗位的工作目标和工作标准得以达到。绩效管理与工作岗位 的岗位绩效紧密联系，无论谁在这个工作岗位，岗位的绩效目标，岗位的工 作标准以及岗位的绩效考核手段、方法都是一致的。 绩效管理的根本目的在于绩效的改进。绩效管理涉及企业绩效、部门绩 效和员工绩效三个方面的管理。总目标是在绩效管理过程中促进员工、部门、 和企业绩效的提高。管理者和员工们在管理过程中进行充分真诚的合作，相 互沟通，及时发现工作中出现的问题，并且一起解决问题。通过这样一种方 式，帮助绩效相对低下的员工，促进他们的绩效改进，促进企业的绩效的改 进。 ( 2 ) 绩效管理的战略地位 由于绩效管理在我国出现的比较晚，许多企业的领导们对他的重要性认 识不足。认为开展绩效管理对企业作用不大，甚至认为绩效管理没有作用， 没有绩效管理，企业一样能够正常运作。这样一种错误的认识，使得绩效管 理在我国许多企业中发展不利，也使得企业自身的发展受到了影响。要让企 4 m b a 学位论文作者：黄澄文 陆基公司员工绩效管理体系设计 业领导者们充分的认识到绩效管理的战略意义，企业才能顺利的开展绩效管 理工作，企业的发展才有了更好的平台。 绩效管理的战略地位主要体现在这样几个方面： 绩效管理能够帮助企业实现战略目标 绩效管理的目的就是实现企业的战略目标。通过绩效管理系统，将企业 的战略目标层层分解到各个部门和各个岗位，然后围绕分解的目标开展工作， 一旦员工们在工作中的行为可能导致目标不能实现，管理者会立即给与相应 的工作指导和帮助，促使员工们的工作回到正常的轨道上，保证企业的战略 目标的实现。 绩效管理系统将企业战略逐级分解，并且保证，促进他的实现，这是其 他管理系统所不能比拟的。其他的管理系统都是在某一方面发挥作用，没有 绩效管理系统这样全面的为企业战略服务。成功实施了绩效管理系统的企业， 企业上下各级的战略目标以及工作目标会很明确，企业管理者和员工们的沟 通顺畅，员工们积极性高，工作氛围和谐，业绩考评机制完善，企业的战略 目标能够更好的实现。 绩效管理提升企业的竞争力 绩效管理系统将企业的战略目标层层分解到企业的各个部门和员工，管 理者和员工在工作中目的性强，有针对性。一旦工作中出现问题，管理者和 员工们能够通过合理有效的沟通，找出有效地方法解决问题，员工的参与和 自我的管理意识得到提高，管理者和员工们的关系得到加强，有利于企业整 个管理水平的上升。 有效的绩效管理系统会有一套好的工作激励机制，在这种激励机制的作 用下，可以有效的改变企业中的消极现象。形成积极进取的氛围，员工们多 劳多得，表现积极的、工作干得好的会有更多的回报。充分的激发员工们的 工作积极性、主动性，形成很好的企业文化。 绩效管理能够有效的提升员工们的个人工作能力。通过绩效管理，管理 者能够根据绩效目标和工作目标，及时有效的对员工们进行管理，发现问题 及时进行指导和帮助，可以有效的提高管理者自身的管理能力。员工们在管 理者的指导和帮助下也可以提高自身的工作能力。这样在总体上，管理者和 员工的能力都得到了提高。企业的竞争力也会有很好的提升。 绩效管理以人为本，体现人力价值 绩效管理以人为本，通过规范的程序，极大的调动员工的积极性、创造 性，激发员工的工作潜能，真正的实现人力和资本有效合作。 5 m b a 学位论文作者：黄澄文陆基公司员工绩效管理体系设计 绩效的好坏决定了薪酬的高低。实现了有效的绩效管理之后，绩效就和 薪酬紧密的联系在一起了，奖惩制度得到体现。员工知道什么样的工作成绩 能够得到企业的认可，什么样的行为会受到惩戒。工作成绩好、表现优秀的 员工可能会得到提升的机会，个人的发展空间会更广阔，会接受更多的培训。 员工们会积极的工作，主动的学习，以极大的热情从事各项工作，个人素质 得到提升，个人价值得到体现。 ( 3 ) 绩效管理和绩效考核的区别和联系 在我国很多企业中，很多人将绩效管理等同于绩效考核，这是一种错误 的思想，他们没有清楚两者的根本区别。绩效管理虽然来源于绩效考核，但 是发展到今天，绩效考核已经只是绩效管理的一部分了，成为绩效管理过程 中的一个环节。 绩效管理是绩效考核的发展 绩效考核很早就被管理者所采用，但随着经济的发展，竞争的加剧，对 企业管理的水平要求在不断地提高，仅仅进行绩效考核已经不能满足企业发 展的需要，在这种需要的背景下，绩效管理出现了。 和绩效考核比较，绩效管理成为一个大的系统，他具备许多管理的基本 职能。将管理工作分解细化到各个环节，主要包括绩效计划、绩效实施、绩 效考核、绩效反馈、绩效改进、绩效结果的应用六个方面。绩效考核只是其 中的一个部分了。 绩效管理的整个过程并不是通过绩效考核给员工们打打分，评定一下工 作表现就结束了，管理者和员工还要就个人的绩效表现进行面对面的沟通。 通过绩效反馈交谈等步骤达到以下目的：第一，管理者和员工在交谈中，就 员工的表现给与一致的看法，使得员工既要看到自己工作中的优点，又要认 识到工作中的不足和缺点，并且知道什么地方需要改进提高；第二，管理者 和员工一道制定合理有效的改进方法步骤，同时制定下一步的绩效目标。 对于人的认识不同 绩效考核中，人被看作为一种经济工具，企业在追求利益最大化的过程 中，追求人力成本的最小化。员工在各种各样的考核指标下，变成一种类似 于生产设备性质的生产“工具，非常被动的提高工作业绩，缺乏主动性。 没有人管理的情况下，会尽量少做工作，工作质量也会减低。而在现代的绩 效管理中，强调的是“以人为本 ，人不再被看成生产工具和手段了。人力 资源在企业中上升为最重要的资源，他主宰着企业的发展成长，人被赋予了 最高的价值，在绩效管理中处处体现“以人为本 的精神。员工在管理中是 6 m b a 学位论文作者：黄澄文陆基公司员工绩效管理体系设计 主动的，绩效指标的制定、绩效实施、绩效考核、绩效反馈等等员工们都参 与其中，员工被更多的信任、授权，员工在工作中更多的是自己管理自己。 管理者的角色发生变化 在绩效考核中，管理者是裁判员的地位。管理者通过各种各样的考核工 具，综合各方面的因素给员工的绩效进行评比打分。在绩效管理中，管理者 的身份是多样化的，即是裁判员，又是监督员，还是辅导员。绩效目标下达 后，管理者对员工工作的全过程保持监督和控制，发现问题要及时对员工进 行指导和帮助，促进员工提高绩效。做好监督员和辅导员的角色，同时又要 做好裁判员角色，依据员工们的工作表现，客观的给与评价。 绩效管理是一个大系统，绩效考核是其中的重要的一部分。绩效考核的 成败依赖于整个绩效管理过程。成功的绩效管理需要好的绩效考核来支持， 好的绩效考核又需要完善的绩效管理活动来保障。绩效管理和绩效考核的区 别见( 表1 - 1 ) 。 表1 - 1 绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理 绩效考核 贯穿于管理工作的全过程在工作的某些特定时期 事先进行沟通，承诺事后评价 侧重过程管理 关注结果 企业和个人双赢优劣，成败 为未来的绩效服务关注过去的绩效 ( 4 ) 绩效管理的意义 绩效管理合理、有效地实施对企业，企业的管理者，各级员工都有重要 的意义：在企业方面，有助于企业整体管理水平的提升，增强企业的竞争力， 企业内部形成和谐的工作氛围，内部冲突减少，企业凝聚力增强；在管理者 方面，提高管理的效率，较少管理成本，改善干群关系，提高自身的管理水 平；员工方面，增强主人翁意识，提高工作能力，能够主动地、积极地工作。 提高企业的管理水平 绩效管理通过层层的分解将企业的战略目标分解到各个部门和岗位，分 解完之后，并不是撒手不管了，而是要对各个岗位的工作进行全程的跟踪、 监督、指导、帮助。管理者不再是和管理现场分离，而是紧跟现场，及时的 掌控工作现场出现的问题，提高管理者处理事务的及时性和有效性。从根本 上提高企业的整个管理水平。 7 m b a 学位论文作者：黄澄文陆基公司员工绩效管理体系设计 建立和谐企业，改善企业氛围 绩效管理每一步都给与员工们足够的参与机会，从绩效计划的制定，绩 效实施中的问题解决，绩效考核中的评估、打分、绩效反馈的沟通、对考核 结果的运用、以及制定新的绩效目标，都需要员工的积极参与，需要管理者 和员工之间的真诚合作、真诚交流。在这过程中，充分的体现了对员工们的 尊重。满足了员工们的自我实现的需要，极大的改善了管理者和员工们的关 系，双方之间增强了理解与合作，为企业创造了一种和谐的工作氛围，提高 了企业的战斗力和凝聚力。 提高管理效率，提高劳动生产率 绩效管理将明确的工作目标下达到每一个部门以及每一个工作岗位，每 一个员工都知道自己应该干什么，应该怎样干，知道领导需要什么样的工作 表现，什么时候需要找领导指导帮助。明确了职权和任务，减少了工作中常 常出现的扯皮现象，员工在工作中是清楚的，对问题的处理也是快捷、有效 地，节省了时间，提高了管理效率，提高劳动生产率。 ( 5 ) 绩效管理的基本流程 绩效管理的过程通常被看作是一个由六个相互联系的相互依存的部分组 成的循环系统，是绩效管理经历的六个阶段：绩效计划、绩效实施、绩效考 核、绩效反馈、绩效改进，绩效结果应用。( 见图卜2 ) 绩效计划 绩效计划是整个绩效管理的开始，也是绩效管理的非常重要的部分。企 业或组织依照自身的战略目标和工作岗位职责，制定适合自己的绩效计划。 在这个阶段，管理者和被管理者，上级领导和下级员工之间会进行很多的交 流和沟通，双方之间会就本绩效考核期间所要达到的绩效目标达成一致，形 成共识。每个员工都知道自己的绩效目标，知道自己努力的方向，也知道实 现目标所要使用的方法和努力程度。 绩效实施 绩效计划制定完成之后，各级员工就按照计划开始工作。员工们的整个 工作进程都会在管理者的指导和监督之下，一旦发现问题，会被及时的解决 好、改进好。同时也可以根据需要对绩效计划进行修正、调整。在整个绩效 实施期间，不断地通过调整、改进、指导、反馈使得绩效目标得到实现。 绩效考核 8 m b a 学位论文作者：黄澄文 陆基公司员工绩效管理体系设计 企业或组织依照制定好的考核标准以及工作目标，连续不问断的对各级 员工实际完成的绩效情况进行考察。在此基础上制定一个有效、合理的考核 方案。包括考核方法、考核主体、考核程序、考核内容等等。在实施绩效管 理过程中，不断地收集员工的实际工作数据，这样可以更加客观，更加准确 的评定员工的实际绩效。 绩效改进：新 绩效期间开 始前，管理者 和员工交流 沟通，提出方 法和手段，改 进绩效 绩效计划：在新绩效期 间开始时与员工一起制定 绩效目标，行动计划 绩效反馈：在 绩效期间结 束时，管理者 和员工进行 面谈，对绩效 达成共识，计 钏耒桌缔妁 绩效评估： 在绩效期 间结束后， 对员工的 绩效表现 进行评估 绩效实施：在 整个绩效期 间，员工按绩 效计划工作， 管理者进行 指导，监督， 帮助，记录绩 效表现 绩效结果的应用：通过沟通改进工作， 职务调整，薪酬安排，是否继续聘用，培训 等等 图1 - 2 绩效管理流程 9 m b a 学位论文作者：黄澄文陆基公司员工绩效管理体系设计 绩效反馈 管理者和被管理者在绩效考核之后，会进行沟通面谈。被管理者可以通 过这样一种面谈的方式了解自己的工作情况，也可以知道管理者对自己工作 的要求。同时被管理者也可以将工作中出现的问题向管理者请求指导，以及 通过什么样的方式方法改进工作中存在的问题。 绩效改进 绩效改进是绩效管理工程中的一个重要环节。通过绩效反馈以及管理者 和被管理者的有效的交流，对出现的问题进行有针对性的解决，提出新的方 式方法来对绩效进行改进。绩效管理的目的不仅限于将绩效考核结果用作确 定员工薪酬晋升奖惩的意见依据。员工能力的提高，绩效的持续改进是根本 目的。绩效目标的改进对于评价绩效管理工作的好坏至关重要。 绩效结果的应用 绩效考核完成后，考核结果并不是被束之高阁或置之不理，而是要与相 应的其他环节相衔接，通过对各个考核指标的分析和该进，发现工作中的长 处和不足，提出更好更为可行的绩效指标，提高整个公司的绩效水平。 ( 二) 目标管理 1 、目标管理的概念 目标管理就是企业给自己定下一个总目标，然后以这个目标为出发点， 使企业的各项工作都围绕着这个总目标展开，各个部门、各个层级一起协调， 统一行动。根据企业的总目标，分解出各个部门的分目标，将这些目标作为 企业经营、评估、奖惩的标准。目标管理将绩效考核与目标管理过程融为一 体。在目标管理的计划、执行、反馈、检查的过程中，将考核与管理相统一， 关注工作中的关键环节，对关键环节进行管理控制，调动员工的积极性和主 动性，激发员工们的创造性。在目标管理下，企业的管控能力变得很强，只 要目标明确，各部门、各员工共同努力，企业的总目标就能更好的实现。 2 、目标管理的特点 目标管理的特点，主要表现在下述几个方面： ( 1 ) 参与决策，明确目标 目标管理中的目标不是完全由上级给下级规定目标，然后分解成子目标 落实到企业的各个层次上，而是充分的发挥员工们的积极性和主动性，让员 l o m b a 学位论文作者：黄澄文陆基公司员工绩效管理体系设计 工亲自参与目标的制定和分解，管理者和员工共同选择设定各自对应的目标， 即通过共同协商，逐级制定出企业整体目标、部门目标直至个人目标，体现 员工作为企业主体之一的意识。 ( 2 ) 自我管理， 目标管理将目标分解下去之后，主要是通过管理来保证结果的实现，对 行为的过程不进行过多的干预。在管理过程中，非常强调员工的主动性，员 工在工作中自我管理、自我控制，摆脱传统的高压式管理方法，让员工自己 主动的尽可能把工作做好。 ( 3 ) 责权明确，强调时间性 目标管理将各个层级的目标分解的很清晰，每个部门各个岗位都知道自 己应该干什么，什么是自己职责范围内的事情，不再需要领导们今天安排这 个事，明天安排那个事，员工们也不需要动不动就请示、报告。同时目标管 理也强调时间的重要性，制定的每一个目标都与具体的时间相连，如半年、 一年、三年等等。 不断地目标修正，提高绩效 目标管理过程中，不断将现实的绩效水平情况反馈给个人，以便和绩效 目标进行比较，如果发现其中需要改进调整的地方，他们能够调整自己的行 动。员工们即是自己绩效目标的制定者，又是绩效目标的完成者，他们肩负 着检查这些绩效目标的责任。员工们不断地，积极地评价自己的绩效，修正 自己的行为、修正自己的绩效目标，不断地完善自己的工作，实现自我的发 展、自我进步，全心的投入到工作中，提高个人的绩效，也提高了企业的整 体绩效 ( 三) 关键绩效指标( k pi ) 1 、关键绩效指标( k p i ) 的概念 关键绩效指标是企业战略目标层层分解，到达各个部门和各个岗位，最 能体现各部门和各岗位工作绩效的核心性指标。这些指标很大程度上即体现 了企业战略目标的要求，又体现了岗位的特点。关键绩效指标把各个部门和 各个岗位的指标与企业的战略成败联系在一起，具有长远的战略意义。 2 、关键绩效指标的特点 ( 1 ) 来自于对公司战略目标的分解 m b a 学位论文作者：黄澄文 陆基公司员工绩效管理体系设计 作为衡量各部门以及各个岗位的工作绩效的指标，关键绩效指标所体现 的衡量内容最终取决于公司的战略目标。关键绩效指标构成公司战略目标的 最有价值和最为重要的一部分，是对公司战略目标的进一步细化和发展。公 司战略目标是长期的j 指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标针对 各个具体岗位职位而设置，清晰、明确、具体地考核当年的工作绩效、操作 性强。关键绩效指标是对公司战略目标细化到每个岗位工作绩效要求的具体 体现。关键绩效指标不是一成不变的，随公司战略目标的发展变化而变化， 体现了现实性和紧迫性。当公司战略目标重点发生变化，关键绩效指标必须 予以修正以反映公司战略的新要求。 ( 2 ) 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 影响企业经营活动的效果的因素很多，有内部的也有外部的，是内外因 素共同作用的结果。外部因素是一个企业自身无法控制的，内部因素才是企 业可以控制影响的，也是关键绩效指标体现的部分。关键绩效指标的选取充 分的考虑到了这样一些因素，反映员工工作直接可以控制的部分。 ( 3 ) 关键绩效指标是重点工作活动的衡量 关键绩效指标不是所有工作内容，工作过程的反映，而是其中最核心最 重要的部分。每个工作岗位的工作内容都涉及不同的方面，可以考察衡量部 分也很多，但不是每一项都是至关重要的，有些指标是岗位中最为重要的， 最能体现岗位的特点，反映岗位的工作要求的，就应该选取这些指标来作为 关键指标。例如基层工作岗位的员工工作的复杂性比较低，而高层管理人员 的工作任务更复杂，选取指标就要充分的考虑岗位的特点。 ( 4 ) 关键绩效指标是组织上下认同的 关键绩效指标不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定 的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的 体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的 共同认识。 3 、关键绩效指标的意义 关键绩效指标体系的建立有着不同寻常的意义 ( 1 ) 关键绩效指标是绩效计划的重要组成部分，它将部门和员工的工作 绩效用数字化指标表现出来，使各部门明确自己的主要责任。在此基础上， 明确部门人员的工作绩效指标。每个员工都了解到自己的职责，任务。建立 清晰的、明确的、切实可行的关键绩效指标体系，是做好绩效管理的关键。 1 2 m b a 学位论文作者：黄澄文 陆基公司员工绩效管理体系设计 ( 2 ) 关键绩效指标将企业的战略、部门的工作要求、员工的个人表现通 过目标的层层分解，有机的结合在一起。企业的发展和每个人的绩效息息相 关，员工可以清楚的了解到自己的绩效在企业中的作用，知道自己在企业中 的位置和重要性，自己每一点的成绩都能被企业所记录。员工们有归属感、 成就感，同时也有了紧迫感，更好的调动员工主动性、积极性。 ( 3 ) 关键绩效指标所体现的是对企业中最为重要的指标。它们表现出来 的是企业真正的核心竞争力。一旦完成这些指标或这些指标达到了一个令人 满意的程度，也就说明企业进入了很好的阶段。这些指标对企业的发展有很 好的增值作用。关键绩效指标将个人绩效和企业的绩效紧紧相连，只要个人 的绩效完成了或者绩效指标达到了很高的程度，企业整体的绩效也上去了。 企业的核心竞争力就用了保证，企业竞争优势就会显现出来。 1 3 m b a 学位论文作者：黄澄文 陆基公司员工绩效管理体系设计 三、陆基公司员工绩效管理现状及问题分析 ( 一) 公司简介 陆基公司是一家生产建筑材料的民营企业，成立于2 0 0 2 年。依托中国建 筑材料科学研究院雄厚的科研实力、先进的检测装备，在中国建筑材料科学 研究院专家指导下，发展自有科研技术力量，开拓创新，锐意进取，至今已 高速发展成为一个拥有自主知识产权，集科、工、贸一体的综合性公司。陆 基公司是按全新现代企业制度组建的经济实体，由中国建筑材料科学研究院 老一辈科学家担任顾问，成员或是经营企业多年的高级管理人才，或是年富 力强的科研与开发高、中级技术人才，或是成果累累的科研精英，或是经验 丰富的工程技术专家。公司现拥有教授级高级工程师两名，高级工程师，工 程师多名，技术力量雄厚，并具有庞大的生产及技术产品信息网络。本着“这 是一项事业 的信念，陆基公司一直坚持“人才为本，科技为先，质量第一， 信誉至上 的经营理念。先后将中国建筑材料科学研究院荣获国家科技进步 二等奖的混凝土膨胀剂及其应用技术、超长钢筋混凝土结构无缝设计和施新 工方法、连续现浇超长钢筋混凝土结构裂缝控制技术、大体积钢筋混凝土裂 缝控制技术等专利技术及科研成果发扬光大，应用于华南地区的许多建筑工 程中，取得良好的技术经济效益与社会效益。 陆基公司秉承“诚信执着 的服务理念，重科学，讲信用，在技术与产 品的销售、应用过程中派出工程技术人员进行跟踪与指导，实实在在地做好 售前技术支持与售后技术服务，所服务的工程都取得了很好的效果。2 0 0 4 年 l o 月，陆基公司被中国建材市场协会授予“质量、服务、信誉a a a 级企业 。 ( 二) 公司组织结构 陆基公司内部实行的是直线职能制的组织结构。有生产、技术、财务、 人力资源部、销售等部门，在其他城市还有一些办事处。 1 4 m b a 学位论文作者：黄澄文陆基公司员工绩效管理体系设计 图3 1 陆基公司组织结构图 ( 三) 公司绩效管理现状分析 陆基公司成立8 年来，从一个代工性的小企业，成长为一个自主独立研 发、生产、销售的高新技术企业。公司的规模和业务都取得了长足的增长， 但与此同时，公司缺少人力资源管理体系和绩效考核机制，主要表现在： 1 、管理层对绩效管理认识不足 绩效管理是人力资源管理的核心，在企业整个管理过程中的作用日益增 强。哪个企业的绩效管理搞得好，哪个企业的竞争力就有优势。绩效管理是 企业发展的重要工具，应该受到管理层的高度重视。但在陆基公司，管理层 对绩效管理认识相当不足，不重视人力资源管理，将人力资源管理，绩效管 理等同于绩效考核，有时甚至认为绩效管理就是填填表、登登记、查查岗， 没有将绩效管理放在很重要的地位。目光仅仅放在如何监督员工上，有些管 理者甚至连监督员工都没有方法，绩效管理无从谈起。 m b a 学位论文作者：黄澄文陆基公司员工绩效管理体系设计 2 、工作职责不清，没有明确的岗位职责 岗位说明书是公司期望员工干什么，员工应该干什么、怎么做和什么样 的环境下履行职责的总括，而在陆基公司却没有规范的岗位说明书。员工们 只是根据自己对岗位工作的认识，感觉应该怎么做就怎么做，好像只要不犯 错误就行了。工作中出现了问题，管理者和员工就开始相互推诿、相互埋怨、 相互指责，都想摆脱责任，使得很小的一件事要拖上很长的时间才得到解决， 有时甚至没有人去处理，一直摆在那里，成为老大难问题。 有的部门曾经制定了岗位说明书，上面也有一些对岗位的说明，对工作 的要求，但是表述很不全面，也许只能称得上是岗位指责书、没有例如工作 权限，任职资格等说明。遗憾的是，即使是这样的岗位说明书，在执行过程 中也没有很好的得到贯彻履行。 3 、目标模糊，缺少考核 绩效管理的整个工作是为企业战略服务的，能否将企业的战略目标层层 分解给每个部门和每一位员工，是管理工作的基础也是关键，只有这样才能 促使员工们肩负起为企业战略目标工作的责任。然而陆基公司却没有把这一 基本并且非常重要的一步完成好：第一，每年公司总是在年底召开一个年度 工作的总结大会，会上对本年工作中出现的问题进行一般性的表述，并且会 给出下一年度的利润目标和生产销售目标，但仅仅是下达到各个业务部门， 目标到达业务经理那里就算是完成了。没有更一步的细化、明确。经理以下 的业务人员就没有业务目标了：第二，除了业务部门一定的工作目标，其他 部门根本没有工作目标，只是会有一些言语性的工作要求，例如生产部成本 要控制一下什么的，但没有下达具体的目标；第三，公司的战略目标也好， 部门目标也好从来没有和员工们有直接的联系，员工个人没有明确的、具体 的、客观的工作指标以及考核的标准，工作做的不好，出现了问题，都不知 道问题出在什么地方，按什么标准衡量是否合格。更为糟糕的是管理者对问 题的认识还不同，一个工作做下来，有些管理学和认为做的好应该等到表扬， 另一些管理者却认为做的不好，使得员工们有时无所适从。 4 、管理者和员工缺乏沟通 绩效管理强调沟通的作用，为了达到企业的战略目标，为了完成个人的 绩效目标，企业的管理者和员工，员工与员工之间会进行很多形式的沟通和 交流，来处理在工作中出现的问题，管理者会对员工进行工作指导和帮助， 1 6 m b a 学位论文作者：黄澄文 陆基公司员工绩效管理体系设计 以促进绩效的改进和提高。陆基公司缺乏这样一种交流，管理者一般衣冠革 领的坐在办公室，根本不太愿意到工作现场，没有办法掌控工作的过程，无 法了解现场工作情况。员工们工作中出现问题、遇到困难，管理者不能及时 的给与指导和帮助，经常出现工作无法进行或者问题无法处理的尴尬局面。 要追究责任的时候，就相互指责，管理者和员工的相互没有建立起信任。 5 、缺乏有效的激励 绩效管理工作很重要的一步，就是利用绩效考核了解员工们的绩效完成 情况，对于绩效好的员工要给与合适的奖励，对于绩效表现不好的也要给与 相应的处罚，这样既能够鼓励先进，也能够鞭策后进，使得人人有要求进步 的愿望。陆基公司没有这样一种好的激励机制。公司由于没有好的绩效考核 体系，无法准确的记录员工们的真实的绩效表现，不清楚到底谁的工作绩效 更好，谁的绩效更差。每到年底发奖金，发年终奖的时候，基本上是一刀切， 绝大多数情况采取平均主义，在员工中产生强烈的不满。结果就是造成员工 没有工作积极性，工作起来得过且过。以前业绩表现好的员工也渐渐的向大 家学习，工作表现差强人意。绩效差的员工也不去找自己的问题和不足，直 接造成企业的绩效不如人意。 总之，陆基公司绩效管理中出现的上诉问题的主要原因在于：第一，管 理层的思想观念停留在以前绩效考核的程度，对绩效管理认识不足；第二， 没有合理，有效的绩效考核指标体系，工作没法衡量：第三，管理层没有给 与员工足够的工作指导和帮助，员工工作绩效上不去，干群关系不好；第四， 缺乏合理有效的激励，员工没有工作积极性和主动性，个人绩效和企业绩效 都无法提高。 1 7 m b a 学位论文作者：黄澄文陆基公司员工绩效管理体系没计 四、陆基公司员工绩效管理体系设计 在第三部分中我们已经对陆基公司在绩效管理中存在的问题进行了详细 的介绍。本部分将以从解决这些问题出发，根据陆基公司的目前的战略目标 和经营管理现状，结合公司内外环境等实际情况，设计陆基公司的员工绩效 管理体系。 ( 一) 陆基公司员工绩效管理体系设计的思路 绩效管理要充分的体现企业的战略目标和业务重点，并且要随着战略目 标和业务重点的变化而变化。通过绩效指标的变化和调整来反映企业对员工 的新要求，引导员工的行为向企业所追求的方向前进。绩效管理体系指标的 建立要以战略目标为根本出发点，使绩效管理真正成为战略实施的工具。本 文通过充分的分析和科学的决策，制定出企业的战略目标，并层层分解到每 个部门，每个岗位，使员工的努力和公司的目标相一致。 匦 i 公司战略目标 图4 - 1 陆基公司绩效指标体系设计思路 如上图4 1 所示。本论文将首先利用s w o t 工具对公司的优势、劣势、机 会、挑战进行全面的分析，结合以前的公司业绩和企业的现状，确立公司的 1 8 m b a 学位论文作者：黄澄文陆基公司员工绩效管理体系设计 绩效目标，然后依照部门和员工的实际情况层层分解和实施，并在此过程中 不断修正整个绩效体系，其中重点是关键绩效指标体系的设计。本文将利用 “鱼骨图分析法来实现；首先，找出企业的成功关键领域；其次找出每个 成功领域的关键因素；第三找出每个关键因素的关键指标。不同的部门，不 同的岗位，在选取的指标上会有很大的差别，使企业通过这套指标体系能真 正的落实战略目标和业务重点。明确企业的价值追求，有效的激励员工，促 进公司和员工的绩效改进和提高。 ( 二) 公司绩效管理体系设计重点解决的问题 1 、通过建立绩管理体系的设计，明确公司的中、长期的战略目标 公司成立以来，公司的发展完全是跟着感觉走，没有制定公司的发展目 标，每年的公司会议只是对下一年的公司业绩指标做一个说明，完全不涉及 企业的整体规划和未来发展目标。只是偶尔能从领导的聊天中，依稀好像有 一个发展目标，但这种口头上的目标对于公司的发展以及公司的整个运作没 有实际的意义。通过绩效管理体系的设计，我们可以把口头上的发展目标， 变成实实在在写在白纸上的情景。能强化公司的目标行为，引导员工的行为， 增强目标性、使命感。 2 、通过对公司战略目标的分析，将公司战略分解到每个部门、每个岗位 公司的中、长期战略目标只有通过层层分解，下达到每个部门、每个岗 位，成为可以实施的，可操作的目标才有现实意义。公司战略目标的实现， 有赖于各个部门，每个岗位的员工的共同努力。通过对战略目标的分解，每 个部门，员工们知道自己应该做什么，应该怎样做。每个员工都能明确了解 自己的具体工作，明白自己的工作也是公司战略目标的一个组成部分，会有 一种使命感，荣誉感。通过完成自