（工商管理专业论文）苏宁电器营销策略研究.pdf

i i i i i i i i i i i i l l l ! i l l i i i i i l l i l l i l i l i i l l l i l l l y 2 13 14 2 6 r e s e a r c ho nm a r k e t i n gs t r a t e g y o fs u n i n g a p p l i a n c e 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外， 本论文不含任何其他个人或集体己经发表或撰写过的作品成果。 对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文 中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本人承 担。 特此声明 一躲稚弓2 噼4 月2 5 日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论文 的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷 本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采 用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提 供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有 权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；学校可以采 用影印、缩印或者其它方式合理使用学位论文，或将学位论文的 内容编入相关数据库供检索；保密的学位论文在解密后遵守此规 七j 列= 0 2 0 1 2 年4 月2 5 日 沪f 年妨 日 一踢j 馥 ：纠飞 名 签彳弦1 者 ， 作 ： 文 名 论 签 位 师 学 导 摘要 在中国，家电行业是非常具有代表性的，可以说是市场化程度最高、竞争最 激烈的行业。2 1 世纪，中国家电流通行业出现重大变革，连锁业态开始逐渐取代 百货商场、五金交家电等传统渠道成为中国家电流通行业的主流。在这一过程中， 成长出苏宁、国美、永乐、大中、五星等一批连锁企业，其中苏宁和国美凭借着 全国性的销售网络和强大的分销能力，已经取代整机制造商成为整个家电产业链 的领导者。苏宁在短短的2 0 年内，成长为当前中国最具竞争力的民营家电连锁 企业，其成功的关键因素何在? 苏宁是通过怎样的战略和营销策略来确立和保持 自己的领先地位? 未来的家电连锁企业又将面对怎样的新挑战? 如何在越来越 激烈的竞争环境中实现企业的可持续发展战略目标? 研究和回答上述问题，可以 使我们深刻认识家电连锁企业的战略和策略构成，把握家电连锁企业和整个中国 家电产业的未来经营和发展趋势。 本论文以苏宁为主要研究对象，同时兼顾整个行业共有的特性，从我国家电 连锁企业所面临的内部优劣势及外部环境分析入手，揭示家电连锁企业的战略和 策略构成。 同时本文也对家电连锁企业未来将面临的挑战提出了应对建议。 关键词：家电连锁企业，苏宁电器，营销策略，4 p s ，4 c s a b s t r a c t t h eh o u s e h o l de l e c t r i c a la p p l i a n c ei n d u s t r y , w i t hh i g h e s td e g r e eo fm a r k e t i z a t i o n a n dm o s tf i e r c ec o m p e t i t i o n ，i sq u i t et y p i c a li nc h i n a t h e2 1 5 c e n t u r yh a s w i t n e s s e dg r e a tc h a n g e si nt h ea p p l i a n c ec i r c u l a t i o ni n d u s t r y t h et r a d i t i o n a l c h a n n e ls u c ha sd e p a r t m e n ts t o r e sh a sb e e ng r a d u a l l yr e p l a c e db yt h en e w m a i n s t r e a m ，i e c h a i n s t o r eo p e r a t i o n d u r i n gt h i sp e r i o d ，s e v e r a ll a r g e s c a l e a p p l i a n c ec h a i ne n t e r p r i s e ss p r e a dq u i c k l ya r o u n dt h ec o u n t r y , s u c ha ss u n i n g a p p l i a n c e ，g o m ee l e c t r i c a la p p l i a n c e ，y o n g l ea p p l i a n c e ，d a z h o n ge l e c t r o n i c s a n df i v e - s t a ra p p l i a n c e b a s e do nt h e i rs t a t e - s c a l em a r k e t i n gn e t w o r k sa n d p o w e r f u ld i s t r i b u t i o nc o m p e t e n c e ，s u n i n ga n dg o m eg r a d u a l l yb e c o m et h e l e a d e r so ft h ew h o l ea p p l i a n c ei n d u s t r yi nc h i n a w i t h i no n l y2 0y e a r s ，s u n i n g a p p l i a n c eh a sb e c o m eo n eo ft h em o s tc o m p e t i t i v eh o u s e h o l da p p l i a n c ec h a i n e n t e r p r i s e s w h a ti st h ek e yd r i v i n gf o r c e sf o ri t ss u c c e s s ? w h a ts t r a t e g i e ss u n i n g a p p l i a n c ei sl e v e r a g i n gt oe s t a b l i s ha n dm a i n t a i ni t sl e a d e r s h i p ? w h a tk i n do f c h a l l e n g ew i l la p p l i a n c ec h a i ne n t e r p r i s e se n c o u n t e ri nt h ef u t u r e ? h o wa p p l i a n c e c h a i ne n t e r p r i s e st oa c h i e v et h ed e v e l o p m e n ts t r a t e g yo b j e c t i v e si ni n c r e a s i n g l y f i e r c ec o m p e t i t i v ee n v i r o n m e n t ? b ys t u d y i n ga n de x p l o r i n ga b o v e m e n t i o n e d q u e s t i o n s ，w ec a ng e tt ok n o wt h es t r a t e g i e sa n dt a c t i c sa d o p t e db yh o u s e h o l d a p p l i a n c ec h a i ne n t e r p r i s e s a n dt h et r e n d so ft h e s ee n t e r p r i s e sa n dw h o l e a p p l i a n c ei n d u s t r ya sw e l l t h i st h e s i ss e l e c t ss u n n i n ga p p l i a n c ea sm a jo rr e s e a r c ho b je c tw h i l ec o n s i d e r i n g t h ec o m m o nc h a r a c t e r i s t i c so ft h ew h o l eh o u s e h o l da p p l i a n c ei n d u s t r y f i r s t ，i t a n a l y s e st h ei n t e r n a la n de x t e r n a le n v i r o n m e n to fd o m e s t i ca p p l i a n c ec h a i n e n t e r p r i s e sl i k et h e i ra d v a n t a g e sa n dd i s a d v a n t a g e s t h e ni t t r i e st oi n t e r p r e t t h e i rs t r a t e g i e sa n dt a c t i c sa d o p t e d m e a n w h i l e ，t h i st h e s i sa n a l y s e s t h ec h a l l e n g e sa n ds o l u t i o n st h eh o u s e h o l d a p p l i a n c ec h a i ne n t e r p r i s e sw i l lf a c ei nt h e f u t u r e k e yw o r d s ：h o u s e h o l da p p l i a n c ec h a i n ，s u n i n ga p p l i a n c e ，m a r k e t i n gs t r a t e g y , 4 p s ，4 c s i i 目录 第1 章引言1 第2 章中国家电零售连锁企业介绍3 2 1 中国家电零售业发展历程3 2 2 我国家电连锁企业概况4 第3 章市场营销策略的发展与演变7 3 1 营销策略理论发展概述7 3 2 比较分析4 p s 和4 c s 9 第4 章苏宁电器s w o t 分析1 1 4 1 苏宁电器简介1 1 4 2 苏宁电器s w o t 分析1 l 4 3 苏宁电器发展对策及目标客户l8 第5 章苏宁电器的营销策略分析2 0 5 1 苏宁电器“4 p s ”策略分析2 0 5 1 1 苏宁电器产品策略分析2 0 5 1 2 苏宁电器价格策略分析2 4 5 1 3 苏宁电器渠道策略分析2 9 5 1 4 苏宁电器促销策略分析3 3 5 2 苏宁电器“4 c s ”策略分析3 6 第6 章从“4 p s 为重”到“4 p s & 4 c s 并重”的必要性3 9 6 1 苏宁电器的发展扩张有着良好的外部环境3 9 6 2 内外环境在变化，要求苏宁必须调整营销模式4 2 6 3 基于“4 c s ”分析苏宁需要改进的地方4 3 第7 章研究结论4 7 参考文献4 8 致谢5 0 个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果5 1 第1 章引言 近三十年来，中国社会发生了巨大的变化，改革开放极大地促进了我国经济 的发展和人民生活水平的提高。社会发展了，百姓有钱了，自然也促进了中国商 业的快速发展，以中国家电市场为例，过去的1 0 年是中国家电市场的黄金时期， 家电在普通居民家庭快速普及，相关研究数据显示，2 0 1 0 年中国家电市场销售总 额突破了万亿大关达到1 0 7 5 7 亿元1 ，而同年中国社会消费品总额为1 5 4 6 万亿2 ， 这意味着家电消费占社会消费品总额的比重在7 左右。 发展总是伴随着变革，尤其是进入二十一世纪后，科学技术的进步和人民生 活形态的变化催化中国市场发生剧变，消费方式不断转变，市场竞争日趋激烈， 任何企业要想成功进入、占领、巩固和扩大市场，必须采用正确的营销策略，这 直接导致衍生出各种各样的商业模式，而商业模式的变革必然是要经过艰难的拉 锯和博弈，比如家电行业。家电行业可谓是中国最具有代表性的行业，由最初的 产品短缺发展至当前的产能过剩，是当前中国市场化程度最高、竞争最激烈的行 业。在高度市场化、完全竞争化的产业环境下，中国家电流通行业出现重大变革， 连锁业态开始逐渐取代百货商场、五金交家电等传统渠道成为中国家电流通行业 的主流。 最近五年，家电行业的变化是显而易见的，竞争激烈导致企业利润趋薄、企 业利润趋薄导致厂商关系紧张、互联网快速发展影响购物方式转变、年轻一代逐 渐成为消费主力影响购物行为转变等等，在新的形势下，家电零售连锁企业简单、 粗放的增长方式明显制约了企业的发展。如何在目前激烈的竞争环境中实现企业 的可持续发展战略目标，解决盈利模式单一、单店效益下降、管理水平参差不齐 以及客户关系紧张等现实问题，是各家电零售连锁企业必须思考的。本文将采用 基于案例分析的定性理论研究范式，通过对苏宁电器的案例研究，从营销策略角 1 北京中怡康时代市场研究有限公司，w w w m o n t o r c o m c n 。 2 中国经济景气中心，中国经济景气月报，2 0 1 1 年。 度来分析本土家电零售连锁企业过去二十年来发展壮大的关键成功因素，以及在 面临市场竞争高度激烈、传统营销模式难以维系持续发展时营销策略的转变，旨 在为我国家电零售企业提供借鉴。 2 第2 章中国家电零售连锁企业介绍 2 1 中国家电零售业发展历程 中国家电零售业从上世纪9 0 年代开始发展，经营业态从传统的百货商场发展 到连锁家电专卖、制造商自建渠道、新兴超市、线上商城等多种业态百花齐放的 局面。这其中，家电零售连锁企业的发展最为出众，根据中国连锁经营协会的调 查统计，2 0 0 7 年“中国连锁经营1 0 0 强”中，有5 家家电零售企业入围前3 0 强。 中国家电零售业从2 0 世纪9 0 年代末开始全面进入连锁经营时代，经过近2 0 年来的原始积累、快速扩张的发展，目前已形成苏宁、国美两大寡头，江苏五星、 武汉工贸、深圳顺电、江西四平等区域连锁各据一方的竞争格局。苏宁电器总裁 孙为民用了三个阶段来划分中国家电连锁行业的发展历程以及当前的行业发展 态势： 1 1 9 9 9 2 0 0 2 年：家电连锁诸侯割据3 。这一阶段的主要特点是，市场开始 出现数十家具有一定规模的家电零售企业，但还未出现有能力操作全国市场的大 企业。2 0 世纪9 0 年代末，苏宁、国美开始全国连锁扩张战略，而永乐、大中、 五星、三联等企业主要在区域市场开展连锁扩张，其他如通利、顺电、思文、通 程、成百、黑天鹅等地方性家电企业也具有了独霸一方的实力，中国家电零售业 全面进入连锁经营时代。 2 2 0 0 3 2 0 0 5 年：家电巨头三足鼎立4 。在这一阶段，苏宁、国美率先完成 了在全国市场的基本布局，领先优势开始全面凸显，“速度 使得二者的规模、 效益、影响力开始全面领先于竞争对手。而永乐、大中、五星也试图开始在巩固 区域市场的基础上进行全国连锁尝试。这期间，还出现了家电连锁行业第一桩并 购案一一2 0 0 3 年永乐收购东泽。永乐跟随苏宁、国美步入了家电连锁三甲行列， 3 李东，苏宁连锁，海天出版社，2 0 0 9 年。 4 李东，苏宁连锁，海天出版社，2 0 0 9 年。 3 并都完成了上市，形成三足鼎立的格局。 3 2 0 0 6 年以后：南拳北腿双雄逐鹿5 。永乐电器在并购大中无果的情况下反 被国美电器并购，中国家电连锁业迎来了苏宁、国美双寡头竞争的格局。 从小到大、从点到面，中国的家电零售企业用了短短2 0 年时间就完成了发达 国家需要6 0 年才发展成型的连锁业态。 2 2 我国家电连锁企业概况 我国市场，包括家电市场，由于在地区、城乡等方面存在着广泛的差异导致 了消费需求水平也呈现出多层次、多样化的特征，因此本土零售商在挖掘和服务 市场需求方面较国外企业更具优势。从门店规模和分布区域划划分，国内家电连 锁企业大致可以分为两类：一是以苏宁、国美为代表的全国性连锁，二是江苏五 星、武汉工贸、深圳顺电等区域性连锁( 注：由于永乐电器、大中电器、三联商 社等己先后被国美收购，因此不对永乐、大中、三联进行单独分析) 。 “双子星”一一苏宁和国美，一南一北，二者拥有国内最强大的销售终端网 络，综合实力远远超越同行，在中国商业联合会和中华全国商业信息中心发布的 2 0 1 0 年中国零售百强榜中，苏宁、国美分别以1 5 6 6 、1 5 4 9 亿元的销售额蝉联冠 亚军。翻看苏宁、国美的发展历程，发现二者有惊人的相似性。1 9 8 7 年国美创建 于北京、专营彩电，1 9 9 3 年苏宁创建于南京、专营空调，2 0 世纪9 0 年代末苏宁、 国美开始向大本营周边城市渗透，进入连锁化发展。2 0 0 1 年，苏宁、国美开始进 入“全国连锁网络”建设的高峰时期，先抢占经济发达的中心城市，而后向二三 线城市推进。2 0 0 4 年，出于规模扩张需要，苏宁、国美均选择了上市融资，前者 成功在深圳证交所i p o ，而后者则是在香港证交所借壳上市。 2 0 0 9 年以前，国美电器通过先后并购哈尔滨黑天鹅、深圳易好家、江苏金太 阳、上海永乐电器、北京大中、陕西蜂星、山西北方电器、三联商社等企业实现 5 李东，苏宁连锁，海天出版社，2 0 0 9 年。 4 了快速扩张规模。2 0 0 9 年，受黄光裕事件影响国美电器的业绩出现下滑，2 0 1 0 年的“黄陈之争”更是雪上加霜，无论是门店规模还是营业收入、利润等指标均 落后于苏宁，股价大幅跳水，在中国零售百强榜中的榜首位置也连续两年为苏宁 电器所取代。 反观苏宁，近年来稳扎稳打，扩张更多地是通过内生方式实现，国美危机更 是让苏宁有了赶超机会，从两家企业公布的2 0 1 0 年报数据来看，苏宁已经在门 店及营收上与国美拉大差距( 其中：门店比1 5 9 ，营收比1 4 8 ) 。自2 0 0 4 年上市 以来，苏宁保持着高速增长的势头。2 0 0 4 到2 0 1 0 年，其营业收入的复合增幅达 到4 2 ，净利润的复合增幅更是高达6 8 。2 0 1 0 年，苏宁的总资产、营业总收入、 净利润分别为4 3 9 亿元、7 5 5 亿元、4 1 1 亿元，分别较2 0 0 4 年增长了2 0 4 0 、 7 2 9 、2 1 6 6 。除了销售数据表现强劲外，苏宁也为其股东带来了丰厚的回报， 上市7 年来的r o e ( 股东回报率) 分别高达2 2 、3 0 、2 4 、3 2 、2 5 、2 0 和2 2 ，一般而言，r o e 越高越好，高于1 5 是属于理想，而大于2 0 则是属 于优异水平6 。 全国范围内，苏宁和国美的综合实力是远高于竞争对手，但近年来一些区域 连锁企业也在快速发展，在三四级市场，本土的区域连锁企业甚至比全国性连锁 更有优势，像武汉工贸家电在湖北省就处于绝对领先地位。区域连锁企业中，江 苏五星电器、工贸家电是比较有代表性，五星电器的规模及营业额仅次于苏宁和 国美，而武汉工贸家电则是为数不多的具备在区域市场( 湖北省) 内全面阻击苏 宁、国美实力的区域连锁之一。 五星电器成立于1 9 9 8 年，总部位于南京，2 0 0 2 年五星开始连锁扩张，2 0 0 3 年以安徽为试点开始跨省经营，2 0 0 5 年五星收购青岛雅泰电器有限公司，2 0 0 6 年五星与百思买实现合资，2 0 0 9 年五星成为百思买的合资子公司。目前五星在江 苏、安徽、浙江、山东、河南、四川、云南七个省份拥有门店超过2 0 0 家，在册 6 苏宁电器财务报表，2 0 0 4 年2 0 1 0 年。 5 员工超过2 3 0 0 0 名，2 0 1 1 年营业额达到1 3 0 亿元人民币。在被百思买全资控股后， 五星的扩张势头有所放缓，一个主要原因是每新开一个店需要得到商务部的审 批，而像苏宁、国美等内资企业通过工商就可以了，加之百思买在中国仍然水土 不服，这也导致这几年五星的门店规模、营业额等与苏宁、国美的差距扩大。2 0 1 2 年五星电器开始进行调整，一是加快连锁发展速度，计划新增5 0 家门店，二是 进行了大规模的人事变动，近7 0 的中高层被裁或调任。 工贸家电( 全名为武汉工贸有限公司五金交电分公司) 成立于1 9 8 5 年，总 部位于武汉，主营家用电嚣，兼营家电服务，是一家批零并重的区域性家电专业 经销商。工贸家电于1 9 9 9 年进军家电零售业，目前工贸家电在湖北省内拥有6 8 家连锁家电大卖场及1 4 0 余家授权店，经营总面积超过1 2 5 万平方米，2 0 0 8 年销 售总额超过4 5 亿元。工贸家电一个突出的经营特点是重视售后服务，其售后服 务质量已通过i s 0 9 0 0 1 。工贸家电在湖北市场具有很强的竞争力，数据显示工贸 家电在武汉市的市场份额超过5 0 。 尽管全国性连锁企业和区域性连锁企业在规模、覆盖区域、管理模式等方面 存在巨大的差异，但他们的运作模式基本都是按照以下四大步骤来进行循环扩张 的：首先，尽力压低上游供货商的进货价格，从而取得成本优势。第二，以低价 策略吸引消费者。第三，利用缓期付帐的方式占用供货商货款进行短期融资，即 “类金融”运作方式。第四，利用销售及欠款等得到的现金流投资扩张1 。 7 郎咸平，模式一一零售连锁业战略思维和发展模式，东方出版社，2 0 0 6 年。 6 第3 章市场营销策略的发展与演变 3 1 营销策略理论发展概述 营销组合是企业市场营销战略的一个重要组成部分，是指将企业可控的基本 营销措施组成一个整体性活动，目的是占领市场并巩固竞争地位，从而实现可持 续发展。营销组合的核心问题就是满足消费者的需要，而消费者的需求很多，要 满足消费者需要所应采取的措施也很多，这就要求企业在开展市场营销活动时， 合理组合那些基本性措施，以充分发挥整体优势和效果。因此可以说，市场营销 组合是制定企业营销战略的基础和企业对付竞争者强有力的手段。市场营销策略 是随着经济社会发展而发展，同时在实践应用中不断创新的。 1 9 5 3 年，尼尔博登在美国市场营销学会的就职演说中创造了“市场营销组 合”( m a r k e t i n gm i x ) 这一术语，其意是指市场需求或多或少的在某种程度上受 到所谓“营销变量”或“营销要素”的影响，同时他提出了营销组合的1 2 个要 素，即“产品计划、定价、厂牌、供销路线、人员销售、广告、促销、包装、陈 列、扶持、实体分配和市场调研”，尼尔博登认为，企业为了寻求一定的市场 反应，需要对这些要素进行有效的组合，从而满足市场需求，获得最大利润。 1 9 6 0 年，杰罗姆麦卡锡在其基础营销学( b a s i cm a r k e t i n g ) 一书中将这 些要素一般地概括为4 类：产品( p r o d u c t ) 、价格( p r i c e ) 、渠道( p l a c e ) 、促销 ( p r o m o t i o n ) ，即著名的4 p s 。 1 9 6 7 年，菲利普科特勒在其畅销书营销管理：分析、规划与控制第一 版进一步确认了以4 p s 为核心的营销组合方法，即： 1 产品( p r o d u c t ) ：要求产品有独特的卖点，企业要注重开发产品功能、外 观设计等，把产品的功能诉求放在第一位。 2 价格( p r i c e ) ：产品的定价依据是企业的品牌战略，企业要根据目标客户 制定不同的市场定位及不同的价格策略，注重品牌的含金量。 7 3 分销( p l a c e ) ：在传统的营销模式下，企业与消费者的联系往往是通过分 销商来进行的，由于企业并不直接面对消费者，因此与经销商的培育和销售网络 的建立十分关键。 4 促销( p r o m o t i o n ) ：企业通过改变销售行为来刺激消费者，以让利、打折、 赠品等短期行为促成消费的增长，吸引其他品牌的消费者或导致提前消费来促进 销售的增长。 长期以来，4 p s 被奉为营销理论的经典，是现代市场营销理论最具划时代意 义的变革，可以说4 p s 是营销管理理论的基石。但诚如菲利普科特勒所说过的： “市场比营销变得更快。”随着市场竞争日趋激烈，媒介传播速度加快，4 p s 理论 越来越受到挑战。2 0 世纪8 0 年代，美国市场学家罗伯特劳特伯恩在4 p s 基础 上提出了4 c s 营销理论： 1 顾客( c u s t o m e r ) ：主要指顾客的需求。强调企业提供的不仅仅是产品和 服务，更重要的是由此产生的客户价值。 2 成本( c o s t ) ：成本的含义是包括两个层面的，一是企业的生产成本，二 是顾客的购买成本。这也意味着产品定价的理想情况，必须满足两个条件，一是 应该低于顾客的心理价格，二是能够让企业有所盈利。需要注意的是，除了货币 支出，顾客的购买成本还包括了其为此耗费的时间、体力、精力，以及购买风险， 这一点可以说是对应4 p s 中的p r i c e 。 3 便利( c o n v e n i e n c e ) ：4 p s 虽然经典，但基于4 p s 基础上的分销策略，更 多地是考虑到企业的便利性。4 c s 则强调要为顾客提供最大的购物和使用便利， 4 c s 基础上的分销策略，更多地考虑到了顾客的便利性。 4 沟通( c o m m u n i c a t i o n ) ：被认为是取代4 p s 中的p r o m o t i o n 。4 c s 认为， 企业应通过对同顾客进行积极有效的双向沟通，建立基于共同利益的新型企业 顾客关系，不再是企业意向的促销和劝导顾客。 随着市场的发展和科技的进步，营销界又相继提出了4 r s 和4 v s 。美国唐舒 8 尔茨提出了4 r s 一一关联( r e l e v a n c e ) 、反应( r e a c t i o n ) 、关系( r e l a t i o n s h i p ) 、 回报( r e w a r d ) 营销新理论，该理论认为，企业需要从更高层次上以更有效的方 式在企业与顾客之间建立起有别于传统的新型的主动性关系。2 0 世纪8 0 年代， 4 v s 营销组合论应运而生。4 v s 是指差异化( v a r i a t i o n ) 、功能化( v e r s a t i l i t y ) 、 附加价值( v a l u e ) 、共鸣( v i b r a t i o n ) 的营销组合理论，它强调的是从企业到消 费者的差异化营销体系。相比4 p s 和4 c s ，4 r s 和4 v s 更适合用以分析高科技企 业。 结合当前中国家电市场的发展特点，本文将重点分析4 p s 和4 c s 理论。 3 2 比较分析4 p s 和4 c s 在了解了市场营销策略的发展趋势和两种营销策略的特点，从不同角度对两 种营销策略进行差异比较分析，其内容及优劣如表3 1 所示。对比结果显示，无 论是4 p s 还是4 c s 都有局限性，4 p s 是一种传统的由内而外的推动式营销，过于 强调生产者的主动行为，因此更适合消费品的营销活动，而并不适合服务型产品 的营销活动。而4 c s 一切以满足顾客需求为出发，但被动适应顾客需求的色彩较 浓。4 c s 是对4 p s 的完善、发展，而非取代，企业在营销实践中应该把二者结合 起来，才可能取得更好的效果。 9 表3 i4 p s 和4 c s 营销策略的比较8 4 p s 营销策略 4 c s 营销策略 基本内容 产品策略：包括产品组合、产品寿命周期、 顾客策略：忘掉产品、记住顾客的需求 产品包装、品牌等内容和期望，以顾客为中心 价格策略：包括决定定价导向、作出调整价 成本策略：忘掉价格、记住成本与顾客 格的反应、设计价格的风险评价的费用，让顾客在成本上相 对满意 渠道策略：包括渠道模式和中间商的选择、方便策略：忘掉地点、记住方便顾客， 调整协调管理、实体分配为其提供方便的消费通道 促销策略：包括推销、广告、营业推广等沟通策略：忘掉促销、记住与顾客沟 通，培养其忠诚度 优劣比较优：1 ) 使营销理论有了体系感 优：1 ) 以顾客为中心进行一对一传播 2 ) 使复杂的现象和理论简单化2 ) 注重资源整合、宣传企业形象 3 ) 为营销提供了易于操作的框架3 ) 以传播和双向沟通为基础 4 ) 理论上概括、实务上可操作 劣：i ) 不足以涵盖所有行业可控制的变劣：1 ) 与市场经济的竞争导向矛盾 量2 ) 不能形成营销个性营销优势 2 ) 只适合制造业中消费品的营销活3 ) 未遵循企业经营的双赢原则 动和生产者主权的卖方市场4 ) 未解决满足顾客的操作性问题 5 ) 被动适应顾客需求的色彩较浓 产生的背景产生于短缺经济时代，数量上供不应求，是一是饱和经济时代的产物，人们丽消费理念 种典型的生产者主权卖方市场和消费行为日益感性化和个性化 应用的市场适应供不应求或竞争不够激烈的市场环境适合消费者生活节奏越来越快、市场竞争 环境空前激烈、传播媒体高度分化、信息膨胀 过剩的市场环境 适用的范围适用行业：无显著差异的消费品制造业适用行业：竞争对手不是很多、产品易 形成差异化、购买成本占消 费者收入比重较大的行业 适用企业：大型、中型、小型企业适用企业：中型、大型企业 8 杜伟锦、章斌、张风霞，市场营销策略的比较研究，电子科技大学学报，2 0 0 4 年。 1 0 4 1 苏宁电器简介 第4 章苏宁电器s w o t 分析 苏宁电器1 9 9 0 年创立于江苏南京，是中国3 c ( 家电、电脑、通讯) 家电连 锁零售企业的领先者，国家商务部重点培育的“全国1 5 家大型商业企业集团” 之一，品牌价值5 0 8 3 1 亿元。 截至2 0 1 0 年，苏宁电器在中国大陆3 0 0 多个城市开设了门店，门店总数量近 1 5 0 0 家，员工1 5 万人。2 0 1 0 年苏宁电器的销售收入近1 5 0 0 亿元，名列中国上 规模民营企业前三强，中国企业5 0 0 强第5 0 位，入选福布斯亚洲企业5 0 强、 福布斯全球2 0 0 0 大企业中国零售企业第一。在国内市场领先的基础上，苏 宁电器开始探索海外市场，先后进入中国香港和日本地区。2 0 0 9 年，苏宁电器收 购了日本l a o x 公司，同年1 2 月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场。 2 0 0 4 年7 月，苏宁电器( 0 0 2 0 2 4 ) 在深圳证券交易所上市，经过8 年的发展， 苏宁电器已成长为全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一，2 0 1 2 年2 月 2 9 日收盘价9 o o 元。 未来十年，苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，目 标是到2 0 2 0 年，连锁店总数将达3 5 0 0 家，销售规模将达3 5 0 0 亿元，网络销售 规模将达3 0 0 0 亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展。 4 2 苏宁电器s w o t 分析 苏宁电器在上市之后，借助资本市场提供的雄厚资金，进入了一个高速发展 的时期，除了外部环境为其创造了一个良好的发展契机，其适时、进步、有效的 营销策略也是功不可没。在分析苏宁的营销策略前，有必要运用s w o t 模型来分 析苏宁所具备的优势与劣势及所面临的机遇与挑战。 一、 苏宁的优势 1 规模优势 截至2 0 1 0 年，苏宁电器上市集团的门店数量为1 3 1 1 家，总营业面积超过了 5 1 6 万平方米，如果单就上市公司的门店数量而言，苏宁实际上在2 0 0 9 年就已经 超越了国美。连锁企业的最大优势是规模，企业的规模与企业在行业中的话语权 是成正比的，而话语权愈强，企业就可以获得比竞争对手愈低的进货价格，从而 满足不同消费群体的价格追求和产品倾向。没有规模、无法压低进货价格、无法 灵活操作终端售价，这也是传统的百货商场在家电市场日渐衰弱的主要原因。 2 价格优势 价格优势来源于苏宁的规模，它包含两个方面，一是进货价格低，从而形成 了低成本优势，二是销售价格低，从而形成竞争优势。连锁企业最大的优势在于 规模，苏宁拥有目前国内最广泛的销售网络，制造商必须依靠苏宁等连锁企业才 能在国内市场尤其是一二线城市占据一席之地，这也使得苏宁在与供应商的谈判 中占据绝对强势地位、尽量压低进货价格，从而可以给消费者提供一个非常有竞 争力的销售价格。对于消费者而言，让利优惠、价格低廉是看得见、摸得着的实 惠，这使得他们在购买产品时更倾向于选择连锁零售商，依靠价格优势，苏宁可 以在消费者心中形成品牌意识、赢得并保持顾客忠诚。 3 硬件和软件的优势 所谓硬件指的是苏宁的信息化系统和物流系统。早在1 9 9 9 年，苏宁就投入 3 0 0 0 万元打造e r p 管理系统，又分别在2 0 0 5 年和2 0 0 6 年携手i b m 启动s a p e r p 项目和“蓝深计划”，日趋先进的后台系统，有助于苏宁在规模扩张中提高效率 和利润率，也有助于苏宁走向国际化。以2 0 0 7 年年报为例，国美电器的单店产 出1 5 5 2 万元，而苏宁电器单店产出却达到了2 3 1 8 万元。 苏宁的物流系统建设以“网络集成化、作业机械化、管理信息化”为发展目 标，创业之初苏宁在资金困难情况下仍投入相当资金设计超前的物流中心。目前， 苏宁在全国拥有3 大物流基地、5 2 个区域配送中心、2 9 个城市配送中心、1 6 2 个 1 2 城市配送点、2 4 3 个物流配送终端，高效率、低成本的物流运作可以很好地解决 由季节性差异、节假日需求等带来的市场波动。 而软件则指的是员工队伍的培养。要扩张，没有大量的人才是行不通的，苏 宁极为重视自主培养人才，以适应其稳健扩张的战略。自2 0 0 2 年开始实行的旨 在培养大学生的1 2 0 0 工程，就为苏宁迎接后来的激烈竞争和信息化时代储备了 大量的人才，雄厚的人才储备有力地支撑了苏宁的连锁扩张。 4 与上游供应商保持着相对友好稳定的合作关系 在早期，苏宁就同几大空调供应商比如春兰、华宝、三洋等建立起友好的合 作关系，这也是苏宁获得成功的关键因素。相比之下，国美为压低进货价格而多 次与供货商出现矛盾，仅2 0 0 4 2 0 0 5 年，国美就先后与海尔、格力、三星、联想、 t c l 几个品牌发生过争执。而苏宁采取了“淡季打款、旺季销售”，从供应商处 获得了低廉的供给价格及货源上的优先保证。 5 政府的支持 作为目前提供最多工作岗位的国内民营企业，苏宁被寄以希望成为中国的 “沃尔玛”，政府的大力支持可以保证苏宁在中国本土健康成长，并逐渐能够参 与到国际竞争中去。 二、苏宁的劣势 1 竞争同质化 门面选取、店堂陈列、人员促销、售后服务、甚至包括产品，无论是苏宁还 是国美或者其他家电经销商，企业间表现出来的是雷同的模式。毫不夸张地说， 哪里有国美，哪里就有苏宁，如果你在街上看到了白色的国美，那就意味着你可 以在不远的地方看到黄色的苏宁。对消费者而言，选择苏宁还是选择国美，最重 要的衡量标准就是价格。 2 单店效益不高 门店规模及销售规模快速增长同时，面临着单店效率下降的现实。虽然不断 1 3 扩大规模是家电零售行业赢得利润的关键一环，但仅仅做好这一环节还是远远不 够的，无论是苏宁还是国美都面临着单店的销售额和利润不高的困境。近年来苏 宁一直努力提高门店销售质量并相应提高旗舰店、中心店的门店数量占比，包括 从2 0 0 9 年开始建设精品店，但门店经营水平差异大的问题仍很突出，且短期内 并不容易得到解决。如图4 1 和图4 2 所示，从2 0 0 4 年2 0 1 0 年，虽然苏宁的单 店业绩要好于国美，但仍存在单店效益增长速度不及门店数量增长速度现象，甚 至是呈负增长态势。以2 0 1 0 年为例，苏宁的门店数量同比增长了3 9 3 2 ，而单 店销售额和单店净利润同比则是下降了7 0 4 和1 3 9 。 9 苏宁电器财务报表，2 0 0 4 年2 0 1 0 年。 加国美电器财务报表，2 0 0 4 年2 0 1 0 年。 1 4 3 盈利模式不合理 苏宁年报反映出的财务问题主要有综合毛利率不高、总资产周转率下降、非 主营业务利润的增长要远高于主营业务利润的增长。第一个问题反映了“规模+ 低价”策略下苏宁利润率偏低，2 0 1 0 年苏宁的毛利率仅为1 8 ，而像百思买的毛 利率能达到2 5 。第二个问题反映出苏宁近年来，销售额的增长跟不上新资产投 入的增长，新资产的产出效率在下降。第三个问题反映了苏宁长期以来从消费者 赚收入、从供应商赚利润，这必然造成客户关系紧张。 4 b 2 c 网购平台建设落后 互联网在中国发展迅速，c n n i c 报告显示，截至2 0 1 1 年6 月底，中国网民 规模达到4 8 5 亿，网民的绝对数量及相对数量快速增长，意味网购有着巨大的潜 在客户群，加之助推网购发展的各种技术比如信用卡普及、支付宝等第三方支付 的发展等，目前网络购物使用率提升至3 5 6 1 1 。有数据显示，2 0 1 0 年家电网购 金额近8 0 0 亿元1 2 ，占当年家电市场总规模的7 4 。以近年来最为活跃的京东商 城为例，京东以每年高达3 4 0 的复合增长率扩张，五年内销售额从1 0 0 0 万元提 高到4 0 亿元，2 0 1 0 年更是突破了百亿大关。线上销售商由于减少了实体店的成 本比如房租、水电费等，可以将价格压得更低，深受年轻消费者青睐，尤其像手 机、笔记本、数码相机、小家电等目前成长性非常好的产品，通过网络渠道销售 的比例非常高。互联网、信用卡在中国的快速普及使得价格更低廉、购物过程更 为便利的京东商城、新蛋中国等线上销售商给苏宁、国美带来了前所未有的巨大 压力。 苏宁于2 0 0 9 年8 月开始尝试网上商城，2 0 1 0 年2 月苏宁易购正式上线，在 进入b 2 c 领域运营两年之后，仍存在着许多问题，比如用户体验不适、无法快速 寻找产品、货源、实体店与网店价格冲突等。 5 管理还有不规范的地方 n 中国互联网络信息中心，中国互联网络发展状况统计报告，2 0 1 1 年7 月。 1 2 中国电子商务研究中心，2 0 1 0 年家电网购大盘点，h t t p ：n e w s c n t v c n 2 0 1 1 0 2 2 6 1 0 3 4 7 8 s h t m l 。 1 5 这主要是由于几个原因，一是规模大、员工多，人员素质参差不齐。二是中 国家电行业特有的厂商合作模式一一厂家派驻促销员，这也造成了管理上的困 难。 三、苏宁的机会 1 家电市场进入一个较快发展时期 中国家庭对家电产品的需求从1 9 9 5 年后进入了一个快速发展时期，相关研究 数据显示，从2 0 0 5 年2 0 1 0 年，中国家电市场金额总规模的复合增幅达到了1 2 ， 其中2 0 1 0 年市场的同比增长速度创下高峰为2 1 1 3 ，尤其像手机、电脑等高科技 产品，生命周期短、更新换代快，为销售商提供了一个持续的增长点。居民对家 电产品的旺盛需求为苏宁的连锁扩张提供了空间。 2 主要竞争对手处于动荡期 受“黄陈之争”影响，2 0 1 0 年国美市场占有率、门店规模下降，盈利能力减 弱，这必然导致谈判力和控制力下降。苏宁在此番动荡中受益最大，其在产业链 以及本行业内的竞争力均将得到极大的提升。另外，国美的动荡也给苏宁以前车 之鉴，实现可持续发展需要笼络人才，因此苏宁在2 0 1 0 年向2 4 8 位工龄达到或 超过五年的员工推出首期股票期权激励计划。 四、苏宁的威胁 1 出现新竞争对手 苏宁面临着新的竞争对手，主要有两个：一是随着互联网快速发展而迅速崛 起的电子网商比如京东网城、库巴网、淘宝商城等，资讯的高度发达使得商品价 格高度透明，像京东商城、新蛋中国等线上销售商，他们可以打出比苏宁、国美 等实体店更低的价格；二是在中国加入w t o 后，国际连锁企业加快在中国的投 资，跨国企业纷纷进入中国，百思买早就2 0 0 6 年就已进入，而日本最大的家电 零售企业也是世界第二大电器销售连锁店一一山田电机于2 0 1 0 年1 2 月在沈阳开 ”北京中怡康时代市场研究有限公司，塑塑塑：衄q q i ! q q ：q 。 1 6 设在中国也是其在海外的第一家门店。虽然这些跨国企业暂时还不能对苏宁、国 美等本土企业形成实质性的威胁，但他们有着更先进的管理模式、成熟的系统等， 从长期战略考虑，应该注意这些竞争对手的发展。 2 部分市场需求有所下降 中国城镇家庭尤其在一二线城市，家电的保有量已处于高位，比如彩电、空 调等产品，每百户家庭的拥有量已经是远远高出了1 0 0 台，因此居民对家电需求 以更新换代和新房购买为主，消费观念已经从传统的只注重价格转变为价格、质 量、服务并重，注重品牌的消费体验，在这种情况下，单纯依靠