（工商管理专业论文）HD公司发展阶段的供应管理研究.pdf

论文摘要 经历了四年的努力，h d 公司取得了一个又一个骄人的市场业绩，迅速地从小 型企业成长为中型企业。为了继续保持高速发展和扩大市场份额，h d 公司在2 0 0 6 年颁布了新的五年发展规划，其加大了投资力度以提升生产能力、开发新产品及新 市场。这些标志着h d 公司向规模化经营已迈出了第一步。但是在快速发展的过程 中，企业的供应瓶颈制约了发展。其原因在于h d 公司没有认识到战略型供应管理 的重要性，未能及时地调整供应管理思路及策略。管理的滞后导致了供应危机的产 生，严重地影响到企业竞争力和顾客满意度。因此，h d 公司领导决定推行供应管理 改革，建立供应管理部门并推行战略型供应管理以解决发展中的供应瓶颈问题。 本文一共分为八章。第一章是绪论，主要提出本论文的研究背景、对象、目的 以及论文结构。第二章简述h d 公司发展、行业背景与环境以及供应运作状况，并 对企业发展阶段存在的供应瓶颈问题进行原因分析。第三章至第七章是本文的重 点。第三章旨在建立供应商选择评估标准及开发认证流程以保证供应稳定性。第四 章探讨建立物料及供应商细化管理以制定良好的供应策略。第五章研究建立完善的 供应商绩效考核体系和持续改进以提升供应商的管理水平。第六章则阐述建立信息 共享的第三方物流超市系统以提升供应物流效率。第七章解释建立战略型的供应管 理机构以及列举案例。第八章是结束语，对文章进行总结。 关键词：供应管理发展瓶颈战略地位 a b s t r a c t t h r o u g hf o u ry e a r s h a r d w o r k i n g ，h dh a sg a i n e dh i sg r e a tm a r k e t i n gs u c c e s s e so n e b yo n ea n di sq u i c k l yg r o w i n gu pf r o ms m a l l s c a l ef i r mt om e d i u m s i z ee n t e r p r i s e i n o r d e rt ok e e pu pf a s td e v e l o p m e n ta n dc o n s t a n t l yi m p r o v ep e r c e n t a g eo fm a r k e ts h a r e ，i n 2 0 0 6h dl a u n c h e san e wf i v ey e a r sd e v e l o p i n gp l a na n ds t a r t st om a k es o m eb i g i n v e s t m e n t so ni m p r o v i n gp r o d u c t i o nc a p a b i l i t i e sa n dd e v e l o p i n gm o r en e wp r o d u c t sa n d n e wm a r k e t ，a l lo fw h i c hs h o w sh di sm a k i n gag o o ds t a r ti ni t ss c a l eo p e r a t i o n b u ta t t h i st i m eas e r i e so fs u p p l yr i s k sh a m p e rh dp r o g r e s s ，w h i c hi sd u et oi g n o r a n c eo f i m p o r t a n c eo fs u p p l ys t r a t e g ym a n a g e m e n tb yh d a n dn o ta d j u s t i n gs u p p l ym a n a g e m e n t w a y sa n dp o l i c i e st i m e l y l a g g e dm a n a g e m e n tb r i n g sb a ds u p p l yr i s k st oh d a n dh a sb a d i m p a c to nc u s t o m e rs a t i s f a c t i o n ，h dc o m p e t i t i o na d v a n t a g ea n dl o n gt e r md e v e l o p m e n t i no r d e rt os o l v eb o t t l e n e c ki nd e v e l o p m e n tp h r a s e ，h dd e c i d e st om a k ei n n o v a t i o no n o l ds u p p l ym a n a g e m e n tp o l i c i e sa n dr e s t r u c t u r en e wd e p a r t m e n tt op u s hs u p p l ys t r a t e g y m a n a g e m e n t t h e r ea r es e v e nc h a p t e r si nt h i st h e s i s t h e1 砒c h a p t e ri st h ef o r e w o r do ft h ew h o l e t h e s i s ，m o s t l ys e t sf o r t ht h eb a c k g r o u n d ，o b j e c t i v e s ，p u r p o s ea n dc o n s t r u c t i o no ft h i s a r t i c l e i nt h e2 加c h a p t e ra u t h o rg i v e sb r i e fi n t r o d u c t i o nt oh dd e v e l o p m e n t n e w d e v e l o p m e n ts c h e m e ，a n di n d u s t r ye n v i r o n m e n t ，t h e nm a k e ss o m ea n a l y s i so fb o t t l e n e c k i nh ds u p p l y f r o mc h a p t e rt h r e et oc h a p t e rs e v e na r et h ek e yp a r t so ft h i sa r t i c l e t h e3 m c h a p t e ri sa i m e dt ob u i l du ps t a n d a r d so fs u p p l i e rs e l e c t i o na n df l o wo fq u a l i f i c a t i o n a u d i tt oi n s u r es t a b l es u p p l y t h e4 mc h a p t e ri st a l k e da b o u tm a t e r i a la n ds u p p l i e r s s u p p l i e rs e g m e n t a t i o nt od e v e l o pg o o ds u p p l yp o l i c i e s t h e5 协c h a p t e ri sa b o u tw r i t i n g s u p p l i e r s p e r f o r m a n c ea n df l o wo fc o n s t a n ti m p r o v e m e n t t h e6 mc h a p t e ri sd e s c r i b e d a b o u th o wt ob u i l du pt h et h i r dp a r t yl o g i s t i c st oi m p r o v es u p p l ye f f i c i e n c y t h e7 协 c h a p t e ri sa s s i g n e dt oe x p l a i ns u p p l ys t r a t e g ym a n a g e m e n ta n dc a s e t h e8 mc h a p t e ri s c o n c l u s i o n ，m a k e ss u m m a r ya b o u tw h o l et h e s i sa n da t t a i n ss o m ec o n c l u s i o n s k e yw o r d s ：s u p p l ym a n a g e m e n t ，d e v e l o p m e n tb o t t l e n e c k ，s t r a t e g yp o s i t i o n 厦门大学学位论文原创性声明 本人呈交的学位论文是本人在导师指导下，独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考其他个人或集体已经发表的研究成果，均在文中 以适当方式明确标明，并符合法律规范和厦门大学研究生学术活动规 范( 试行) 。 另外，该学位论文为() 课题( 组) 的研究成果，获得() 课题( 组) 经费或实验室的资 助，在() 实验室完成。( 请在以上括号内填写课题或 课题组负责人或实验室名称，未有此项声明内容的，可以不作特别声 明。) 声明人( 签名) ： 艘豸年，p 月心日 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人同意厦门大学根据中华人民共和国学位条例暂行实施办法 等规定保留和使用此学位论文，并向主管部门或其指定机构送交学位论 文( 包括纸质版和电子版) ，允许学位论文进入厦门大学图书馆及其数 据库被查阅、借阅。本人同意厦门大学将学位论文加入全国博士、硕士 学位论文共建单位数据库进行检索，将学位论文的标题和摘要汇编出 版，采用影印、缩印或者其它方式合理复制学位论文。 本学位论文属于： ( ) 1 经厦门大学保密委员会审查核定的保密学位论文，于 年月日解密，解密后适用上述授权。 ? ( ) 2 不保密，适用上述授权。 ( 请在以上相应括号内打“”或填上相应内容。保密学位论文应 是已经厦门大学保密委员会审定过的学位论文，未经厦门大学保密委员 会审定的学位论文均为公开学位论文。此声明栏不填写的，默认为公开 学位论文，均适用上述授权。) 声明人c 签名，：测 矽魂年，只心日 第一章绪论 第一章绪论 第一节研究背景 在企业发展史上，供应管理从来没有像今天这样得到充分地开发和利用，从来 没有像今天这样被提高到战略层次进行审视。其之所以受到重视是因为：在产品质 量性能趋于同质的情况下，不少优秀企业借助于供应合作行为，有效地解决或改善 了当今的市场中需求个性化、服务快捷化、成本低廉化、产品增值化等等竞争战略 问题。供应管理的竞争优势大大提升了企业的市场效益，像丰田、d e l l 、w a l m a r t 公司利用供应商的良好合作关系建立了供应网络管理。随着信息、网络技术飞速发 展，许多创新、精确的供应链管理方法和虚拟制造、动态联盟商务模式在不断涌现， 并且创造了不少的经济合作奇迹，如n i k e 、卡西欧、利丰、m c d o n a l d s 等这些杰出 企业。它们成功的关键之处依然是建立在可靠的供应管理基础之上。可见，良好供 应管理是优秀企业获取竞争力和品牌运营之重要前提。凭借可靠的供应平台，杰出 的企业管理者可以尽最大程度地化解风险、展现供应潜能、借力提升优势：同时供 应管理艺术所产生的核心竞争力则会为企业带来不竭财富源泉和长期发展动力。 美国里海大学题为2 1 世纪制造企业战略的报告中指出：全球性的竞争使 得市场变化加快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的 速度。目前企业供应管理影响力已经扩展到市场竞争中。从企业外部，越来越多的 企业在积极地重新审视现有的供应合作体系，策略性地开发和整合供应体系尚未启 用的资源和力量，取长补短以减少经营风险和劣势，求同存异以谋取单个企业所无 法培植的竞争优势。 对于采购和供应管理的发展，米歇尔r 利恩德斯在采购与供应管理 中谈到，企业的重点很可能是采购供应管理职能与企业全部过程的进一步整合。 一些企业正在把职能名称从采购管理改为供应管理，以反应这一职能的变迁：从以 交易为基础的战术职能发展为以导向的战略职能。在许多企业中，这一职能部门的 结构、流程和人员编制也在发生变迁。流程不再以交易为目的。但是也有一些企 业的管理部门忽视供应管理的重要性，缺乏供应管理意识和合作机制，一直以采购 h d 公司发展阶段的供应管理研究 交易的思路来代替供应管理。等到供应出现严重瓶颈问题时，企业才意识到供应管 理的重要性，迟迟地采取补救措施：供应能力滞后于市场需求、产品推出错过了上 市期、供应瓶颈大大地阻碍了企业获取市场和客户的步伐，造成了产品库存大量滞 销、成本居高难以控制。在某些竞争激烈、变化莫测的行业中，这样引起的后果将 不仅是经济上的惩罚，而是灾难性的崩溃。 因此，笔者想借助文章所论述的h d 公司案例来强调在企业供应活动中建立战 略型供应管理及其相关机制、策略的重要性和必须性。 第二节研究对象和目的 一、研究对象 本文研究的对象涉及： h d 公司发展中存在的供应瓶颈问题，如“订单交货延误”、“物料质量不稳定”、 “产品开发风险大”、“供应能力较为有限”、“竞争手段单一 、“竞争优势下 降”等等。 h d 公司供应管理中的“供应商评估选择”、“供应商细化管理、“供应商绩 效考核”、“第三方物流超市”等供应策略和机制问题。 h d 公司战略型供应管理中的战略目标、战略计划以及实施行动步骤。 二、研究目的 本文目的在于揭示在中型企业的发展阶段中，重视和推行战略型供应管理及其 相关策略的必要性。 第三节研究框架 首先，本文介绍了h d 公司的快速发展状况并提出企业发展面临的供应瓶颈问 题。 其次，基于供应管理思路下，对h d 公司的供应瓶颈问题进行原因分析，同时 提出了改革现有供应管理模式并且提出相关供应策略。 接着，将h d 公司实际情况和供应管理理论相结合，分别对“供应商选择及开 发”、“物料和供应商细化管理”、“供应商绩效考核及持续改进”、“第三物流 2 第一章绪论 超市等等相关运作策略和机制进行了阐述和分析。 随后，从战略高度探讨了h d 公司建立战略型供应管理职能部门以及实施供应 管理战略、目标和计划及实施效果。 最后，文章在结束部分对于全文的解决措施做出总结，得出h d 公司建立战略 型的供应管理系统结论。( 如图1 - 1 ) 图1 - 1h d 公司案例研究框架 资料来源：笔者整理，2 0 0 8 年 h d 公司发展阶段的供应管理研究 第二章h d 公司背景以及供应状况 第一节h d 公司以及行业市场介绍 一、h d 公司介绍 h d 公司注册于2 0 0 2 年1 2 月，2 0 0 3 年3 月正式成立，由中国、德国、新 加坡三地的技术专家和投资股东组成；企业追求的目标：打造“h d ”成为国际知 名的电工品牌，引领国内中、高压开关成套设备和断路器( 元器件) 产品技术研发 与制造，成为国内和国际的高性能中、高压开关设备的首选供应商。 企业产品定位于高端市场。与老牌的世界级跨国大企业相比较，h d 公司起步 较晚、规模小、实力有限，但亦有小企业的“机构精简、战略灵活、包袱较轻”的 优势。“机构精简是指h d 公司的管理团队是由一批具有多年著名跨国企业工作 经历的中外精英组成，公司管理层次较少。“战略灵活”使得h d 公司销售策略灵 活，新产品就能够很快地推向市场。“包袱较轻”表示h d 公司没有高昂的大型集 团运作管理费用，因而，同等质量的产品，h d 公司在产品成本上略有优势。 在企业创建初期，h d 公司就确定了“技术创新，科技精品”、“以质量求生 存、以质量树立品牌”的市场竞争策略。公司投入大量资金从国外进口世界一流的 制造和检测设备以确保制造工艺的可靠性。同时，为了保证每台断路器产品的可靠 性，h d 公司花费了大量的人力和物力对零配件和装配产品进行细致全面的质量检 测，确保供应产品具有极高的可靠性。 二、行业与市场环境 1 、行业宏观环境及市场前景 近几年来，国民经济的高速发展促使电力工业迅速发展，工业企业和城乡居民 用电快速增长以及前期国家限制基建等等原因，使得国内电力供应出现较大缺口， 一些地方出现了“电荒、拉闸”情况。为了满足国民经济的发展和人民生活水平的 提高，国家电力部门在“十五和“十一五期间加大了对电源和电网的投资建设， 比如国家“十一五 电网投资1 2 0 0 0 亿，比“十五”电网投资增长8 5 。因此， 电网设备制造业将迎来近似8 5 的增长。从目前的电力市场需求发展来看，未来几 第二章h i ) 公司背景以及供应状况 年，电力设备行业又将迎来一个持续、稳定的发展时期。瞳1 2 、产品及顾客需求分析 中高压开关产品广泛使用于电力电网输配电系统，承担着重大的社会责任。随 着我国企业经济实力的提高以及电力系统安全、成本管理意识的强化，并且鉴于电 力资源供应发展的紧迫性，中高压开关产品及顾客需求有其特殊性。 质量、性能、安全的可靠性要求高，同时必须还应注重节能及环保。 交货期要求准确。电网系统建设、维护、改造项v i 往往具有很强的时限性。 因此，良好交货能力、响应速度一直是开关用户十分推崇的配合能力。 顾客对开关供应商的工程设计和开发能力要求较高。由于成套设备及项目 工程涉及开关成套方案的设计及开发。而此部分开发时间包含在有限的供货周期之 中。在签订合同之后，开关供应商就应当立即展开具体方案设计。 电网物资招标采购已经成为基本趋势使得成本、价格竞争加剧。开关产品 价格虽不是顾客决策的首要因素，但其还是决策判定的关键依据之一。 订单需求不连续，预测性较差。由电网建设和维护项目的阶段性决定。 另外，同其他的工业产品消费一样，顾客倾向花费更少的管理精力和时间成本 获得附加值更高、服务更周到、响应更及时的开关产品。因此，有效提升顾客满意 度是每个制造企业获取长期持续订单的必经之路。 3 、原材料市场分析 铜、铝、铁等原材料在中高压开关设备产品中广泛使用，其所占的成本比重较 大。近几年来，国际市场原材料价格大幅度上涨直接导致产品成本增长、利润下降。 例如，上海金融报的( ( 2 0 0 6 年铜价涨势让人”窒息”后市还会继续涨谈到“近3 年来，国际市场有色金属价格的纪录不断被刷新。进入2 0 0 6 年之后，尤其自3 月 3 0 日以来，以铜为首的各有色金属更是一路狂奔，频创历史新高，营造了一番牛市 景象。其中，伦敦金属交易所( l m e ) 的期铜价格从年初的每吨4 ，0 0 0 美元出头， 升至5 月4 日7 ，7 0 0 美元吨的历史最高点，涨幅达到6 6 。相比从4 ，0 0 0 美元 吨到5 ，0 0 0 美元吨花了差不多4 个月时间，铜价从6 ，0 0 0 美元吨至7 ，0 0 0 美元 吨的相同涨幅，却只用了仅仅半个月，如今，铜价正朝着8 ，0 0 0 美元吨进发，并 h d 公司发展阶段的供应管理研究 且上升势头十分强劲”。因此，迫于原材料价格不稳定、波动性大，为了避免库存 成本风险，大多数的开关制造商和配套供应商不轻易设置过多的有色金属物料库 存。 4 、竞争情况分析 尽管在“十五和“十一五”期间中高压开关市场存在着良好的发展机遇，但 由于供过于求，因而中高压开关行业内部的竞争也已经日益严酷。 竞争者众多 从国内统计数据来看，国内输变配电设备制造业已约2 ，5 0 0 家企业，其中开关 及开关柜生产厂家约7 5 0 家，华东地区则十分集聚。h 3 竞争策略与手段 国内中高压开关行业己形成高端、中端、低端三类市场，各类市场有其各自的 竞争策略。对于中低端产品市场，企业间主要依靠价格竞争策略。而对于高端产品 市场，制造企业之间的竞争则依托于产品技术含量、质量、服务、品牌等综合形成 差异化策略，尽管高端产品售价相对较高，但是成本也还是企业间竞争和控制的要 点。 竞争者技术追赶 新技术、新工艺产品往往能够使企业获得市场优势及较高的附加值利润。但在 开关制造行业内，一项能够获取市场青睐的新技术和新工艺产品，很快就会被其他 竞争企业争相效仿或开发取代。 目前，国内高端产品需求逐年加大、市场份额在不断地提升，逐渐形成可观的 规模。跨国大企业凭借其技术、品质优势占据了该市场的大部分份额。但其高端产 品的价位还是远远地高于中、低端同类产品。基于这种形势下，中高端市场也为“机 构精简，战略灵活，包袱较轻”的技术实力型企业留下了很大的成长空间。 第二节h d 公司快速发展阶段以及供应状况 一、h i ) 公司快速发展阶段 凭借着企业自身优势和努力，h d 公司断路器销售业务很快地进入了快速增长轨 道：真空断路器的年产量从2 0 0 3 年3 0 0 多台，跳跃到2 0 0 4 年1 7 0 0 多台，2 0 0 5 年 第二章h d 公司背景以及供应状况 上升到4 6 0 0 多台，实现税后销售额1 2 亿人民币。在国内高端中压开关销售前1 0 名的企业中，h d 公司排名中游。在2 0 0 6 年，断路器的年产量继续提升到6 3 0 0 多 台，税后销售额达到2 3 亿，2 0 0 7 年超过1 0 0 0 0 台，税后销售额达4 2 亿人民币。 2 0 0 6 年h d 公司真空断路器在国内高端市场占有率统计中跃居第二位。2 0 0 8 年断路 器产量将继续更上一层楼，中压a m s 开关柜也有快速的增长，同时高压组合电气g i s 也正式进入市场。几年内，h d 公司已经基本建成全国销售网络以及办事机构，形成 了很强的产品销售和推广渠道。如今，“h d 已成长为我国中压开关高端市场中的 知名品牌，产品已经开始走进德国、美国、澳大利亚、东南亚、中东、南非等国际 化市场。 基于良好的发展开端和市场口碑，h d 公司决定把握有利时机、提升经营规模、 增强自身竞争力、将企业做强、做大。2 0 0 6 年h d 公司公布了未来5 年规划：企业 预测在未来五年内断路器年销售量将以3 5 以上的增幅提高。2 0 1 0 年，断路器元器 件产品年销售量将超过2 万台，中压开关成套设备年销售量计划为1 万台，高压组 合电器销售量计划为2 0 0 台。企业将累计完成3 5 亿元的总销售业绩。为此，企业 增资5 7 千万元，用于建立研发中心以提升产品开发设计能力、购置大量先进设备 以提高制造产能、导入s a pe r p 系统和o a 办公系统以改善内部信息沟通效率。产 品范围将向纵深两个方向拓展。产品线由单一开关元件扩展到综合输配电成套设 备，再从中压开关领域发展到高压开关领域。产品参数及尺寸将推广完整的产品系 列。为了全力提升在高端市场的份额，企业对国内外销售渠道和区域做了进一步细 分，增设重点客户，同时，企业将大力向国际市场进军。这些标志着h d 公司向规 模化经营阶段开始迈出了新的一步。圆 二、h d 公司发展阶段对供应管理的要求 随着企业经营战略的逐步实施，h d 公司的供应环境在快速发展中发生了重大的 变化并给企业的供应管理带来了新的要求。 对于断路器元器件业务，h d 公司每年的市场销售量都有一个很大梯度的提升。 由于顾客需求具有时段性，诸多项目交货的相对集中常常打破常规供应状态、造成 供应物料的需求高峰。这给企业的生产计划带来很大的不确定性，进而要求h d 公 司和供应商必须尽可能地缩短生产加工剧期、具备足够的产能、提升的生产柔性， 资料来源：h d 公司，内部资料，2 0 0 3 年2 0 0 7 年 圆资料来源：h d 公司，内部资料，2 0 0 6 年2 0 0 7 年 h d 公司发展阶段的供应管理研究 才能快速响应市场需求、及时满足顾客需要。 对于开关成套及高压组合电气业务，正如前面的“顾客需求分析”，项目需求 之间差异性较大。其制造周期涉及工程方案的设计与开发。多品种、小批量订制的 供应特点决定了企业不可能提前对所有的物料做出过多的库存。因此，h d 公司既要 具备快速开发设计的能力，又要有快速的物料采购及供应能力。 另外，在开关成套和高压开关业务中，一方面，产品制造周期相对较长( 周期 可达0 5 至1 年) 、工程验收期长回款慢( 剧期可达1 至2 年) 将带来供应链上存 货周转慢、资金占用大等等问题。这些意味着企业资金、成本负担加重、经营风 险上升。企业应当有效地管理资源使用、控制好存货周转、降低成本以控制运营风 险。另一方面，在快速的供应节奏中，企业必须保证良好供应能力和质量控制能力 以避免缺货违约和质量事故的风险发生。稳定质量管理能力也是企业和供应商保证 交货期、控制产品成本、提升顾客满意度的重要前提。 在日益激烈的竞争中，为了实现产品市场扩张、提升在高端市场的份额， h d 公司不仅需要持续地推出技术含量高、功能全面、质量可靠、价位合理的新产品以 便提升竞争力，而且还要把握好产品投放市场时机。 第三节h d 公司发展面临的供应瓶颈及其原因分析 一、h d 公司发展面临的重大供应瓶颈 尽管市场业绩赫然、发展志向宏大，但是h d 公司毕竟还是一个发展历程只有 几年时间的年轻企业。在高速发展中，供需矛盾的尖锐关系已暴露出企业各项制度 中尚存着许多漏洞、后勤管理的滞后和无序、供应管理体系的薄弱。不少重要部门 和关键环节已经出现资源不足、能力透支的状况，逐渐导致了公司后方对前方支持 力度的下降。其中，令人担忧的供应危机出现了。 订单交货延误 由于产量跳跃式的增长，从0 5 年初到0 6 年上半年，很多h d 公司供应商的履 约能力、质保能力、响应能力逐渐地跟不上h d 公司新阶段的发展需求，供应出现 了物料交货不准时现象；另外，供需双方还面临着物流效率低、计划跟不上市场变 化的局面。供应部门人员为保证物资供应经常处于“救火”状态，然而频繁加班和 勘资料来源：h i ) 公司，内部资料，2 0 0 3 年2 0 0 7 年 第二章h d 公司背景以及供应状况 催货也还是无法及时地解决生产需求的紧急情况。断料或缺料经常导致生产车间停 工待料，迫使得h d 公司不得不推延一部分订单交货期。例如，2 0 0 5 年下半年的订 单准时交付率8 6 4 ，远远没有达成本年目标9 5 。交货期的延误招致了一些电 力顾客的极大不满，严重影响到企业形象和信誉度。 物料质量不稳定 订单数量的迅速提升使得供应物料的质量变得很不稳定。为了保证产品质量， h d 公司不得不实行严格的进货检验。但是，一方面，检验工作占用了一部分交货周 期。另一方面，h d 公司进货检验部门还是不可能完全控制住不良物料流入，一些不 良物料导致h d 公司生产制造中产品的报废，形成较高的质量成本。产品质量问题 常常也造成了订单交货延误。 产品开发风险大 在h d 公司的新业务领域，产品种类越来越多，零部件设计涉及到多学科、跨 行业的知识。由于跨行业专业经验不充足，技术部门人员感到零部件设计难度越来 越大。h d 公司在产品开发中常常会出现“用材不合适、结构不合理、工艺性较差 等设计缺陷和失误，容易造成产品质量隐患、零部件报废，并且还会影响到产品成 本的经济性以及新品上市的时机。h d 公司面临产品开发投资大、风险高的状况。 根据h d 公司内部的客户满意度调查中显示，2 0 0 5 年客户对企业的满意度指数 仅为7 9 ( 未达成本年目标8 5 ，满分为1 0 ) ；而2 0 0 6 年上半年的客户满意度指 数继续下降至7 6 ( 未达成本年目标8 5 ) 。客户满意度下降意味着企业的竞争优势 正在下降，已经向企业敲响警钟。 对照于企业长远发展以及行业竞争形势来看，h d 公司在供应方面能力及竞争力 表现得相对的劣势： 供应能力较为有限 在未来的5 年规划中，h d 公司每年断路器销售量增幅将在3 5 以上并且新产品 种类和数量也会更加复杂繁多。更加旺盛的需求必定会使得h d 公司内部的生产制 造更加紧张、交货压力更大。相对来比较，h d 公司供应商队伍的供应能力已近饱和、 产能余度不多、响应速度不够等等现状必然不能适应需求发展。 市场竞争手段单一 。资料来源：h d 公司，内部资料，2 0 0 5 年2 0 0 6 年 。资料来源：h d 公司，内部资料，2 0 0 3 年- 2 0 0 7 年 h d 公司发展阶段的供应管理研究 与那些优秀的竞争对手相比，h d 公司在供应商的资源整合及利用方面处于很低 水平，只能以“质量、价格”的简单套路来争取市场，而无法以“顾客价值最大 化与快捷服务 的组合拳来获取电力顾客的满意度。 产品竞争优势逐渐下降 h d 公司目前的快速发展主要得益于企业成立初期自身的技术创新产品。随着竞 争的加剧，同行业的竞争者早已关注h d 公司的创新产品。几年来，同行竞争者逐 渐的开发出类似产品势必将造成h d 公司原有的技术产品在市场上的竞争力下降。 以上诸多的危机以及劣势问题形成了供应瓶颈，其将给企业的快速发展带来极 为不利的影响和障碍。 二、基于供应管理思路下的供应瓶颈原因分析 在h d 公司的供应链中( 如图2 一1 ) ，与供应活动有密切关系的供应商、供应物 流、公司供应部门三个大环节的管理上都存在着的重大欠缺，是造成供应瓶颈的根 源。因此，基于供应管理思路下，本文下对这些问题的症结根源具体分析如下。 图2 - 1l i d 公司供应链图形 健成商。im奎生。曩客 谈判，谈判，。 ”、 、! = ：夕 进供应囊一 ，t 产品方熹 ， 上，n l n 日t、 t 。簟u k 、1 “、节一 、，、。 一 玎奠 、，k 、。 玎筻t 一 1贿订宰。 ( 售 ，。 丙客玎； ”、。 f 锦售丹妇， 、露 h r 一。“乏， 、，。 、 、 o 、! 夕1弋= ! ：! ：。夕 “( 料t ，- j 、。 一- 一飘斌一一。 - _ 虎口管乙 资料来源：笔者整理，根据肋公司内部资料， 年 第二章h d 公司背景以及供应状况 根源一、皿公司缺乏科学、系统的供应商管理策略 对于供应商的选择和开发缺乏全面、系统的评价标准及认证流程 h d 公司的供应商队伍始源于企业起步阶段的样机零件供应商：在h d 公司初期 规模小、需求单一的情况下，为了尽快地找到样机零件供应商，皿公司对供应商的 选择采取了简化流程，即供应部门主要通过询价、比价、议价的采购方式与供应商 进行沟通。只要报价合理、样品合格，该供应商就能够地成为h d 公司的样机零件 供应商。在产品销路打开后，h d 公司为了把握有利商机决定马上进入批量供货状态， 于是样机零件供应商也就顺势转为批量零件供应商。根据价格和质量来选择供应商 的方式也就一直延续下来。 由于缺乏严谨的选择标准及开发认证流程进行把关，一部分实力较差的供应商 进入了h d 公司批量供应商队伍。通过调查，就可以发现：这些供应商的规模普遍 不大、信用度较低、整体实力单薄。在生产设施上，设备产能十分有限，车问较不 重视日常保养；在人力资源上，员工素质偏低，技术、管理人员比例偏少；在流程 管理上，责任分工很不严谨，工艺工序控制较为随意；在信息沟通上，信息不流畅、 沟通渠道不规范；在健康安全观念上，企业管理者及员工意识淡薄，车间现场普遍 存在较为严重的环保和安全问题；在质保体系上，企业尚未通过第三方质量管理体 系论证或将之视为改善管理的有效工具。因此，从整体上看，这部分供应商企业尚 未摆脱传统作坊式管理模式的影响。在此条件下，造成了这些供应商的产品质量不 可靠、生产能力不稳定。每当h d 公司的订单有一定增幅时，其不能及时有效地采 取应急措施来保证订单，从而造成供货不及时，拖货、欠货现象时有发生。可见， 基于简单标准及采购流程下所选择产生的供应源存在不少供应风险和隐患，是造成 供应瓶颈的主要原因之一。 对于物料和供应商缺乏应有的细分管理 通过2 0 0 5 年到2 0 0 7 年发展，h d 公司年度采购额从5 千万元人民币迅速地上升 至2 4 亿元人民币( 不含税) ；常用生产物料增加至1 0 4 0 种；供应商总数也发展到 2 5 0 家。越来越多的供应商担负着h d 公司快速增长的供应压力、掌握着企业供给 大动脉上的资金流、物流和信息流。由于不同类别的物料在质量要求、技术、售后 服务、采购金额和频率、采购渠道、提前期、库存管理等方面具有很大的差异。按 理而言，h d 公司要实现“以最少的库存、最合理的成本、最优质的质量、最快捷 资料来源：h d 公司，内部资料，2 0 0 5 年2 0 0 7 年 h d 公司发展阶段的供应管理研究 的速度 的供应目标，就必须掌握物料和供应商的供应特点并灵活对策管理。 然而，面临日益庞大复杂的物料和供应商体系，h d 公司供应管理人员却一直忙 碌于具体的供应业务，根本没有时间去梳理物料和供应商管理，没有将大部分精力 花在战略采购、成本以及关键供应商的合作之上。这实质上是一种“粗放的管理 方式。由于h d 公司与供应商之间关系大多停留在采购交易层面上，供应商给予h d 公司的支持与配合都很不充分。比如，物料v i 是h d 公司产品上必需的关键物料。 h d 公司与供应商在此物料采购上一直保持着传统的订单贸易模式。由于该物料属于 专业、专用部件并且价值不菲，所以，在没有确立长期合作关系的情况下，任何一 家供应商都不可能会为h d 公司做出订单以外库存，这导致了该零件的正常采购提 前周期长达3 4 个月。每遇到需求突变时，h d 公司要么接受高额的加急费用，要么 只能耐心等待。由于涉及行业和技术门槛，h d 公司也不可能在短期内对此物料实 现自制或找到其他替代品。而对于这种特殊物料以及供应商，h d 公司一直没有制定 特殊的供应管理政策来获得供应商的支持，仅仅依靠提前下达订单、加大适当库存 的采购方法始终还是无法彻底地解决市场上供求的矛盾。因此，从2 0 0 4 年到2 0 0 6 年，物料v i 一直是制约h d 公司销售发展的头号供应瓶颈。通过这个例子，可以明 白，由于没有掌握物料差异，企业就往往不知道供应的薄弱环节在哪里，也就不知 道如何加强管理、对症下药。管理上的滞后就会造成供应瓶颈的产生。 对供应商绩效的管理缺乏激励和监督机制 h d 公司供应部门在绝大多数的零部件采购上一直保持着较为固定的采购关系 和订单比例。虽然这一措施在企业发展初期曾经对于稳定供应商合作、提高配合度 方面起到过积极作用，但随着时间的推移，这种方式的消极影响开始出现。稳固的 订购关系及比例使得供应商觉得干好干坏一个样，不但没有提升他们的业绩，相反 地，助长了交易投机心理。不少的供应商还停留过去的质量、服务、价格以及交货 期，对于持续改进、积极配合、服务到位的进取意识已经日渐淡薄。 尽管h d 公司设有严格的物料进货检验流程，但是，由于测试资源的有限性， h d 公司的进货检验部门不可能对所有零部件做出全方位的事后检验，不可能完全控 制住不良物料流入车间对h d 公司造成的损失。2 0 0 6 年，h d 公司的a p g 车间因供应 物料质量不良造成车间报废损失达4 6 ，6 3 4 8 7 元，占总损失的4 5 4 3 。显然，h d 公司要从根本上抑制产品的质量成本损失，还必须依靠供应商积极地做出有效的事 资料米源：h d 公司，内部资料，2 0 0 6 年 第二章h d 公司背景以及供应状况 前控制和持续改进。 面临着业务需求上升以及供应问题频出，h d 公司一直在要求供应商积极地投入 以改进质量、改进工艺、提高产能、降低价格、缩短交货周期。然而，因为投资改 进意味着成本提高、利润降低以及承担风险，一些供应商只顾眼前利益，对于h d 公司迫切要求仅是表面敷衍而实际上却不配合。这种长期不思进取、不愿投入的行 为是使得h d 公司规模发展受到严重制约的又一根本原因，这种消极的态度如果不 能够得到有效扭转，h d 公司的质量问题、成本问题、供货问题都将得不到改善。 根源二、缺乏信息共享、相互协作的供应物流管理体系 h d 公司供应管理较多地沿用了传统采购管理模式，供应过程即是简单的采购 交易活动，因此，供需双方独立管理自身内部事务；相互之间缺乏信息共享、协同 合作，各自制定库存数量及补货计划。 在日常业务中，h d 公司采购人员下达周期订单( 2 3 个月的需求) 给供应商， 而实际的送货时间及数量是由h d 公司仓库人员根据自身库存状态来通知。换句话 说，只有在库存不足时，h d 公司才通知供应商交货。在此情况下，供应商虽然获得 了订单数量，但无法提前预知交货的实际时间以及h d 公司库存消耗的实际状况。 所以，供应商以自身库存来快速响应h d 公司需求是十分困难的。在2 0 0 6 年上半年， 原料铜的价格剧烈上涨。为了减少库存资金占用，供应商则开始大幅下调自身原料 及成品的库存数量。然而，h d 公司当年的v e p 产品订单供货数量上升为6 ，5 0 0 套， 月平均供货需要5 5 0 套，实际的单月最大供货数量为9 0 0 套。这样使得供应商库 存数量难以应对h d 公司计划变动，再加上供应商快速反应能力较弱，h d 公司在0 6 年上半年的订单交付上出现了很大的缺口，招致了客户的极大不满。由于频繁的缺 料或断料，生产部门常常投诉供应商产能不足、库存太少、反应迟钝；而供应商也 在抱怨需求太急、变异太大、通知太迟。为了应付不确定性，供需双方都在调大各 个环节库存。库存的加大虽有助于均衡生产供应、抵御供应风险，但也是信息闭塞、 延滞的不良产物，容易产生供应链上的“牛鞭效应”。其不仅大量地占用资金，甚 至还有可能带来供需双方的利益冲突。比如，某供应商为了应付频繁交货就曾盲目 地对某些零部件做了足够2 年使用的库存量，而当零部件发生变更时，过度的库存 造成了大量浪费或物料返修，严重的利益损失差点导致该供应商终止同h d 公司之 。资料来源：h d 公司，内部资料，2 0 0 6 年 h d 公司发展阶段的供应管理研究 间的供货关系。因此，供应物流管理系统当务之急必须解决信息不共享、彼此难协 作的状况，否则供应部门人员就会有“救不完的火 。 根源三、缺乏战略型的供应管理机构 h d 公司发展到现有规模，供应活动已经随着业务发展日益复杂化，并且供应在 企业运营中也扮演着越来越重要的角色。它的影响力已经从生产制造、技术研发、 财务会计等职能运作层面扩展到企业发展战略层面。因此，企业必须从战略高度来 统一管理供应活动。h d 公司应当相应地建立战略型的供应管理以适应市场业务发展 的需要。 图2 - 1 ：h i ) 公司生产制造部组织结构框架 ，、 生产制造部门 ( 总监) l i _i_- 、，、，、，、，、 计划供应分部物流仓储分部生产装配分部工业安全分部工程项目分部 jljljlolj 资料来源：肋公司，内部资料，2 0 0 5 年 然而，h d 公司没有从战略高度认识到供应管理的必要性。企业内部没有专门的 供应管理职能机构来从事供应策略设计以及供应流程整体规划。而唯一与供应有关 的计划供应部门一直被作为一种业务操作部门来看待。其职责仅仅是为了满足生产 的零部件采购活动。随着业务量的膨胀，h d 公司的供应活动缺乏有效的管理。运作 效率下降，供应链上各个环节的管理变得没有章法、没有控制。这就导致大量的供 应危机开始出现。计划供应部门开始了频繁的“救火 工作；供应变成了企业发展 进程中的一大瓶颈。h d 公司日益深感到缓解供应压力、满足客户需求、应对市场竞 争的难度越来越大，供应处境十分被动。这一切正是h d 公司供应管理上的“真空” 造成的。 三、发展阶段的供应管理改革思路 综合上述分析，企业发展受制于“供应瓶颈。在企业发展初期历史形成的采 第二章h d 公司背景以及供应状况 购交易模式已经不能适应于h d 公司供应活动发展的要求。企业内部和外部顾客纷 纷要求改进供应现状，因此，从2 0 0 6 年下半年开始，h d 公司的高层管理层在企业 内部推行供应管理改革，学习国内外成功的先进经验，以使得供应管理进入现代化 的管理轨道。供应管理改革思路如下： 建立全面、系统的供应商选择评估标准和开发认证流程以规范发展阶段的 供应商选择和开发。 建立物料及供应商细化管理的策略，加强企业对物料需求特性的通盘分析 和认识，积极对策和解决发展阶段存在的各种长短期需求以及风险。 建立供应商绩效监督和激励机制，实行优胜劣汰，鼓励供应商为长远发展 投资并协助其持续改进。 建立供需双方的库存协作管理，优化和整合物流、信息、资金各类资源， 降低各类交易成本以及风险，实现双方共同利益的最大化。 建立h d 公司战略型供应管理机构，为推行战略型供应管理打下组织基础， 以更加全面、系统的战略思维来统一管理与规划供应活动。 h d 公司发展阶段的供应管理研究 第三章建立h d 公司供应商选择评估标准及开发认证流程 从第二章的根源分析中可以看出，h d 公司对于供应商的选择标准不够全面、细 致，仅仅供应商的重视备选供应商的性价比，未对供应商在其他方面能力做细致的 调查，因而，简单标准及采购流程下所选择产生的供应源存在不少供应风险，企业 在日后的供应活动中就无法有效管理和控制这些隐患。另外，h d 公司传统的供应 商选择权限往往集中于某个人员。此方式容易使得供应商选择的公正性、准确性受 到单一观念以及个人主观喜好等因素的影响，缺乏通过发挥团体的智慧和公正监督 的渠道来优选供应商。 因此，h d 公司在新的供应商选择管理机制中，企业着力从供应商的选择评估 标准和供应商开发两个方面改进，并使得供应商选择及开发步骤进入标准化作业流 程管理。 第一节h d 公司供应商选择评估标准 选择好供应商是确保供应质量、成本、交付的关键步骤。而在整个供应商选择 过程中，评估标准就是一个关键控制点。从h d 公司长期发展需要来看，供应商的 评估选择标准在于评估供应商是否能够提供长期而稳定的供应、其生产能力是否能 够配合企业成长而相应地拓展，供应商是否具有健全的企业体制、与公司的经