（工商管理专业论文）石龙实业集团混合型财务管理模式的构建.pdf

摘要 摘要 根据集团公司对子公司的控制模式，企业集团财务管理模式可以分为集权型、分权 型和混合型三种。集权模式下的子公司缺乏灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；分 权模式下的子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益；将集权和分权相结合 的混合型财务管理模式，恰当的强调集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职 能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。 混合型模式旨在以集团经营目的为核心，将集团内重大决策权集中于母公司，丽赋 予子公司自主经营权和其他决策权。该模式在一定程度上克服了分权型和集权型的缺 陷，融合了集权与分权的优势。混合型模式必须结合企业的实际情况进行控制与平衡， 其包括集团公司的发展战略、成员企业的重要程度、集团股权结构、企业文化和市场环 境等因素。 论文通过分析石龙实业集团其管理现状：既有政府主管方式的浓厚行政色彩，又有 子公司各自为阵的分散化。随着石龙实业集团的发展壮大，需要寻找适应公司的发展模 式，构建适合石龙实业集团自身特点的混合型财务管理模式。 首先，论文阐述石龙实业集团混合型财务管理模式的核心思想，即通过公司组织结 构的变革、治理结构的完善、股权结构的明晰化来建立以集团公司为核心领导又适度分 权给子公司的混合型财务管理模式。 其次，论文构建石龙实业集团混合型财务管理模式，其具体内容包括集团财务运作 的四大体系：一是对整个集团运作承担保障作用的运行基础；二是作为集团财务管理信 息沟通机制的信息化平台；三是作为集团财务管理执行机制的财务体系；四是作为集团 财务管理运行是否正常的监控机制的风险监管体系。 最后，通过对石龙实业集团的财务管理问题进行诊断，构建适合其发展状况的混合 型财务管理模式，并提出适宜的实施措施，为集团公司进行战略调整、做大做强提供了 有力的保证，对于石龙镇经济的发展也具有较强的借鉴意义。 关键词：集团公司；财务管理模式；混合型 华南理工大学硕士学位论文 a b s t r a c t a c c o r d i n gt ot h eg r o u p sc o n t r o lm o d e lf o rt h es u b s i d i a r yc o m p a n y ，t h ef i n a n c i a l m a n a g e m e n tm o d e lc a nb ed e f i n e dt ot h r e ek i n d s ：t h ec e n t r a l i z a t i o n , d e c e n t r a l i z a t i o na n dt h e m i xo ft h ec e n t r a l i z a t i o na n dd e c e n t r a l i z a t i o n t h ec e n t r a l i z a t i o nm o d e lm a k e st h es u b s i d i a r y c o m p a n yl o s i n gc r e a t i v i t ya n di n i t i a t i v e ，b u tt h ed e c e n t r a l i z a t i o nm a k e st h es u b s i d i a r y c o m p a n yi g n o r i n g t h e g r o u p t h e m i xm o d e le m p h a s i z e st h ef i g h tc e n t r a l i z a t i o na n d d e c e n t r a l i z a t i o n , w h i c hi n s p i r et h ee n t h u s i a s ma n dc r e a t i v i t yo ft h es u b s i d i a r yc o m p a n y ，a s w e l la sc o n t r o lt h e i rr i s kb yd e v e l o pt h eg r o u p sf i n a n c i a la d j u s t m e n tf u n c t i o n t h em i xm o d e lm a k e st h eg r o u p m a n a g e m e n ta s i t sc o r e ，h o l d st h ei m p o r t a n t d e c i s i o n - m a k i n gp o w e rt ot h eh e a do f f i c e a n de n d o w st h es u b s i d i a r yc o m p a n yw i t h i n d e p e n d e n tm a n a g e m e n ta n do t h e rd e c i s i o n - m a k i n gp o w e r t h em i xm o d e lh a st h e a d v a n t a g e so f t h ec e n t r a l i z a t i o na n dd e c e n t r a l i z a t i o n t h ek e yi sw h e r et oc e n t r a l i z e ，w h e r et o d e c e n t r a l i z e ，w h e nt oc e n t r a l i z e ，w h e nt od e c e n t r a l i z e t h i sm u s tc o m b i n e st h er e a l i t yo ft h e g r o u p , s u c ha st h ed e v e l o p i n gs t r a t e g y , t h ei m p o r t a n td e g r e eo f t h es u b s i d i a r yc o m p a n yt ot h e g r o u p ，t h ee n t e r p r i s ec u l t u r ea n dt h em a r k e tc o n d i t i o n s t h e s h i l o n gg r o u p , s e tu pb yt h el o c a lg o v e r n m e n t - b a s e de n t e r p r i s e s ，t r i e st op r o m o t e t h el o c a le c o n o m i cd e v e l o p m e n t b u tt h em a n a g e m e n tc o n d i t i o ni sn o ts a t i s f i e df o ri t s g o v e r n m e n t a lb a c k g r o u n da n dd e c e n t r a l i z e dc h a r a c t e r t h ee x i s t i n gf i n a n c i a lm a n a g e m e n t w a y sg oa g a i n s tt h eu n i f i e dc o m m a n da n de f f e c t i v ed e c i s i o n - m a k i n g ，w h i c ha r et h eo b s t a c l e f o rt h eg r o u p sf u r t h e rd e v e l o p m e n t a n a l y z i n go ft h ep r o b l e mm e n t i o n e da b o v e ，t h i sp a p e rc o n s t r u c t st h em i x e df i n a n c i a l m o d e lw h i c hf i tf o r t h eg r o u pi t s e l f t h ec o r e c o n c e p t i o no ft h i sm o d e li s ：b yu s i n g o r g a n i z a t i o n a lr e f o r m ，g o v e r n m e n t a ls t r u c t u r ep e r f e c t i o na n dt h es t o c k h o l d e r ss t n l c t u r ec l a r i t y t of o u n dt h ef i x e df i n a n c i a lm o d e l u n d e rt h i sm o d e l ，t h eg r o u ph a st h ec o r er i g h t sa n dt h e s u b s i d i a r yc o m p a n i e sh a v es o m er i g h t st om a k ed e c i s i o n s t h ed e t a i l e dc o n t e n to ft h i sm o d e li n v o l v e s f o u rp a r t s ：t h er u n n i n gb a s e m e n t , t h e i n f o r m a t i o n a lp l a t f o r m ，t h ef i n a n c i a ls y s t e ma n dt h er i s kc o n t r o ls y s t e m t h i sp a p e rd i a g n o s e st h es h i l o n gg r o u p sf i n a n c i a lp r o b l e m ，t h e ns e t su pt h em i x e d f i n a n c i a lm a n a g e m e n tm o d e l , w h i c hw i l lg u a r a n t e et h eg r o u p ss t r a t e g i cd e v e l o p m e n t , 笛w e l l a st h el o c a le c o n o m i cp r o m o t i o n k e yw o r d s ：e n t e r p r i s eg r o u p ；f i n a n c i a lm a n a g e m e n tm o d e l ：m i xm o d e l 图表清单及主要符号表 图表清单及主要符号表 图i - i 影响财务管理模式选择的因素5 表2 - l2 0 0 5 年度资产负债表。l o 表2 2损益表1 0 图2 1损益分布图1 l 表2 - 3主要财务比率表1 l 图2 - 2主要财务比率分布图1 2 图2 - 3 石龙实业集团项目运作现状1 7 图3 - i 石龙实业集团的管理层次2 3 表3 一l 石龙实业集团的内部股权结构2 4 表3 - 2 母公司战略定位类型2 5 图4 - 1 企业集团财务管理模式构建三要素2 6 图4 - 2 石龙实业集团财务管理模式构建流程2 7 图4 3 石龙实业集团混合型财务管理模式2 9 图4 4 石龙实业集团母公司的组织结构变革3 0 图4 5 石龙实业集团的母子公司结构和战略定位3 l 图4 - 6 石龙实业集团的组织结构和业务调整3 2 图4 - 7 石龙实业集团的“新三会”3 3 图4 8 石龙实业集团的董事会下设的委员会3 3 图4 - 9 石龙实业集团的财务总监委派制度3 5 图4 一1 0 石龙实业集团财务信息一体化平台3 7 图4 - 1 l 集团的财务执行机制4 0 图4 一1 2 关键职能部门功能的强化财务部4 1 图4 1 3 关键职能部门功能的强化投融资部4 2 图4 1 4 关键职能部门功能的强化战略发展部4 3 图4 - 1 5 石龙实业集团战略规划流程4 6 图4 1 6 石龙实业集团预算计划流程4 9 图4 一1 7 项目投资管理的组织结构5 0 图4 - 1 8 项目管理部的主要职能与主要工作5 0 华南理工大学硕士学位论文 图4 - 1 9 图4 - 2 0 图4 - 2 l 图4 - 2 2 图4 - 2 3 图4 - 2 4 投资分析流程 投资决策流程 内部审计组织结构框架 5 2 内部审计体系5 3 财务负责人委派模式5 4 子公司财务风险监控模式5 6 l i 华南理工大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究所 取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包含任 何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的 法律后果由本人承担。 作者签名 日期：扔乡年l1 月日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即： 研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属华南理工大学。学校 有权保存并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许学位 论文被查阅( 除在保密期内的保密论文外) ；学校可以公布学位论文的全 部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇编学位 论文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。 本学位论文属于： 口保密，在年解密后适用本授权书。 日不保密。 学位论文全文电子版提交后： 回同意在校园网上发布，供校内师生和与学校有共享协议的单位浏 览。 ( 请在以上相应方框内打“4 ”) 作者签名：_ 渺 艚溯签邵占拜 日期：彤年i 工月，f 日 日期：彤年p 月上f 日 第一章绪论 第一章绪论 1 1 研究的背景与意义 1 1 1 研究的背景 随着我国改革开放的深入发展，社会主义市场经济体系的不断完善，企业集团这种 新型的企业组织形式正在蓬勃兴起。企业集团作为现代企业发展的高级组织形式之一， 是以一个或少数几个大型企业为核心，通过资本、契约、产品、技术等不同的利益关系， 将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的法人企业联合起来，组成的一个具有共 同经营战略和发展目标的多级法人结构的经济联合体。由于企业集团的组建模式和组织 形式的不同，使得其集团财务管理的主体变得复杂化，因此，控制便成为财务管理的基 础。财务控制是集团控制的基本手段，财务管理贯穿了企业整个运营流程，在事前、事 中、事后的控制中，均发挥着重要的作用。如何建立企业集团的财务模式，是每个企业 集团须要考虑的问题。同时，由于企业集团构成形式的多样性，在财务控制的框架设置 上，也应有所体现。当前，我国的企业集团往往在财务管理模式上存在着一些问题，从 而增加了企业的风险，降低了企业运行的效率。企业集团必须建立规范的集团层级体制， 建立有效的集团财务管理模式，进行有效的财务控制，才能有序运转，促进整个企业集 团的良性发展。 石龙实业集团是由大量原来镇直属企业通过经济体制改革，镇政府为了加强镇属企 业的管理、推动当地经济发展，所建立的一间“非现代公司制”的企业。公司的定位决 定其管理体系所发挥出来的职能。集团公司自成立以来，由予长期的“准政府部门”角 色，使其缺乏一个具有现代企业制度下的完善经营系统；也由于长期的政企不分而导致 内部管理紊乱，治理结构和激励机制明显存在不合理。因此，集团公司总部为了更好的 适应市场竞争的需要，将公司进行了调整重组，并且制定了集团公司转型的发展战略。 石龙实业集团的发展不尽如人意，虽然有政策和体制方面的原因，但更重要的是其 管理尤其是财务管理不完善造成的。长期以来，集团凝聚力不强，集团内各子公司各自 为阵，无法发挥整体优势；盲目投资，投资小型化、分散化问题突出；资金管理混乱， 造成频繁失控，资金浪费现象严重；利益分配不合理，成员企业相互扯皮；缺乏有效的 财务控制，财务监控形同虚设等。因此，集团公司确定了发展战略后，急需制定支撑起 发展战略的财务管理模式。 华南理工大学硕士学位论文 1 1 2 研究的目的和意义 本文研究目的诊断石龙实业集团的财务管理的问题，提出解决方案，重新建立集团 的财务管理模式，最终为实现集团的整体发展战略服务。 石龙实业集团是由原来镇直属企业通过经济体制改革所组建立的多元化企业集团 企业管理是采用镇办集体企业管理模式，集团总部对下属公司的管理，很大程度上是采 用类似于政府主管部门的的方式。这种管理模式已远远不能适应市场环境的变化。集团 公司分析了内外因素，市场的机会和威胁后，确定了集团转型发展战略。研究在这种发 展战略指导下的财务管理模式，具有以下三方面的意义： ( 1 ) 对财务管理模式的研究能更好的推动企业整体发展战略的实施，为集团公司 进行战略调整提供了有力的保证； ( 2 ) 通过对石龙实业集团财务管理问题的诊断分析，能够科学、合理的构建适合 石龙实业集团自身特点的财务管理模式； ( 3 ) 在转型环境下石龙实业集团混合型财务管理模式的构建和实施，对于当地经 济的发展具有较强的借鉴意义 1 2 文献综述 1 2 1 相关概念的界定 企业集团的财务管理模式，是指存在于企业集团公司整体管理框架内，为实现企业 集团公司总体财务目标而设计的集团重要资源( 人、财、物) 管控方式、公司治理机构、 业务战略目标、绩效、管理信息系统等项要素的有机结合。主要涉及母子公司之间重大 财务决策权限的划分，包括对外筹资权、投资决策权、收益分配权、营运资金控制权、 资产处置权等。财务管理模式的核心在于对集权与分权的有效选择。根据集权与分权程 度不同可分为集权式、分权式和混合型三种财务管理模式。 集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决 策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷 款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司 统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活 动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集 中于母公司。 2 第一章绪论 集权式企业集团财务管理的优点：( 1 ) 便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政 管理成本；( 2 ) 有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；( 3 ) 有利于 发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；( 4 ) 有利于统一调剂集 团资金，保证资金头寸，降低资金成本 集权式企业集团的财务管理的缺陷；( 1 ) 财务管理权限高度集中于母公司，容易挫 伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；( 2 ) 高度集权虽能降低或规 避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。 集权式的适用范围： ( 1 ) 企业集团规模不大，且处于组建初期，因此需要通过集权来规范子公司的财 务行为； ( 2 ) 子公司在整体集团中的重要性使得母公司不能对其进行分权，如子公司是母 公司的原料供应或采购公司，或是母公司的产品销售公司； ( 3 ) 子公司的管理效能较差，需要母公司加大管理力度。 。 分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支 费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根 据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划 方式来干预子公司生产经营活动，面是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参 与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于予公司，以增强其实力。 分权式企业集团财务管理的优点；( 1 ) 子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕 捉商业机会，增加创利机会：( 2 ) 减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面 效应。 分权式企业集团财务管理的缺陷：( 1 ) 难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自 身利益丽忽视甚至损害公司整体利益；( 2 ) 弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子 公司面临的风险和重大问题；( 3 ) 难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人” 问题，挫伤广大职工积极性；( 4 ) 分权式控制容易产生随意挪用资金和私设小金库等行 为。 分权型财务管理模式作为一种管理模式，主要适用于h 型企业集团组织或资本经营 型企业集团。对企业集团中某些无关集团大局的子公司也可以实行分权制。 极端的集权，子公司没有主动灵活性，集团财务及经营机制必然僵化；相反，过度 的分权，也会导致子公司一味追求个体经济利益，而忽视集团整体利益。集权和分权结 3 华南理工大学硕士学位论文 合的混合型财务管理模式强调恰当的集权与分权，这样既能发挥集团母公司财务调控职 能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险。集团经营的主 要目的是以效益为中心，追求资本的最大化混合型模式旨在以集团经营目的为核心， 将集团内重大决策权集中于母公司，而赋予子公司自主经营权和其他决策权；对某些地 区的子公司实行财务集中，对另一些地区的公司实行财务分权。该模式在一定程度上克 服了过分分权或集权的缺陷，融合了集权与分权的优势。其所面临的问题是什么地方分 权、什么地方集权，什么时候分权、什么时候集权的选择问题。 无论是采用何种财务管理模式，都必须以加强财务控制为前提，并需对财务管理权 限进行适当的分配和选择。集权和分权是相对的，没有绝对的集权，也没有绝对的分权； 集权和分权没有一个绝对的定量指标来衡量。在不同的企业集团之间，由于各自生产经 营和组织机构的特点，财务运行模式和环境的差异，其财务管理模式也缺乏横向可比性。 因而，集团企业可根据外部环境和竞争的需要，结合集团内部组织结构，合理分配集团 内部上下左右的财务权限，创造适合自身特点的财务管理模式。 在集权和分权的把握度上，虽然没有统一的标准，但有一些影响控制模式的因素需 要在选择时加以考虑，如图1 1 所示。 4 第一章绪论 图卜i 影响财务管理模式选择的因素 c h a r t1 - 1t h ef a c t o r sa f f e c t i n gt h es e l e c t i o no f f i n a n c i a lm a n a g e m e n tm o d e l 从图1 - 1 来看，影响企业选择财务管理模式的因素很多，总结国内外企业集团的经 验，结合前面的分析，在选择财务管理的模式时应该考虑以下几个主要因素： ( 1 ) 集团公司的发展战略集团公司在不同阶段财务管理模式的核心在于对集权 与分权的有效选择。 不同阶段采取的具体战略差异，需要不同的财务管理模式来支撑。在公司实施扩张 战略阶段，应积极鼓励子公司开拓外部市场、形成集团内多个新的利润增长点，分权程 度就应该大些。在稳定战略下，投融资权利必须严格把握，而对资金运营方面的权力可 以适当下放。在紧缩战略下，必须强调高度集权。在混合战略下，应对不同子公司实行 不同的管理模式：如果发展战略需要集中大量资金，以扩大母公司的生产规模平，母公 5 华南理工大学硕士学位论文 司就要集中资金管理和投资决策权限；如果发展战略采取集约经营的方针，逐渐改善品 种、提高质量，同时鼓励子公司拓展外部市场，就应分权程度高些。 ( 2 ) 成员企业对母公司财务战略影响的重要程度为维护和增强集团的核心竞争 力，对不同重要程度的成员企业应采取不同的管理模式； 对于那些具有重要影响的成员企业，集团总部必须保持高度的集权，即使分权也 须限于集权的框架之内； 对于那些与集团发展战略、核心竞争力关系一般、影响不大的企业，从提高管理 效率、发挥各自积极性的角度，采用分权模式较为合适； 对于那些与集团发展战略、核心竞争力没有关系的企业，通常允许在集团整体政 策框架内实行分权。 ， ( 3 ) 股权结构一般情况下，控股公司财务决策权的集中度与其对子公司的控制 程度成正向关系。如果子公司是独资经营，那么控股公司在财务集权管理与分权管理的 选择上就有很大的回旋余地，而由于集权更有利于控股公司的全盘财务调度，故通常选 择相对集中的财务管理；相反，如果控股公司的子公司是合资经营，根据合资人的利益 与要求，其财务管理权限会相对分散。 。 ( 4 ) 企业文化控股公司财务管理的集权与分权在一定程度上受公司传统的影响。 我国企业因其传统上的行政管理色彩造就了特殊的企业文化，在实践中还积累了一些富 有特色的财务管理方法和经验，这些都将影响未来企业集团财务管理模式的确立。 ( 5 ) 市场环境市场竞争的加剧，子公司对当地市场和经营环境的变化做出迅速 反应已成为企业集团成功的关键原因之一。这要求子公司拥有更多的经营自主权，包括 更多的财务管理决策权。而随着经济的国际化发展，集中财务管理决策的利益也很明显 因此，企业集团还要根据市场竞争情况，结合企业的发展战略、管理理念和股权结构等 情况，合理划分母子公司的财务管理权限。 1 2 2 研究现状 许利波( 2 0 0 5 ) 认为，企业财务管理模式有集权式、分权式和集团母公司指导下分 散管理模式三种类型。我国企业集团财务管理应在充分吸取三种典型模式优点的基础 上，避其弊端，着重选择以集团母公司集权为主、子公司分权为辅的财务管理模式。 黄昊( 2 0 0 5 ) 提出了集团公司财务管理模式研究设计的框架，分析了企业集团财务 管理模式选择的影响因素，最后给出了集团公司财务管理模式的设计，以其对企业集团 6 第一章绪论 财务管理的实践提供指导意义。 尚衍屋( 2 0 0 5 ) 认为，母子公司控制的体系中，母子公司财务控制为核心，组织和 流程控制为过程，风险控制为目的由于沉没成本”的存在，使集团企业控制风险比赚 钱更重要。 陈定然( 2 0 0 5 ) 认为，目前大多数企业集团处于组建发展的初期，许多是由原来已 有的企业通过联合，甚至是通过“行政命令”强制捆绑在一起组建的，企业集团的组织 形式松散，集团公司对各成员企业缺乏应有的控制能力。在这种情况下，对于我国多数 的集团公司而言，应建立一种以资本运营为特征的集权式财务管理体制。并从资金的集 中统一管理、重大投资、融资的集中统一决策、“财务总监”委派制、推行全面预算管 理制度、建立财务信息报告、分析和考核制度和强化内部审计监督制度等方面提出了集 权式财务管理体制的具体措旌。 胡逢才( 2 0 0 4 ) 认为公司的治理结构与财务控制权具有密切的关系，并比较了财务 管理模式选择的各种因素，从预算控制、审计控制、激励控制以及效果评价等方面提出 了集团财务控制体制的内容。 周国来( 2 0 0 4 ) 从集团公司的管控模式角度，研究了集团控制尤其是财务控制需要 着重解决的问题：如集团公司本身的治理结构问题，集团公司与下属企业之间的关系问 题，集团公司作为管理总部，其总部职能如何实现的闯题等，并通过具体的案例设计了集 团公司的控制模式和体系。 ? 高超( 2 0 0 4 ) 认为，现代企业集团财务管理模式主要有集权型、分权型、集权和分 权相结合、星型结构四种管理模式，无论企业集团采用哪种模式运作都存在财务风险。只 有遵循层级扁平化，业务模块化、信息网络化、数据一体化的发展思路，综合采取各种控 制措施，才能减少或尽量防止财务风险。 姚晓明( 2 0 0 3 ) 认为，建立科学完善的企业集团财务管理模式，必须解决两个主要 问题：一是财务决策权的安排问题，二是财务控制的实施问题。 徐焕章、任宝华等( 2 0 0 3 ) 通过对美、日、韩企业集团财务管理模式的比较分析， 认为集团公司财务管理必须着眼于产权关系的明晰、资本结构的优化集团公司与下属 子公司、分公司在财务权限上的集权与分权及集团公司最优化资本结构和利益分配，必 须着眼于长期战略财务决策与协调。 从国内外学者的研究来看，理论上对企业集团形成与发展、各种集团财务管理模式 的优缺点都有深入的研究，但是也存在较多的问题。 7 华南理工大学硕士学位论文 首先，对于集团发展战略研究较多，忽视了集团的管理控制模式；其次，主要关注 了集团模式的集权，分权程度，忽视了企业在不同的发展阶段其集权和分权的程度也是 动态发展的；再次，对于集团财务管理模式选择的研究，缺乏与我国企业界现今面临的 企业集团“集而不团，大而松散，业绩平平”的现实状况的结合；最后，不论是理论研 究，还是实操分析，主要关注的都是大型国有企业或外资企业，对于带有政府背景的集 体企业组建的集团或民营企业集团的研究较少。 本文则是在对企业集团财务管理理论的指导下，通过研究具体的一家企业集团的现 状和背景，制定了合适的且具有较强操作性的集团财务管理模式，对于带有政府背景的 集体企业集团通过改制和转型、实现其战略发展目标具有重要的指导和借鉴意义。 1 3 研究的基本思路和方法 1 3 1 研究的基本思路 理论基础 提出闯题 分析问题 解决方案 1 3 2 研究的方法 由于本文是对现实中的一企业集团的财务管理模式的诊断，所以采用了实证分析和 规范分析相结合方法，通过对石龙实业集团的财务管理问题进行诊断和分析其成因，构 建适合其发展状况的混合型财务管理模式。 8 第二章石龙实业集团的财务管理问题诊断 第二章石龙实业集团的财务管理问题诊断 2 1 石龙实业集团的发展历史和现状 2 1 1 石龙实业集团的发展历史 石龙实业集团是以石龙工业总公司为核心组建的在镇政府领导下的企业集团，石龙 工业总公司是企业集团内的集团公司。 工业总公司成立于1 9 8 7 年，经过十多年来的改革创业，励精图治，现己发展成为 以高新技术为依托，以生产名牌产品为主导、享有自营进出口经营权的外向型实业公司。 公司下辖近3 0 家企业，建有两个现代化工业区，职工人数2 万余人，其中各类科 技人才3 0 0 0 多，拥有1 3 亿资产，固定资产8 亿。 公司主要从事电子光学仪器、医药、食品、化工、电器、五金机械、服装等行业产 品生产，产品种类逾千种，其中获国家、部级和省优质奖产品5 3 个，出口产品近百种， 产品远销全国及世晃各地；年出口创汇三千万美元。总公司积极引进外资，与日本著名 企业京瓷、美能达、三协精机、t k r 、山阳化工、拓普康、革阳等公司联合办厂，取得 了良好的经济效益。 2 1 2 石龙实业集团的发展现状 2 1 2 1 石龙实业集团的发展方向 总公司当前以投资招商为首要任务，主要发展方向有：一、完善现已形成的以生产 数码复机印机、数码照相机、激光打印机、移动电话配件、显示器、电脑等产品为主的 数码产业基地，进一步扩大基地生产领域和规模。二、承担起镇作为国家信息化试点城 镇的建设任务，包括建立主干传送网、公用信息平台、电子商务、电子政务等。三、全 方位展开与各国国际知名企业的业务沟通，建立高科技信息产业园，成立一支具有专业 素质水平的为外资企业配套服务的管理和办事队伍，开发电子资讯产品及其他高新技术 新领域，加大引资招商力度，加快发展速度。 2 2 1 2 石龙实业集团( 母公司) 财务和经营状况 1 财务状况 ( 1 ) 资产负债情况 9 华南理工大学硕士学位论文 表2 - 12 0 0 5 年度资产负债表 t a b l e 2 1t h eb a l a n c es h e e ti n2 0 0 5 项目 金额( 万元) 货币资金7 7 1 应收账款1 ，6 2 6 应收帐款净额 1 ，6 2 6 其他应收款 1 ，6 1 5 流动资产合计 4 ，0 1 2 长期投资 2 ，5 2 8 固定资产原值 9 ，8 5 1 减：累计折旧2 ，5 3 6 固定资产净值7 ，3 1 5 在建工程 6 ，2 1 1 固定资产合计1 3 ，5 2 6 无形资产1 8 。9 2 3 资产合计4 2 ，9 8 8 短期借款 1 6 ，5 5 5 应付账款 8 ，0 9 9 预收账款 5 0 0 其它应付款 4 ，2 5 9 流动负债合计 2 9 ，4 1 3 负债合计2 9 ，4 1 3 所有者权益 1 3 ，5 7 5 数据来源：石龙工业总公司资产负债表整理 2 经营状况 ( 1 ) 损益情况 表2 - 2损益表 t a b l e 2 2t h ei n c o m es t a t e m e n t 2 0 0 4 年( 元)2 0 0 5 年( 元) 2 0 0 6 年1 - 6 月( 元) 营业收入3 9 ，6 4 1 ，4 0 7 8 7 5 8 ，0 6 7 ，4 6 1 1 52 6 ，6 9 9 ，7 7 4 0 4 营业利润一1 3 ，0 8 2 。5 9 3 1 81 9 ，9 2 2 ，9 2 9 9 0 3 ，9 5 9 ，6 3 0 5 9 投资收益 2 3 ，7 2 2 ，7 5 0 2 42 7 ，8 6 4 ，6 7 8 4 02 4 ，6 6 1 。9 4 8 0 0 净利润1 0 ，6 4 0 ，1 5 7 0 67 ，9 4 1 ，7 4 8 5 0 2 0 ，7 0 2 ，3 1 7 4 1 数据来源：石龙工业总公司损益表整理 1 0 第二章石龙实业集团的财务管理问题诊断 图2 - 1损益分布图 c h a r t 2 1t h ei n c o m ed i s t r i b u t i o nm a p 从图2 1 可以看到，工业总公司的销售收入近几年来波动比较大，但总体都是呈现 增加趋势，但营业利润确是亏损，但最后净利润有盈利，主要是它的投资收益，投资收 益部分还是它的主要利润来源。 ( 2 ) 发展能力分析 表2 - 3主要财务比率表 t a b l e 2 3t h em a j o rf i n a n c i a lr a t e 2 0 0 3 年1 2 月2 0 0 4 年1 2 月2 0 0 5 年6 月3 1 日 销售利润率 一3 3 o o 一3 4 3 1 一1 4 8 3 销售净利率2 6 8 4 1 3 6 8 7 7 5 4 管理费用收入比率 1 1 6 5 4 1 2 2 7 1 1 0 3 6 7 财务费用收入比率 1 6 4 6 1 1 6 0 1 1 1 6 数据来源：石龙_ 业总公司损益表整理 华南理t 大学硕士学位论文 图2 - 2 主要财务比率分布图 c h a r t 2 2t h em a j o rf i n a n c i a lr a t ed i s t r i b u t i o nm a p 从销售利润率，工业总公司正在持续地“亏损经营”，但今年的趋势来看情况有所 好转，其中亏损经营的主要原因是管理费用和财务费用负担过重，特别是管理费用。但 是销售净利率是盈利的，主要是来源于投资收益，所以单靠工业总公司的主营业务收入 是难以弥补亏损的，但是工业总公司有比较好的投资收益来源，集团如要保持良好的盈 利水平，需要进一步提升自己的发展能力，尤其是在对投资的子公司应加强管控。 2 2 石龙实业集团财务管理现状及其问题分析 2 2 1 石龙实业集团财务管理的总体现状 2 2 1 1 集团运行受政府行政管理干扰 石龙实业集团是由于当地政府为了加强镇属企业的管理、推动当地经济发展，通过 将大量原来镇直属企业进行经济体制转制而组建的准“公司制”的企业集团。之所以称 之为准“公司制”，是因为石龙实业集团以镇办集体企业的模式进行运作，集团总部对 下属公司的管理很大程度上是采用类似于政府主管部门的的方式。集团自成立以来，由 于长期的“准政府部门”角色，使其缺乏“现代企业制度”下的一套科学、完善和合理 的运作体系，包括经营机制、管理机制和激励约束机制等，长期的政企不分而导致内部 管理紊乱，决策效率低。 为了推动当地经济发展而把其镇办企业组建为企业集团，企业运作应该以经济效益 为导向，不同于政府主要以社会效益为导向，其企业财务管理的目标应该体现企业价值 最大化的原则。集团公司的法人角色只反映在表面上，没能够完全从政府角色中转变为 1 2 第二章石龙实业集团的财务管理问题诊断 独立法人角色，所以在作出决策时往往带有浓厚的行政色彩。 政府行政式决策可以归纳为两点：( 1 ) 以刚性较强的计划为主；( 2 ) 以宏观调控为 主，退出竞争行业，扶植弱势产业。而这两方面的特色均构成了集团决策机制远离现代 企业制度下的科学决策机制的原因。一方面由于刚性过强的直接行政命令式管理机制， 大大打击了各子公司经营者的积极性和创造性；另一方面是政府避免“与民争利”的宏 观调控，与企业利润最大化的导向恰恰相反。这些行政式决策的弊端都阻碍了公司化的 经营方向。 2 2 1 2 各子公司各自为政式的分散化管理 从集团公司的决策特点看，体现的是政府行政管理模式；但是，从各子公司的运作 现状来看，体现的又是各自为政式的分散化管理模式。 根据本人对集团的调查结果，无论是绝对控股的子公司，还是相对控股的子公司， 无论是在投资决策上，还是资金管理和资产处置上，子公司一般都各自决定，拥有绝对 的权利。虽然这样子公司经营上比较灵活，但是由于缺乏集团公司的统一预算规划和优 化配置，导致资源浪费现象严重。子公司为了各自的利益最大化，一定程度上弱化了集 团的整体运作目标的实现。 石龙实业集团在财务管理上基本上都是采用完全独立的分权模式，即各分、子公司 负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对下属公司进行工作指导和行政管理。并 在一定时期组织对下属公司进行事后的审计。 2 2 2 石龙实业集团财务管理存在的主要问题 2 2 2 1 集团的公司治理结构 治理是指为了协调好影响一个公司的战略方向和业绩表现的各种利益相关者之问 的关系的行为，是战略管理范畴一个重要组成部分，其核心在于寻求一种保证战略决策 有效性的方式。公司治理结构是有关管理企业的制度安排问题，合理的公司治理结构， 能够有效的保证企业的运作效率。 从整体上来说，石龙实业集团的公司治理结构存在以下几个问题： 第一，所有者缺位。由于石龙实业集团主要是由政府出资的集体企业组建而成的， 最大的股东当然是政府，但是政府无法作为以一个法人或自然人的身份成为企业的股 东。作为出资者，镇政府理所当然地要求石龙工业总公司服从它的意志，石龙实业集团 华南理工大学硕士学位论文 对镇政府的依赖关系将会长期存在。但镇政府承担行政责任，追求社会效益；企业承担 经营责任，追求经济效益，两者之间又有极大差别，这是石龙实业集团公司治理结构最 大的问题。 第二，集团公司的董事会制度不健全。首先是董事会成员上存在不合理性，基本上 都是镇政府领导，镇政府的领导把握了公司的决策权，导致公司行政色彩运作模式下较 低的办事效率与经济效益；其次，没有成文的权责范围，使得董事行使权利和履行义务 缺乏相应的标准和依据；最后，董事会里面缺乏必要的监督和辅助决策机构，比如审计 委员会、薪酬委员会和人力资源委员会等，导致决策由于没有相应的约束措施而变得随 意和盲目。由于上述原因，导致董事会对企业的管理权限过大，使公司经营者的决策过 多地受到董事会的干预，经营者对日常事务的处理的机动性不强。这些都表现在：总公 司的经营者在很多事情上都只能够按照政府的意愿去做，直接导致了总公司的办事效率 与经济效益较低。 第三，董事会的成员多是镇政府领导，更多的时间和精力侧重于政府性质工作，缺 乏时间思考和探讨企业的发展战略等重大问题。这种现象一方面导致企业许多公司部门 职位形向虚设，经营者“缺位”现象严重；另一方面，导致决策偏向于政府行政命令式， 而缺乏经济效益原则为主导的论证式的科学性、可行性和合理性。 2 2 2 2 集团的投融资体系 从目前的现状来看，石龙实业集团的投资项目来源主要有两个渠道：一是政府的项 目( 依据党和国家的方针政策，本地的经济、文化水平和市场的发展需求而制定的) 这类项目确定后交由集团公司进行项目的运作( 包括项目资金的筹备( 镇政府投资) 、 项目进度控制、资金控制以及项目评估和验收等) 。另外一部分项目来自主管副镇长以 及其它的一些政府官员依据市场情况挖掘一些项目报告给镇长，再由镇长组织石龙工业 总公司的董事会成员对项目的可行性进行研讨和确定。 从石龙实业集团的两种不同渠道的项目运作流程图来看，其投融资体系存在以下几 个问题： 1 决策活动均发生在公司外部机构从图2 - 3 中我们可以清楚地看到：无论是政 府项目还是其他项目，决策程序的重点基本在镇领导机构中，而企业仅仅是承担项目的 执行任务。尽管从产权结构上来说，政府是石龙实业集团的的直接投资者，享有股东应 有的重大事项的决策权。但是，这些决策应体现在决定公司的经营方针，选举和更换董 1 4 第二章石龙实业集团的财务管理问题诊断 事、监事，审批年度财务预算、：决算、利润分配方案