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r o l l 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独 立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论 文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对本文 的研究作出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本 人完全意识到本声明的法律结果由本人承担。 凿胁、 奇，和啦竹匆勿s 步 学位论文作者签名： 一咨牡 日期：么，1 ) 3 年j 月i o 日 学位论文使用授权声明 本人完全了解中山大学有关保留、使用学位论文的规定，即：学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆、院系资料室被查阅，有权将学位论文的内容编入 有关数据库进行检索，可以采用复印、缩印或其他方法保存学位论文。 学位论文作者签名：寥江 导师虢 襁居獬 e l 期：劲 年，z 月0 日 一 u t c 公司a c e 运营系统及其在生产领域的实践 专业：工商管理硕士 硕士生：李欢 指导教师：顾乃康 摘要 “获取竞争优势 运营系统( a c h i e v ec o m p e t i t i v ee x c e l l e n c e ，以下简称 “a c e ) 是美国联合技术公司( u n i t e dt e c h n o l o g i e sc o r p o r a t i o n ，以下简称 “u t c ) ”及其旗下子公司的标准运营系统。a c e 的理论来源于2 0 世纪6 0 年代初 美国质量管理专家费根堡姆提出的全面质量管理( t q m ) 理论，并吸收了日本松 下质量管理专家伊藤让的质量优先理念和丰田生产方式( 精益生产) 的注重流程 和效率的精髓。a c e 是全面质量管理和精益生产在u t c 的有机结合。a c e 以全面 质量管理、持续改善、消除浪费为基础，以精益生产为核心，以实现对客户、员 工和股东价值流的最大化为目标，形成了包括1 2 大工具在内的一整套质量管理 方法和企业标准运营系统。 本文研究了u t c 导入和推行a c e 的过程，并以u t c 子公司开利空调上海一冷 工厂为例分析了a c e 在生产领域的实践。从研究中发现了a c e 与全面质量管理和 精益生产在理论上的联系，以及a c e 在运营管理实践上的创新。通过研究，最终 得出了强有力的组织保障和企业制度保障是企业运营系统得以成功运行的关键， 而运营系统的成功运行将帮助企业在激烈的市场竞争中获得竞争优势并取得成 功的结论。 关键词：运营系统，竞争优势，全面质量管理，精益生产 i l u t c sa c e o p e r a t i n gs y s t e ma n dt h e a p p l i c a t i o i nm a n u f a a p p l i c a t i o n a n u f a c t u r i n g m a j o r ：m b a n a m e ：l ih u a n s u p e r v i s o r ： g u n a i k a n g a b s t r a c t a c e ( a c h i e v ec o m p e t i t i v ee x c e l l e n c e ) i st h es t a n d a r do p e r a t i n gs y s t e mo f u t c ( u n i t e dt e c h n o l o g i e sc o r p o r a t i o n ) a n di t s s u b s i d i a r i e s a c ep h i l o s o p h y o r i g i n a t e sf r o mt h et q m ( t o t a lq u a l i t ym a n a g e m e n t ) t h e o r yw h i c hw a si n i t i a t e db y m r a r m a n dvf e i g e n b a u mi nt h ee a r l yo f19 6 0 s a c ep h i l o s o p h ya l s oa b s o r b e dt h e q u a l i t yf i r s t c o n c e p to fm r i t oa n dt h et o y o t ap r o d u c t i o nw a y ( l e a np r o d u c t i o n ) w h i c hf o c u s e so nf l o wi m p r o v e m e n t a c ew a saf u s i o no ft q ma n dl e a ni nu t c o nt h eb a s eo ft q m ，c o n t i n u o u sk a i z a na n dw a s t ee l i m i n a t i o n ，a n df o c u so nl e a n p r o d u c t i o n , a c ei sf o rt h ep u r p o s eo fm a x i m i z i n gt h ef l o wo fv a l u et oc u s t o m e r , e m p l o y e ea n ds h a r e h o l d e r a c eh a sd e v e l o p e dt ot h eq u a l i t ym a n a g e m e n ts y s t e m a n dt h es t a n d a r do p e r a t i n gs y s t e mw h i c hc o n t a i n s12m a i nm a n a g e m e n tt o o l s t h i st h e s i sa n a l y s e dt h ei n t r o d u c t i o na n dt h ea p p l i c a t i o np r o c e s so f a c ei nu t c ， a n ds p e c i a l l ya n a l y s e dt h ea p p l i c a t i o no fa c ei nt h e m a n u f a c t u r i n gs e c t i o nt h r o u g h t h ec a s eo fc a r r i e rs h a n g h a iy l cf a c t o r yw h i c hi sas u b s i d i a r yo fu t c t h r o u g ht h e r e s e a r c h , if o u n dt h et h e o r e t i c a lr e l a t i o n s h i pb e t w e e na c e ，t q ma n dl e a n ，a n dt h e i n n o v a t i o nw h i c ha c e b r o u g h tt ot h eo p e r a t i o nm a n a g e m e n tf i e l d f i n a l l yid r a wt h e c o n c l u s i o nt h a tt h es u c c e s so fa no p e r a t i n gs y s t e mr e c k o n so nt h ep o w e r f u ls u p p o r t s f r o mb o t ho r g a n i z a t i o n sa n dr e g u l a t i o n s ，a n das u c c e s s f u lo p e r a t i n gs y t e m sw i l lh e l p t h ec o m p a n yt og a i nc o m p e t i t i v ee x c e l l e n c ea g a i n s tc o m p e t i t i o r sa n dw i nt h em a r k e t k e y w o r d s ：o p e r a t i n gs y s t e m , c o m p e t i t i v ee x c e l l e n c e ，t q m ，l e a np r o d u c t i o n i i i 目录 摘要i i a b s t r a c t l i i 目 录一i v 图目录v 表目录v i 绪论：l 1 问题的提出和研究的意义。1 2 研究的目的2 3 研究的方法与技术路线3 4 研究的内容和框架4 第1 章a c e 的理论基础回顾6 1 1 企业运营系统6 1 2 质量管理和全面质量管理理论1 0 1 3 精益生产方式1 9 第2 章u t c 公司及a c e 简介2 2 2 1u t c 公司简介2 2 2 2 开利空调上海一冷工厂简介2 4 2 3a c e 简介2 5 第3 章a c e 的分析一2 6 3 1a c e 作为企业文化2 7 3 2a c e 作为运营管理工具2 8 3 3a c e 核心能力之a c e 认证一3 8 3 4a c e 核心能力之a c e 评估级别4 3 3 5a c e 作为企业宏观思维方法5 1 第4 章a c e 在u i c 生产领域中的实践一5 3 4 1 确立企业远景、战略目标与核心价值一5 3 4 2 制定导入a c e 的里程表5 4 4 3 为导入a c e 进行的组织和制度变革5 5 4 4 导入a c e 过程中a c e 工具的运用5 7 4 5a c e 导入后的运行情况及效果一6 4 结论6 6 参考文献7 0 致谢7 1 1 v 图目录 卜1 戴明p d c a 循环1 5 卜2 产品价值构成2 0 2 1u t c 2 0 0 8 年各种业务收入组成2 3 2 2u t c 中国业务分布图2 3 2 3 开利空调中国区域组织架构图2 4 3 一l 客户在u t c 的地位2 7 3 2 影响度成熟度分析矩阵图3 0 3 3p r o c e r t 过程认证图3 2 3 4 某工厂实施3 p 前3 3 图3 5 某工厂实施3 p 后3 3 图3 6q c p c 应用d a m i c 模式图3 6 图3 7a c e 认证项目时间要求4 0 图3 8a c e 四大评估级别4 4 图3 9 根据a c e 构建的企业业务流程图5 2 图4 - 1 开利空调2 0 1 0 战略图5 4 图4 - 2 一冷工厂导入和推行a c e 里程表5 4 图4 - 3 变革后的一冷工厂组织架构图5 6 图4 - 4 一冷工厂客户调查流程5 8 图4 - 5v s m 与改善项目流程6 0 图4 6 生产线改善前6 1 图4 7 生产线改善后6 1 图4 书喷涂线改善前6 1 图4 9 喷涂线改善后6 1 图4 - 1 0 一冷工厂生产流程认证图6 3 图4 - 11q c p c 诊断流程图6 3 v 表目录 表1 - 1 结构性战略决策领域9 表1 - 2 基础性战略决策领域9 表1 - 3 质量管理三部曲1 3 表1 - 45 w 2 h 原理步骤1 6 表3 - 1a c e 工具表2 8 表3 - 2s i p o c 表3 0 表3 - 3t p m 设备分类表3 4 表3 - 4r r c a 分析3 7 表3 5 防错等级：3 8 表3 - 6a s s o c i a t e 级别课程及项目4 0 表3 - 7p r a c t i o n e r 级别课程及项目o 4 1 表3 - 8m a s t e r 级别课程及项目4 3 表3 9a c e 标准详解一银牌一4 8 表3 - 1 0 a c e 标准详解一金牌5 0 表4 - 1 一冷工厂业务指标汇总( 2 0 0 6 年) 5 8 表4 2 一冷工厂关键业务流程汇总5 9 表4 3 一冷工厂t o p 5 问题或挑战6 0 表4 - 4 一冷工厂过程认证制定6 2 表4 - 5 一冷工厂推行a c e 后的业务指标达成情况( 2 0 0 6 年) 6 4 表4 6 冷工厂客户满意调查评分结果6 4 v i 绪论 1 问题的提出和研究的意义 中国经济经过改革开放三十年来，尤其是中国加入世界贸易组织十多 年来的快速发展，已经成长为世界经济中相当重要的一极。根据中国国家 统计局2 0 0 9 年最新发布的统计数据，截至2 0 0 8 年年底，中国的经济总量 按照g d p 计算已经居于全球第三，仅次于美国和日本。中国已经被冠以“制 造大国”和“世界工厂的称谓，无数“m a d ei nc h i n a 的产品正从中 国各地的工厂里源源不断地通过各种运输方式运往世界各地。 但是在这些光鲜的称谓之下，难以掩盖的是中国整体制造水平的依然 落后。中国经济的飞速发展，更多依靠的是我们廉价的劳动力，以及消耗 了大量宝贵的自然资源，牺牲了我们赖以生存的环境。即使经过了这三十 年来的发展，我们仍然缺少真正具备核心竞争力的产业。笔者曾经先后在 国有大型家电企业和跨国机电设备制造企业里面工作，目睹了中国制造企 业在国际市场上生存的艰难：没有自己的品牌，只能给别人做o e m ，很难进 入专业的渠道；产品没有核心技术，在工业设计、产品性能、产品质量等 方面与欧美日韩企业相比还存在相当的差距；产品同质化严重，更多的时 候靠低价来吸引客户。在相当多的国家和地区，中国产品仍然是“廉价货 和“低档货的代名词。 如何才能做出高质量的产品，做出性能稳靠的精品，改变中国产品在国际市 场上“廉价和“低档 的形象，这成为众多中国制造企业面临的共同问题。为 了解决这个问题，为数众多的中国制造企业纷纷投入人力物力，希望能够从国外 先进的企业管理思想和理论中找到答案。这些理论和思想中有强调企业全员都参 与企业质量管理的全面质量管理的理论和方法，也有丰田汽车的成功之道精益生 产方式，以及通过严格的质量控制手段降低产品故障率的六西格玛质量管理体 系。但是，很少有学者从企业运营系统、运营管理和运营效率等方面来进行研究。 而高效稳健的运营系统恰恰是众多欧美企业取得成功的关键所在。 基于这样的考虑，本文以美国联合技术公司( u n i t e dt e c h n o l o g i e s ，以下 简称“u t c ) 为例，希望通过对u t c 导入和推行“获取竞争优势”运营系统 ( a c h i e v ec o m p e t i t i v ee x c e ll e n c e ，以下简称“a c e ) 的过程进行深入分析， 来研究运营系统在企业管理中的重要地位和作用。 研究意义在于：研究a c e 的来源和发展过程，即a c e 承接了2 0 世纪6 0 年代 初美国质量管理专家费根堡姆提出的全面质量管理理论，并吸收了r 本松下质量 管理专家伊藤让的质量优先理念和丰田生产方式( 精益生产) 注重流程和效率的 精髓，从而形成其独特的包括1 2 大工具在内的一整套企业质量管理方法和企业 运营系统。并深入研究u t c 如何从上至下通过a c e 评估的方式在旗下各子公司强 势推行a c e ，让a c e 理念深入到产品研发、生产制造、销售和市场、售后服务以 及财务、物流、质量管理等各个环节中。使a c e 成为u t c 的通用质量管理体系， 成为u t c 的企业文化，成为u t c 遍布全球9 0 0 多家子公司的通用工作语言，成为 u t c 及旗下所有子公司的标准运营系统。从而使得u t c 保持了平稳快速的发展， 为u t c 的客户、员工和股东带来了丰厚的回报，实现了对其价值流的最大化。 从u t c 导入和推行a c e 的成功案例中，我们可以看到包括质量管理在内的企 业运营管理在企业管理中的重要地位和重要作用。并且可以从中提炼出在运营管 理方面对我国制造企业有益的启示。 2 研究的目的 本文研究的对象u t c 于1 9 9 6 年开始在其子公司普惠航空发动机公司引入 a c e 。其后于1 9 9 9 年开始在其它子公司如开利空调公司，奥的斯电梯公司，汉胜 宇航用品公司，西科斯基直升机公司，集宝消防安保公司以及联合技术动力公司 开始推广和运用a c e 。 本文主要对u t c 如何导入、建立和推行a c e 进行研究。研究的主要目的是： 第一，分析u t c 成功导入和运行a c e 的经验，详细分析a c e 中各个主要模 块及各个主要管理工具的理论来源和具体实施手段。 第二，从u t c 成功导入和运行a c e 的案例中提炼质量管理和运营管理方面 的先进管理理念和管理方法，为中国制造企业提供启示。 2 研究的方法与技术路线 本文采用理论和实践相结合的研究方法。主要研究方法是： 文献研究法。本文采用文献搜集和阅读的方法，通过查阅资料，并对质量管 理和运营管理的有关理论进行回顾，为后文的案例分析提供理论支撑。 案例分析法。本文通过对u t c 导入、建立和推行a c e 的实例进行分析，尤其 是对开利空调上海一冷工厂导入和推行a c e 的过程进行了详细地分析，并结合质 量管理和运营管理的相关理论，得出了相关结论。 访谈调研法。为获得第一手的资料，作者通过实地拜访、电话访谈、邮件交 流等多种方式与u t c 及开利上海一冷工厂的相关人员进行了交流和沟通，为论文 的写作提供了丰富的实证素材。 本研究的技术路线是：在确定运营管理作为研究主题后，便开始搜集和查阅 各有关文献资料，进行有关质量、质量管理、全面质量管理、精益生产等企业运 营管理方面的理论收集及资料整理。而后确立u t c 公司的a c e 为研究对象。然后 联系案例中的相关当事人，获取第一手的资料。并对资料进行核实和分析，从理 论和案例中提炼出企业运营管理方面的启示。技术路线图如下所示： 确定运营管理作为研究主题 1 l 国内外运营管理相关理论的收集和整理 土 确定案例实证研究对象，及案例资料收集、访谈 上 案例实证的研究 + 1 l 结论、不足及下一步的研究方向 图1 本文的技术路线 4 研究的内容和框架 本文第l 章首先对a c e 的理论基础进行了回顾。a c e 有两个理论来源，分别 质量管理方面的理论和企业运营流程优化方面的理论。这其中包括戴明的管理 学，费根堡姆的全面质量管理理论，以及精益生产方式。a c e 正是全面质量管 和精益生产在u t c 运营系统中的有机结合。通过对这些理论的回顾，为选题研 提供了理论铺设。 第2 章简要介绍了u t c 公司和a c e 的基本内容。其中包括u t c 公司及其在中 业务的发展，本案例的实证研究对象u t c 子公司开利空调上海一冷工厂。a c e 定义、主要模块和主要工具。 第3 章对a c e 进行了详细的分析。介绍了a c e 的起源、发展历史和现状。详 细介绍了a c e 的四大模块，即a c e 作为一种企业文化，a c e 的三大块共十二大管 理工具，a c e 作为企业的核心能力以及a c e 作为企业的一种宏观思维方法。并且 介绍了u t c 怎样通过a c e 认证计划，使a c e 理念从公司的高层一直到生产线上的 工人一层一层地得到贯彻。使得a c e 的工作方法深入到产品研发、生产制造、销 售和市场、售后服务以及财务、物流、质量管理等各个环节中。从而使得a c e 成 为u t c 的质量管理体系，成为u t c 的通用工作语言，成为u t c 的企业文化，成为 u t c 的标准运营系统。 第4 章对a c e 在生产领域中的实践进行实证分析。以u t c 子公司开利空调上 海一冷工厂为例，详细介绍了该工厂导入a c e 的步骤、过程，为导入a c e 所做的 包括组织调整在内的变革，以及取得的效果等等。 最后得出了“运营系统对企业的运营成功与否至关重要”以及“运营系统的 推行，必须要有强有力的组织保障和制度保障 的结论，简要分析了a c e 运营系 统的应用性。并提炼出对中国制造企业的有益启示。以及分析了本文研究的局限 和不足，展望了下步的研究方向。 研究框架见下图： 4 图2 本文的研究框架 优势 业中 从而 在生产产品或提供服务的过程中，能够有效利用原材料、人力资源、设备和设施。 在以往，国外的学者们把与工厂联系在一起的有形产品的生产称为 “p r o d u c t i o n 或“m a n u f a c t u r i n g ”，而将提供服务的活动称为 “o p e r a t i o n s 。随着不断发展的生产力使得大量的生产要素转移到商业、 交通运输、房地产、通讯、公共事业、保险、金融和其他服务性行业和领 域，传统的有形产品生产的概念已经不能反映和概括服务业所表现出来的 生产形式。因此，随着服务业的兴起，生产的概念进一步扩展。逐步容纳 了非制造的服务业领域，不仅包括了有形产品的制造，而且包括了无形 务的提供。因此有关学者将有形产品的生产转换过程和无形服务的提供 6 1 1 2 运营管理的职能及特点 企业管理都是按照职能来进行分工的。其中最基本的也是最主要的职 能是财务职能、市场营销职能、运营职能、人力资源管理职能和研发职能。 这五项职能在任何一个企业中既是独立的又是相互依赖的，而正是这种相 互依赖和有机地配合才能实现企业的经营目标。企业的经营活动是这五大 职能有机联系的一个循环往复的过程。企业为了达到自身的经营目的，上 述五大职能缺一不可。 运营职能负责企业产品的生产或者服务的提供。它包括有以下五个方面的管 理决策领域。 ( 1 ) 工艺过程设计领域 玺 在这个领域里的决策主要涉及到确定生产产品或提供服务所需要的物质工 艺过程和设备。这些决策包括设备和技术的类型，工艺流程，设备的布置和有关 工厂或服务设施的所有其他方面。 ( 2 ) 质量管理、控制与改进领域 。 运营职能就是对生产的产品和提供的服务负责，而质量是需要整个组织都支 持的一个重要要素。质量决策必须保证在运营的所有阶段都能保证产品的质量， 要求建立标准，培训人员，以及对产品和服务进行检查。 ( 3 ) 能力计划和进度安排领域 能力决策的目的是为了在合适的地方，合适的时间确定合适的生产能力。长 期能力是由建设完成的设备规模来确定的。有时候短期的能力可能通过转包、加 班、租赁来增加。所以能力计划不仅决定了设备的规模，也决定了进行运营需要 的员工数量。 ( 4 ) 库存管理领域 运营中的库存决策是回答订什么货，订多少货，什么时间订货等一些问题。 使用库存控制系统对物料进行管理，即对原材料的采购、原材料库存、在制品和 。本研究整理 7 成品的库存进行管理。库存管理者要决定在库存上花多少钱，存在什么地方， 及其他许多相关的决策。 ( 5 ) 员工管理( 劳动力) 领域 企业中，员工是企业能够生产产品和提供服务的先决要素，所以在运营中管 员工是最重要的决策领域。员工决策包括员工选择、雇佣、解雇、培训、管理 薪金，这些决策通常在人力资源的协助下由基层的运营经理做出的。 1 1 3 运营过程和运营系统 运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增 的过程。即将人力、物料、设备、技术、信息、能源等生产要素转换为 形产品和无形服务的过程。如何对这样的生产运营活动进行计划、组织 控制，就牵涉到运营系统。 运营系统是使企业运营过程从投入到转换，然后再到产出得以实现的 段。它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一 物质系统和一个管理系统。作为一个系统，企业运营系统也具备系统的 性，即是由一些相互联系、相互制约的若干组成部分结合而成的具有特 功能的一个有机整体：系统的共性详细表述为： ( 1 ) 系统是由若干要素组成的。这些要素可能是一些个体、元件、零件，也 能其本身就是一个系统。 ( 2 ) 系统有一定的结构。一个系统是其构成要素的集合，这些要素相互 系、相互制约。系统内部各要素之间相对稳定的联系方式、组织秩序及 失控关系的内在表现形式，就是系统的结构。 ( 3 ) 系统有一定的功能，或者说系统要有一定的目的性。系统的功能是 指系统与外部环境相互联系和相互作用中表现出来的性质、能力和功能。 1 1 4 运营战略与竞争优势 企业运营战略( o p e r a t i o n ss t r a t e g y ) 指的是：制定企业各项主要政策和计 划，利用企业资源最大限度地支持企业的长期竞争战略。 运营战略是一项长期的规划。它最有效地利用企业的关键资源，支持企业的 长期竞争战略以及企业总体战略。它是在企业经营战略总体框架下，决定如何通 过生产经营活动来达到企业的整体经营目标。它根据对企业各种资源要素和内外 部环境的分析，对企业运营管理以及运营系统有关的基本问题进行分析与判断， 确定总的指导思想以及一系列决策原则。 运营战略的决策包括确定运营系统结构的结构性战略决策和确定系统运营 的基础性战略决策。所谓结构性决策就是指那些主要对设计活动产生影响的决 策，而基础性决策是指那些影响运营系统运行的决策。以下两个表格分别给出了 结构性战略和基础性战略各自的决策领域。 表i - i 结构性战略决策领域 结构性战略决策 该战略解决的主要问题 新产品或服务应该自己开发，还是在别人开发的基础上采取跟进战略 新产品服务开发战略 哪咎产品或服务需要自己开发以及如何管理其开发过程 是否需要通过收购自己的供应商或客户来进行扩张 垂直整合战略 如果收购，该收购哪些 如何平衡运营网络中的生产能力 运营系统应该拥有多少个地理上相互分散的工作场所 设施战略运营系统的设施应该设置在什么地方 、， 生产能力和作业活动应该如何在各个工厂之间分配 运营系统使用的技术应该包括哪些主要类型 技术战略 做技术的领先者还是跟随者 哪砦技术应该由运营系统内部进行开发，哪些技术需要外购 资料来源：刘晓冰主编，运营管理，大连：大连理工大学出版社，2 0 0 5 ，p 8 表i - 2 基础性战略决策领域 基础性战略决策该战略解决的主要问题 供应商开发战略如何选择、发展和监督供应商 确定需要建立的库存数量及其存放的地点 库存战略 如何控制数据的大小和结构 计划与控制系统战略使州哪种系统来为其作业制定计划 9 续上表： 如何在不同作业之间分配资源 如何预测和监护其产品和服务的需求 能力调整战略如何根据需求的波动情况来调整作业水平 如何测量、判断绩效目标的好坏 改善战略 谁将参与改善过程，并如何管理 如何防l ：故障的出现 故障预防与系统恢复战略 故障出现的应对计划 资料来源：刘晓冰主编，运营管理，大连：大连理t 大学 h 版社，2 0 0 5 ，p 8 1 2 质量管理和全面质量管理理论 1 2 1 质量 质量作为一个为大众所熟知的术语在现代的生产和生活中具有广泛的应用。 在平时常常可以听到“产品质量，“服务质量 等等之类的词语。但不同的产 品和服务对质量的理解和要求都是不尽相同的。而随着社会的进步和现代经济的 发展以及人们物质生活水平的提高，人们对质量的理解和要求也有了新的标准。 目前关于质量有多种不同的定义。其中一些主要的观点有： ( 1 ) 2 0 世纪6 0 年代美国著名的质量管理专家朱兰博士把质量定义为“产 品的适用性 。所谓产品的适用性，指的是企业所提供的产品和服务满足用户要 求的程度。产品和服务越能够满足用户的要求，说明质量越好。朱兰博士还对适 用性做了进一步的解释，认为适用性应包括：设计质量、制造质量、有效性、以 及现场服务质量等四个方面。他的这一观点得到了广泛的接受。 ( 2 ) 而在2 0 0 0 版的i s 0 9 0 0 0 标准体系中，对质量的定义是“产品、体系或 过程的一组固有特性满足客户和其他相关方面要求的能力。这一概念比较直接 地表述了质量的属性，并简练而完整地明确了质量的内涵，对质量的描述比较科 学、明确、严谨。圆 ( 3 ) 美国的质量管理大师，全面质量管理理论的提出者费根堡姆在全面 。刘晓冰主编，运营管理，大连：大连理工大学出版社，2 0 0 5 ，p 5 6 圆孔庆善主编，她a 十二院校运作管理，北京：石油工业出版社，2 0 0 3 ， l o 质量管理中将质量定义为：“产品或服务质量，是指营销、设计、制造、维修 中各种特征的综合体。借助于这一综合体，产品和服务在使用中就能满足客户的 期望。衡量质量的主要目的就在于，确定和评价产品和服务接近这一综合体的程 度或水平。 ( 4 ) 美国国家标准协会与美国质量协会将质量定义为：“一种产品或服务所 具有的能够满足既定需要的特征和特性的总和”。这种将质量视为满足客户要求 的观点通常被称为“适用”。 从以上可以看到，人们对质量的理解不尽相同。但一般而言，针对一个具体 的产品而言，质量的内涵包括以下方面： ( 1 ) 性能。性能是对产品主要工作特性的衡量。如对于一种药品来说，它的 性能指标包括是否能够缓解或治愈患者的病痛。 ( 2 ) 特征。特征是指附加到产品上的各种次要的感知特性，即产品的独特之 处。比如，一个具备高清图像显示功能的液晶彩电所播放的高清晰度画面无疑会 对前来选购的消费者构成极大的吸引力，从而展现出这台电视与其他产品不同的 产品特征。 ( 3 ) 可靠性。可靠性是指该产品在规定时间内出现故障的概率。它通常用出 现故障的平均时间、单位时间的故障率以及其他标准来衡量。如高可靠性对于卫 星、航天飞机、打印机这类产品来说很重要。 ( 4 ) 耐久性。耐久性是指产品的预期使用寿命。 ( 5 ) 可维修性。可维修性是指一个产品被维修的难易程度、修理速度、能力 和维修人员的态度。 ( 6 ) 符合性。符合性主要是面向工序的，它是指产品的物理特性及性能特性 与预设标准之间的符合程度。 ( 7 ) 美观。美观显然是高度依赖于个人评价标准的质量维度。因此，企业有 机会在这个质量维度上寻找到一个非常特殊的市场。 ( 8 ) 声誉。声誉是指过去的表现和其他无形价值。通常，人们得不到产品质 量的全部信息，特别当一种新产品首次推向公众的时候，消费者便很依赖于生产 该产品的企业过去的表现和声誉，通过该企业其他产品先前的表现来获得一个感 国王海林等编著，现代质量管理，北京：经济管理出版社，2 0 0 5 ，p 6 知的价值。 1 2 2 质量管理 ( 1 ) 质量管理的定义 关于质量管理的定义，世界各国的学者有着不同的定义，但是基本内容都是 一致的。 克劳士比指出：“质量是管理的问题，而非技术活动；成功和可靠的组织， 应该是管理的产品，而非技术活动；而所谓的工作标准，不过是一种方法，帮助 个人认识到千千万万活动中每一个活动的重要性，进而成为成功和可靠的组织的 目标服务。 在日本工业标准j i s z 8 1 0 1 中，对质量管理做了如下定义：“所谓“质量管 理( q u a l i t yc o n t r 0 1 ) ，就是为经济地制造出符合用户之产品的方法体系 。 现代的质量管理采用统计方法，故又特称为“统计质量管理( s p c ) 。 朱兰博士对质量管理给出了进一步具体化的定义：“所谓“质量管理 ，乃 是制定与贯彻质量标准方法的综合体系。 任何组织的基本任务就是提供能满足 用户要求的产品( “产品”包括货物和劳务) 。这样的产品既能给生产该产品的 组织带来收益，又不会对社会造成损害。满足用户的这一基本任务，给我们提供 了质量管理的基本定义：质量就是“使用性的管理，市场化的管理 。 ( 2 ) 质量管理三部曲 质量管理“三部曲”是由朱兰博士提出的。“三部曲 的基本概念是由三个 与质量有关的管理过程，即质量策划、质量控制和质量改进过程组成的质量管理， 每个过程都由一套固定的执行程序来实现。 质量管理“三部曲”是从管理职能的角度出发来论述质量管理过程的0 其具 体内容为： 第一质量策划 这是为实现质量目标而做准备过程，其最终结果是能在经营( 操作) 条件下 王海林等编著，现代质量管理，北京：经济管理出版社， 2 0 0 5 ，p 2 4 2 5 1 2 实现质量目标。朱兰认为：“质量策划是这样的活动，即设定质量目标和开发为 达到这些目标所需要的产品或过程。 第二质量控制 这是实现质量目标，落实质量措施的过程。最终结果是按照质量策划开展质 量管理活动。 第三质量改进 这是使组织的质量管理水平和体系素质得到提升，产品或服务的质量竞争力 得到增强，更好地满足客户明确和隐含的质量要求之过程。其最终结果是以明显 优于计划性能的质量水平进行经营活动。 这三个步骤之间，质量策划是质量管理的基础，质量控制是实现质量策划的 需要，而质量改进则是质量策划一种飞跃。 表1 3 列出了质量管理三部曲的一般活动顺序。 表1 - 3 质量管理三部曲 质量策划质量控制质量改进 设定质量目标选择控制对象论证改进需求 确定目标客户选择计量单位确定改进项目 发现客户需要设定质量目标值组织项目团队 开发产品特征 c r e a tas e n s o r 进行质最诊断 开发过程过程测量实际的性能提供改进措施 建立过程控制措施说明差异及原因克服变革阻力 实施质量管理针对差异采取措施控制成本收益 资料来源：王海林等编著，现代质量管理，北京：经济管理出版社，2 0 0 5 ，p 3 l ( 3 ) 质量管理的发展过程 从发展历程上看，质量管理大体上经历了三个阶段： 第一阶段质量检验阶段( 2 0 世纪初至2 0 世纪3 0 年代末) 这个阶段的质量管理的主要特征是：生产和检验相分离，由专职的质量检验 国王海林等编著，现代质量管理，北京：经济管理出版社， 2 0 0 5 ，p 3 0 - 3 1 1 3 员对完工的半成品和成品进行质量把关，隔离不合格品。 传统的质量管理是由生产工人进行产品质量检验工作，工人既是产品的生产 又同时是检验者。随着人们对产品质量要求的提高，市场竞争的逐渐激烈，这 采取自检的质量管理方式越来越无法适应社会发展的要求。2 0 世纪初，美国 现以泰勒为代表的“科学管理运动 ，要求按照职能的不同进行合理的分工。 次将质量检验作为一种管理职能从生产过程中分离出来，建立了专职检验部门 配备了专职的检验人员，并建立了专职检验制度。这对保证产品质量起到了积 的作用，它能够有效地隔离不合格品，防止不合格品流向下道工序或者流向客 但是这种质量管理方式属于事后检验，无法消除不合格品。不能起到预防的 作用，也不能避免事后检验信息反馈不及时所造成的浪费。 第二阶段统计质量控制阶段( 2 0 世纪4 0 年代至2 0 世纪5 0 年代末) 2 0 世纪4 0 年代，为适应大规模生产的要求，美国和欧洲的一些数理统计 学家，把概率论和数理统计的原理运用于质量管理，成功地创立“控制图 和 “抽样统计表 等体现预防为主的质量控制方法，使得质量管理发展到“统计质 量控制阶段 。 统计质量控制阶段的主要特点是：从质量管理的指导思想上看，它是利用数 理统计原理，预防产生废品并检验产品质量的方法；从质量管理的方法上来看， 广泛深入地应用了数理统计的原理和统计的检查方法；从管理的行为上来看，由 专职检验人员转移给了专业的质量控制工程师承担。 统计方法的应用减少了不合格品，降低了产品成本。但是，它过分强调质量 控制的统计方法，而忽视了其组织管理工作，使得普通员工对质量管理产生了一 种“高不可攀、望而生畏 的感觉，这在定程度上限制了统计质量管理方法的 普及和推广应用。 第三阶段全面质量管理阶段( 2 0 世纪6 0 年代至今) 这一阶段质量管理的主要特征是：强调“三全 的管理，即全面的管理，全 过程的管理以及全员管理。 第二次世界大战以来，科学技术和社会生产都得到了迅猛地发展，工业产品 更新换代越来越频繁，出现了许多大型的、复杂的产品。这对部件和产品的质量 1 4 要求更高，而单纯的质量控制已经无法满足要求。这就要求以“系统工程”的观点， 把质量问题作为一个整体加以综合分析和研究，实施全员、全过程、全企业的管 理，全面控制产品质量形成的各个环节、各个阶段。在这种情况下，全面质量管 理的观点应运而生。1 9 5 6 年，美国通用电气公司质量部长费根堡姆提出全面质 量管理的概念，并在1 9 6 1 年出版的全面质量管理一书中强调，执行质量职 能是公司全体人员的责任，应使全体人员都具有质量意识和承担质量的责任。 1 2 3 戴明管理哲学 戴明( w e d w a r d s d e m i n g ) 博士是世界著名的质量管理专家，他因对世 界质量管理发展做出的卓越贡献而享誉全球。 戴明学说简洁明了。其主要观点有p d c a 循环，戴明管理”十四要点( d e n t i n g s 1 4p o i n t s ) ”。这些理论为后续的学者进一步丰富，从而成为2 0 世纪6 0 年代以 来风靡全球企业管理业界的全面质量管理的重要理论基础。圆 ( 1 ) p d c a 循环 戴明提出了p d c a 循环( 策划( p l a n ) 一实施( d o ) 一检查( c h e c k ) 一处理( a c t ) ) 的概念，所以又称其为“戴明环。p d c a 循环是现场质量保证体系运行的基本 方式，它反映了不断提高质量应遵循的科学程序，即通过不断地实施p d c a 过程， 实现质量水平的循环上升。如图1 - 1 所示。 图1 - 1 戴明p d c a 环 资料来源：苏伟伦主编，戴明管理思想核心读本，北京：中国社会科学出版社，2 0 0 3 西刘晓冰主编，运营管理，大连：大连理工大学出版社，2 0 0 5 ，p 5 5 - 5 9 苏伟伦主编，戴明管理思想核心读本，北京：中国社会科学出版社，2 0 0 3 在p d c a 的循环过程中，可以同时采用5 w 2 h 方法来开展相关的工作。5 w 2 h 法的原理和步骤如表1 - 4 所示。 表1 - 45 w 2 h 原理步骤 类型 5 w 2 h说明对策 要做的是什么?取消不必要的任 主题做什么( w h a t ) 该项任务能取消吗?务 为什么这项任务是必须的? 目的 为什么傲( w h y ) 澄清目的 还有更重要的任务要做吗? 在哪里做这项t 作? 位置在何处做( w h e r e )节约费用 必须在那做吗? 何时是做这项t 作的最佳时 顺序何时做( w h e n )问?改变顺序和组合 必须